L供應鏈管理與傳統管理模式的區(qū)分37[1]供應鏈管理把供應鏈中全部節(jié)點企業(yè)視為一個整體。[2]強調和依靠戰(zhàn)略管理[3]對全部企業(yè)采納集成的管理思想和方法[4]強調與企業(yè)建立合作伙伴關系[5]具有協調與激勵機制.依據市場環(huán)境分為穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈；依據用戶需求分為平衡的供應鏈和失衡的供應鏈38.上游推動效率；下游拉動響應；40.供應鏈企業(yè)間托付-代理問題的特征50[1]供應鏈的企業(yè)間是一種合作競爭的關系。如三星與蘋果，三星幫蘋果代工CPU處理器。[2]供應鏈企業(yè)間的托付-代理問題是多階段動態(tài)特性的。[3]供應鏈企業(yè)間的托付-代理是多任務多托付-代理。[5]降低制造和分銷的批量。[6]使產品開發(fā)適應于幾個市場。.延遲化戰(zhàn)略是一種為適應大批量定制生產而采納的策略，通過這種策略使企業(yè)能夠實現產品多樣化，適應定制化的需求。如宜家，麥當勞。關鍵技術是模塊化：模塊化產品、模塊化工藝過程，分銷網絡設計模塊化。.供應物流運作模式三種組織方式：托付社會銷售企業(yè)代理供應物流方式；托付第三方物流；企業(yè)自供物流方式。.銷售物流模式三種模式：生產者企業(yè)自己組織銷售物流；托付第三方組織銷售物流；購買方上門取化Jxlo.物流外包定義：生產或銷售企業(yè)為集中精力增加核心競爭力量，而將其物流業(yè)務以合同的方式托付于專業(yè)的物流公司。優(yōu)勢:[1]解決資源有限的問題，使企業(yè)更專注于核心業(yè)務的進展。[2]敏捷運用新技術，實習以信息換庫存，降低成本。[3]削減固定資產的投入，加速資金周轉。[4]企業(yè)得到更加專業(yè)化的服務，降低運營成本，提高服務質量。[5]降低風險，同時也可以與合作伙伴分擔風險。[6]提高企業(yè)的運作柔性。.第三方物流定義：3PL,是一種實現供應鏈集成的有效方法和策略，通過協調企業(yè)之間的物流運輸和供應后勤服務，把企業(yè)的物流業(yè)務外包給特地的物流管理部門來擔當。通過外包給第三方物流，企業(yè)能夠把時間精力放在核心業(yè)務上，提高供應鏈管理的效率。優(yōu)點：降低作業(yè)成本，致力于核心業(yè)務，采用3PL的先進技術削減投資，重新整合供應鏈，拓展國際業(yè)務，公司虛擬化的需要。.第四方物流165概念：一種解決物流規(guī)劃功能外包問題的物流方案，是由獨立于現有物流系統各個環(huán)節(jié)的、與原物料系統無直接利益關系的“第四方"供應，將其自身的資源力量技術，同來自補充服務供應者的資源力量技術集合起來，進行管理，從而供應一體化的物流解決方案。.逆向物流167對企業(yè)排放的無用物進行運輸裝卸處理等的物流活動。.綠色物流概念172概念：以降低對環(huán)境的污染、削減資源消耗為目標，采用先進物流技術規(guī)劃和實施運輸倉儲裝卸搬運流通加工配送包裝等物流活動。綠色物流的實施策略176:[1]樹立綠色物流觀念；[2]推行綠色物流經營（綠色運輸綠色包裝）；[3]開發(fā)綠色物流技術；[4]制定綠色物流法規(guī)；[5]加強對綠色物流人才的培育。.實施VIM的幾種形式195制造商-零售商模式"共應商-制造商模式；供應商-3PL-制造商.聯合庫存管理的基本思想197.212的各種運輸模式（直接運輸網絡，送奶路線，配送中心）各優(yōu)缺點。.傳統選購模式存在的問題216[1]傳統選購過程是典型的非信息對稱博弈過程[2]驗收檢查是選購部門一項重要的事后把關工作，質量掌握的難度大[3]供需關系是臨時或短時期的合作關系，而且競爭多于合作[4]響應用戶需求力量弱.JIT選購（5R）221基本原則恰當的時間，恰當的地點，恰當的數量，恰當的質量，恰當的物品.雙贏關系對實施準時選購的意義227.柔性約束240.CPFR概念248.供應鏈管理的實施方式279中樞式的供應鏈管理實施通常由重點的幾個企業(yè)巨頭牽頭。平臺式的供應鏈管理實施通常由某行業(yè)協會聯盟牽頭。[2]加強信息溝通與共享，優(yōu)化決策過程。[3]加強對供應鏈企業(yè)的激勵[4]柔性化設計[2]加強信息溝通與共享，優(yōu)化決策過程。[3]加強對供應鏈企業(yè)的激勵[4]柔性化設計[4]供應鏈企業(yè)間的托付-代理是逆向選擇和道德風險并存的。供應鏈風險防范的詳細措施55[1]建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。共享利潤，共擔風險的雙贏局面。[1]風險的日常管理[6]建立應急處理機制[6]建立應急處理機制供應鏈中的需求變異放大效應89定義:當供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只依據其來自相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量產生了逐級放大的現象，到達供應商時,其獲得的需求信息與實際顧客需求信息存在很大的偏差，需求變異將實際需求量放大了。緣由;[1]需求猜測修正；[2]產品定價銷售策略導致訂單規(guī)模的變動；[3]分攤訂貨成本；[4]補貨供應期延長；[5]短缺博弈。解決：[1]提高供應鏈企業(yè)對需求信息的共享性，實現信息共享；[2]科學確定定價策略；[3]縮短提前期，提高運營管理水平；[4]提高供應力量的透亮度；[5]建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系。曲棍球棒現象91定義:在某一個固定的周期中，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現象會周而復始，需求曲線類似曲棍球棒。緣由：[1]公司對銷售人員的考評與激勵政策，為了激勵銷售人員努力工作，對他們規(guī)定一個銷量的目標，超過這個目標就能拿到獎金；[2]公司為了促使經銷商長期更多地購買，采納"總量折扣”的價格政策。解決：[1]寶潔公司提出的"每天低價"；[2]采納總量折扣和定期對部分產品降價相結合的方式；[3]對不同的經銷商采納不同的統計和考核周期，延長考核周期。雙重邊際效應定義：是供應鏈上下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，使產品價格高于生產邊際成本的現象。緣由：企業(yè)個體利益最大化的目標與整體利益最大化的目標不全都解決：在供應鏈上下游之間通過協商達成最佳的契約參數，設計合理的供應契約，實現供應鏈的協調。供應契約97定義：通過合理的供應契約，削減合作雙方的機會主義行為，促進企業(yè)間的緊密合作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產品質量，供應用戶滿足度，降低供應鏈成本，提高成條供應鏈和每一個成員企業(yè)的績效。激勵方式：[1]價格[2]訂單[3]商譽[4]信息[5]淘汰高價格能提高企業(yè)的樂觀性，不合理的會挫傷。獲得更多的訂單是一種極大的激勵，商譽是一個企業(yè)的無形資產，信息是間接激勵方式。供應契約分類:[1]按合作程度分為單方決策型（蘋果掌握其供應商和供應鏈）和聯合決策型。[2]按需求特點分為需求確定型市場需求穩(wěn)定濟口需求不確定型（市場需求不穩(wěn)定\常見的供應契約：[1]回購契約，零售商在銷售季末可以把某售出的產品退還給供應商。[2]收入共享契約，供應商擁有貨物的全部權，零售商打算收入共享的比例。[3]數量折扣契約。供應契約的應用：[1]降低長鞭效應的影響，實現供應鏈系統的協調，[2]消退雙重邊際效應，[3]增加了供應鏈成員的合作關系。.供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴選擇的原則單一供應商選擇原則。優(yōu)點:[1]節(jié)約管理的時間和精力，[2]有助于與供應商進展伙伴關系；[3]雙方在產品開發(fā)質量掌握方案交貨降低成本等方面共同改進;缺點：[1]供應商的失誤可能會導致整個供應鏈的崩潰；[2]企業(yè)更換供應商的時間成本較多；[3]供應商會失去競爭的動力，創(chuàng)新的樂觀性。多供應商原則。優(yōu)點：[1]多個供應商可以分攤供應環(huán)節(jié)中斷的風險;[2]激勵供應商保持競爭力，促使供應商不斷創(chuàng)新。缺點:[1]缺乏長期合作的信念，降低供應商的忠誠度;[2]簡單導致供應商消失偷工減料的行為。.客戶關系管理定義：特地收集整理客戶與公司聯系的全部信息。核心思想：[1]客戶是企業(yè)的最重要資源之一；[2]對企業(yè)與客戶發(fā)生的各種關系進行全面管理；[3]進一步延長企業(yè)供應鏈管理。CRM四大功能：[1]客戶信息管理；[2]市場營銷管理；[3]銷售管理；[4]服務管理與客戶關懷；.142和143的兩幅圖.一體化物流管理戰(zhàn)略包括：垂直一體化物流、水平一體化物流、物流網絡。垂直一體化物流要求企業(yè)將供應商和用戶納入管理范圍，作為物流管理的中心內容。(NIKE,Adidas)從供應商到用戶。水平一體化物流是通過同一行業(yè)中