薪酬與績(jī)效管理第六章第六章薪酬戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目的1.薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵2.薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)容3.全面了解薪酬戰(zhàn)略的重要性4.全面了解薪酬戰(zhàn)略及其構(gòu)建5.影響薪酬戰(zhàn)略的環(huán)境、文化和企業(yè)戰(zhàn)略因素6.薪酬戰(zhàn)略的選擇與整合第一節(jié)薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵和重要性一、薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵（一）為何要提出薪酬戰(zhàn)略？計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)在全球的傳播，使生產(chǎn)率的提高越來(lái)越依賴于大量的、可靠的、全職的勞動(dòng)力，改變了許多企業(yè)的貿(mào)易關(guān)系，以及公司競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)和范圍，全球經(jīng)濟(jì)還導(dǎo)致了許多跨國(guó)產(chǎn)權(quán)等產(chǎn)生，e.g.所有人為外國(guó)人的中國(guó)公司在過(guò)去的20年里大大增加了，隨之受雇于外國(guó)雇主的中國(guó)工人也持續(xù)增加。在我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革中，薪酬設(shè)計(jì)與薪酬制度改革一直是重點(diǎn)，從1979年恢復(fù)獎(jiǎng)金制度，到后來(lái)的承包制和租賃制，再到后來(lái)的崗位技能工資、崗位工資制、談判工資制，包括最近比較火的員工持股，但是員工的滿意度一直上不去。其中一個(gè)重要原因，就是我們的薪酬制度改革與設(shè)計(jì)大多都不是從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略出發(fā)的，而是就薪酬論薪酬。員工持股員工持股計(jì)劃目的何在？一是獎(jiǎng)勵(lì)為股東創(chuàng)造價(jià)值的人；二是使股東的利益與員工的利益緊密結(jié)合，而不是形成在企業(yè)內(nèi)部不同的利益集團(tuán)和利益群體；三是讓員工分擔(dān)公司風(fēng)險(xiǎn)；四是讓員工分享公司的成功。華為根據(jù)1997年建立的《員工持股計(jì)劃（ESOP）》授予高績(jī)效員工股票，按照該員工的工作水平和對(duì)公司的貢獻(xiàn)決定其獲得的股份數(shù)。華為員工是通過(guò)“工會(huì)”持股。絕大多數(shù)員工的持股量為數(shù)萬(wàn)股（工作3年的14級(jí)員工），而極少一部分人的持股量達(dá)到了數(shù)百萬(wàn)股。1990年：探索階段?；谌握堑姆窒硪庠?，是一種潛意識(shí)的，自發(fā)形成的，一種樸素的員工持股計(jì)劃。當(dāng)時(shí)沒(méi)有想到制度設(shè)計(jì)，也不是學(xué)哪一個(gè)企業(yè)做員工持股計(jì)劃。1997年：規(guī)范階段。基本特征是工會(huì)代持。2001年：重新設(shè)計(jì)。虛擬飽和受限股，創(chuàng)始人與工會(huì)共持。借鑒了國(guó)外員工持股計(jì)劃的理念和實(shí)踐，是華為的員工持股計(jì)劃第一次頂層設(shè)計(jì)。到了2001年，華為才真正實(shí)現(xiàn)能夠進(jìn)入員工持股計(jì)劃系列中的虛擬受限股，也就是說(shuō)今天的華為員工持股計(jì)劃從2001年開始的。它有幾個(gè)關(guān)鍵詞，第一它是虛擬的；第二華為的員工持股計(jì)劃是飽和的，是按照職位評(píng)價(jià)，職位等級(jí)設(shè)定了上限；第三是受限股，不交易、不轉(zhuǎn)讓、不繼承。前幾年，媒體曾一度“炮轟”這種模式。該融資模式可以這樣理解：華為有數(shù)萬(wàn)員工“股東”，但員工并非真正持有華為股票，而是通過(guò)職工持股會(huì)這類的機(jī)構(gòu)“代持”。對(duì)這種“不完整”的股權(quán)，員工缺乏真正的表決權(quán)，而只有分紅權(quán)。因此，這就保證了公司的控制權(quán)掌握在創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)手中。兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：一是融資，華為在資金緊缺的創(chuàng)業(yè)初期，這種融資模式曾幫了華為大忙。二是可以通過(guò)分紅權(quán)留住員工，因?yàn)閱T工離職后，將不再享有分紅權(quán)。兩個(gè)缺點(diǎn)：一是員工認(rèn)購(gòu)資金的有限性。即滾動(dòng)式的員工認(rèn)購(gòu)融資，其前提是員工的認(rèn)購(gòu)資金必須充足。尤其對(duì)新員工而言，資金可能是個(gè)問(wèn)題。實(shí)際上，此前已有報(bào)道稱，華為不少員工從銀行貸款認(rèn)購(gòu)公司“股票”，曾一度被監(jiān)管部門明令叫停。二是，員工手中這種“殘缺”的股票，無(wú)法讓“持股者”獲得真正意義的資本利得。投資者通過(guò)股票獲利的手段只有兩個(gè)，一是分紅，二是資本利得，即轉(zhuǎn)手差價(jià)。中國(guó)A股的多數(shù)公司都是“鐵公雞”，吝嗇于分紅，因此股民的夢(mèng)想寄托便是資本利得，即在二級(jí)市場(chǎng)“倒差價(jià)”。（二）薪酬戰(zhàn)略的含義薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機(jī)會(huì)與威脅及自身的條件所作出的具有總體性、長(zhǎng)期性、關(guān)鍵性的薪酬決策。戰(zhàn)略性薪酬決策是指在事后期望與強(qiáng)制的約束下，集中確保薪酬計(jì)劃的設(shè)計(jì)、實(shí)施和調(diào)控直接與組織的績(jī)效目標(biāo)相關(guān)的決策。凡是具有戰(zhàn)略性的薪酬決策都屬于薪酬戰(zhàn)略，但不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略=薪酬決策。（三）薪酬戰(zhàn)略的特征1.薪酬戰(zhàn)略是與組織總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策。E.g.若企業(yè)奉行關(guān)注客戶的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，則其應(yīng)相應(yīng)選擇以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資制度，以與顧客為依據(jù)評(píng)價(jià)工作和技能，并以此建立相應(yīng)的績(jī)效工資體系。2.薪酬戰(zhàn)略是一種具有總體性、長(zhǎng)期性的薪酬決策與薪酬管理。要特別重視兩個(gè)原則：一是系統(tǒng)性原則，二是動(dòng)態(tài)發(fā)展原則。3.薪酬戰(zhàn)略對(duì)組織績(jī)效與組織變革具有關(guān)鍵性作用。E.g.薪酬的基礎(chǔ)是年資、技能還是績(jī)效，薪酬的設(shè)計(jì)是傾向內(nèi)部公平性還是外部競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬管理是集權(quán)式還是分權(quán)式，對(duì)高層管理人員是否實(shí)行年薪制、延期支付或股票期權(quán)等。（四）薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)容1.薪酬戰(zhàn)略要素：薪酬基礎(chǔ)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬文化及薪酬管理。2.薪酬制度是組織在進(jìn)行薪酬決策時(shí)所要遵循的基本規(guī)則和原則，對(duì)于同一薪酬要素，由于組織特點(diǎn)不同，管理模式不同，領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格各異，薪酬政策的選擇會(huì)有共性也會(huì)有差異。

在薪酬戰(zhàn)略各要素和薪酬政策的相互匹配上，可以從以下角度思考：1.薪酬基礎(chǔ)及政策薪酬基礎(chǔ)指確定薪酬的依據(jù)與條件。薪酬的確定主要依據(jù)哪些要素，是員工的年資還是技能？是員工的職務(wù)（崗位）還是績(jī)效？薪酬政策是選擇年資薪酬模式還是技能薪酬模式？是職務(wù)（崗位）薪酬模式還是績(jī)效薪酬模式？年資、技能、職務(wù)（崗位）、績(jī)效等各種要素在整個(gè)薪酬構(gòu)成中的地位與作用程度如何？

2.薪酬水平及政策薪酬水平指組織對(duì)自身總體薪酬量的定位。市場(chǎng)薪酬水平與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平如何？——領(lǐng)先型（高于市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平）——跟隨型（與市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平大致相當(dāng)）——滯后型（低于市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平）組織自身的績(jī)效與財(cái)務(wù)狀況怎樣？組織身處在一個(gè)怎樣的發(fā)展階段？3.薪酬結(jié)構(gòu)及政策薪酬結(jié)構(gòu)主要指薪酬的具體形式及構(gòu)成（1）基本薪酬與可變薪酬（2）經(jīng)濟(jì)性薪酬與非經(jīng)濟(jì)性薪酬（3）短期薪酬與長(zhǎng)期薪酬（4）工資與福利4.薪酬文化及政策薪酬文化指組織的薪酬戰(zhàn)略所貫穿的思想理念。把薪酬看成是“人力成本”還是“人力資本”？薪酬模式的設(shè)計(jì)是以人為基礎(chǔ)還是以崗位為基礎(chǔ)？薪酬理念是“物質(zhì)報(bào)酬”還是“全面報(bào)酬”？薪酬的目標(biāo)傾向是成本控制還是重在激勵(lì)？薪酬決策時(shí)側(cè)重公平還是效率，強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性還是內(nèi)部公平性？5.薪酬管理及政策薪酬管理可分為戰(zhàn)略性薪酬管理與技術(shù)性的業(yè)務(wù)管理。薪酬信息的公開透明程度，是實(shí)行保密薪酬制度還是公開薪酬制度？薪酬管理權(quán)限的劃分，是集權(quán)式還是分權(quán)式？員工參與薪酬決策的狀況，是集權(quán)型還是民主型？這些年，你的飯補(bǔ)漲了嗎？對(duì)于上班族來(lái)說(shuō)，飯補(bǔ)是一種讓人幸福的存在，不過(guò)物價(jià)在上漲，到手的飯補(bǔ)卻大多數(shù)還在原地踏步。記者采訪20多位上班族，發(fā)現(xiàn)外企及金融業(yè)飯補(bǔ)較高，多在400元以上，最多的一個(gè)月有700元，對(duì)于菜品質(zhì)量，雖然褒貶不一，但至少談?wù)撈痫堁a(bǔ)時(shí)還隱隱透出一種幸福。而4位在私企工作的上班族則心情不太好，飯補(bǔ)為0的他們心碎留言，“飯補(bǔ)只是個(gè)傳說(shuō)”。小張?jiān)谝患颐襟w工作，每個(gè)月餐補(bǔ)220元，算工作日的話只有10元一天，這樣的餐補(bǔ)4年沒(méi)有漲過(guò)?！?年前剛畢業(yè)，物價(jià)也沒(méi)有現(xiàn)在高，10元吃一頓還能湊合。但現(xiàn)在，10元還不夠打一份兩葷一素的菜，菜品質(zhì)量維持一如既往地難吃?！?/p>

林先生在一家上市公司上班，高大上的單位讓朋友很羨慕他，但說(shuō)起飯補(bǔ)卻少得讓人難以相信，“100元1個(gè)月，你沒(méi)有看錯(cuò)！”不給飯補(bǔ)，直接包吃，也是不少企業(yè)給員工的福利之一。不過(guò)，包吃族的待遇總結(jié)起來(lái)就是不好吃、飯菜單一、吃不飽等。劉先生是一所中學(xué)的教師，中午就跟著學(xué)生一起吃食堂，“大鍋飯，學(xué)生的伙食費(fèi)本來(lái)交得也不貴，所以菜品質(zhì)量也一般?！薄拔覀冎形缫蝗澮凰匾粶?，標(biāo)準(zhǔn)還不到10元。飯菜很難吃，經(jīng)常是不到下班時(shí)間肚子就餓了。只有吃點(diǎn)零食充充饑?！痹谝患易悦襟w工作的王女士說(shuō)，“不過(guò)如果有大的節(jié)日，伙食會(huì)好一些?！?/p>

針對(duì)求職者心態(tài)變化，不少企業(yè)在招聘時(shí)都將福利待遇作為招聘籌碼，除了過(guò)節(jié)費(fèi)、員工旅游等待遇，有些企業(yè)將食堂菜譜都在招聘簡(jiǎn)章上明確列出來(lái)了。比如一家文化公司，招聘簡(jiǎn)章上詳細(xì)標(biāo)注了，每天提供一頓工作餐，“一大葷一小葷兩素，還有餐后水果”的菜譜讓人心動(dòng)。用盡洪荒之力，只為招到合適的人才。在銀行工作的小紅說(shuō)，“飯補(bǔ)并不僅僅是錢的問(wèn)題，還能從一定程度上反映企業(yè)對(duì)員工的重視度。如果跳槽，我也會(huì)首先考慮有飯補(bǔ)的企業(yè)?！币晃粡氖翲R工作的業(yè)內(nèi)人士也透露，“飯補(bǔ)對(duì)于公司管理來(lái)說(shuō)只是件小事，但卻反映出各家公司在員工關(guān)懷方面的差異。這幾年，求職者對(duì)飯補(bǔ)等基本福利的關(guān)注越來(lái)越多。如何從一件件小事上提高員工的幸福感和歸屬感，是值得每家公司思考的?！?/p>

食堂員工給“僵尸卡”發(fā)飯補(bǔ)侵吞公款70余萬(wàn)被公訴北京某附屬醫(yī)院總務(wù)處工作人員葉某利用負(fù)責(zé)管理單位食堂飯卡的職務(wù)便利，五年之間內(nèi)，挪用和貪污140萬(wàn)元公款用于炒股和個(gè)人花銷。近日，葉某因涉嫌挪用和貪污公款兩宗罪被朝陽(yáng)區(qū)人民檢察院提起公訴。葉某自2009年9月起負(fù)責(zé)醫(yī)院食堂飯卡的管理工作。醫(yī)院通過(guò)飯卡管理員每月向員工餐卡發(fā)放200元餐補(bǔ)，不足部分員工則需要持現(xiàn)金到葉某處充值。葉某不久即發(fā)現(xiàn)醫(yī)院食堂的充值系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)并不掛鉤。發(fā)現(xiàn)此漏洞后，葉某將飯卡充值款私自截留，未按照規(guī)定上繳財(cái)務(wù)，而是存入個(gè)人銀行卡。在長(zhǎng)達(dá)5年的時(shí)間里，私自截留現(xiàn)金達(dá)70余萬(wàn)元。該醫(yī)院還規(guī)定，職工離退休或者離職之后應(yīng)持飯卡到葉某處辦理退卡手續(xù)。葉某本應(yīng)將這些飯卡注銷，但其每月仍然向這些飯卡充值200元的飯補(bǔ)，使得這些飯卡成為名副其實(shí)的“僵尸卡”，然后套現(xiàn)部分錢款轉(zhuǎn)個(gè)人賬戶，侵吞公款70余萬(wàn)元。

芬蘭試行全民基本收入

政府提供全民基本收入（Basicincome）的構(gòu)想自誕生之日起就爭(zhēng)議不斷，今年6月，瑞士全面公投否決了這一提議，不過(guò)現(xiàn)在第一個(gè)進(jìn)行這項(xiàng)測(cè)試的歐洲國(guó)家出現(xiàn)了，芬蘭政府8月25日表示，明年起將進(jìn)行“全民基本收入計(jì)劃”試驗(yàn)，向每位公民發(fā)放560歐元(約合人民幣4200元)月工資。基本收入是指從政府的收入中拿取部份配額作為全民的基本收入，該收入不需要任何條件與資格，只要是屬于本國(guó)國(guó)民者，每個(gè)人都可以拿到一筆基本收入。根據(jù)計(jì)劃，該試驗(yàn)由芬蘭社會(huì)保險(xiǎn)局開展，將隨機(jī)挑選2000名工作年齡的芬蘭公民發(fā)放560歐元的月基本收入。樣本將從目前失業(yè)援助的收益者中挑選，為了為了防止選擇性偏差，被選中者將被強(qiáng)制參與這一計(jì)劃。同時(shí)，芬蘭政府還將建立未獲得基本收入的對(duì)照組進(jìn)行比較。考慮到試驗(yàn)主要是為了測(cè)試對(duì)就業(yè)的影響，學(xué)生和老年人將被排除在實(shí)驗(yàn)組和對(duì)照組之外。芬蘭政府稱，這次試驗(yàn)也是為了踐行15月前當(dāng)選的總理西皮萊（JuhaSipila）的競(jìng)選承諾，商人出生的西皮萊想看看這項(xiàng)措施是否能夠“減少官僚主義”及“促進(jìn)就業(yè)簡(jiǎn)化福利系統(tǒng)”。提供基本收入并非天上掉餡餅

雖然有些人質(zhì)疑提供全民基本收入會(huì)大量養(yǎng)懶人，而事實(shí)上，發(fā)放全民基本收入并非是一項(xiàng)增加福利的做法，甚至相反，這一想法的初衷是削減政府福利支出。芬蘭的福利制度非常復(fù)雜，比如失業(yè)救濟(jì)金就有很復(fù)雜的計(jì)算公式，與失業(yè)者此前的收入等掛鉤。而芬蘭人實(shí)施全民基本收入后，現(xiàn)有的失業(yè)金、住房補(bǔ)貼等社會(huì)福利補(bǔ)助金將取消。因此支持者稱這一改革不僅不會(huì)養(yǎng)懶人，還會(huì)促使一些人進(jìn)入勞動(dòng)市場(chǎng)，因?yàn)槿窕臼杖氲臄?shù)額會(huì)低于很多人領(lǐng)到的失業(yè)救濟(jì)金等社保。二、薪酬戰(zhàn)略的重要性體現(xiàn)在組織戰(zhàn)略過(guò)程的第三個(gè)方面：薪酬戰(zhàn)略（及其他人力資源戰(zhàn)略）在組織戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程和組織目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程中所發(fā)揮的作用。雖然戰(zhàn)略往往被看作是一個(gè)宏觀領(lǐng)域的概念，但實(shí)際執(zhí)行取決于個(gè)人在微觀層面上做出的大量決策，以及他們執(zhí)行這些決策的能力。成功的戰(zhàn)略執(zhí)行力取決于組織從高管人員到一線人員的所有層面上的選擇和行動(dòng)，薪酬戰(zhàn)略必須誘導(dǎo)出每一組織層次上的支持，并通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)效應(yīng)和分選效應(yīng)確?！昂线m”的人員參加并留在組織中。相關(guān)研究梅春，趙曉菊.薪酬差異、高管主動(dòng)離職率與公司績(jī)效.外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理，2016.38（4）：19-35.薪酬差異會(huì)對(duì)高管產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)和篩選效應(yīng)。其中，薪酬差異對(duì)高管的激勵(lì)效應(yīng)是指薪酬差異對(duì)高管工作努力程度的影響，如果薪酬差異能夠激勵(lì)高管努力工作，那么薪酬差異會(huì)對(duì)高管產(chǎn)生正向激勵(lì)效應(yīng)，反之則產(chǎn)生負(fù)向激勵(lì)效應(yīng)；薪酬差異對(duì)高管的篩選效應(yīng)是指薪酬差異對(duì)高管主動(dòng)離職行為的影響，如果薪酬差異會(huì)導(dǎo)致高管主動(dòng)離職，那么薪酬差異會(huì)對(duì)高管產(chǎn)生負(fù)向篩選效應(yīng)，反之則產(chǎn)生正向篩選效應(yīng)。國(guó)內(nèi)外大量文獻(xiàn)研究了薪酬差異對(duì)高管的激勵(lì)效應(yīng)，只有少量文獻(xiàn)研究了薪酬差異對(duì)高管的篩選效應(yīng)，而國(guó)內(nèi)此領(lǐng)域的研究更為鮮見(jiàn)。我國(guó)上市公司的薪酬差異會(huì)對(duì)高管產(chǎn)生篩選效應(yīng)嗎？在我國(guó)的文化背景下，對(duì)此問(wèn)題的回答很有必要。理由是：相關(guān)文獻(xiàn)大多以美國(guó)上市公司為研究對(duì)象，美國(guó)是一個(gè)強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義和自由主義的國(guó)家，而我國(guó)是一個(gè)集體主義國(guó)家，一直強(qiáng)調(diào)和諧和公平的價(jià)值觀，高管對(duì)薪酬差異較為敏感，更可能會(huì)因?yàn)樾匠瓴町惗鲃?dòng)離職，因而在我國(guó)這樣一個(gè)強(qiáng)調(diào)公平的國(guó)家中研究薪酬差異對(duì)高管的篩選效應(yīng)很有價(jià)值。同時(shí)，我國(guó)還處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，在我國(guó)特殊的制度背景下，大部分上市公司是國(guó)有企業(yè)，國(guó)有企業(yè)和非國(guó)有企業(yè)在高管職位晉升機(jī)制和薪酬制度等方面均存在較大差異，這可能會(huì)影響薪酬差異對(duì)高管的篩選效應(yīng)。那么不同產(chǎn)權(quán)性質(zhì)企業(yè)的薪酬差異對(duì)高管的篩選效應(yīng)是否存在差異呢？對(duì)此問(wèn)題的回答也很有現(xiàn)實(shí)意義。另外，不僅薪酬差異對(duì)高管的激勵(lì)效應(yīng)可能會(huì)影響公司績(jī)效，而且薪酬差異對(duì)高管的篩選效應(yīng)也可能會(huì)影響公司績(jī)效，即薪酬差異還可能會(huì)通過(guò)高管主動(dòng)離職行為的渠道影響公司績(jī)效。本文利用2005-2013年我國(guó)Ａ股上市公司的數(shù)據(jù)，通過(guò)查閱上市公司年報(bào)手工收集了高管主動(dòng)離職的數(shù)據(jù)，考察了薪酬差異對(duì)高管的篩選效應(yīng)，以及不同產(chǎn)權(quán)性質(zhì)企業(yè)的薪酬差異對(duì)高管篩選效應(yīng)的差異，并且還進(jìn)一步考察了薪酬差異的篩選效應(yīng)對(duì)公司績(jī)效的影響。由于高管之間的薪酬差異可分為垂直薪酬差異和平行薪酬差異，而垂直薪酬差異和平行薪酬差異對(duì)高管主動(dòng)離職行為的影響可能存在差異，因而本文同時(shí)研究了垂直薪酬差異和平行薪酬差異對(duì)高管的篩選效應(yīng)。本文使用總經(jīng)理（以下簡(jiǎn)稱CEO）與副總經(jīng)理（以下簡(jiǎn)稱VP）之間的薪酬差異作為垂直薪酬差異，使用VP之間的薪酬差異作為平行薪酬差異，研究了垂直薪酬差異和平行薪酬差異對(duì)VP的篩選效應(yīng)。公平理論認(rèn)為，薪酬差異越大，薪酬較低的個(gè)體越可能會(huì)感到不公平，越可能會(huì)主動(dòng)離職，薪酬差異會(huì)對(duì)個(gè)體主動(dòng)離職行為產(chǎn)生正向影響，即薪酬差異會(huì)對(duì)個(gè)體產(chǎn)生負(fù)向的篩選效應(yīng)。錦標(biāo)賽理論認(rèn)為，垂直薪酬差異越大，錦標(biāo)賽獎(jiǎng)金越多，職位較低的個(gè)體晉升后獲取的薪酬增值越多，越可能會(huì)選擇留任組織參與錦標(biāo)賽競(jìng)爭(zhēng)，越不可能會(huì)主動(dòng)離職，因而垂直薪酬差異會(huì)對(duì)個(gè)體主動(dòng)離職行為產(chǎn)生負(fù)向影響，即垂直薪酬差異會(huì)對(duì)個(gè)體產(chǎn)生正向的篩選效應(yīng)。Paygap表示垂直薪酬差異Log（Vergap）和平行薪酬差異Horgap。VP主動(dòng)離職率受上一年度薪酬差異的影響，因而解釋變量Paygap取滯后一年的數(shù)值，控制變量也均取滯后一年的數(shù)值。使用的控制變量包括：①規(guī)模Log（Assets）；②杠桿Leverage，取公司總負(fù)債與總資產(chǎn)的比值；③成長(zhǎng)性Grow，取公司銷售收入的增長(zhǎng)率；④CEO是否兼任董事長(zhǎng)Chair；⑤董事會(huì)規(guī)模Log（Board）；⑥CEO持股比例CEOStock；⑦VP持股比例（VPStock）；⑧風(fēng)險(xiǎn)Risk；⑨實(shí)施股權(quán)激勵(lì)I(lǐng)ncentive；如果上市公司某年度正在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，則Incentive取1，否則取0；⑩產(chǎn)權(quán)性質(zhì)State。另外，還控制了年份虛擬變量和行業(yè)虛擬變量。這些控制變量均取滯后一年的數(shù)值。被解釋變量公司績(jī)效為總資產(chǎn)收益率ROA，解釋變量為薪酬差異和VP主動(dòng)離職率TURNOVER。為了減輕內(nèi)生性問(wèn)題，TURNOVER取滯后一年的數(shù)值，PAYGAP取滯后兩年的數(shù)值。本文的結(jié)論對(duì)我國(guó)上市公司建立合理的薪酬制度有重要的借鑒意義。第一，上市公司應(yīng)重視薪酬差異對(duì)高管的負(fù)向篩選效應(yīng)。本文發(fā)現(xiàn)垂直薪酬差異和平行薪酬差異均會(huì)對(duì)VP產(chǎn)生負(fù)向的篩選效應(yīng)，因而上市公司在制定薪酬制度時(shí)，不僅要考慮薪酬差異對(duì)高管的激勵(lì)效應(yīng)，而且也要考慮薪酬差異對(duì)高管的篩選效應(yīng)，特別是對(duì)管理人才依賴性較強(qiáng)的企業(yè)，如高科技企業(yè)等更是如此。所以，上市公司應(yīng)根據(jù)自身的情況，制定一個(gè)最優(yōu)的高管薪酬結(jié)構(gòu)，以使薪酬差異對(duì)高管的激勵(lì)效應(yīng)與篩選效應(yīng)之和最大。第二，國(guó)有企業(yè)應(yīng)繼續(xù)推行去行政化改革。本文發(fā)現(xiàn)薪酬差異對(duì)國(guó)有企業(yè)ＶＰ的負(fù)向篩選效應(yīng)大于非國(guó)有企業(yè)，這可能是因?yàn)閲?guó)有企業(yè)的高管職位晉升機(jī)制不公平和薪酬制度不合理所致。所以，一方面，盡量減少政府對(duì)國(guó)有企業(yè)高管任命和解聘的權(quán)利，國(guó)有企業(yè)對(duì)高管的遴選應(yīng)按照市場(chǎng)原則進(jìn)行，這樣才能建立公平的高管職位晉升機(jī)制，進(jìn)而增強(qiáng)薪酬差異對(duì)國(guó)有企業(yè)高管正向的篩選效應(yīng)；另一方面，國(guó)有企業(yè)應(yīng)逐步建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的市場(chǎng)化薪酬制度，進(jìn)一步增強(qiáng)薪酬業(yè)績(jī)的敏感性，這樣有利于緩解國(guó)有企業(yè)高管對(duì)薪酬差異的不滿情緒，進(jìn)而減輕薪酬差異對(duì)國(guó)有企業(yè)高管的負(fù)向篩選效應(yīng)。第二節(jié)構(gòu)建全面薪酬戰(zhàn)略一、全面薪酬戰(zhàn)略（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的局限1.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略不能適應(yīng)當(dāng)今組織變革的需要2.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)員工的目標(biāo)單一，往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵(lì)和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場(chǎng)化工資這種競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)。3.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)員工在手段上是匱乏的，效果是不明顯的，無(wú)法真正調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)新主動(dòng)性和工作積極性。（二）全面薪酬戰(zhàn)略1.含義是根據(jù)組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，著眼于可能影響企業(yè)績(jī)效的薪酬的方方面面，最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略的支持功效。外在薪酬內(nèi)在薪酬基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)政策、股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、購(gòu)買公司股票、股份獎(jiǎng)勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬；退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性福利；公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂(lè)部會(huì)員卡、公司配車等；貸款擔(dān)保。對(duì)工作的滿意度、負(fù)有責(zé)任的感覺(jué)；為完成工作而提供的各種便利工具（現(xiàn)代辦公設(shè)施）；培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)（為著名的大公司工作）；吸引人的公司文化，良好的人際關(guān)系，相互配合的工作環(huán)境及公司對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等。2.全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征（1）戰(zhàn)略視角著眼于可能影響企業(yè)績(jī)效的方方面面，運(yùn)用各種手段——基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬——來(lái)達(dá)到適當(dāng)?shù)目?jī)效目標(biāo)，盡最大努力來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略的支持。（2）富有彈性要求企業(yè)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計(jì)出不同的薪酬方案，以充分滿足組織對(duì)靈活性的要求。（3）有效激勵(lì)旨在通過(guò)薪酬傳播組織的價(jià)值觀、績(jī)效期望以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)效應(yīng)和分選效應(yīng)來(lái)使員工的行為和結(jié)果與組織的目標(biāo)保持一致。（4）有效溝通企業(yè)要重視制定和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過(guò)程本身，將其看成是一種溝通過(guò)程，在此過(guò)程中如果能有員工的參與，可以加深他們對(duì)組織在薪酬領(lǐng)域采取某些特定行動(dòng)的理解。（5）富于創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)各種薪酬技術(shù)和管理手段的互補(bǔ)性和匹配性，e.g.將收益分享和彈性福利計(jì)劃與技能工資、利潤(rùn)分享等薪酬方案結(jié)合起來(lái)。二、全面薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建（一）戰(zhàn)略性薪酬決策運(yùn)用薪酬模型分析決策者面臨的戰(zhàn)略性決策問(wèn)題時(shí)需要考慮：（1）薪酬管理的目標(biāo)（2）內(nèi)部一致性（3）外部競(jìng)爭(zhēng)力（4）員工的奉獻(xiàn)（5）如何進(jìn)行薪酬管理（二）建立全面薪酬戰(zhàn)略的步驟第三節(jié)影響薪酬戰(zhàn)略的因素一、環(huán)境分析（一）環(huán)境理論綜述1.組織環(huán)境的類型環(huán)境類型相應(yīng)的規(guī)劃過(guò)程平穩(wěn)的隨機(jī)環(huán)境無(wú)平穩(wěn)的集簇環(huán)境長(zhǎng)期的騷動(dòng)的反應(yīng)環(huán)境

戰(zhàn)略性的動(dòng)蕩的環(huán)境適應(yīng)性的2.環(huán)境的不同層面與穩(wěn)定性一般環(huán)境：間接影響組織的經(jīng)濟(jì)、政治和人口統(tǒng)計(jì)因素。E.g.較高的失業(yè)率是組織的一般環(huán)境，企業(yè)可以以較低的工資雇用到高素質(zhì)的員工。任務(wù)環(huán)境：通過(guò)影響組織運(yùn)行和目標(biāo)達(dá)成而直接影響組織的那些環(huán)境因素。是關(guān)鍵的環(huán)境，因?yàn)樗苯佑绊懙狡髽I(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而影響企業(yè)的績(jī)效。E.g.任務(wù)環(huán)境要求員工擁有某種稀缺的技術(shù)，這樣，失業(yè)率對(duì)薪酬戰(zhàn)略的制定影響就很小。任務(wù)環(huán)境分兩個(gè)維度：（1）組織必須應(yīng)付的環(huán)境因素的同質(zhì)性和異質(zhì)性。（2）環(huán)境因素的相對(duì)可變性。領(lǐng)導(dǎo)層有責(zé)任使組織——環(huán)境合作，環(huán)境因素的不確定性及其重要性就成為企業(yè)行政規(guī)劃、決策制定和戰(zhàn)略形成的決定條件。組織的薪酬戰(zhàn)略也應(yīng)當(dāng)隨著已經(jīng)意識(shí)到的組織的任務(wù)環(huán)境的不確定性作出調(diào)整。（二）外部環(huán)境分析1.行業(yè)狀況行業(yè)狀況描述組織所在行業(yè)的基本特征，如銷售量和技術(shù)對(duì)商務(wù)活動(dòng)的影響，決定了組織需要哪種人才，有什么樣的績(jī)效目標(biāo)。E.g.組織的銷售停滯，公司為了獎(jiǎng)勵(lì)增加銷售的員工，可能會(huì)選擇激勵(lì)工資。2.行業(yè)遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景代表了公司的未來(lái)，是戰(zhàn)略計(jì)劃的背景。E.g.美國(guó)，由于政府放寬限制，且許多國(guó)外市場(chǎng)也開始對(duì)外開放，因?yàn)槊绹?guó)的電訊公司有著善于利用新科技降低成本和提高電訊服務(wù)質(zhì)量的良好聲譽(yù)，行業(yè)遠(yuǎn)景一片光明，電訊公司可以放長(zhǎng)眼光，采用一種類似于匹配成長(zhǎng)戰(zhàn)略的薪酬戰(zhàn)略。3.競(jìng)爭(zhēng)公司在進(jìn)行市場(chǎng)定位時(shí)，往往要調(diào)查其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商業(yè)活動(dòng)，可以使用差異化產(chǎn)品，或最低的成本目標(biāo)，來(lái)設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略。4.國(guó)外需求國(guó)外需求意味著潛在的額外銷售收入，高漲的國(guó)外需求可以保證較高的基本工資和獎(jiǎng)金。5.勞動(dòng)力市場(chǎng)通過(guò)分析勞動(dòng)力市場(chǎng)，公司可以決定是否能夠找到合適的員工。勞動(dòng)力市場(chǎng)供不應(yīng)求的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，這意味著公司不得不增加工資來(lái)吸引最優(yōu)秀的員工到自己的公司而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司。（三）內(nèi)部環(huán)境分析1.職能能力組織必須確定對(duì)于保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)說(shuō)哪種職能能力是最主要的。職能能力包括：制造、工程、人力資源和市場(chǎng)。E.g.一家電訊公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在很大程度上取決于開發(fā)和實(shí)施當(dāng)前工藝水平的無(wú)線電訊網(wǎng)絡(luò)。所以研究和開發(fā)就成為其關(guān)鍵職能。而對(duì)于百事可樂(lè)公司，依靠市場(chǎng)創(chuàng)意來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)力十分關(guān)鍵，推出低熱量的軟飲料，試圖通過(guò)適應(yīng)低熱量軟飲料消費(fèi)者的需要來(lái)增加市場(chǎng)和銷售份額。2.人力資源能力作為人力資源戰(zhàn)略一部分的薪酬戰(zhàn)略在此就能發(fā)揮關(guān)鍵作用。E.g.績(jī)效工資和知識(shí)工資計(jì)劃可以鼓勵(lì)知識(shí)豐富和生產(chǎn)效率高的雇員，業(yè)績(jī)工資可以通過(guò)永久增加基礎(chǔ)工資鞏固雇員以前的優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)，激勵(lì)工作方案可以用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到事先設(shè)立的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的雇員，這樣就支持了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。3.財(cái)務(wù)狀況良好的財(cái)務(wù)狀況使公司能夠達(dá)到經(jīng)營(yíng)要求和資本要求，財(cái)務(wù)狀況意味著公司的競(jìng)爭(zhēng)力。資金要求包括自動(dòng)生產(chǎn)技術(shù)、辦公室和工廠設(shè)備，采取差異化戰(zhàn)略的公司要求有當(dāng)前工藝水平的工具和設(shè)備來(lái)進(jìn)行最先進(jìn)的研究；而采取低成本戰(zhàn)略的公司需要高效率的設(shè)備來(lái)盡量降低其單位成本，相應(yīng)也產(chǎn)生了對(duì)人力資源的不同要求。二、文化分析（一）國(guó)家文化指在一國(guó)國(guó)界內(nèi)本國(guó)人所共有的行為規(guī)范和思想信仰。1.權(quán)力距離(PowerDistance)是人們對(duì)一個(gè)公司的等級(jí)制度或權(quán)力結(jié)構(gòu)的接受程度。在權(quán)力距離大的文化中，雇員和雇主之間地位差異明顯，可能使用一些賦予某種權(quán)力的無(wú)形獎(jiǎng)勵(lì)；而在權(quán)力距離小的文化中，薪酬戰(zhàn)略更傾向于使用平等的薪酬戰(zhàn)術(shù)和參與性的工資方案。2.個(gè)人主義和集體主(IndividualismversusCollectivism)個(gè)人主義和集體主義是人們對(duì)個(gè)人獨(dú)立或集體參與的重視程度。集體主義的文化重視以團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)獎(jiǎng)勵(lì)員工，重視個(gè)人資歷的同時(shí)確認(rèn)雇員集體參與的重要性，個(gè)人主義的文化重視獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人業(yè)績(jī)和個(gè)人獲得的知識(shí)技能的薪酬戰(zhàn)略。3.不確定性規(guī)避(UncertaintyAvoidance)社會(huì)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)及成員流動(dòng)性的態(tài)度。高不確定性規(guī)避的表現(xiàn)是害怕偶然發(fā)生的事件，重視穩(wěn)定和常規(guī)，厭惡風(fēng)險(xiǎn)，這種文化可以使用官僚主義的工資政策，強(qiáng)調(diào)固定工資比浮動(dòng)工資更重要，部門主管對(duì)工資的決定作用很小。而低不確定性規(guī)避的文化下，雇主可能更多的使用獎(jiǎng)金，并賦予主管大量的決定工資分配的權(quán)力。4.男性傾向和女性傾向(MasculinityversusFemininity)在社會(huì)中占主導(dǎo)地位的是男性還是女性的價(jià)值觀。在男性文化中，性別不平等的工資政策和對(duì)婦女家長(zhǎng)式的福利政策更可能成為薪酬戰(zhàn)略的一種選擇。女性文化的薪酬戰(zhàn)略可能在工作評(píng)價(jià)時(shí)不考慮性別的組成，福利的發(fā)放也不以性別為基礎(chǔ)。5.長(zhǎng)期取向與短期取向(Long-termversusShort-term)指的是某一文化中的成員對(duì)延遲其物質(zhì)、情感、社會(huì)需求的滿足所能接受的程度。長(zhǎng)期取向的薪酬戰(zhàn)略可能給予員工更多的非貨幣形式的激勵(lì)，而短期取向的薪酬戰(zhàn)略可能給予員工更多貨幣形式的激勵(lì)。6.自身放縱與約束(IndulgenceversusRestraint)指的是某一社會(huì)對(duì)人基本需求與享受生活享樂(lè)欲望的允許程度。Indulgence(自身放縱)的數(shù)值越大，說(shuō)明該社會(huì)整體對(duì)自身約束力不大，社會(huì)對(duì)任自放縱的允許度越大，人們?cè)讲患s束自身。約束文化下的薪酬戰(zhàn)略可能更保守，制定全員統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化的薪酬戰(zhàn)略，而自身放縱文化下的薪酬戰(zhàn)略可能制定彈性的薪酬戰(zhàn)略。相關(guān)研究GuiyaoTang,ZhenyaoCai,ZhiqiangLiu,HongZhu,XinYang,andJiLi.TheImportanceofEthicalLeadershipinEmployees’ValueCongruenceandTurnover.CornellHospitalityQuarterly,2015,56(4)397–410.H1:Ethicalleadershiphasapositiveeffectonleader–followervaluecongruence.H2:Collectivisticculturalvaluehasapositiverelationshipwithleader–followervaluecongruence.H3:Collectivisticculturalvaluesmoderatetherelationshipbetweenethicalleadershipandleader–followervaluecongruenceinagivengroup.Otherconditionsbeingequal,thehigherthecollectivisticculturalvalue,thegreaterthepositiverelationshipbetweenethicalleadershipandleader–followervaluecongruenceH4:Leader–followervaluecongruencehasanegativerelationshipwithemployees’intentiontoleave.H5:Leader–followervaluecongruencemediatestherelationshipbetweenethicalleadershipandemployees’intentiontoleave.CollecteddatafromtenmajorSouthChinesebranchesofalargeHongKongrestaurantchain,whichtargetsthehighendofthemarket.FiveofthebranchesarelocatedinthecityofShenzhen,andtheotherfiveareinthecityofGuangzhou.Thefinalsamplesizeinthedataanalyseswas339setsofdyadsand61groups.“Collectivisticversusindividualisticculturalvalues”Thisinstrumentincludedsevenitemssuchas(1)“Thepayandbonussysteminthisorganizationisdesignedtomaximizeindividualismorcollectivism”;(2)“Inthisorganization,leadersencouragegrouployaltyevenifindividualgoalssuffer”;and(3)“Inthisorganization,employeestakeprideintheaccomplishmentsoftheirorganization.”Thisscalealsohadacceptablereliability(Cronbach’sα=.72).Thisstudyhasidentifiedsomenewandvitaleffectsofcollectivisticculturalvalues.AlthoughtherehavebeenstudiesonthehospitalityindustryinChinesecommunitiesinrecentyears,theeffectsofculturalvaluessuchascollectivismonsuchissuesashumanresourcemanagement,leadership,andemployeeturnoverinthesecommunitieshaveremainedunclear.Therefore,ourfindingsshouldbeusefulformanagerswhoareinterestedinsucceedingininternationalhumanresourcemanagement.ParticularlyinEastAsia,itwouldbeusefultobetterunderstandhowthisculturalvaluemaymoderatetherelationshipamongethicalleadership,leader–followervaluecongruence,andemployeebehaviorandperformance—especiallyintentiontoleave.（二）組織文化1.組織文化的概念及分類組織文化是指一個(gè)組織在長(zhǎng)期的生存發(fā)展中形成的，為組織多數(shù)成員共同遵循的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。（1）職能型文化強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性、可靠性和持續(xù)性，經(jīng)營(yíng)模式和市場(chǎng)的穩(wěn)定性是至關(guān)重要的。工作職位和工作內(nèi)容往往是依據(jù)職能、等級(jí)性線條組織起來(lái)的，組織的管理層級(jí)分明，權(quán)力和責(zé)任的鏈條清晰，決策職能和執(zhí)行職能被嚴(yán)格區(qū)分開來(lái)。非常強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，專業(yè)技術(shù)人員受到重視，注重紀(jì)律、保障和命令，員工的流動(dòng)性有限。（2）流程型文化關(guān)注的重點(diǎn)是顧客和質(zhì)量。工作是圍繞履行對(duì)客戶的責(zé)任及持續(xù)不斷地改善質(zhì)量所需要的流程來(lái)設(shè)計(jì)。團(tuán)隊(duì)的工作方式占主導(dǎo)地位，決策是一個(gè)包含供應(yīng)商、執(zhí)行流程的團(tuán)隊(duì)和客戶三方在內(nèi)的過(guò)程，客戶滿意度是衡量員工工作績(jī)效的關(guān)鍵因素?？粗胤?wù)，并有著良好的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。（3）時(shí)間型文化戰(zhàn)略重點(diǎn)首先是靈活性、活躍性，其次是技術(shù)和客戶的需要，最后才是可靠性和質(zhì)量。注重生產(chǎn)周期和創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，限制管理層級(jí)的數(shù)量，鼓勵(lì)員工發(fā)展跨職能的多方面專業(yè)技能和素質(zhì)。衡量組織績(jī)效的依據(jù)更為動(dòng)態(tài)，比如經(jīng)濟(jì)附加值，新產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位。（4）網(wǎng)絡(luò)型文化往往是圍繞新的產(chǎn)品、市場(chǎng)或者經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的開放而設(shè)計(jì)出來(lái)的，而不在于對(duì)這些開發(fā)出來(lái)的市場(chǎng)進(jìn)行管理。工作主要集中在完成特定的計(jì)劃或者項(xiàng)目上，員工的角色要根據(jù)具體情況而定，并且只在項(xiàng)目存在期間有效。2.組織文化與薪酬戰(zhàn)略（1）職能型文化中的薪酬管理薪酬的核心元素是基本薪酬，由于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的專業(yè)化，在其薪酬方案中通常會(huì)包括數(shù)量較多并且跨度不大的工資等級(jí)。員工要想再這些薪酬等級(jí)中不斷前進(jìn)，需要自己的經(jīng)營(yíng)水平增長(zhǎng)和技能改善。內(nèi)部公平性是建立薪酬等級(jí)的一個(gè)最主要的確保項(xiàng)目，可變薪酬或獎(jiǎng)勵(lì)方案一般只針對(duì)諸如銷售部門或組織關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位上的人，而能夠提供長(zhǎng)期保值和職業(yè)導(dǎo)向的福利對(duì)該組織十分重要。（2）流程型文化中的薪酬管理該文化下的內(nèi)部公平性更多著眼于團(tuán)隊(duì)之間的比較而不是個(gè)人之間的比較。員工的薪酬增長(zhǎng)取決于自身的績(jī)效表現(xiàn)和掌握新技術(shù)及新能力的情況。并不突出強(qiáng)調(diào)個(gè)人的專業(yè)化，其薪酬范圍或薪酬等級(jí)更寬一些，通常會(huì)大面積的用獎(jiǎng)金來(lái)對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。（3）時(shí)間型文化中的薪酬管理并不強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期的關(guān)系，對(duì)于內(nèi)部公平性強(qiáng)調(diào)很少，而更關(guān)注薪酬水平外部競(jìng)爭(zhēng)性。通常傾向于基于項(xiàng)目使用獎(jiǎng)金計(jì)劃，往往是階段性的?；拘匠晖ǔ１粍澐譃閿?shù)量較少但范圍較寬的薪酬寬帶而不是數(shù)量很多的薪酬等級(jí)。（4）網(wǎng)絡(luò)型文化中的薪酬管理很少關(guān)注內(nèi)部公平性，更多關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)工資率，根據(jù)個(gè)人情況分別確定其價(jià)格，這樣個(gè)人的報(bào)酬就取決于此人對(duì)于某一特定項(xiàng)目帶來(lái)的貢獻(xiàn)。由于組織和員工之間的關(guān)系維持時(shí)間較短，所以福利有限。第四節(jié)薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的整合一、縱向整合（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段初創(chuàng)期快速成長(zhǎng)期成熟穩(wěn)定期衰退期再造期薪酬競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)較強(qiáng)一般較強(qiáng)較強(qiáng)薪酬剛性小較大大較大小薪酬構(gòu)成基本工資低較高高較高較低績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)較高高較高低較高福利低較高高高低長(zhǎng)期薪酬高較高高低較高1.初創(chuàng)期（成長(zhǎng)戰(zhàn)略）此階段的特點(diǎn)是，新成立的企業(yè)通常需要投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和銷售。在此階段，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量一般不穩(wěn)定，生產(chǎn)成本較高，產(chǎn)品的知名度較低，市場(chǎng)占有率低。由于企業(yè)初創(chuàng)，資金往往呈現(xiàn)凈流出狀態(tài)，任何不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素都會(huì)直接或間接地轉(zhuǎn)化為對(duì)投資需求的增加。薪酬戰(zhàn)略：①薪酬要有很強(qiáng)的外部競(jìng)爭(zhēng)性處在創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，急需優(yōu)秀的生產(chǎn)技術(shù)人員和銷售人員，只能以較高的薪酬水平從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上吸引優(yōu)秀人才。②淡化內(nèi)部公平性企業(yè)初創(chuàng)初期的主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職位職責(zé)尚不明確，存在一人多職或指責(zé)交叉的現(xiàn)象，主導(dǎo)員工往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是名譽(yù)和正式地位，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)應(yīng)放在薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性上。③初創(chuàng)期企業(yè)的流動(dòng)資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，總體薪酬剛性應(yīng)當(dāng)小一些，即基本工資和福利所占比重要小，而績(jī)效獎(jiǎng)金所占比重要大。此外，企業(yè)通常向員工做出承諾或達(dá)成協(xié)議，用股權(quán)、未來(lái)收益或未來(lái)職務(wù)等長(zhǎng)期激勵(lì)的形式代替當(dāng)前的高薪。2.快速成長(zhǎng)期（快速成長(zhǎng)戰(zhàn)略）這一時(shí)期的特點(diǎn)是產(chǎn)品和服務(wù)的銷售量猛增，市場(chǎng)占有率大幅度提高，企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有一定的品牌知名度。薪酬戰(zhàn)略：①重視內(nèi)部公平性由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，企業(yè)逐漸進(jìn)入規(guī)范化管理階段，因此可以建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系。②強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性在此階段，一方面新的職位不斷出現(xiàn)，另一方面企業(yè)對(duì)高素質(zhì)人才的依賴性更加明顯，為了獲取優(yōu)秀人才，薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性顯得格外重要。③由于市場(chǎng)銷售形勢(shì)良好，資金流速加快，企業(yè)可能出現(xiàn)凈資金流入的現(xiàn)象，現(xiàn)金存量較為寬裕，這時(shí)企業(yè)一方面開始適當(dāng)提高基本工資和增加福利；另一方面，由于企業(yè)正處于積極擴(kuò)張狀態(tài)，鼓勵(lì)個(gè)人貢獻(xiàn)，并按個(gè)人績(jī)效計(jì)發(fā)的績(jī)效獎(jiǎng)金占很大的比重，同時(shí)由于這一時(shí)期企業(yè)的投資也進(jìn)一步加大，因此企業(yè)的現(xiàn)金存量往往不多，為了吸引人才，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期激勵(lì)的重要性。3.成熟穩(wěn)定期（穩(wěn)定或集中戰(zhàn)略）此階段企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品的銷量和利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率都達(dá)到了最佳狀態(tài)。企業(yè)的營(yíng)銷能力、生產(chǎn)能力以及研發(fā)能力也處于鼎盛時(shí)期，企業(yè)及其產(chǎn)品的社會(huì)知名度很高。薪酬戰(zhàn)略：①要更加重視薪酬的內(nèi)部公平性。由于本階段企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范，建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系更為容易，并且員工對(duì)薪酬的內(nèi)部公平性也顯得更為關(guān)注，必須特別重視薪酬的內(nèi)部公平性。②該階段的薪酬本身已經(jīng)具有較強(qiáng)的外部競(jìng)爭(zhēng)性，因此不再特別強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性。企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的獲取開始從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)。③企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和資本收益率較為穩(wěn)定，現(xiàn)金存量最多，這時(shí)企業(yè)支付給員工的基本工資很高，福利也最多，績(jī)效獎(jiǎng)金則相對(duì)較少。另外，因市場(chǎng)的進(jìn)一步擴(kuò)大靠員工個(gè)人的力量難度加大，需要依靠團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，這時(shí)企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)組織效率和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，要特別重視體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)薪酬。4.衰退期（收縮戰(zhàn)略或精簡(jiǎn)戰(zhàn)略）在衰退期企業(yè)通常表現(xiàn)為市場(chǎng)銷售額急劇下跌、市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)大幅度下降，財(cái)務(wù)狀況開始惡化，負(fù)債增加等。同時(shí)，會(huì)出現(xiàn)員工離職率增加、士氣低落、組織承諾度下降、員工不公平感提高等現(xiàn)象。薪酬戰(zhàn)略：①?gòu)?qiáng)調(diào)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，裁員往往是不得已的選擇，同時(shí)也是為了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而招聘適合該領(lǐng)域發(fā)展的人才。②整體薪酬需要具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性以留住優(yōu)秀員工。企業(yè)內(nèi)部原有的優(yōu)秀員工的離職意向在本階段可能顯得特別強(qiáng)烈。③強(qiáng)調(diào)較高的基本工資和較高的福利，而不強(qiáng)調(diào)個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期薪酬。（二）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略商業(yè)反饋人力資源方面的配合薪酬制度創(chuàng)新者：提高產(chǎn)品的復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品的生命周期——產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位——轉(zhuǎn)向大眾化生產(chǎn)和創(chuàng)新——周期靈敏、有冒險(xiǎn)精神、富有創(chuàng)新意識(shí)的人——獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)創(chuàng)新過(guò)程和生產(chǎn)過(guò)程的變革——薪酬以市場(chǎng)為基礎(chǔ)——靈活的工作描述成本控制者：注重效率——操作精確——尋求節(jié)省成本的方法少用人，多辦事——重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)成本——提高可變工資——重視生產(chǎn)力——重視系統(tǒng)控制和工作分工顧客中心：提高顧客期望——密切與顧客的關(guān)系——售后服務(wù)——對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速取悅顧客，超過(guò)顧客期望——以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資——以與顧客交往為依據(jù)評(píng)價(jià)工作和技能（二）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略1.低成本薪酬戰(zhàn)略采用大規(guī)模生產(chǎn)方式，通過(guò)降低產(chǎn)品的平均生產(chǎn)成本來(lái)獲得來(lái)自經(jīng)驗(yàn)曲線的利潤(rùn)。推行這一戰(zhàn)略必須實(shí)現(xiàn)管理費(fèi)用最低化，并嚴(yán)格控制研發(fā)、試驗(yàn)、服務(wù)和廣告等活動(dòng)。薪酬戰(zhàn)略：①較低的薪酬——雇員規(guī)模替代。企業(yè)以效率工資雇用較少的高效率雇員以降低總雇工成本。②建立基于成本的薪酬決定制度，這一制度既可以是在確保產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量前提下的總成本控制，也可以是在核定基本成本水平基礎(chǔ)上的成本降低獎(jiǎng)勵(lì)制。③有限的獎(jiǎng)金，即除了成本降低獎(jiǎng)勵(lì)外，其他以雇員技能、顧客滿意度等因素為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)制度較少。2.差異化薪酬戰(zhàn)略企業(yè)通過(guò)采用特定的技術(shù)和方法，使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量、設(shè)計(jì)、服務(wù)及其他方面都與眾不同。通過(guò)提高獨(dú)特產(chǎn)品的價(jià)格，企業(yè)可獲得較高的單位利潤(rùn)。差異化戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素是企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，培育成熟的項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和服務(wù)團(tuán)隊(duì)是實(shí)施差異化戰(zhàn)略的重要途徑。薪酬戰(zhàn)略：采用團(tuán)隊(duì)薪酬制度，完善工作用品補(bǔ)貼和額外申請(qǐng)制度。3.專一化薪酬戰(zhàn)略企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品或服務(wù)，或?qū)a(chǎn)品或服務(wù)指向特定的地理區(qū)域、特定的顧客群。以專業(yè)化技術(shù)為前提，要求企業(yè)在特定的