—青年人才培養(yǎng)計劃方案健全完善青年人才發(fā)現、培育、管理和鼓勵機制，建立更加有利于青年成長、滿意企業(yè)事業(yè)需要、符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的人才培育體系。努力培育具有一流職業(yè)素養(yǎng)、一流業(yè)務技能、一流工作作風、一流崗位業(yè)績的青年人才隊伍。通過該體系的建立，公司將進一步明確不同序列青年人才的發(fā)展路徑，并以職業(yè)發(fā)展路徑為基礎制定企業(yè)崗位力量管理體系。在此基礎之上，建立合理運用的人才辨認體系，并賜予不同層次的人員相應的培育時機，通過科學適用的體系流程及豐富多樣的培訓課程，充足利用內部聚集的資源，解決公司核心人才的差距問題，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提供強有力的人力資源保障支持。第二、公司青年人才培育管理體系一、根本制度與體系（一）管理組織青年人才培育管理體系的管理組織包含一個決策機構，和一個實施機構。青年人才培育決策機構是人事委員會，由公司領導、人力資源部人員、其他相關人員構成。青年人才培育實施機構是人力資源部培訓站，負責青年人才培育工作全面實施。（二）青年人才的標準1.青年管理人才從事黨政、生產經營管理工作，年齡在35周歲（含35周歲）以下；本科及以上學歷、工作5年以上、中級職稱或中級職業(yè)資格證書；獲得青年管理能手、或優(yōu)秀管理成果獎、或具有獲得推廣實施的科學管理方法實踐；具有扎實的專業(yè)學問、有創(chuàng)新和實踐力量、有培育和發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。2.青年技術人才從事科技研討、技術服務、產品生產工作，年齡在35周歲（含35周歲）以下；大專及以上學歷、中級職稱；工作業(yè)績突出的員工。3.青年技能人才從事技能操作工作，年齡在35周歲（含35周歲）以下；高級工資格證書或被評為總公司高技能人才；工作業(yè)績突出的員工。（三）青年員工的職業(yè)發(fā)展路徑1.青年管理人才職業(yè)發(fā)展路徑見習→科員→主辦→主管→崗位經理→部門經理→更高2.青年技術人才職業(yè)發(fā)展路徑畢業(yè)生→見習→技術員→助理工程師→工程師→資深工程師→更高3.青年技能人才職業(yè)發(fā)展路徑畢業(yè)生→初級工→中級工→高級工→技師→高級技師→更高（四）公司的崗位力量管理體系在確定了公司的職業(yè)發(fā)展路徑后，以此為基礎制定崗位力量管理體系。該體系主要包括三個方面，通用素養(yǎng)、專有力量、崗位技能。通用素養(yǎng)和專有力量，主要是表達戰(zhàn)略目標及業(yè)務發(fā)展對員工核心素養(yǎng)力量的整體要求；崗位技能則是要表達專業(yè)特點及職責分配對員工履行日常工作的'詳細要求。四、人才辨認與篩選辨認于篩選青年人才，首先要建立公司關鍵崗位繼任計劃，以其名單作為青年人才辨認的基礎，然后運用崗位力量管理體系對名單內的員工進行潛力評價，接著根據崗位序列的不同，結合力量評價與業(yè)績評價兩個維度建立九宮格，篩選出本序列的業(yè)績與力量均表現優(yōu)秀的青年人才作為培育的重點對象。五、人才培育與培訓（一）各階段青年人才培育重點20XX年X20XX年入職青年員工為精英型培育，這些青年員工進入公司已經5年以上，對公司及行業(yè)均肯定的認知，對于這個層次人員的培育，應注意綜合力量與素養(yǎng)的提高，通過培訓使他們早日成為青年管理人才、青年技術人才以及青年技能人才。20XX年X20XX年入職青年員工為群眾化培育，這些青年員工進入公司根本不滿3年，由于煤炭行業(yè)的工藝流程冗雜的特性，因此對于20XXX20XX年入職的青年員工的培育，應當以把握根本的崗位學問的培訓為主，使他們在日常授課及多種形式的培訓中盡快把握管理的根本流程及特點、技術的根本原理及要素、生產的根本操作及要點。（二）青年人才培育導師制1.導師制的原則“導師制”是指企業(yè)中富有經驗的、有良好管理技能的資深管理者或技術專家，與新員工或經驗缺乏但有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工建立的支持性關系。2.在確定了內部導師后，將導師根據級別劃分，并建立相應的導師庫。3.指導內容導師為學員制定年度培育計劃是導師制得以順當開展的前提條件，但是不同級別的導師、不同層次的學員在制定年度培育計劃的過程中側重點所不同。（三）青年人才培育的形式在建立導師制的基礎上，采納多種形式進行青年人才的培育。1.青年管理人才的培育形式：日常培訓：根據建立的崗位力量體系評估結果進行日常的課程培訓。崗位輪換：根據公司《崗位輪換管理方法》由人力資源部布置輪崗，拓展其專業(yè)廣度。后備管理干部的崗位輪換所觸及的崗位應盡可能多的包含整個管理流程的工作環(huán)節(jié)，通過這些崗位的輪換可以使后備管理干部充足把握整個工作流程的運轉模式，更好的管理全局。列席高層會議：列席必要的公司高層會議，提高其對公司運營的全面認識。高校管理課程：主動聯系高校聯辦的管理課程，提高理論學問高度。2.青年技術人才的培育形式：日常培訓：根據建立的崗位力量體系評估結果進行日常的課程培訓崗位輪換：后備技術骨干的崗位輪換應選擇工作流程縱向延長的相關崗位，通過在這些崗位上的輪換，可以使后備技術骨干進一步熟識整個技術流程的連接要點，對今后技術水平的提高確定方向。挑戰(zhàn)性工程小組：以公司面臨的技術難題為基礎成立工程攻關小組，并以解決問題為導向提供培訓課程。詳細的實施流程是要先依據不同的序列成立相應的工程小組。然后由各個小組選擇自己的課題，管理干部課題可包括，管理問題解決方案撰寫、制度的編寫、流程的優(yōu)化等；技術骨干課題可包括，技改技措方案的撰寫、技術難題的改進措施等；崗位能手課題可包括，生產流程的改進建議、生產操作的改進方案、產線漏洞的改進建議等。然后個小組依據自己選擇的課題進行研討，在整個課題研討期限內，各個課題小組可依據需求，利用各種方法、手段、措施、工具。最終在規(guī)定的截止日期內，由小組成員提交工程課題研討成果，并向領導做出匯報。企業(yè)會依據不同的小組課題，為小組選派指定的導師，導師全過程指導課題小組直至完成課題成果。3.青年技能人才的培育形式：日常培訓：根據建立的崗位力量體系評估結果進行日常的課程