第二章

決策

決策是指管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。決策所遵循的原則是滿意而不是最優(yōu)。管理者在決策之前和決策過程中，需要獲取適量的信息。依據(jù)不同的標準，可對決策進行不同的劃分。迄今為止，有關決策的理論主要有三種：古典決策理論、行為決策理論和現(xiàn)代決策理論。決策的過程通常包括七個步驟：（1）識別機會或診斷問題；（2）識別目標；（3）擬訂備選方案；（4）評估備選方案；（5）作出決定；（6）選擇實施戰(zhàn)略；（7）監(jiān)督和評估?？晒┕芾碚呤褂玫臎Q策方法有多種。

1理解決策的含義；了解決策的原則；了解決策的類型；了解決策理論；掌握決策的過程；掌握各種決策方法。教學目標與要求2決策的含義；決策的過程；線性規(guī)劃的圖解法；量本利分析法；決策樹法；德爾菲法。教學重點與難點3決策的定義決策的原則決策的依據(jù)第一節(jié)

決策的定義、原則與依據(jù)4一種簡單的定義是，“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策”（楊洪蘭，1996）。一種較具體的定義是，“所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程”（周三多等，2023）。在本書中，我們采納路易斯、古德曼和范特（Lewis，GoodmanandFandt，2023）的做法，將決策定義為“管理者識別并解決問題以及利用機會的過程”。

一、決策的定義5決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。對決策者來說，要想使決策達到最優(yōu)，必須具備下列條件：容易獲得與決策有關的全部信息；真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案；準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。二、決策的原則

6在現(xiàn)實中，上述這些條件往往得不到滿足。具體來說，組織內(nèi)外存在的一切對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息；對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數(shù)量有限的方案；任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入。7管理者在決策時離不開信息；信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平；適量的信息是決策的依據(jù)。三、決策的依據(jù)

8長期決策與短期決策戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策集體決策與個體決策初始決策與追蹤決策程序化決策與非程序化決策確定型決策、風險型決策與不確定型決策第二節(jié)決策的類型

9一、長期決策與短期決策長期決策是指有關組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策，如投資方向的選擇、人力資源的開發(fā)和組織規(guī)模的確定等。短期決策是為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術決策，如企業(yè)日常營銷、物資儲備以及生產(chǎn)中資源配置等問題的決策都屬于短期決策。10二、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策戰(zhàn)略決策對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，具有長期性和方向性的決策。戰(zhàn)術決策又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。業(yè)務決策又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產(chǎn)生局部影響。11三、集體決策與個體決策集體決策是指多個人一起作出的決策，個人決策則是指單個人作出的決策。相對于個人決策，集體決策有一些優(yōu)點：能更大范圍地匯總信息；能擬訂更多的備選方案；能得到更多的認同；能更好地溝通；能作出更好的決策等。但集體決策也有一些缺點，如花費較多的時間、產(chǎn)生“從眾現(xiàn)象”（groupthink）以及責任不明等。1213四、初始決策與追蹤決策初始決策是零起點決策，它是在有關活動尚未進行從而環(huán)境未受到影響的情況下進行的。隨著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)生變化，這種情況下所進行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策是非零起點決策。

14五、程序化決策與非程序化決策組織中的問題可被分為兩類：一類是例行問題，另一類是例外問題。例行問題是指那些重復出現(xiàn)的、日常的管理問題，例外問題則是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、具有重大影響的問題。赫伯特·A.西蒙（HerbertA.Simon）根據(jù)問題的性質(zhì)把決策分為程序化決策與非程序化決策。程序化決策涉及的是例行問題，而非程序化決策涉及的是例外問題。15程序性決策與非程序性決策對比程序性決策非程序性決策問題類型頻繁、重復、常規(guī)、對因果關系極其確定的

步驟依賴政策、規(guī)則和確定的步驟

例子企業(yè)：定期記錄存貨

大學：對好學術地位的必要成績評分

保?。航邮懿∪说牟襟E

政府：公務員晉升體系

新的、非結(jié)構(gòu)化的、在因果關系上不確定的

需要創(chuàng)造性、對模糊的容忍以及有創(chuàng)意的解決問題

企業(yè)：在新產(chǎn)品和市場進行多角化

大學：建設新教室實施

保健：購買實驗設備

政府：政府機構(gòu)重組

16六、確定型決策、風險型決策與不確定型決策確定型決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結(jié)果，最終選擇哪個方案取決于對各個方案結(jié)果的直接比較。風險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。17古典決策理論行為決策理論當代決策理論第三節(jié)決策理論

18一、古典決策理論古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)濟人”假設提出來的，主要盛行于20世紀50年代以前。古典決策理論認為，應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。古典決策理論的主要內(nèi)容是：決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報；決策者要充分了解有關備選方案的情況；決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。19二、行為決策理論行為決策理論的發(fā)展始于20世紀50年代。對古典決策理論的“經(jīng)濟人”假設發(fā)難的第一人是赫伯特·A·西蒙，他在《管理行為》一書中指出，理性的和經(jīng)濟的標準都無法確切說明管理的決策過程，進而提出“有限理性”標準和“滿意度”原則。其他學者對決策者行為作了進一步的研究，他們在研究中也發(fā)現(xiàn)，影響決策者進行決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有其個人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。20行為決策理論的主要內(nèi)容人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定和極其復雜的現(xiàn)實決策環(huán)境中，人的知識、想象力和計算力是有限的。決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。所謂知覺上的偏差，是指由于認知能力的有限，決策者僅把問題的部分信息當做認知對象。由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的。21行為決策理論的主要內(nèi)容在風險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案，盡管風險較大的方案可能帶來較為可觀的收益。決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。導致這一現(xiàn)象的原因有多種：決策者不注意發(fā)揮自己和別人繼續(xù)進行研究的積極性，只滿足于在現(xiàn)有的可行方案中進行選擇；決策者本身缺乏有關能力，在有些情況下，決策者出于個人某些因素的考慮而做出自己的選擇；評估所有的方案并選擇其中的最佳方案，需要花費大量的時間和金錢，這可能得不償失。22三、當代決策理論當代決策理論的核心內(nèi)容是：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。對當今的決策者來說，在決策過程中應廣泛采用現(xiàn)代化的手段和規(guī)范化的程序，應以系統(tǒng)理論、運籌學和電子計算機為工具，并輔之以行為科學的有關理論。

23識別機會或診斷問題識別目標擬訂備選方案評估備選方案作出決定選擇實施戰(zhàn)略監(jiān)督與評估第四節(jié)決策的過程

24一、識別機會或診斷問題決策者必須知道哪里需要行動，從而決策過程的第一步是識別機會或診斷問題。

25二、識別目標目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。所想要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來，因為目標的這兩個方面都最終指導決策者選擇合適的行動路線。

用貨幣單位來衡量利潤或成本目標用時間單位來衡量長短期目標無論時間的長短，目標總指導著隨后的決策過程。26三、擬定備選方案

一旦機會或問題被正確地識別出來，管理者就要提出達到目標和解決問題的各種方案。擬定盡可能多的備選方案；要集思廣益，使擬定的備選方案盡可能好；具體方法可用頭腦風暴法、名義組織技術和德爾菲技術等。27四、評估備選方案決策過程的第四步是確定所擬訂的各種方案的價值或恰當性，即確定最優(yōu)的方案。管理者起碼要具備評價每種方案的價值或相對優(yōu)勢/劣勢的能力；在評估過程中，要使用預定的決策標準（如所想要的質(zhì)量）以及每種方案的預期成本、收益、不確定性和風險；最后對各種方案進行排序。28五、做出決定在決策過程中，管理者通常要做出最后選擇。但作出決定僅是決策過程中的一個步驟。盡管選擇一個方案看起來很簡單——只需要考慮全部可行方案并從中挑選一個能最好解決問題的方案，但實際上，作出選擇是很困難的。由于最好的決定通常建立在仔細判斷的基礎上，所以管理者要想作出一個好的決定，必須仔細考察全部事實、確定是否可以獲取足夠的信息并最終選擇最好方案。29六、選擇實施戰(zhàn)略方案的實施是決策過程中至關重要的一步。在方案選定以后，管理者就要制訂實施方案的具體措施和步驟。制訂相應的具體措施，保證方案的正確實施；確保與方案有關的各種指令能被所有有關人員充分接受和徹底了解；應用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人；建立重要的工作報告制度，以便及時了解方案進展情況，及時進行調(diào)整。30七、反饋與評估一個方案可能涉及較長的時間，在這段時間，形勢可能發(fā)生變化，而初步分析建立在對問題或機會的初步估計上，因此，管理者要不斷對方案進行修改和完善，以適應變化了的形勢。同時，連續(xù)性活動因涉及到多階段控制而需要定期的分析。31集體決策方法有關活動方向的決策方法有關活動方案的決策方法第五節(jié)決策方法32一、集體決策方法頭腦風暴法名義小組法德爾菲法331、頭腦風暴法方法的提出特點實施原則時間安排參與人數(shù)342、名義小組法特點實施方法353、德爾菲法產(chǎn)生特點決策人員來源決策人員數(shù)量實施方法36二、有關活動方向的決策方法經(jīng)營單位組合矩陣法政策指導矩陣法371、經(jīng)營單位組合矩陣法方法的提出指導思想具體做法（步驟）381、經(jīng)營單位組合矩陣法類型市場占有率業(yè)務增長率對策選擇利潤率需要投資現(xiàn)金流明星高高維持或提高市場占有率高高零或小于零金牛高低增加市場份額高高為正且大幼童低高提高市場占有率收獲或放棄低或負非常高不需要投資為負且大正數(shù)瘦狗低低收獲、放棄、清算低或負不需要投資正數(shù)392、政策指導矩陣方法提出指導思想具體做法40弱中強經(jīng)營單位的競爭能力強中弱市場前景（吸引力）A投資或成長收獲或放棄選擇或贏利41三、有關活動方案的決策方法確定型決策方法風險型決策方法不確定型決策方法421、確定型決策法線性規(guī)劃法量本利分析法43線性規(guī)劃法線性規(guī)劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。確定影響目標大小的變量；列出目標函數(shù)方程；找出實現(xiàn)目標的約束條件；找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。44實例：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，有關資料如表所示。假設市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大？

桌子椅子工序可利用時間(小時)在制造工序上的時間（小時）在裝配工作上的時間（小時）單位產(chǎn)品利潤（元）2484264860—45線性規(guī)劃法的圖解法TC102030102030∏（12,6）46量本利分析法量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量（或銷售量）、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。在應用量本利分析法時，關鍵是找出企業(yè)不盈不虧時的產(chǎn)量（稱為保本產(chǎn)量或盈虧平衡產(chǎn)量，此時企業(yè)的總收入等于總成本），而找出保本產(chǎn)量的方法有圖解法和代數(shù)法兩種。47量本利分析法實例某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位變動成本為每件1.8元，產(chǎn)品價格為每件3元。假設某方案帶來的產(chǎn)量為100000件，問該方案是否可?。?/p>

48圖解法10530252015105產(chǎn)量（萬件）收入/成本（萬件）總收入總成本總固定成本49a.保本產(chǎn)量，即總收入曲線和總成本曲線交點所對應的產(chǎn)量（本例中保本產(chǎn)量為5萬件）；b.各個產(chǎn)量上的總收入；c.各個產(chǎn)量上的總成本；d.各個產(chǎn)量上的總利潤，即各個產(chǎn)量上的總收入與總成本之差；e.各個產(chǎn)量上的總變動成本，即各個產(chǎn)量上的總成本與總固定成本之差；f.安全邊際，即方案帶來的產(chǎn)量與保本產(chǎn)量之差（本例中安全邊際為5（=10--5）萬件）。在本例中，由于方案帶來的產(chǎn)量（10萬件）大于保本產(chǎn)量（5萬件），所以該方案可取。50代數(shù)法假設戶代表單位產(chǎn)品價格，Q代表產(chǎn)量或銷售量，F(xiàn)代表總固定成本，v代表單位變動成本，π代表總利潤，C代表單位產(chǎn)品貢獻（c=ρ-v）。a.求保本產(chǎn)量。企業(yè)不盈不虧時，pQ=F+vQ所以保本產(chǎn)量Q=F/(p-v)=F/cb.求保目標利潤的產(chǎn)量。設目標利潤為機則pQ=F+vQ+π所以保目標利潤π的產(chǎn)量Q=（F+π）/（p-v）=（F+π）/cc.求利潤。π=pQ-F-vQd.求安全邊際和安全邊際率。安全邊際=方案帶來的產(chǎn)量-保本產(chǎn)量安全邊際率=安全邊際/方案帶來的產(chǎn)量512、風險型決策法風險型決策也叫統(tǒng)計型決策、隨機型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率，即存在著“風險”，所以稱為風險型決策。風險型決策必須具備以下條件：52存在著決策者企望達到的目標。有兩個以上方案可供決策者選擇。存在著不以決策者的意志為轉(zhuǎn)移的幾種自然狀態(tài)。各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率已知或可估計出來。不同行動方案在不同自然狀態(tài)下?lián)p益值可以估算出來。53風險型決策法實例某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設新廠。據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期為10年。方案3，先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。問哪種方案最好？54決策樹法求解如下：畫決策樹計算各方案收益值及相應的概率從右向左計算各結(jié)點的期望值做出決策55畫決策樹如下：ＡＢ１3452銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3100萬－20萬40萬30萬95萬40萬30萬前3年后7年銷路差0.3銷路好0.7擴建不擴建建大廠建小廠先小后大56計算及決策如下：方案1（結(jié)點①）的期望收益為：[0.7×100+0.3×（-20）]×10-300=340（萬元）方案2（結(jié)點②）的期望收益為：（0.7×40+0.3×30）×10-140=230（萬元）至于方案3，由于結(jié)點④的期望收益465（=95×7-200）萬元大于結(jié)點⑤的于期望收益280（=40×7）萬元，所以銷路好時，擴建比不擴建好。方案3（結(jié)點③）的期望收益為：（0.7×40×3+0.7×465+0.3×3OXlO）-140=359.5（萬元）計算結(jié)果表明，在三種方案中，方案3最好。573、不確定型決策法不確定型決策，指各種可行方案發(fā)生的后果是未知的，決策時無統(tǒng)計概率可依的決策問題。與風險型問題相比，該類決策缺少第四個條件。常用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。下面通過舉例來介紹這些方法。58不確定型決策法實例某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：a.改進生產(chǎn)線；b.新建生產(chǎn)線；c.與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見下表。問企業(yè)選擇哪個方案？59不確定型決策法實例銷路好銷路一般銷路差a.改進生產(chǎn)線b.新建生產(chǎn)線c.與其他企業(yè)協(xié)作18024010012010070-40-801660小中取大法求解如下：采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，認為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益。采用小中取大法進行決策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，即在最差自然狀態(tài)下的收益，然后進行比較，選擇在最差自然狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案作為所要的方案。決策結(jié)果為：C方案。

61大中取大法求解如下：采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。采用大中取大法進行決策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來自的最大收益，即在最好自然狀態(tài)下的收益，然后進行比較，選擇在最好自然狀態(tài)下收益最大的方案作為所要的方案。決策結(jié)果為：C方案。

62最小最大后悔值法求解如下：管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他（或她）會為自己的選擇而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用這種方法進行決策時，首先計算各方案在各自然狀態(tài)下后悔值（某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益-該方案在該自然狀態(tài)下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案。決策結(jié)果為：C方案。

63小中取大法求解如下：采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，認為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益。采用小中取大法進行決策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，即在最差自然狀態(tài)下的收益，然后進行比較，選擇在最差自然狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案作為所要的方案。決策結(jié)果為：a方案。

64本章復習思考題1、決策理論有哪些？2、如何理解決策的滿意原則？3、某公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品，固定成本100萬，單位變動成本1000元，銷售單價1200元，在對去年銷量和今年市場狀況分析后，估計今年可以銷售1萬件，那么今年企業(yè)可以獲得多少利潤？如果企業(yè)的贏利目標為200萬，那么應生產(chǎn)多少產(chǎn)品？4、某工廠在計劃期內(nèi)要安排生產(chǎn)Ⅰ、Ⅱ兩種產(chǎn)品，已知生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的設備臺時和A、B兩種原材料的消耗以及資源的限制情況，如表所示：該工廠每生產(chǎn)一單位產(chǎn)品Ⅰ可獲利2元，每生產(chǎn)一單位產(chǎn)品Ⅱ可獲利3元，問工廠應分別生產(chǎn)多少個Ⅰ產(chǎn)品和Ⅱ產(chǎn)品才能使工廠獲利最大？65本章復習思考題ⅠⅡ資源限制設備128臺時原料A4016千克原料B0412千克5、某公司有50000元多余資金，如用于某項開發(fā)事業(yè)，估計成功率為96%，成功時一年可獲得20%，但一旦失敗，則有喪失全部資金危險。如把資金存入銀行，則可穩(wěn)得年利10%。為獲取更多利益，該公司求助于咨詢服務，咨詢費用為500元，但咨詢意見只是提供參考，幫助下決心。咨詢公司過去對類似200例的咨詢意見及實施結(jié)果見下表。試用決策樹法分析：投資成功投資失敗合計可以投資154次2次156次不宜投資38次6次44次合計192次8次200次①該公司是否值得求助于咨詢服務？②該公司多余資金應如何合理使用？66

第十四章關于風險概念的進一步討論齊寅峰公司財務學經(jīng)濟科學出版社本章我們將指出上述風險的定義中的問題，提出風險的各種不同的定義方法，研究投資者對待風險的態(tài)度，進一步討論回報率與風險的關系。這些討論，對于把握難以捉摸的風險概念是至關重要的。齊寅峰公司財務學經(jīng)濟科學出版社第一節(jié)風險定義的問題一、“E－σ”分析失效的情形二、風險的其他定義齊寅峰公司財務學經(jīng)濟科學出版社一、“E