企業(yè)戰(zhàn)略題庫及答案一、名詞解釋1．企業(yè)使命企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總方向、總目標(biāo)、總特征和總指導(dǎo)思想。它反應(yīng)企業(yè)管理者價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其它企業(yè)在目標(biāo)上差異，界定企業(yè)主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足用戶基本需求。2．職能層戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門短期戰(zhàn)略計(jì)劃，使職能部門管理人員能夠愈加清楚地認(rèn)識到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中責(zé)任和要求，有效地利用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面經(jīng)營職能，確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。3．企業(yè)遠(yuǎn)景描述企業(yè)未來發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個什么類型企業(yè)、要占領(lǐng)什么樣市場位置，具備什么樣發(fā)展能力等問題。4．價值鏈美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略管理學(xué)家波特（M.E.Porter）認(rèn)為企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值經(jīng)濟(jì)活動；那么，企業(yè)全部互不相同但又相互關(guān)聯(lián)生產(chǎn)經(jīng)營活動，便組成了創(chuàng)造價值一個動態(tài)過程，即價值鏈。這個價值鏈反應(yīng)出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動歷史、重點(diǎn)、戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略方法，以及生產(chǎn)經(jīng)營活動本身所表現(xiàn)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀念。5．戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行一樣或類似戰(zhàn)略，并具備類似戰(zhàn)略特征一組企業(yè)。在行業(yè)中，具備相同戰(zhàn)略與相同地位企業(yè)，有可能結(jié)合成戰(zhàn)略群體。在同一戰(zhàn)略群體內(nèi)，企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模和市場擁有率等方面可能有所不一樣；但它們性質(zhì)相同，處于相同競爭地位，因而對環(huán)境改變反應(yīng)會有所相同。6．經(jīng)驗(yàn)曲線指當(dāng)某一產(chǎn)品累積生產(chǎn)量增加時，產(chǎn)品單位成本趨于下降規(guī)律。7．退出障礙退出障礙是指那些迫使投資收益低、甚至是虧損企業(yè)依然留在行業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動原因。這些原因主要有：（1）固定資產(chǎn)高度專業(yè)化；（2）退出成本過高；（3）協(xié)同關(guān)系親密程度；（4）感情障礙；（5）政府和社會限制。8．范圍經(jīng)濟(jì)伴隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多樣化，所生產(chǎn)產(chǎn)品多樣化，從而使企業(yè)成本降低。從經(jīng)濟(jì)學(xué)上講，通慣用總成原來定義范圍經(jīng)濟(jì)，即企業(yè)作為整體生產(chǎn)多個產(chǎn)品總成本，要比分別生產(chǎn)兩個或兩個以上企業(yè)生產(chǎn)這些產(chǎn)品總成本低。9．橫向并購這是指在同一地域同一市場從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營兩個企業(yè)進(jìn)行合并。如某地域一家水泥廠對地域內(nèi)另一家水泥廠并購。10．企業(yè)重組指企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境改變，如適應(yīng)信息技術(shù)發(fā)展，縮減企業(yè)經(jīng)營范圍，確保企業(yè)主業(yè)活動或管理戰(zhàn)略變革，而對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性改組。企業(yè)重組出發(fā)點(diǎn)是對企業(yè)流程重新設(shè)計(jì)，使其更靈活快速地反應(yīng)用戶需求。11．投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是指企業(yè)或經(jīng)營單位依照本身經(jīng)營組合性質(zhì)和水平，實(shí)施在人力、財(cái)力和物力資源方面投入，以形成競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略。12．轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略是指當(dāng)某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)或整個企業(yè)處于衰退，但該項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)或企業(yè)仍有挽救價值時，盡可能阻止和扭轉(zhuǎn)企業(yè)衰退命運(yùn)戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略詳細(xì)選擇形式有增加收入戰(zhàn)略、降低成本戰(zhàn)略、降低資產(chǎn)戰(zhàn)略和混合戰(zhàn)略。13．差異化戰(zhàn)略指企業(yè)提供與眾不一樣產(chǎn)品和服務(wù)，滿足用戶特殊需求，形成競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略。企業(yè)利用這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)成本。14．規(guī)模經(jīng)濟(jì)指在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品或勞務(wù)絕對量增加時，其單位成本趨于下降規(guī)律。15．全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略是向全世界市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利國家中集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以取得高額利潤。16．特許經(jīng)營這種方式主要是服務(wù)業(yè)采取一個模式。特許企業(yè)賣給被特許經(jīng)營企業(yè)以有限權(quán)利，能夠使用企業(yè)商標(biāo)品牌，并收取一次性付清費(fèi)用和被特許經(jīng)營企業(yè)利潤一部分。被特許經(jīng)營企業(yè)要嚴(yán)格恪守許可方經(jīng)營要求。17．企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)是在企業(yè)目標(biāo)總框架中，為企業(yè)和職員提供詳細(xì)方向，有自己完成時間。目標(biāo)所要求時間期限越短，目標(biāo)內(nèi)所含詳細(xì)內(nèi)容數(shù)量便越多。通常來講，企業(yè)目標(biāo)由四個部分組成：（1）目標(biāo)（2）衡量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)（3）企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)指標(biāo)（4）企業(yè)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)或越過障礙時間表。18．資源配置資源配置是指企業(yè)過去和現(xiàn)在資源和技能配置水平和模式，資源配置好壞會極大影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)程度。19．經(jīng)營單位戰(zhàn)略又稱經(jīng)營戰(zhàn)略。在大型企業(yè)中，尤其是在企業(yè)集團(tuán)里，為了提升協(xié)同作用，加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施與控制，企業(yè)從組織上把具備共同戰(zhàn)略原因若干事業(yè)部或其中一些部分組合成一個經(jīng)營單位。經(jīng)營單位戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子企業(yè)戰(zhàn)略。經(jīng)營單位戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略制約下，指導(dǎo)和管理詳細(xì)經(jīng)營單位計(jì)劃和行動，為企業(yè)整體目標(biāo)服務(wù)。20．企業(yè)特殊能力企業(yè)特殊能力是指企業(yè)資源配置能力。即企業(yè)過去和現(xiàn)在資源和技能配置水平和模式，資源配置能力高低和配置效果好壞會極大地影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)程度。21．通用矩陣又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣企業(yè)設(shè)計(jì)一個投資組合分析方法。通用矩陣橫軸表示經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭地位，分為強(qiáng)、中、弱三個等級；縱軸表示行業(yè)吸引力，分為高、中、低三個級別。行業(yè)吸引力和競爭地位值決定著企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣上位置。依照行業(yè)吸引力和競爭地位不一樣在通用矩陣圖中劃分成了九個區(qū)域，說明了企業(yè)不一樣經(jīng)營業(yè)務(wù)所處地位和狀態(tài)，使企業(yè)能夠更為有效地分配其有限資源。22．主體活動主體活動是指生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)質(zhì)性活動，通常能夠分成原料供給、生產(chǎn)加工、成品儲運(yùn)、市場營銷和售后服務(wù)五種活動。這些活動與商品實(shí)體加工流轉(zhuǎn)直接關(guān)于，是企業(yè)基本增值活動。23．產(chǎn)品生命周期銷售活動中，產(chǎn)品從進(jìn)入市場到退出市場，通常能夠劃分為投入期、成長久、成熟期和衰退期這幾個階段，稱為產(chǎn)品生命周期。24．同心型整合戰(zhàn)略同心型整合戰(zhàn)略是指分處于不一樣行業(yè)兩個企業(yè)或經(jīng)營單位在共同經(jīng)營根本支配下而進(jìn)行整合。比如，煉鋁廠與煉鋼廠實(shí)施同心型整合，能夠分享雙方冶煉技術(shù)，或者使用同一市場銷售渠道。25．增加戰(zhàn)略增加戰(zhàn)略是企業(yè)在快速擴(kuò)張市場上用來維持現(xiàn)有競爭地位戰(zhàn)略。重大市場增加通常都發(fā)生在產(chǎn)品一市場發(fā)展早期階段，這種戰(zhàn)略具備兩種同等主要特征：一是，伴隨市場增加，企業(yè)能取得所需要資源，保持住現(xiàn)有競爭地位。二是，伴隨增加快速降慢，企業(yè)進(jìn)入整理階段時，則需要開發(fā)新型競爭方式，進(jìn)行有效地競爭。26．撤退戰(zhàn)略撤退是指企業(yè)出讓某個經(jīng)營單位、子企業(yè)、事業(yè)部或者某個產(chǎn)品系列。企業(yè)撤退戰(zhàn)略與整合戰(zhàn)略是相輔相成，經(jīng)常是整合進(jìn)有發(fā)展前途經(jīng)營單位或經(jīng)營業(yè)務(wù)，而從前景不佳經(jīng)營單位或經(jīng)營業(yè)務(wù)中撤退出來，由別企業(yè)整合或并購。27．高長型組織結(jié)構(gòu)高長型組織結(jié)構(gòu)是指具備一定規(guī)模企業(yè)內(nèi)部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部控制，但對市場改變反應(yīng)較慢。28．戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個或兩個以上經(jīng)營實(shí)體之間為了達(dá)成某種戰(zhàn)略目標(biāo)而建立一個合作關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟主要特點(diǎn)是：戰(zhàn)聯(lián)盟必須是兩個或兩個以上實(shí)體在相對獨(dú)立前提下合作。29．總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次戰(zhàn)略。它需要依照企業(yè)目標(biāo)，選擇企業(yè)能夠競爭經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。30．經(jīng)營范圍：指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動領(lǐng)域，又稱為企業(yè)定域。它反應(yīng)出企業(yè)現(xiàn)在與其外部環(huán)境相互作用程度，也能夠反應(yīng)出企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用要求。31．進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙是指妨礙潛在進(jìn)入者或新加入者進(jìn)入某個行業(yè)原因。進(jìn)入障礙決定了潛在進(jìn)入者或新加入者是否能夠進(jìn)入某行業(yè)，并對該行業(yè)組成威脅。能夠組成行業(yè)進(jìn)入障礙主要原因有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、原材料與技術(shù)優(yōu)勢、政府政策等。32．波士頓矩陣波士頓矩陣是美國波士頓咨詢企業(yè)（BCG）在1960年時,為一家造紙企業(yè)提出一個投資組合分析方法。這種方法，是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合作為一個整體進(jìn)行分析，慣用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量平衡問題。經(jīng)過這種方法，企業(yè)能夠找到企業(yè)資源產(chǎn)生單位和這些資源最好使用單位。33．縱向并購當(dāng)并購企業(yè)產(chǎn)品處于被吞并企業(yè)上游或下游，是前后工序，或生產(chǎn)與銷售之間關(guān)系，則稱這種并購為縱向并購，又稱為“垂直并購”。如煉鋼企業(yè)并購鐵礦采掘企業(yè)等。34．內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)在采取進(jìn)入戰(zhàn)略時，能夠經(jīng)過內(nèi)部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場，或者重新塑造市場，從而進(jìn)入一個新行業(yè)。這種戰(zhàn)略叫做內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。35．多個經(jīng)營戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略，或多角化戰(zhàn)略，是企業(yè)在新產(chǎn)品領(lǐng)域和新市場領(lǐng)域形成戰(zhàn)略，即企業(yè)同時增加新產(chǎn)品種類和增加新市場戰(zhàn)略。這是一個產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)施這種戰(zhàn)略是為了長久穩(wěn)定地經(jīng)營和追求最大經(jīng)濟(jì)效益。36．盈利戰(zhàn)略指企業(yè)處于產(chǎn)品---市場發(fā)展成熟階段時所需采取戰(zhàn)略。這時，行業(yè)間競爭基礎(chǔ)相對穩(wěn)定，市場拓展速度也會變慢，企業(yè)所需要投資也大幅度地降低。伴隨競爭趨于穩(wěn)定，企業(yè)在大部分職能領(lǐng)域里追加投資收益通常都很差。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)將經(jīng)營注意力從增加率轉(zhuǎn)向贏利能力，即從市場開發(fā)和資產(chǎn)聯(lián)合轉(zhuǎn)向市場細(xì)分化與利用資產(chǎn)上，最大程度地依靠現(xiàn)有資源和技能取得收益。企業(yè)這種轉(zhuǎn)變就是盈利戰(zhàn)略。37．收獲戰(zhàn)略指企業(yè)盡可能地從經(jīng)營單位中收回現(xiàn)金戰(zhàn)略。實(shí)施收獲戰(zhàn)略方法通常有三種形式，即削減經(jīng)費(fèi)和成本、降低資產(chǎn)與削減產(chǎn)品。38．財(cái)產(chǎn)清算和撤退戰(zhàn)略指企業(yè)在從競爭地位弱經(jīng)營業(yè)務(wù)或企業(yè)中撤出時，盡可能多地取得更多資金戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略主要包含收獲戰(zhàn)略和快速放棄戰(zhàn)略兩種形式。39．重點(diǎn)集中戰(zhàn)略指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略重點(diǎn)放在一個特定目標(biāo)市場上，為特定地域或特定購置者集團(tuán)提供特殊產(chǎn)品和服務(wù)。40．多國本土化戰(zhàn)略是依照不一樣國家不一樣市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰a(chǎn)品和服務(wù)。這種戰(zhàn)略也是將自己國家所開發(fā)出產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國外市場，而且在主要國家市場上從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。41.戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)長久市場地位和競爭能力，取得滿意戰(zhàn)略績效目標(biāo)。42.關(guān)鍵能力是企業(yè)在具備著主要競爭意義經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得愈加好能力。企業(yè)關(guān)鍵能力能夠是完成某項(xiàng)活動所需優(yōu)異技能，也能夠是在一定范圍和深度上企業(yè)技術(shù)訣竅，或者是那些能夠形成很大競爭價值一系列詳細(xì)生產(chǎn)技能組合。43.SWOT分析法是一個綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境各種原因，進(jìn)行系統(tǒng)評價，從而選擇最好經(jīng)營戰(zhàn)略慣用方法。這里，S是指企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢（Strengths），W是指企業(yè)內(nèi)部劣勢（Weaknesses），O是指企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境威脅（Threats）。44.成本事先戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低程度，成為行業(yè)中成本事先者戰(zhàn)略。45.先動優(yōu)勢是指當(dāng)企業(yè)選擇適當(dāng)時機(jī)，率先成功地進(jìn)入某個市場時，就能在某種程度上形成優(yōu)勢。46.標(biāo)桿學(xué)習(xí)是指企業(yè)以行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或主要競爭對手某項(xiàng)具備優(yōu)勢活動作為基準(zhǔn)，尋找差距，定出趕超策略，提升自己競爭力活動。47.增加份額戰(zhàn)略是要大幅度地而且連續(xù)地增加企業(yè)市場擁有率戰(zhàn)略。48.間接出口是指企業(yè)經(jīng)過設(shè)在本國各種外貿(mào)機(jī)構(gòu)或國外企業(yè)設(shè)在本國分支機(jī)構(gòu)出口自己產(chǎn)品和服務(wù)。49.直接出口是指企業(yè)把產(chǎn)品直接賣給國外客戶或最終用戶，而不是經(jīng)過國內(nèi)中間機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)賣給國外用戶。50.技術(shù)授權(quán)是指技術(shù)許可企業(yè)經(jīng)過訂立協(xié)議方式，向技術(shù)受許可企業(yè)提供所必需專利、商標(biāo)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)使用權(quán)以及產(chǎn)品制造權(quán)和銷售權(quán)。51.獨(dú)占許可是指許可方允許受許可方在協(xié)議使用期限內(nèi)、在要求地域內(nèi)，對所許可技術(shù)享受獨(dú)占使用權(quán)。52.排他許可是指許可方允許受許可方在要求地域在一定條件下享受使用該技術(shù)制造和銷售產(chǎn)品權(quán)力。不過，許可方仍保留在該地域內(nèi)使用該技術(shù)制造和銷售產(chǎn)品權(quán)力，其余任何第三方則不再擁有該權(quán)利。53.合資經(jīng)營企業(yè)是指兩個或兩個以上不一樣國家和地域投資者共同投資組成具備法人地位企業(yè)。54.管理協(xié)議又稱經(jīng)營協(xié)議，是指某國一個企業(yè)因?yàn)槿狈夹g(shù)專門人才和管理經(jīng)驗(yàn)，以協(xié)議形式交由另一個國家某國際企業(yè)經(jīng)營管理。55.企業(yè)整合是指企業(yè)在同一行業(yè)生產(chǎn)鏈上不一樣階段上不一樣方向一體化活動，或者是不一樣行業(yè)同一階段上一體化活動。不一樣方向活動是縱向整合，而同一階段活動是橫向整合。56.企業(yè)吞并是指并購企業(yè)購置目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)權(quán)，使目標(biāo)企業(yè)喪失法人資格或改變法人實(shí)體產(chǎn)權(quán)交易行為。57.企業(yè)收購是指并購企業(yè)購置目標(biāo)企業(yè)全部或部分股份，取得目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)產(chǎn)權(quán)交易行為。58.企業(yè)劃轉(zhuǎn)是指政府（目標(biāo)企業(yè)全部者）經(jīng)過行政伎倆改變企業(yè)產(chǎn)權(quán)在不一樣部門、不一樣地域與不一樣企業(yè)之間全部者關(guān)系，采取無償形式進(jìn)行國有經(jīng)濟(jì)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)重組行為。59.相關(guān)多元化經(jīng)營是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價值鏈上存在有價值競爭性新業(yè)務(wù)活動。60.戰(zhàn)略控制是指監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程，及時糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實(shí)施，使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果基本上符合預(yù)期計(jì)劃必要伎倆。二、簡述題1．簡述企業(yè)戰(zhàn)略層次。答：正如企業(yè)目標(biāo)能夠有不一樣層次一樣，企業(yè)戰(zhàn)略也有自己層次。通常來講，在大中型企業(yè)中，企業(yè)戰(zhàn)略能夠劃分為三個主要層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略，經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略。其中，總體戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，尤其是多個經(jīng)營企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次戰(zhàn)略。它需要依照企業(yè)目標(biāo)，選擇企業(yè)能夠競爭經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。經(jīng)營單位戰(zhàn)略又稱經(jīng)營戰(zhàn)略。在大型企業(yè)中，尤其是在企業(yè)集團(tuán)里，為了提升協(xié)同作用，加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施與控制，企業(yè)從組織上把具備共同戰(zhàn)略原因若干事業(yè)部或其中一些部分組合成一個經(jīng)營單位。經(jīng)營單位戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子企業(yè)戰(zhàn)略。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略制約下，指導(dǎo)和管理詳細(xì)經(jīng)營單位計(jì)劃和行動，為企業(yè)整體目標(biāo)服務(wù)。職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門短期戰(zhàn)略計(jì)劃，使職能部門管理人員能夠愈加清楚地認(rèn)識到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中責(zé)任和要求，有效地利用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面經(jīng)營職能，確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。2．簡述企業(yè)戰(zhàn)略與效能和效率關(guān)系。答：企業(yè)要取得長久生存和發(fā)展，要正確地處理自己外部環(huán)境和內(nèi)部條件。通常來講，與外部環(huán)境關(guān)于改變對企業(yè)效能有很大影響；而與企業(yè)內(nèi)部條件關(guān)于改變則對企業(yè)效率影響更大些。所以，企業(yè)在處理內(nèi)外部關(guān)系上，就是要正確處理好效能和效率關(guān)系；尤其是要改進(jìn)企業(yè)效能，調(diào)整企業(yè)與外部環(huán)境適應(yīng)程度。美國學(xué)者德魯克認(rèn)為，管理工作中最主要是，做正確事情（改進(jìn)效能），而不是正確地做事情（改進(jìn)效率）。這就是說，企業(yè)管理人員在進(jìn)行戰(zhàn)略決議時，要考慮哪些方案更符合企業(yè)現(xiàn)在所處環(huán)境，更有利于企業(yè)發(fā)展。一旦確定下來就要認(rèn)真實(shí)施，而不是盲目地一絲不茍地執(zhí)行以往決議。從企業(yè)不一樣層次戰(zhàn)略作用來看，企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略要重視是改進(jìn)效能問題，即做正確事情；而職能部門戰(zhàn)略則是考慮改進(jìn)效率問題、即正確地做事情。在這些改變面前，企業(yè)不能只迷戀過去生產(chǎn)上效率，而要調(diào)整自己總體戰(zhàn)略或經(jīng)營單位戰(zhàn)略，把改進(jìn)效能工作放在管理工作首位。在管理實(shí)踐中，企業(yè)要正確處理戰(zhàn)略與效能和效率關(guān)系，進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，還需要依照企業(yè)詳細(xì)情況而定。對于只具備單一經(jīng)營業(yè)務(wù)企業(yè)來說，那些能夠影響企業(yè)效能重大環(huán)境通常極少有大改變。在這種情況下，效率是管理工作一個關(guān)鍵原因。這類企業(yè)能夠把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在效率上，更多愈加好地為社會提供所需產(chǎn)品和服務(wù)。值得注意是，影響企業(yè)效能重大環(huán)境發(fā)生改變時，還是有一個過程。在初始階段，這種改變通常發(fā)展遲緩，不很顯著，企業(yè)極難從同時發(fā)生眾多環(huán)境變量中準(zhǔn)確地找出真正關(guān)鍵原因。這時企業(yè)即使能夠識別出環(huán)境關(guān)鍵改變，也極難詳盡地說明這些環(huán)境改變發(fā)展方式。所以，企業(yè)就需要形成某種戰(zhàn)略，合理地處理所面臨內(nèi)外部改變。3．簡述企業(yè)采取整合戰(zhàn)略動機(jī)。答：企業(yè)采取這種戰(zhàn)略目標(biāo)是，希望經(jīng)過整合，加強(qiáng)企業(yè)原有或關(guān)鍵事業(yè)競爭優(yōu)勢。詳細(xì)講：（1）建立進(jìn)入障礙。企業(yè)實(shí)施整合，尤其是實(shí)施縱向整合，能夠控制關(guān)鍵投入資源或控制銷售渠道，從而對行業(yè)新進(jìn)入者建立了進(jìn)入障礙，預(yù)防競爭對手進(jìn)入企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域。（2）促進(jìn)對專用資產(chǎn)投資。專用資產(chǎn)是用來進(jìn)行企業(yè)特定生產(chǎn)經(jīng)營活動資產(chǎn)，既能夠是企業(yè)所需專用設(shè)備，也能夠是企業(yè)所具備專門知識或技術(shù)。企業(yè)利用大量專用資產(chǎn)能夠降低制造成本，形成比競爭對手愈加好差異化，提升產(chǎn)品價格。所以，專用化能夠成為企業(yè)經(jīng)營單位實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)。因?yàn)橐恍┰颍髽I(yè)在專用資產(chǎn)上極難與其余企業(yè)合作。所以，當(dāng)專業(yè)化能夠形成競爭優(yōu)勢時，企業(yè)為了預(yù)防上述風(fēng)險，需要在價值鏈鄰近階段進(jìn)行縱向整合。（3）確保產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量。企業(yè)為了確保自己主導(dǎo)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，形成自己差異化，經(jīng)常進(jìn)行縱向整合。有些企業(yè)在銷售自己技術(shù)復(fù)雜產(chǎn)品時，也需要經(jīng)過整合，擁有自己銷售網(wǎng)點(diǎn)，方便提供標(biāo)準(zhǔn)售后服務(wù)。（4）改變企業(yè)投資組合。經(jīng)過整合，企業(yè)能夠改變原有投資組合內(nèi)容，由單一經(jīng)營變成多個經(jīng)營，或由產(chǎn)品系列較窄經(jīng)營業(yè)務(wù)變成產(chǎn)品系列較寬經(jīng)營業(yè)務(wù)。4．簡述基本競爭戰(zhàn)略類型。答：基本競爭戰(zhàn)略：基本競爭戰(zhàn)略是指不論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都能夠采取競爭性戰(zhàn)略。美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特在其1980年出版《競爭戰(zhàn)略》一書中，提出三種基本競爭戰(zhàn)略，即成本事先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。（1）成本事先戰(zhàn)略：指企業(yè)經(jīng)過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低程度，成為行業(yè)中成本事先者戰(zhàn)略。企業(yè)憑借其成本低優(yōu)勢，能夠在激烈市場中獲取有利競爭優(yōu)勢。（2）差異化戰(zhàn)略：指企業(yè)提供與眾不一樣產(chǎn)品和服務(wù)，滿足用戶特殊需求，形成競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略。企業(yè)利用這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)成本。（3）重點(diǎn)集中戰(zhàn)略：重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略重點(diǎn)放在一個特定目標(biāo)市場上，為特定地域或特定購置者集團(tuán)提供特殊產(chǎn)品和服務(wù)。5．簡述通用矩陣?yán)碚搩?nèi)容。答：通用矩陣，又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣企業(yè)設(shè)計(jì)一個投資組合分析方法。通用矩陣橫軸表示經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭地位，分為強(qiáng)、中、弱三個等級；縱軸表示行業(yè)吸引力，分為高、中、低三個級別。行業(yè)吸引力和競爭地位值決定著企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣上位置。依照行業(yè)吸引力和競爭地位不一樣在通用矩陣圖中劃分成了九個區(qū)域，說明了企業(yè)不一樣經(jīng)營業(yè)務(wù)所處地位和狀態(tài)，使企業(yè)能夠更為有效地分配其有限資源。矩陣中圓圈面積大小與行業(yè)規(guī)模成正比。圈中扇形部分表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)所占有市場份額。企業(yè)利用通用矩陣比較其經(jīng)營業(yè)務(wù)以及決定其資源分配方式時，必須估測行業(yè)吸引力及經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭地位。從矩陣圖9個方格分布來看，企業(yè)中處于左上方三個方格即①、②、④業(yè)務(wù)最適于采取增加與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源；處于右下方三個方格即⑥、⑧、⑨業(yè)務(wù)，通常應(yīng)采取停頓、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對角線三個方格即③、⑤、⑦業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展戰(zhàn)略，保護(hù)原有發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向。通用矩陣即使深入改進(jìn)了波士頓矩陣，但它只提出了通常性戰(zhàn)略思索，不能有效地說明一些新經(jīng)營業(yè)務(wù)在新行業(yè)中得到發(fā)展情況。6．簡述成本事先戰(zhàn)略動因、實(shí)施條件和弱點(diǎn)。答：成本事先戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低程度，成為行業(yè)中成本事先者戰(zhàn)略。企業(yè)憑借其成本低優(yōu)勢，能夠在激烈市場中獲取有利競爭優(yōu)勢。企業(yè)在考慮戰(zhàn)略實(shí)施條件時，通常要考慮實(shí)施戰(zhàn)略所需要資源與技能和進(jìn)行組織落實(shí)必要條件這兩個原因。（1）企業(yè)實(shí)施成本事先戰(zhàn)略所需要資源是連續(xù)投資和增加資本，科研開發(fā)與制造能力，市場營銷伎倆，以及內(nèi)部管理水平。（2）在組織落實(shí)方面，企業(yè)要考慮嚴(yán)格成本控制，詳盡控制匯報(bào)，合理組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任制，以及對完善激勵管理機(jī)制。（3）在實(shí)踐中，還要考慮到企業(yè)所在市場是否是完全競爭市場；該行業(yè)全部企業(yè)產(chǎn)品是否是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；大多數(shù)購置者是否以一樣方式使用產(chǎn)品；產(chǎn)品是否具備較高價格彈性；價格競爭是否是市場競爭主要伎倆等。成本事先戰(zhàn)略存在以下弱點(diǎn)：（1）競爭對手開發(fā)出更低成本生產(chǎn)方法。（2）競爭對手采取模仿方法。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)具備競爭優(yōu)勢時，競爭對手往往會采取模仿方法，形成與企業(yè)相同產(chǎn)品和成本，給企業(yè)造成困境。（3）用戶需求改變。企業(yè)假如過分地追求低成本，降低了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，會影響用戶需求。結(jié)果適得其反，企業(yè)非但沒有取得競爭優(yōu)勢，反而會處于劣勢。7．簡述企業(yè)怎樣選擇投資戰(zhàn)略。答：投資戰(zhàn)略是指企業(yè)或經(jīng)營單位依照本身經(jīng)營組合性質(zhì)和水平，實(shí)施在人力、財(cái)力和物力資源方面投入，以形成競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略。企業(yè)投資戰(zhàn)略經(jīng)過投入不一樣人力、財(cái)力和物力資源，維持與發(fā)展已經(jīng)選擇競爭戰(zhàn)略，確保所需要競爭優(yōu)勢。企業(yè)在決定投資戰(zhàn)略時，必須以維持與發(fā)展競爭戰(zhàn)略成本作為標(biāo)準(zhǔn)，評定投資于某個競爭戰(zhàn)略潛在酬勞，判斷其贏利能力。為此，企業(yè)應(yīng)從其在行業(yè)中競爭地位以及所在行業(yè)壽命周期階段這兩個原因出發(fā)，準(zhǔn)確地選擇適應(yīng)自己條件投資戰(zhàn)略。從這一角度出發(fā)，有六種慣用投資戰(zhàn)略能夠供企業(yè)選擇，即增加份額戰(zhàn)略、增加戰(zhàn)略、盈利戰(zhàn)略、市場集中和資產(chǎn)降低戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略以及財(cái)產(chǎn)清算和撤退戰(zhàn)略。8．簡述企業(yè)文化與戰(zhàn)略關(guān)系。答：企業(yè)文化與戰(zhàn)略關(guān)系主要表現(xiàn)在三個方面：（1）文化為戰(zhàn)略提供成功動力。一個企業(yè)組織本身具備很強(qiáng)文化特色時，會經(jīng)過企業(yè)組員共同價值觀念表現(xiàn)出企業(yè)特殊性。這有利于企業(yè)形成別具一格戰(zhàn)略，為企業(yè)成功奠定了基礎(chǔ)，提供了原始動力。（2）文化是戰(zhàn)略實(shí)施關(guān)鍵。企業(yè)組織制訂戰(zhàn)略以后，就需要全體組員主動有效地落實(shí)實(shí)施。企業(yè)文化正是激發(fā)人們熱情，統(tǒng)一群體組員意志主要伎倆。（3）文化與戰(zhàn)略適應(yīng)和協(xié)調(diào)。伴隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)組織規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)會增加新組員。這些新組員會給企業(yè)帶來新文化。另外，在企業(yè)中，一個新戰(zhàn)略也要求原有文化配合與協(xié)調(diào)。因?yàn)槠髽I(yè)組織中原有文化有它滯后性，極難馬上對新戰(zhàn)略作出反應(yīng)。所以，企業(yè)文化既能夠成為實(shí)施戰(zhàn)略動力，也可能成為阻力。在戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化必須相互適應(yīng)，相互協(xié)調(diào)，為戰(zhàn)略取得成功提供確保。9．簡述企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟動機(jī)。答：企業(yè)之所以組建或加入戰(zhàn)略聯(lián)盟最根本目標(biāo)是開發(fā)連續(xù)競爭優(yōu)勢。詳細(xì)來看，企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟動機(jī)包含以下幾個：（1）獲取進(jìn)入新市場和進(jìn)入新行業(yè)機(jī)會。在經(jīng)濟(jì)全球化大背景下，很多企業(yè)極力追求在全球范圍內(nèi)發(fā)展，但企業(yè)不論經(jīng)過產(chǎn)品或服務(wù)出口，還是直接在國外生產(chǎn)銷售都將面臨差異很大經(jīng)營環(huán)境這一問題，而且還會受到各國法規(guī)政策限制，采取戰(zhàn)略聯(lián)盟形式，尋求東道國企業(yè)合作則能夠處理這一問題。（2）克服貿(mào)易壁壘。當(dāng)一個企業(yè)在進(jìn)入另一個國家或地域市場時，總會碰到該國家或地域經(jīng)過合理限制制造貿(mào)易壁壘，如配額、稅收、投資限制等。尤其在堅(jiān)持貿(mào)易保護(hù)主義國家和地域，能否克服貿(mào)易壁壘更成為影響企業(yè)成功經(jīng)營關(guān)鍵原因。與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠一定程度上有效地逾越這些壁壘。（3）獲取互補(bǔ)資源和新技術(shù)。每個企業(yè)所具備資源和能力，尤其是關(guān)鍵能力是各不相同。而且當(dāng)代科學(xué)技術(shù)更新速度加緊，技術(shù)創(chuàng)新又需要有很強(qiáng)開發(fā)能力和充分信息，這使單一企業(yè)難以及時填補(bǔ)與新技術(shù)差距，及可能遭到淘汰。尋找適宜搭檔建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，則能夠以其之長補(bǔ)己之短，既能取得資源互補(bǔ)，又能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，加速研究開發(fā)，營造聯(lián)合優(yōu)勢。而且因?yàn)槁?lián)盟是以協(xié)議或協(xié)議為連接，所以具備靈活機(jī)動優(yōu)勢，企業(yè)能夠按照自己戰(zhàn)略需要隨時獲取和去除對應(yīng)資源。（4）降低風(fēng)險。企業(yè)經(jīng)營中存在著很大風(fēng)險。尤其是一些科技企業(yè)，其研究開發(fā)投入很大，而成功率卻很低。而且從開發(fā)成功到商業(yè)應(yīng)用還存在著一定風(fēng)險。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)合開發(fā)，能夠由幾個企業(yè)共同分擔(dān)高昂研究開發(fā)費(fèi)用，而且還能夠提升成功機(jī)率。（5）積聚資源和能力，增強(qiáng)競爭實(shí)力。與有著共同利益目標(biāo)同行業(yè)企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠聯(lián)合企業(yè)各自資源和能力，增強(qiáng)競爭實(shí)力，共同對付行業(yè)中更強(qiáng)大對手競爭。10．簡述企業(yè)并購決議基本標(biāo)準(zhǔn)。答：企業(yè)并購是一個很有利投資，但需要很好決議。所以，在并購現(xiàn)有企業(yè)時．一定要對該企業(yè)發(fā)展前途、經(jīng)營風(fēng)險、贏利能力、資產(chǎn)負(fù)債等項(xiàng)內(nèi)容有一個正確評定，然后再做出抉擇。美國著名管理學(xué)者彼得?德魯克認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行成功并購，需要把握5項(xiàng)簡單標(biāo)準(zhǔn)：（1）并購企業(yè)只有徹底考慮了它能夠?yàn)楸徊①徠髽I(yè)作出什么貢獻(xiàn)，而不是被并購企業(yè)能為并購企業(yè)作出什么貢獻(xiàn)時，并購才會成功。并購企業(yè)貢獻(xiàn)能夠是多個多樣，包含管理、技術(shù)或銷售能力，而決不但僅是資金。（2）企業(yè)要想經(jīng)過并購來成功地開展多個經(jīng)營，需要有一個團(tuán)結(jié)關(guān)鍵，有共同語言，從而將它們結(jié)合為一整體。就是說，并購與被并購企業(yè)之間應(yīng)有共同文化，或者最少在文化上有一定聯(lián)絡(luò)。（3）并購必須是情投意合。并購企業(yè)必須尊重被并購企業(yè)產(chǎn)品、市場和消費(fèi)者。（4）并購企業(yè)必須能夠向被并購企業(yè)提供高層管理人員，幫助被并購企業(yè)改進(jìn)管理。（5）在并購第一年內(nèi)，要讓雙方企業(yè)中大批管理人員受到破格晉升，使得雙方企業(yè)管理人員相信，并購為他們提供了個人發(fā)展機(jī)會。11．簡述差異化戰(zhàn)略動因、實(shí)施條件和弱點(diǎn)。答：差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供與眾不一樣產(chǎn)品和服務(wù)，滿足用戶特殊需求，形成競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略。企業(yè)利用這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)成本。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略，能夠很好地防御行業(yè)中五種競爭力量，取得超出水平利潤。企業(yè)成功地實(shí)施差異化戰(zhàn)略，通常需要特殊類型管理技能和組織結(jié)構(gòu)。同時，在組織結(jié)構(gòu)上，成功差異化戰(zhàn)略需要有良好結(jié)構(gòu)以協(xié)調(diào)各個職能領(lǐng)域，以及有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性激勵體制和管理體制。在這里，企業(yè)文化也是一個主要原因。企業(yè)在實(shí)施差異化戰(zhàn)略時，面臨兩種主要風(fēng)險：一是企業(yè)沒有能夠形成適當(dāng)差異化；二是在競爭對手模仿和進(jìn)攻下，行業(yè)條件又發(fā)生了改變時，企業(yè)不能保持差異化。另外，企業(yè)在保持差異化上，普遍存在著4種威脅：（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差異化成本過高，大多數(shù)購置者難以承受產(chǎn)品價格，企業(yè)也就難以盈利。（2）競爭對手能夠推出類似產(chǎn)品，降低企業(yè)產(chǎn)品差異化特色。（3）競爭對手推出更有差異化產(chǎn)品，使得企業(yè)原有購置者轉(zhuǎn)向了競爭對手市場。（4）購置者不再需要本企業(yè)長久賴以生存那些產(chǎn)品差異化原因。因?yàn)椴町惢c高市場份額有時是矛盾，企業(yè)為了形成產(chǎn)品差異化，有時需要放棄取得較高市場份額目標(biāo)。同時，在進(jìn)行差異化過程中，企業(yè)需要進(jìn)行廣泛地研究開發(fā)、設(shè)計(jì)產(chǎn)品形象、選擇高質(zhì)量原材料和爭取用戶等工作，代價是高昂。而且，并不是全部用戶都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異化后所形成較高價格。12．簡述經(jīng)驗(yàn)曲線理論內(nèi)容。答：經(jīng)驗(yàn)曲線，是指當(dāng)某一產(chǎn)品累積生產(chǎn)量增加時，產(chǎn)品單位成本趨于下降。企業(yè)管理人員認(rèn)為，制訂企業(yè)總體戰(zhàn)略時，需要了解企業(yè)每項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)曲線。尤其是，企業(yè)以增加與份額矩陣作為制訂戰(zhàn)略依據(jù)時，經(jīng)驗(yàn)曲線更為主要。在經(jīng)營單位層次上，經(jīng)驗(yàn)曲線優(yōu)勢是成本分析關(guān)鍵。企業(yè)在實(shí)施成本事先戰(zhàn)略或制訂以經(jīng)驗(yàn)曲線為基礎(chǔ)定價政策時，確立經(jīng)驗(yàn)曲線而且監(jiān)視競爭對手經(jīng)驗(yàn)曲線更為至關(guān)主要。伴隨經(jīng)驗(yàn)增加，能夠形成單位成本下降趨勢有三個原因：（1）勞動效率。伴隨職員重復(fù)地重復(fù)某一活動，他們知道怎樣操作以及怎樣愈加好地操作。所以，勞動效率大大提升。（2）工藝改進(jìn)。企業(yè)改進(jìn)工藝范圍很廣，既能夠改進(jìn)現(xiàn)有生產(chǎn)方法，也能夠徹底地改進(jìn)所用設(shè)備和工廠。經(jīng)驗(yàn)曲線也會使會計(jì)部門設(shè)置出更完善控制系統(tǒng)，市場營銷系統(tǒng)愈加好地利用廣告媒介。（3）產(chǎn)品改進(jìn)。企業(yè)能夠經(jīng)過各種改進(jìn)方式，生產(chǎn)出更標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。經(jīng)驗(yàn)曲線造成成本下降主要原因是，企業(yè)在管理上取得了顯著效果。假如管理不善，成本還有可能回升。13．簡述價值鏈聯(lián)絡(luò)與企業(yè)競爭優(yōu)勢關(guān)系。答：企業(yè)價值鏈聯(lián)絡(luò)能夠劃分為價值鏈內(nèi)在聯(lián)絡(luò)和價值鏈間聯(lián)絡(luò)。這兩種聯(lián)絡(luò)對于企業(yè)競爭優(yōu)勢都有著非常主要作用。（1）價值鏈內(nèi)在聯(lián)絡(luò)價值鏈不是一些獨(dú)立活動集合，而是相互依存活動組成一個系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，各項(xiàng)活動之間存在著一定聯(lián)絡(luò)。這些聯(lián)絡(luò)表現(xiàn)在某一價值活動進(jìn)行方式與成本之間關(guān)系，或者與另一活動之間關(guān)系。企業(yè)競爭優(yōu)勢即能夠來自單獨(dú)活動本身，也常來自各活動間聯(lián)絡(luò)。最常見是價值鏈中主體活動與支持活動間各種聯(lián)絡(luò)。在各項(xiàng)主體活動之間，這種聯(lián)絡(luò)作用更為突出。企業(yè)價值活動間內(nèi)在聯(lián)絡(luò)所形成競爭優(yōu)勢有兩種形式：最優(yōu)化與協(xié)調(diào)。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其總體目標(biāo)，往往在各項(xiàng)價值活動間聯(lián)絡(luò)上進(jìn)行最優(yōu)化抉擇，以取得競爭優(yōu)勢。比如，企業(yè)在考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)與服務(wù)成本時，為了取得差異化優(yōu)勢，可能會選擇成本高昂產(chǎn)品設(shè)計(jì)、嚴(yán)格材料規(guī)格或嚴(yán)密工藝檢驗(yàn)，以降低服務(wù)成本。在協(xié)調(diào)方面，企業(yè)經(jīng)過協(xié)調(diào)各活動間聯(lián)絡(luò)，來增加產(chǎn)品差異化或降低成本。比如，企業(yè)要按時發(fā)貨，則需要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)加工、成品儲運(yùn)和售后服務(wù)等活動之間聯(lián)絡(luò)。（2）價值鏈間聯(lián)絡(luò)價值活動聯(lián)絡(luò)不但存在企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在企業(yè)與企業(yè)價值鏈之間。其中，最經(jīng)典是縱向聯(lián)絡(luò)，即企業(yè)價值鏈與供給商和銷售渠道價值鏈之間聯(lián)絡(luò)。后者往往對企業(yè)活動成本和效益產(chǎn)生影響，反之亦然。企業(yè)價值鏈與供給商價值鏈之間各種聯(lián)絡(luò)為企業(yè)增強(qiáng)競爭優(yōu)勢提供了機(jī)會。經(jīng)過影響供給商價值鏈結(jié)構(gòu)，或者經(jīng)過改進(jìn)企業(yè)與供給商價值鏈之間關(guān)系，企業(yè)與供給商經(jīng)常會雙方受益。銷售渠道各種聯(lián)絡(luò)與供給商聯(lián)絡(luò)類似。銷售渠道具備企業(yè)產(chǎn)品流通價值鏈。它對企業(yè)價格抬價經(jīng)常在最終銷售價格中占很大比重。另外，銷售渠道進(jìn)行各種促銷活動能夠代替或補(bǔ)充企業(yè)活動，從而降低企業(yè)成本或提升企業(yè)差異化。14．簡述戰(zhàn)略制訂與戰(zhàn)略實(shí)施關(guān)系。答：企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)，不但要有效地制訂戰(zhàn)略，而且也要有效地實(shí)施戰(zhàn)略。假如哪首先出現(xiàn)了問題，就會影響到整個戰(zhàn)略成敗。在成功象限里，企業(yè)有良好戰(zhàn)略，而且能夠有效地實(shí)施這一戰(zhàn)略。在這種情況下，盡管企業(yè)依舊不能控制企業(yè)外部環(huán)境原因，但因?yàn)槠髽I(yè)能夠成功地制訂與實(shí)施戰(zhàn)略，企業(yè)目標(biāo)便能夠順利地實(shí)現(xiàn)。在搖擺象限里，企業(yè)沒有能完善地制訂出自己戰(zhàn)略，但執(zhí)行這種戰(zhàn)略時卻一絲不茍。在這種情況下，企業(yè)會碰到兩種不一樣局面。一個局面是，因?yàn)槠髽I(yè)能夠很好地執(zhí)行戰(zhàn)略而克服了原有戰(zhàn)略不足之處，或者最少為管理人員提出了可能失敗警告。而另一個局面是，企業(yè)認(rèn)真地執(zhí)行了這個不完善戰(zhàn)略，結(jié)果加速了企業(yè)失敗。面對這兩種情況，企業(yè)要及時準(zhǔn)確地判斷出在這個象限里，戰(zhàn)略會造成什么結(jié)局，采取主動方法加以改進(jìn)。在艱難象限里，企業(yè)有制訂很好戰(zhàn)略但落實(shí)實(shí)施得很差。一旦問題發(fā)生，管理人員反應(yīng)經(jīng)常是重新制訂戰(zhàn)略，而不是去檢驗(yàn)實(shí)施過程是否出了問題。結(jié)果，重新制訂出來戰(zhàn)略仍按照老方法去實(shí)施，只有失敗一條路。在失敗象限里，企業(yè)所面臨問題是本身不完善戰(zhàn)略又沒有很好地執(zhí)行。在這種情況下，企業(yè)管理人員極難把戰(zhàn)略扭到正確軌道上來。企業(yè)能夠清楚地看出兩點(diǎn)：第一，戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略制訂一樣主要。第二，假如戰(zhàn)略實(shí)施無效，也極難判斷企業(yè)所制訂戰(zhàn)略質(zhì)量。所以，企業(yè)需要在搖擺、艱難和失敗象限里診療出戰(zhàn)略失敗原因，方便找到一個補(bǔ)救方法。15．簡述合資經(jīng)營基本形式。答：合資經(jīng)營主要方式包含合資生產(chǎn)原材料、零部件和成品，合資科研、營銷等等，通常有：（1）合作生產(chǎn)原材料和零配件。在很多行業(yè)里，中小企業(yè)勢單力薄，極難單獨(dú)負(fù)擔(dān)生產(chǎn)和開發(fā)任務(wù)。經(jīng)過合資，新聯(lián)合體能夠共同開發(fā)價值鏈上游步驟一些活動，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效率與行業(yè)中占主要地位企業(yè)相抗衡。這種合資企業(yè)主要問題是，對技術(shù)和市場情況改變作出反應(yīng)通常較慢，另一問題是難以制訂劃撥價格。（2）合作科研。合作科研是合資各方母企業(yè)向合資企業(yè)提供科研人員、科研經(jīng)費(fèi)和科研設(shè)施，合資企業(yè)向母企業(yè)提供科技結(jié)果。與各母企業(yè)按一定協(xié)議分頭科研，然后交流結(jié)果協(xié)議科研方式相比，這種合資企業(yè)科研方式，為來自各企業(yè)科研人員提供了一個共同工作環(huán)境，能有效地促進(jìn)信息溝通，全方面增加交流機(jī)會，往往對新技術(shù)、新工藝創(chuàng)造起到異地通訊所不能起作用。（3）營銷性合資。在價值鏈中營銷步驟進(jìn)行合資是國際化經(jīng)營過程中最初級、也是最主要市場進(jìn)入方式，是世界各國經(jīng)濟(jì)在國際分工基礎(chǔ)上相互聯(lián)絡(luò)、相互依賴主要形式。組建營銷性合資企業(yè)，是國際商務(wù)中進(jìn)入目標(biāo)市場慣用模式之一。其中一方出生產(chǎn)技術(shù)或資金，一方出市場營銷經(jīng)驗(yàn)和渠道網(wǎng)絡(luò)。16．簡述相關(guān)多元化戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。答：企業(yè)進(jìn)行相關(guān)多元化關(guān)鍵在于，要進(jìn)入存在戰(zhàn)略匹配關(guān)系經(jīng)營業(yè)務(wù)中。戰(zhàn)略匹配關(guān)系能夠存在于整個價值鏈，但多數(shù)發(fā)生在以下四個方面：（1）技術(shù)匹配。企業(yè)在不一樣業(yè)務(wù)之間能夠分享共同技術(shù)，或者能夠?qū)⒓夹g(shù)秘訣轉(zhuǎn)移時，彼此間就存在技術(shù)匹配。在此情況下，企業(yè)能夠在技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品研究開發(fā)上愈加好節(jié)約成本，降低新產(chǎn)品進(jìn)入市場時間，使兩種業(yè)務(wù)銷售都得到增加，提升企業(yè)整體效益。（2）運(yùn)作匹配。企業(yè)不一樣業(yè)務(wù)之間在原材料、研發(fā)、生產(chǎn)等活動方面能夠進(jìn)行合并或者能夠技術(shù)轉(zhuǎn)移時，就存在運(yùn)作匹配關(guān)系，能夠有效降低成本。（3）市場匹配。企業(yè)不一樣業(yè)務(wù)價值鏈活動高度交疊，產(chǎn)品具備相同用戶群，能夠經(jīng)過共同中間商和零售商進(jìn)行銷售時，這些業(yè)務(wù)間就存在與市場相關(guān)戰(zhàn)略匹配，這種匹配也能夠創(chuàng)造范圍經(jīng)濟(jì)。17．簡述SWOT分析法。答：SWOT分析法，是一個綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境各種原因，進(jìn)行系統(tǒng)評價，從而選擇最好經(jīng)營戰(zhàn)略方法。這里，S是指企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢（Strengths），W是指企業(yè)內(nèi)部劣勢（Weaknesses），O是指企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境威脅（Threats）。企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言，通常表現(xiàn)在企業(yè)資金、技術(shù)設(shè)備、職員素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面。判斷企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢通常有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一是單項(xiàng)優(yōu)勢和劣勢。比如，企業(yè)資金雄厚，則在資金上占優(yōu)勢；市場擁有率低，則在市場上占劣勢。二是綜合優(yōu)勢和劣勢。為了評定企業(yè)綜合優(yōu)勢和劣勢，應(yīng)選定一些主要原因，加以評價打分，然后依照其主要程度按加權(quán)確定。企業(yè)外部機(jī)會是指環(huán)境中對企業(yè)有利原因，如政府支持、高新技術(shù)應(yīng)用、良好購置者和供給者關(guān)系等。企業(yè)外部威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利原因，如新競爭對手出現(xiàn)、市場增加率遲緩、購置者和供給者討價還價增強(qiáng)、技術(shù)老化等。這是影響企業(yè)當(dāng)前競爭地位或影響企業(yè)未來競爭地位主要障礙。SWOT分析法依據(jù)企業(yè)目標(biāo)，列表定出對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有著重大影響內(nèi)部及外部原因，而且依照所確定標(biāo)準(zhǔn)，對這些原因進(jìn)行評價，從中判定出企業(yè)優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會和威脅。慣用方法是對所列出原因逐項(xiàng)打分，然后按原因主要程度加權(quán)并求和，以判斷其中內(nèi)部優(yōu)劣勢以及外部環(huán)境機(jī)會和威脅。企業(yè)在此基礎(chǔ)上，選擇所要從事戰(zhàn)略。18．簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系。答：（1）組織結(jié)構(gòu)功效在于分工和協(xié)調(diào)，是確保戰(zhàn)略實(shí)施必要伎倆。經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用，以確保企業(yè)戰(zhàn)略完成。美國企業(yè)管理史學(xué)家錢德勒教授經(jīng)過對美國70家大型企業(yè)研究，發(fā)覺企業(yè)選擇一個新戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)未能立刻適應(yīng)新戰(zhàn)略而發(fā)生改變。直到行政管理出現(xiàn)問題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變結(jié)構(gòu)納入議事日程。組織結(jié)構(gòu)改變以后，確保了戰(zhàn)略實(shí)施，企業(yè)贏利能力大幅度提升。由此，錢德勒得出一個著名結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（2）關(guān)于企業(yè)發(fā)展階段研究能夠從另一個角度深入說明戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了改變。這時，企業(yè)會采取適宜戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出對應(yīng)反應(yīng)。主要戰(zhàn)略有：a增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采取簡單結(jié)構(gòu)或形式。b擴(kuò)大地域戰(zhàn)略。伴隨行業(yè)深入發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其余地域去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)。c縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增加階段后期，競爭愈加激烈，為了降低競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應(yīng)利用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。d多個經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多個經(jīng)營戰(zhàn)略，這時企業(yè)應(yīng)依照規(guī)模和市場詳細(xì)情況，分別采取矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。（3）戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。戰(zhàn)略前導(dǎo)性指企業(yè)戰(zhàn)略改變快于組織結(jié)構(gòu)改變。結(jié)構(gòu)滯后性指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改變經(jīng)常慢于戰(zhàn)略改變速度。尤其是在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時期里更是如此。從戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性能夠看出，經(jīng)濟(jì)發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機(jī)，要制訂出與發(fā)展相適應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制訂出來以后，要正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性特征，不可操之過急。19．簡述企業(yè)目標(biāo)體系組成。企業(yè)目標(biāo)體系主要包含三個層次：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)。這是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)成市場競爭地位和管理績效目標(biāo)，包含在行業(yè)中領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術(shù)能力、市場份額、收入和盈利增加率、投資回收率、以及企業(yè)形象等。（2）長久目標(biāo)。這是指企業(yè)在一個相對較長期間內(nèi)，所力爭實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果。（3）年度目標(biāo)。這是指實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略年度作業(yè)目標(biāo)，是戰(zhàn)略實(shí)施中一個必要伎倆。它與企業(yè)長久目標(biāo)有著內(nèi)在聯(lián)絡(luò)，為監(jiān)督和控制企業(yè)績效提供詳細(xì)能夠衡量依據(jù)。20．簡述怎樣分析企業(yè)宏觀環(huán)境。答：企業(yè)宏觀環(huán)境，是指那些給企業(yè)造成市場機(jī)會或環(huán)境威脅主要社會力量，直接或間接地影響企業(yè)戰(zhàn)略管理。對于企業(yè)宏觀環(huán)境分析和認(rèn)識能夠使企業(yè)識別外部原因中可能發(fā)生重大改變和趨勢，識別所面臨機(jī)會和威脅。能夠從以下幾個主要方面分析：（1）政治和法律環(huán)境。是指那些制約和影響企業(yè)政治要素和法律系統(tǒng)，以及其運(yùn)行狀態(tài)。如國家政治制度、國家權(quán)力機(jī)構(gòu)、國家頒布方針政策、政治團(tuán)體和政治形勢、法律、法規(guī)、法令以及國家執(zhí)法機(jī)構(gòu)等原因。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境。是指組成企業(yè)生存和發(fā)展社會經(jīng)濟(jì)情況及國家經(jīng)濟(jì)政策，包含社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。（3）科技環(huán)境。指企業(yè)所處環(huán)境中科技要素及與該要素直接相關(guān)各種社會現(xiàn)象集合，包含國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。（4）社會文化環(huán)境。指企業(yè)所處社會結(jié)構(gòu)、社會風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等原因形成和變動。其中，人口原因是一個極為主要原因。（5）自然環(huán)境。指企業(yè)所處生態(tài)環(huán)境和相關(guān)自然資源，包含土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源，環(huán)境保護(hù)、生態(tài)平衡等方面發(fā)展改變。21．簡述企業(yè)戰(zhàn)略要素。答：狹義戰(zhàn)略論者對戰(zhàn)略由哪些要素組成有著不一樣認(rèn)識。通常來講，企業(yè)戰(zhàn)略由以下四個要素組成：（1）經(jīng)營范圍。經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動領(lǐng)域，又稱為企業(yè)定域。它反應(yīng)出企業(yè)現(xiàn)在與其外部環(huán)境相互作用程度，也能夠反應(yīng)出企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用要求。（2）企業(yè)資源配置。即企業(yè)過去和現(xiàn)在資源和技能配置水平和模式，資源配置能力高低和配置效果好壞會極大地影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)程度。又稱為企業(yè)特殊能力。（3）競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是指企業(yè)經(jīng)過其資源配置模式與經(jīng)營范圍決議，在市場上所形成與其競爭對手不一樣競爭地位。（4）協(xié)同作用。協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍決議中所能尋求到各種共同努力效果。就是說，分力之和大于各分力簡單相加結(jié)果。通常來講，企業(yè)協(xié)同作用能夠分為投資協(xié)同作用、作業(yè)協(xié)同作用、銷售協(xié)同作用和管理協(xié)同作用。22．簡述企業(yè)并購戰(zhàn)略類型。答：依照并購企業(yè)和并購企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品與市場關(guān)系，并購戰(zhàn)略能夠分為三種類型：（1）橫向并購。這是指在同一地域同一市場從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營兩個企業(yè)進(jìn)行合并。如某地域一家水泥廠對地域內(nèi)另一家水泥廠并購。這種并購能夠快速擴(kuò)大企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和市場份額，增強(qiáng)企業(yè)競爭能力和盈利。（2）縱向并購。這是指在生產(chǎn)鏈上相鄰階段兩個企業(yè)進(jìn)行合并。按照生產(chǎn)鏈上次序，企業(yè)若購并其上游部門，如原材料供給企業(yè)，稱為后向并購；若并購企業(yè)下游部門，如產(chǎn)品銷售企業(yè)，則稱為前向并購?？v向并購?fù)菫榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)縱向一體化，擴(kuò)展企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，節(jié)約交易成本，也能夠提升企業(yè)各步驟運(yùn)轉(zhuǎn)效率。（3）混合并購。是指處于不一樣產(chǎn)業(yè)部門、不一樣市場，且相互之間不存在尤其生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)絡(luò)企業(yè)之間并購。23．簡述企業(yè)實(shí)施多個經(jīng)營戰(zhàn)略動機(jī)。答：企業(yè)經(jīng)過實(shí)施多個經(jīng)營戰(zhàn)略，通常有以下動機(jī)：（1）糾正企業(yè)目標(biāo)差距。企業(yè)制訂關(guān)于增加率、收益率目標(biāo)，并依照這些目標(biāo)實(shí)際完成情況決定下一段行動方針。當(dāng)實(shí)際完成情況低于原訂目標(biāo)而產(chǎn)生目標(biāo)差距時，往往不得不從事多個經(jīng)營來填補(bǔ)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。通常地說，目標(biāo)差距越大，企業(yè)從事多個經(jīng)營可能性越大。（2）挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力。企業(yè)在日常經(jīng)營活動中經(jīng)常積累有未能充分利用資源，企業(yè)能夠經(jīng)過多個經(jīng)營來充分利用充裕資源，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。（3）實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)規(guī)模是一個經(jīng)營資源。為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)要考慮是使用職能要素還是產(chǎn)品要素取得最低單位成本，即實(shí)現(xiàn)最好使用密度。企業(yè)從事多個經(jīng)營，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，能在質(zhì)量和數(shù)量方面占有豐富經(jīng)營資源，也就能享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；同時，企業(yè)進(jìn)行多個經(jīng)營，能夠填補(bǔ)企業(yè)規(guī)模不妥弱點(diǎn)，提升企業(yè)盈利水平。（4）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。在這方面，企業(yè)考慮怎樣使用與生產(chǎn)步驟或產(chǎn)品無關(guān)要素以取得最少單位生產(chǎn)間接費(fèi)用，并由此達(dá)成最好使用廣度。從尋求范圍經(jīng)濟(jì)角度出發(fā)，企業(yè)希望在兩個或多個經(jīng)營單位中分享如制造設(shè)施、分銷渠道、研究開發(fā)等資源，降低在各經(jīng)營單位投資，降低成本。（5）轉(zhuǎn)移競爭能力。在這方面，企業(yè)進(jìn)行多個經(jīng)營，是希望將企業(yè)中現(xiàn)有競爭能力轉(zhuǎn)移到新經(jīng)營業(yè)務(wù)中去，以改進(jìn)新經(jīng)營單位競爭能力。（6）企業(yè)重建。企業(yè)為了更多地創(chuàng)造價值，購入一些無效率或經(jīng)營不善企業(yè)，并加以改進(jìn)。企業(yè)在進(jìn)行這種多個經(jīng)營時，能夠不考慮被購入經(jīng)營單位是否與本企業(yè)同屬于一個產(chǎn)業(yè)。24．簡述投資控股并購特點(diǎn)及使用條件。答：投資控股并購指企業(yè)向目標(biāo)企業(yè)投資，將目標(biāo)企業(yè)改組為自己控股子企業(yè)并購行為。投資控股并購特點(diǎn)：（1）目標(biāo)企業(yè)全部者以目標(biāo)企業(yè)凈資產(chǎn)作為并購后企業(yè)產(chǎn)權(quán)持股；（2）企業(yè)向目標(biāo)企業(yè)追加投資，以此作為持股基礎(chǔ)；（3）并購后，目標(biāo)企業(yè)成為上市企業(yè)絕對或相對控股子企業(yè)。投資控股并購優(yōu)點(diǎn)：用較少資金達(dá)成控購目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)，是一個高效率低成本并購。同時，因?yàn)椴①徍螅繕?biāo)企業(yè)原有股東仍是股東，使得企業(yè)與原有股東甚至當(dāng)?shù)卣纬梢粋€利益共同體。投資控股并購缺點(diǎn)：目標(biāo)企業(yè)被并購后原有股東不變，企業(yè)在運(yùn)行管理上會有許多制約原因。投資控股并購使用條件：（1）企業(yè)為了降低競爭對手，快速占領(lǐng)市場；（2）企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)所在行業(yè)并不熟悉，需要借助目標(biāo)企業(yè)資源開拓該企業(yè)。25．簡述戰(zhàn)略群體理論。答：戰(zhàn)略群體是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行一樣或類似戰(zhàn)略，并具備類似戰(zhàn)略特征一組企業(yè)。在行業(yè)中，具備相同戰(zhàn)略與相同地位企業(yè)，有可能結(jié)合成戰(zhàn)略群體。在同一戰(zhàn)略群體內(nèi)，企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模和市場擁有率等方面可能有所不一樣；但它們性質(zhì)相同，處于相同競爭地位，因而對環(huán)境改變反應(yīng)會有所相同。行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析，是按照行業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位差異，把企業(yè)劃分成不一樣戰(zhàn)略群體，并分析各群體間相互關(guān)系以及群體內(nèi)企業(yè)間關(guān)系，從而深入認(rèn)識行業(yè)及其競爭情況。（1）行業(yè)中戰(zhàn)略群體數(shù)量：在一個行業(yè)里，每個戰(zhàn)略群體內(nèi)企業(yè)個數(shù)不一樣，但戰(zhàn)略類同。假如全部企業(yè)都執(zhí)行著基本相同戰(zhàn)略，則該行業(yè)只有一個戰(zhàn)略群體。假如每個企業(yè)都奉行著與眾不一樣戰(zhàn)略，則該行業(yè)有多少個企業(yè)就有多少個戰(zhàn)略群體。在正常情況下，行業(yè)中只有少數(shù)戰(zhàn)略群體。（2）戰(zhàn)略群體差異性：不一樣戰(zhàn)略群體在縱向一體化程度、專業(yè)化程度、研究開發(fā)重點(diǎn)、推銷重點(diǎn)方面差異造成各群體在行業(yè)中競爭地位不一樣。結(jié)果，不一樣戰(zhàn)略群體在面對同一個事件改變或某種威脅，可能采取不一樣態(tài)度和行為。（3）戰(zhàn)略群體競爭性：在戰(zhàn)略群體內(nèi)部，因?yàn)楦鱾€企業(yè)優(yōu)勢和能力不一樣會形成彼此間競爭。戰(zhàn)略群體之間在利益上沖突，也會造成相互設(shè)置進(jìn)入障礙，產(chǎn)生群體間競爭。戰(zhàn)略群體間經(jīng)濟(jì)效益差異，實(shí)際上就是各戰(zhàn)略群體競爭結(jié)果。（4）戰(zhàn)略管理學(xué)者波特教授認(rèn)為，戰(zhàn)略群體都會對企業(yè)贏利能力有著很大影響，主要有：a不一樣特征戰(zhàn)略群體會分別在不一樣程度上影響著能夠保護(hù)企業(yè)所在戰(zhàn)略群體少受外界進(jìn)攻進(jìn)入障礙高度；影響著企業(yè)所在戰(zhàn)略群體與供給者和購置者討價還價能力；影響著企業(yè)所在戰(zhàn)略群體受到代替產(chǎn)品威脅程度；決定著戰(zhàn)略群體之間競爭程度。b企業(yè)在戰(zhàn)略群體中地位決定著企業(yè)在戰(zhàn)略群體中競爭程度；決定著企業(yè)在群體中經(jīng)營范圍；決定著企業(yè)進(jìn)入該群體代價；以及決定著企業(yè)實(shí)施自己戰(zhàn)略能力。所以，企業(yè)在一個行業(yè)里制訂自己競爭戰(zhàn)略同時，還要選擇好適當(dāng)戰(zhàn)略群體，以尋求更大競爭優(yōu)勢。26．簡述集中戰(zhàn)略作用、條件和弱點(diǎn)。答：重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略重點(diǎn)放在一個特定目標(biāo)市場上，為特定地域或特定購置者集團(tuán)提供特殊產(chǎn)品和服務(wù)。它是圍繞一個特定目標(biāo)進(jìn)行密集性生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效服務(wù)。企業(yè)一旦選定了目標(biāo)市場，便能夠經(jīng)過產(chǎn)品差異化或成本事先方法，形成重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)。通常標(biāo)準(zhǔn)是，企業(yè)要盡可能地選擇那些競爭對手最微弱目標(biāo)和最不易受代替產(chǎn)品沖擊目標(biāo)。在選擇目標(biāo)之前，企業(yè)必須確認(rèn)：（1）購置者群體之間在需求上存在著差異。（2）在企業(yè)目標(biāo)市場上，沒有其余競爭對手試圖采取重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。（3）企業(yè)目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、贏利能力、競爭強(qiáng)度等方面具備相正確吸引力。（4）本企業(yè)資源實(shí)力有限，不能追求更大目標(biāo)市場。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略弱點(diǎn)在于，當(dāng)企業(yè)在實(shí)施這種戰(zhàn)略時，可能會晤臨以下風(fēng)險：（1）以較寬市場為目標(biāo)競爭對手采取一樣重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；或者競爭對手從企業(yè)目標(biāo)市場中找到了能夠再細(xì)分市場，并以此為目標(biāo)來實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略，從而使原來實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略企業(yè)失去了優(yōu)勢。（2）因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步、代替產(chǎn)品出現(xiàn)、價值觀念更新、消費(fèi)偏好改變等多方面原因，目標(biāo)市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)需求上差異變小，企業(yè)原來賴以形成重點(diǎn)集中戰(zhàn)略基礎(chǔ)也就失掉效用。（3）在較寬范圍經(jīng)營競爭對手與采取重點(diǎn)集中戰(zhàn)略企業(yè)之間在成本差異上日益擴(kuò)大，抵消了企業(yè)為目標(biāo)市場服務(wù)成本優(yōu)勢，或抵消了經(jīng)過重點(diǎn)集中戰(zhàn)略而取得產(chǎn)品差異化，造成了企業(yè)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略失效。27．簡述企業(yè)戰(zhàn)略制訂程序。答：戰(zhàn)略制訂是企業(yè)決議機(jī)構(gòu)組織各方面力量，按照一定程序和方法，為企業(yè)選擇適宜經(jīng)營戰(zhàn)略過程。制訂戰(zhàn)略通常程序是：（1）識別和判定企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略。在企業(yè)運(yùn)行過程中，伴隨外部環(huán)境改變和企業(yè)本身發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略亦應(yīng)作對應(yīng)地調(diào)整和轉(zhuǎn)換。然而，要制訂新戰(zhàn)略，首先必須識別企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略是否已不適應(yīng)于形勢。所以，識別和判定企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略是制訂新戰(zhàn)略前提。（2）分析企業(yè)外部環(huán)境。調(diào)查、分析和預(yù)測對企業(yè)外部環(huán)境，是企業(yè)戰(zhàn)略制訂基礎(chǔ)。經(jīng)過環(huán)境分析，戰(zhàn)略制訂人員應(yīng)認(rèn)清企業(yè)所面臨主要機(jī)會和威脅，覺察現(xiàn)有和潛在競爭對手圖謀和未來行動動向，了解未來一段時期社會、政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、文化等發(fā)展動向，以及企業(yè)由此而面臨機(jī)遇和挑戰(zhàn)。（3）測定和評定企業(yè)本身素質(zhì)。企業(yè)經(jīng)過測定和評定企業(yè)各項(xiàng)素質(zhì)，摸清本身情況，明確本身優(yōu)勢與劣勢。（4）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案。依照企業(yè)發(fā)展要求和經(jīng)營目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)所面臨機(jī)遇和機(jī)會，企業(yè)列出全部可能達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略方案。（5）評價和比較戰(zhàn)略方案。企業(yè)依照股東、管理人員以及其余相關(guān)利益團(tuán)體價值觀和期望目標(biāo)，確定戰(zhàn)略方案評價標(biāo)準(zhǔn)，并依照標(biāo)準(zhǔn)對各項(xiàng)備選方案加以評價和比較。（6）確定戰(zhàn)略方案。在評價和比較戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，企業(yè)選擇一個最滿意戰(zhàn)略方案作為正式戰(zhàn)略方案。有時，為了增強(qiáng)戰(zhàn)略適應(yīng)性，企業(yè)往往還要選擇一個或多個方案作為后備戰(zhàn)略方案。28．簡述整體并購特點(diǎn)及適用條件。答：整體并購指企業(yè)以資產(chǎn)為基礎(chǔ)，確定并購價格，受讓目標(biāo)企業(yè)全部產(chǎn)權(quán)并購行為。整體并購特點(diǎn)：（1）以資產(chǎn)來確定并購價格，而不是以股權(quán)來確定；（2）并購后，企業(yè)擁有目標(biāo)企業(yè)全部產(chǎn)權(quán)；（3）并購后，企業(yè)通常會將目標(biāo)企業(yè)改組為自己分企業(yè)或全資子企業(yè)。整體并購優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)企業(yè)成為自己分企業(yè)或全資子企業(yè)，企業(yè)能夠在不受任何股東干預(yù)情況下，對目標(biāo)企業(yè)實(shí)施控制和管理。整體并購缺點(diǎn)：并購過程中或過程后需要投入大量運(yùn)行資金，不宜發(fā)揮低成本并購資金效率。整體并購使用條件：（1）目標(biāo)企業(yè)規(guī)模較低，同時并購價格也較低。（2）并購目標(biāo)是為了取得目標(biāo)企業(yè)土地或大規(guī)模地改造企業(yè)。（3）在適當(dāng)初機(jī)利用目標(biāo)企業(yè)吸引外來資金，將目標(biāo)企業(yè)改組為分企業(yè)或全資子企業(yè)。（4）目標(biāo)企業(yè)要求企業(yè)償還負(fù)債付款方式比較寬松。29．簡述基本企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。答：企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略基本上有四種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略。（1）國際化戰(zhàn)略。國際化戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具備價值產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外市場，以創(chuàng)造價值舉措。大部分企業(yè)采取國際戰(zhàn)略，是轉(zhuǎn)移其在母國所開發(fā)出具備差異化產(chǎn)品到海外市場，從而創(chuàng)造價值。在大多數(shù)國際化企業(yè)中，企業(yè)總部通常嚴(yán)格地控制產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略決議權(quán)。（2）多國本土化戰(zhàn)略。為了滿足所在國市場需求，企業(yè)能夠采取多國本土化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略與國際戰(zhàn)略不一樣是依照不一樣國家不一樣市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰a(chǎn)品和服務(wù)。相同是，這種戰(zhàn)略也是將自己國家所開發(fā)出產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國外市場，而且在主要國家市場上從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。所以，這種戰(zhàn)略成本結(jié)構(gòu)較高，無法取得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益。（3）全球化戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略是向全世界市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利國家中集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以取得高額利潤。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略主要是為了實(shí)施成本事先戰(zhàn)略。（4）跨國戰(zhàn)略?？鐕鴳?zhàn)略是要在全球激烈競爭情況下，形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)特殊競爭力，同時注意當(dāng)?shù)厥袌鲂枰?。為了防止外部市場競爭壓力，母企業(yè)與子企業(yè)、子企業(yè)與子企業(yè)關(guān)系是雙向；不但母企業(yè)向子企業(yè)提供產(chǎn)品與技術(shù)，子企業(yè)也能夠向母企業(yè)提供產(chǎn)品與技術(shù)。30．簡述橫向分工結(jié)構(gòu)基本協(xié)調(diào)機(jī)制。答：協(xié)調(diào)機(jī)制就是建立在企業(yè)分工與協(xié)調(diào)之上制度。有戰(zhàn)略家認(rèn)為，企業(yè)組織協(xié)調(diào)機(jī)制基本上有6種類型：（1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整。這是一個自我控制方式。組織組員直接經(jīng)過非正式、平等溝通達(dá)成協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮關(guān)系，也沒有來自外部干預(yù)。這種機(jī)制適合于最簡單組織結(jié)構(gòu)。在十分復(fù)雜組織里，因?yàn)槿藛T組成復(fù)雜，工作事務(wù)事先不能全部規(guī)范化，因而也能夠采取這種協(xié)調(diào)機(jī)制，使組織組員邊工作、邊調(diào)整，相互適應(yīng)、相互協(xié)調(diào)。（2）直接指揮，直接控制。這是指組織全部活動都按照一個人決議和指令行事。這位責(zé)任人公布指示，監(jiān)督工作。形象地講，這種協(xié)調(diào)機(jī)制如人大腦一樣，同時協(xié)調(diào)兩只手活動。（3）工作過程標(biāo)準(zhǔn)化。這是指組織經(jīng)過預(yù)先制訂工作標(biāo)準(zhǔn)，來協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動。在生產(chǎn)之前，企業(yè)向職員明確工作內(nèi)容，或?qū)ぷ髦朴喅霾僮饕?guī)程及其規(guī)章制度，然后要求工作過程中全部活動都要按這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。（4）工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化。這是指組織經(jīng)過預(yù)先制訂工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)組織中各種活動協(xié)調(diào)。這種協(xié)調(diào)只要求最終目標(biāo)，不限定達(dá)成目標(biāo)路徑、方法、伎倆和過程。（5）技藝（知識）標(biāo)準(zhǔn)化。這是指組織對其組員所應(yīng)有技藝、知識加以標(biāo)準(zhǔn)化。這種協(xié)調(diào)機(jī)制主要是依靠組織組員在任職以前就接收了必要、標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練，成為具備標(biāo)準(zhǔn)化知識和技能人才。在實(shí)際工作中，他們便能夠依照自己知識和和技藝，相互配合與協(xié)調(diào)。（6）共同價值觀。這是指組織內(nèi)全體組員要對組織戰(zhàn)略、目標(biāo)、宗旨、方針有共同認(rèn)識和共同價值觀念，充分地了解組織處境和自己工作在全局中地位和作用，相互信任、彼此團(tuán)結(jié)，具備使命感，組織內(nèi)協(xié)調(diào)和控制達(dá)成高度完美狀態(tài)。31.簡述國家競爭優(yōu)勢分析模型。答：美國哈佛商學(xué)院波特教授提出了國家競爭優(yōu)勢分析模型。波特提出，企業(yè)在國際化經(jīng)營中所碰到國家競爭環(huán)境主要由四大原因組成，這些原因能夠促進(jìn)或妨礙一個國家建立自己競爭優(yōu)勢。這四個要素分別是：（1）要素稟賦，是指一個國家在生產(chǎn)要素中所處地位，包含基礎(chǔ)要素（自然資源、地理位置、氣候和人口）以及高級要素（通信設(shè)備、掌握熟練高技術(shù)勞動力、科研設(shè)施和技術(shù)訣竅等）。（2）需求情況，是指國內(nèi)市場對該行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)需求特點(diǎn)。假如一個國家消費(fèi)者精明而挑剔，則能對該國內(nèi)企業(yè)造成壓力，促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量提升和創(chuàng)新，從而使得該國內(nèi)企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。（3）相關(guān)行業(yè)和支持行業(yè)，是指國內(nèi)是否有具備國際競爭能力供給者行業(yè)以及相關(guān)行業(yè)。以本國為基礎(chǔ)具備國際競爭能力供給者行業(yè)能夠以各種形式為下游產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。（4）企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和競爭，是指在一個國家里企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)以及競爭情況。32.簡述技術(shù)授權(quán)主要類型。答：技術(shù)授權(quán)，是指技術(shù)許可企業(yè)經(jīng)過訂立協(xié)議方式，向技術(shù)受許可企業(yè)提供所必需專利、商標(biāo)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)使用權(quán)以及產(chǎn)品制造權(quán)和銷售權(quán)。依照使用技術(shù)地域范圍和使用權(quán)大小，技術(shù)授權(quán)能夠分為：（1）獨(dú)占許可，是指許可方允許受許可方在協(xié)議使用期限內(nèi)、在要求地域內(nèi)，對所許可技術(shù)享受獨(dú)占使用權(quán)。（2）排他許可，是指許可方允許受許可方在要求地域在一定條件下享受使用該技術(shù)制造和銷售產(chǎn)品權(quán)力。不過，許可方仍保留在該地域內(nèi)使用該技術(shù)制造和銷售產(chǎn)品權(quán)力，其余任何第三方則不再擁有該權(quán)利。（3）普通許可，受許可方能夠在協(xié)議使用期限內(nèi)，在要求地域享受使用技術(shù)制造和銷售產(chǎn)品權(quán)力。不過，許可方保留在該地域合作該技術(shù)以及將該技術(shù)轉(zhuǎn)移給第三者權(quán)力。（4）分許可，受許可方有權(quán)在要求地域內(nèi)，將其所獲技術(shù)合作權(quán)轉(zhuǎn)售給第三者。（5）交叉許可，交易雙方以各自擁有技術(shù)進(jìn)行互惠交換。33.簡述股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓概念及其特點(diǎn)。答：股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓，又稱為股權(quán)有償協(xié)議轉(zhuǎn)讓，是指企業(yè)依照股權(quán)協(xié)議價格，受讓目標(biāo)企業(yè)全部或部分股權(quán)，從而取得目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)并購行為。股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓特點(diǎn)是：（1）股權(quán)轉(zhuǎn)讓通常是善意并購，在并購前要征得目標(biāo)企業(yè)同意。（2）股份出讓方主要目標(biāo)是兌現(xiàn)非流通股，降低企業(yè)負(fù)債，調(diào)整投資方向與投資結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置。（3）股權(quán)轉(zhuǎn)讓關(guān)鍵是股權(quán)轉(zhuǎn)讓價格確實(shí)定。34.簡述資產(chǎn)置換并購概念及其特點(diǎn)。答：資產(chǎn)置換并購，是指企業(yè)用一定價值資產(chǎn)，并購等值優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)交易行為。產(chǎn)權(quán)置換并購特點(diǎn)是：（1）資產(chǎn)置換是為了置換出企業(yè)不盈利或盈利少資產(chǎn)，注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，提升資產(chǎn)質(zhì)量。（2）資產(chǎn)出售企業(yè)資產(chǎn)并不一定是績效差資產(chǎn)，而是一個資本經(jīng)營理念。35.簡述不相關(guān)多元化優(yōu)勢。答：不相關(guān)多元化優(yōu)勢是：（1）經(jīng)營風(fēng)險能夠在一系列不一樣行業(yè)里取得分散。與相關(guān)多元化相比，這是分散財(cái)務(wù)風(fēng)險好方法。（2）經(jīng)過向有利潤前景行業(yè)進(jìn)行投資，能夠最大程度地發(fā)揮企業(yè)財(cái)力資源。（3）能夠愈加穩(wěn)定企業(yè)贏利能力。企業(yè)進(jìn)入一些高增加行業(yè)，能夠不受已經(jīng)有業(yè)務(wù)利潤下滑影響，繼續(xù)保持一定利潤水平。36.簡述不相關(guān)多元化劣勢。答：不相關(guān)多元化劣勢是：（1）正確評價每項(xiàng)業(yè)務(wù)難度大。一個企業(yè)所涉足經(jīng)營領(lǐng)域越多，多遠(yuǎn)化程度越高，企業(yè)總經(jīng)理們越是難以對每個子企業(yè)進(jìn)行檢驗(yàn)和盡早地發(fā)覺問題。（2）企業(yè)總體績效差。不相關(guān)多元化企業(yè)不可能像相關(guān)多元化企業(yè)那樣，依靠戰(zhàn)略匹配關(guān)系帶來競爭優(yōu)勢潛力。（3）極難證實(shí)利潤穩(wěn)定性。沒有足夠證據(jù)能夠說明，高度多元化經(jīng)營企業(yè)所取合并利潤在蕭條時期會比多元化程度較低企業(yè)利潤更穩(wěn)定。37.簡述企業(yè)戰(zhàn)略改變類型。答：企業(yè)戰(zhàn)略改變類型較多，通常分為5種類型：（1）原有戰(zhàn)略，是指企業(yè)在上一個計(jì)劃期內(nèi)就已經(jīng)執(zhí)行過戰(zhàn)略。原有戰(zhàn)略是這5種改變中最簡單一個形式。（2）常規(guī)戰(zhàn)略改變，是指企業(yè)為了吸引用戶或?yàn)樽约寒a(chǎn)品確定位置，而在戰(zhàn)略上采取正常改變。企業(yè)能夠在正常生產(chǎn)經(jīng)營活動中改變自己掛廣告、包裝形式，使用不一樣定價戰(zhàn)略，甚至改變銷售分配方式來進(jìn)行常規(guī)戰(zhàn)略改變。（3）有限戰(zhàn)略改變，是指企業(yè)在原有產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上向新市場推出新產(chǎn)品時只需要做出局部改變。（4）徹底戰(zhàn)略改變，是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)生重新組合重大改變。這種改變基本上有兩種主要形式：一個是在同一行業(yè)里企業(yè)之間形成聯(lián)合或吞并時會出現(xiàn)這種改變。另一個形式是企業(yè)本身發(fā)生重大徹底改變。（5）企業(yè)轉(zhuǎn)向，是指企業(yè)改變自己經(jīng)營方向。這種改變主要有兩種形式：一個是不一樣行業(yè)之間企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合和吞并時所發(fā)生改變。另一個形式就是一個企業(yè)從一個行業(yè)中脫離出來，轉(zhuǎn)到一個新行業(yè)中。38.簡述戰(zhàn)略控制特點(diǎn)。答：（1）企業(yè)戰(zhàn)略活動必須考慮企業(yè)外部環(huán)境，因而控制具備開放性。（2）戰(zhàn)略控制是企業(yè)高層管理對戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行總體控制。（3）戰(zhàn)略控制所依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)總體目標(biāo)，而不是戰(zhàn)略計(jì)劃本身目標(biāo)。（4）戰(zhàn)略控制要是戰(zhàn)略計(jì)劃保持穩(wěn)定性，又要具備靈活性。（5）戰(zhàn)略控制依照企業(yè)效益，客觀地評價與衡量戰(zhàn)略行為正確性。但極難用一個短期見效定量形式評價衡量戰(zhàn)略行為。39.簡述縱向分工組織結(jié)構(gòu)基本形式。答：縱向分工組織結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)高層管理人員為了有效地落實(shí)執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)管理層次和正確控制幅度，并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作及各項(xiàng)職能關(guān)系?？v向分工組織結(jié)構(gòu)通常有兩種形式：（1）高長型組織結(jié)構(gòu)，是指具備一定規(guī)模企業(yè)內(nèi)部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部控制，但對市場改變反應(yīng)較慢。（2）扁平型組織結(jié)構(gòu)，是指具備一定規(guī)模企業(yè)內(nèi)部管理層次較少。在每個層次上，管理人員控制幅度較寬。這種結(jié)構(gòu)能夠及時地反應(yīng)市場改變，并作出對應(yīng)反應(yīng)，但輕易造成管理失控。40.簡述事業(yè)部結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)答：事業(yè)部結(jié)構(gòu)是將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照產(chǎn)品或地域等劃分而建立生產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部。每個事業(yè)部都是一個利潤中心，在總部領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)施獨(dú)立核實(shí)，自負(fù)盈虧。這種結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：（1）把協(xié)調(diào)工作和必要權(quán)力下放到適當(dāng)層次，有利于對環(huán)境做出快速反應(yīng)。（2）戰(zhàn)略制訂與實(shí)施更符合事業(yè)部特定環(huán)境。（3）業(yè)務(wù)最高責(zé)任人可集中精力考慮更大戰(zhàn)略決議。（4）各事業(yè)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任明確。（5）事業(yè)部里仍保留職能專業(yè)化功效。（6）這是培訓(xùn)戰(zhàn)略管理人員很好場所。這種結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)是：（1）各事業(yè)部會在企業(yè)資源分配上形成不良競爭。（2）總部向事業(yè)部管理人員授權(quán)程度問題不易處理。（3）各事業(yè)部政策可能出現(xiàn)不協(xié)調(diào)。

三、闡述題1．闡述行業(yè)結(jié)構(gòu)分析基本原理。答：行業(yè)結(jié)構(gòu)對企業(yè)決定競爭標(biāo)準(zhǔn)和可能采取戰(zhàn)略等方面具備強(qiáng)烈影響。所以，行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是制訂企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略最主要基礎(chǔ)。依照美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特（M.E.Porter）觀點(diǎn)，在一個行業(yè)中，存在著五種基本競爭力量，即潛在加入者、代替品、購置者、供給者以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間抗衡。在一個行業(yè)里，這五種基本競爭力量情況及其綜合強(qiáng)度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)改變，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭激烈程度，決定著行業(yè)中取得利潤最終潛力。不一樣行業(yè)競爭力量綜合強(qiáng)度是不一樣。所以，各行業(yè)利潤最終潛力也不一樣。在競爭激烈行業(yè)中，通常不會出現(xiàn)某家企業(yè)取得驚人收益情況。在競爭相對緩解行業(yè)中，各個企業(yè)普遍能夠取得較高收益。另外，行業(yè)中競爭不停進(jìn)行，會造成投資收益率下降，直至趨近于競爭最低收益率。企業(yè)收益率假如長久低于這個收益率，最終會停頓經(jīng)營，將資本投入其余行業(yè)。在相反情況下，它就會刺激外部資本流入該行業(yè)?？傊?，行業(yè)中競爭力量綜合強(qiáng)度決定著資本流入程度，驅(qū)使收益趨向競爭最低收益水平，并最終決定企業(yè)保持高收益能力。依照行業(yè)結(jié)構(gòu)原理，一個企業(yè)經(jīng)營單位，其競爭戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該定位在行業(yè)里。經(jīng)過界定，企業(yè)能夠很好地防御這五種競爭力量，或者企業(yè)能夠?qū)@些競爭力量施加影響，使它們有利于本企業(yè)。所以，企業(yè)在制訂經(jīng)營戰(zhàn)略時，應(yīng)透過現(xiàn)象抓住本質(zhì)，分析每個競爭力量起源，確定某個行業(yè)中決定和影響五種基本競爭力量基本原因，搞清企業(yè)生存優(yōu)勢和劣勢，尋求企業(yè)在本行中有利地位。2．闡述企業(yè)購并戰(zhàn)略作用。答：企業(yè)經(jīng)過購并戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)以下作用：（1）擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)。經(jīng)過橫向購并，同一行業(yè)兩家企業(yè)進(jìn)行合并，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本。在購并中，企業(yè)能夠降低管理人員，從而降低單位產(chǎn)品固定成本；企業(yè)能夠利用另一個企業(yè)研究開發(fā)結(jié)果，從而節(jié)約研究開發(fā)費(fèi)用；一樣，企業(yè)在市場營銷上也能夠節(jié)約廣告和推銷費(fèi)用等。（2）提升經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)過縱向購并，生產(chǎn)鏈上不一樣階段企業(yè)集中在一個企業(yè)里，能夠使各階段之間生產(chǎn)經(jīng)營活動愈加好地銜接，確保半成品及時供給，降低運(yùn)輸費(fèi)用和節(jié)約原材料、燃料，從而降低成本。（3）降低經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)經(jīng)過購并，能增加企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品種類，實(shí)施經(jīng)營多樣化，從而有可能降低企業(yè)風(fēng)險。另外，企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域，假如投資新建，不但要開發(fā)新生產(chǎn)能力，還要花費(fèi)大量時間和財(cái)力以獲取穩(wěn)定原料供給，尋找適宜銷售渠道，開拓和爭奪市場，風(fēng)險成本較高。企業(yè)經(jīng)過購并，則能夠防止這些風(fēng)險。（4）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理。經(jīng)過購并，管理完善企業(yè)能夠改進(jìn)被吞并企業(yè)內(nèi)部管理問題，使企業(yè)資源得到充分利用，轉(zhuǎn)虧為盈，從而提升經(jīng)濟(jì)效益。（5）增加對市場控制能力。企業(yè)進(jìn)行橫向購并和縱向購并，都會增加企業(yè)市場控制能力。橫向購并，尤其是把競爭對手購并過來，能夠降低競爭，增加市場份額?？v向購并能夠在某種程度上提升企業(yè)對市場壟斷性，如經(jīng)過購并形成對原材料或銷售壟斷等。3．闡述分散行業(yè)戰(zhàn)略選擇。答：分散行業(yè)是指由大量中小型企業(yè)組成行業(yè)。在這種行業(yè)中，企業(yè)市場擁有率沒有顯著優(yōu)勢，企業(yè)也不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)。沒有一個企業(yè)能夠?qū)π袠I(yè)運(yùn)行發(fā)生影響。針對行業(yè)分散狀態(tài)，企業(yè)慣用戰(zhàn)略有三種形式：（1）連鎖經(jīng)營。企業(yè)利用這種方法主要是為了取得成本事先戰(zhàn)略優(yōu)勢。連鎖經(jīng)營改變以往零售店分散布局狀態(tài)，建立聯(lián)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擁有大量購置力。同時，連鎖經(jīng)營能夠建立區(qū)域性供貨配送中心，克服高運(yùn)輸成本現(xiàn)象，降低庫存成本，快速反應(yīng)商店和用戶需求，以及分享共同管理經(jīng)驗(yàn)。這些都能夠大幅度地降低企業(yè)成本，形成競爭優(yōu)勢。（2）特許經(jīng)營。在分散行業(yè)里，企業(yè)要形成差異化，多采取特許經(jīng)營方式，取得競爭優(yōu)勢。在特許經(jīng)營中，一個地方性企業(yè)由一個人同時擁有與管理，既是全部者又是經(jīng)營者，能夠有很強(qiáng)事業(yè)心管理該企業(yè)，保持產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，滿足用戶需求，形成差異化。企業(yè)經(jīng)過特許經(jīng)營還能夠減輕快速增加財(cái)務(wù)開支，并取得大規(guī)模廣告、分銷與管理經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)快速成長。必勝客（PizzaHut）快餐店就是這么例子。（3）橫向合并。為了求發(fā)展，企業(yè)在經(jīng)營層次上合并一些產(chǎn)業(yè)中小企業(yè)，以形成大企業(yè)。比如，將一些地方性企業(yè)合并成全國性企業(yè)，使之形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益或形成全國性市場。從而，企業(yè)能夠采取成本事先戰(zhàn)略，或差異化戰(zhàn)略。4．闡述戰(zhàn)略制訂程序。答：戰(zhàn)略制訂通常程序是：（1）識別和判定企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略。要制訂新戰(zhàn)略，首先必須識別企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略是否已不適應(yīng)于形勢。所以，識別和判定企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略是制訂新戰(zhàn)略前提。只有確認(rèn)現(xiàn)行戰(zhàn)略已不適用，才有必要制訂新戰(zhàn)略。（2）分析企業(yè)外部環(huán)境。調(diào)查、分析和預(yù)測企業(yè)外部環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略制訂基礎(chǔ)。經(jīng)過環(huán)境分析，戰(zhàn)略制訂人員應(yīng)認(rèn)清企業(yè)所面臨主要機(jī)會和威脅，覺察現(xiàn)有和潛在競爭對手圖謀和未來行動動向，了解未來一段時期社會、政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、文化等發(fā)展動向，以及企業(yè)由此而面臨機(jī)遇和挑戰(zhàn)。（3）測定和評定企業(yè)本身素質(zhì)。企業(yè)經(jīng)過測定和評定企業(yè)各項(xiàng)素質(zhì)，摸清本身情況，明確本身優(yōu)勢和劣勢。（4）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案。依照企業(yè)發(fā)展要求和經(jīng)營目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)所面臨機(jī)遇和機(jī)會，企業(yè)列出全部可能達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略方案。（5）評價和比較戰(zhàn)略方案。企業(yè)依照股東、管理人員以及其余相關(guān)利益團(tuán)體價值觀和期望目標(biāo)，確定戰(zhàn)略方案評價標(biāo)準(zhǔn)，并依照標(biāo)準(zhǔn)對各項(xiàng)備選方案加以評價和比較。（6）確定戰(zhàn)略方案。在評價和比較戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，企業(yè)選擇一個最滿意戰(zhàn)略方案作為正式戰(zhàn)略方案。有時，為了增強(qiáng)戰(zhàn)略適應(yīng)性，企業(yè)往往還選擇一個或多個方案作為后備戰(zhàn)略方案。5．闡述企業(yè)國際化經(jīng)營目標(biāo)。答：總體上講，我國企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營，能夠使企業(yè)充分地利用國外資源、資金、技術(shù)、信息和管理經(jīng)驗(yàn)，深入擴(kuò)大對外經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流與合作，促進(jìn)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。從戰(zhàn)略角度講，企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營能夠達(dá)成以下幾個效果，提升競爭優(yōu)勢。（1）轉(zhuǎn)移特殊競爭力特殊競爭力是由企業(yè)創(chuàng)新、效率、質(zhì)量以及用戶忠實(shí)度所組成，組成企業(yè)競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)。企業(yè)將其在國內(nèi)擁有特殊競爭力以及自己所生產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到國外市場，能夠取得更大利潤。麥當(dāng)勞與可口可樂等企業(yè)就是利用這種方式在全球推行其特殊競爭力。（2）取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益這是指在交易成本與貿(mào)易壁壘允許情況下，企業(yè)將使價值創(chuàng)造活動放在最適合此活動地點(diǎn)。這么智力服務(wù)于中國，提升企業(yè)與個人整體競爭力做，最少能夠有兩個效果。一是，降低價值創(chuàng)造成本，有利于企業(yè)達(dá)成成本事先地位。二是，使企業(yè)形成差異化，取得超平均水平利潤。（3）形成最好經(jīng)驗(yàn)曲線企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是經(jīng)驗(yàn)曲線成因。最好經(jīng)驗(yàn)曲線是指該曲線盡可能地下滑，使企業(yè)取得成本優(yōu)勢。企業(yè)走出國門，擴(kuò)大了市場，其累積生產(chǎn)量會大幅度地增加；同時，企業(yè)營銷與服務(wù)全球范圍內(nèi)市場，會更深入增加用戶對其產(chǎn)品需求。這些都會造成企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)曲線快速下滑，取得成本效應(yīng)。6．闡述企業(yè)處于衰退行業(yè)戰(zhàn)略選擇。答：在這個階段上，行業(yè)總體市場需求低于經(jīng)濟(jì)增加，開始縮小。企業(yè)產(chǎn)品需求也開始降低，利潤開始下滑。從總體上看，有以下特點(diǎn)：（1）衰退原因多樣化。造成行業(yè)衰退原因有多個，主要有技術(shù)代替、需求轉(zhuǎn)移和人口原因。（2）衰退方式和速度不確定。企業(yè)對未來需求繼續(xù)衰退估量，存在不確定性。假如企業(yè)認(rèn)為需求有可能回升，將會繼續(xù)保持其市場地位，在該行業(yè)中繼續(xù)經(jīng)營。假如企業(yè)確信該行業(yè)需求將繼續(xù)衰退，則要轉(zhuǎn)移其生產(chǎn)能力，有步驟地退出該經(jīng)營領(lǐng)域。有時，因?yàn)樗ネ诉t緩，又被一些短期原因所干擾，企業(yè)更難以估量未來衰退情況。同時，企業(yè)也難以判斷行業(yè)是平緩衰退，還是由經(jīng)濟(jì)周期性波動造成短期現(xiàn)象，從而難以采取適當(dāng)戰(zhàn)略。（3）形成新需求結(jié)構(gòu)。（4）退出障礙影響。衰退行業(yè)也存在退出障礙，會迫使經(jīng)營不佳企業(yè)繼續(xù)留在行業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。在考慮退出時，企業(yè)要妥善處理與退出障礙關(guān)于事宜。在衰退行業(yè)里，企業(yè)能夠選擇戰(zhàn)略有：（1）定位戰(zhàn)略。在衰退行業(yè)中，企業(yè)要尋找能夠生存與發(fā)展細(xì)分市場甚至更細(xì)分市場，集中資源占領(lǐng)或壟斷該細(xì)分市場，取得競爭優(yōu)勢。（2）領(lǐng)先戰(zhàn)略。在衰退行業(yè)中，企業(yè)經(jīng)過提升產(chǎn)品質(zhì)量，提升銷售規(guī)模，在質(zhì)量和成本上形成領(lǐng)先地位，建立差異化優(yōu)勢。（3）回收戰(zhàn)略。企業(yè)在考慮退出衰退行業(yè)時，能夠經(jīng)過削減新投資，降低現(xiàn)有設(shè)備，壓縮銷售渠道等方法實(shí)現(xiàn)回收戰(zhàn)略，收回最大量資金。（4）放棄戰(zhàn)略。在衰退加劇行業(yè)里，企業(yè)應(yīng)考慮及早出售其經(jīng)營不善單位或整體退出，以收回其投資。企業(yè)何時放棄其經(jīng)營單位，取決于企業(yè)對未來需求估量。7．闡述國際化經(jīng)營中市場進(jìn)入模式及其優(yōu)缺點(diǎn)。答：依照產(chǎn)銷活動布局和組織協(xié)調(diào)方式不一樣，企業(yè)進(jìn)入國外市場模式通常有出口、技術(shù)授權(quán)（licensing）、特許經(jīng)營（franchising）、合資、獨(dú)資和其余