人力資源開發(fā)與管理研究

彭劍鋒教授教學特點拉開與本科生課程的檔次，強化問題導向，系統(tǒng)思考，追蹤理論前沿，緊貼實踐需求。適應研究生教學及知識結構的要求，采取系統(tǒng)專題講座的方式。通過問題提出——文獻研究——系統(tǒng)思考框架——案例實證的研究與討論方式，從企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理面臨的問題和挑戰(zhàn)出發(fā),結合當前理論界和實踐界的發(fā)展狀況,從制度、機制、流程、技術四個角度探索人力資源管理系統(tǒng)整合的發(fā)展策略，幫助人力資源管理專業(yè)研究生在從戰(zhàn)略角度思考人力資源管理的同時，獲得人力資源管理的專業(yè)知識與技能。課程學習要求全心投入，互動參與認真準備，勤于思考系統(tǒng)掌握，重點深入書名著者/譯者出版社《基于能力的人力資源系統(tǒng)開發(fā)與管理》彭劍鋒、饒征中國人民大學出版社《人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具》勞倫斯.S.克雷曼著孫非等譯機械工業(yè)出版社《人力資源管理》第六版加里.德斯勒著中國人民大學出版社《人力資源管理：獲得競爭優(yōu)勢》第三版雷蒙德.A.諾伊等著劉昕譯中國人民大學出版社《人事管理經(jīng)濟學》（美）愛德華·拉齊爾劉昕譯三聯(lián)書店北大出版社《戰(zhàn)略薪酬：人力資源管理方法》第二版約瑟夫等著周眉譯社會科學出版社《人力資源管理譯叢：人力資源戰(zhàn)略》詹姆斯.W.沃克著吳雯芳譯中國人民大學出版社學習本課程的參考書目第一講企業(yè)核心能力與人力資源管理——如何思考企業(yè)人力資源管理１、企業(yè)人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，它與企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢是什么關系？為什么人力資源是企業(yè)核心競爭力的源泉，人力資源的職能和角色如何為企業(yè)持續(xù)成功和獲取競爭優(yōu)勢做貢獻？２、為什么要基于戰(zhàn)略來思考人力資源管理問題，如何基于戰(zhàn)略對企業(yè)人力資源進行系統(tǒng)整合與管理？戰(zhàn)略如何在人力資源開發(fā)與管理實踐中落地？如何基于戰(zhàn)略與競爭的要求，培訓和開發(fā)員工的核心專長與技能？3、人力資源管理如何為顧客創(chuàng)造價值，如何促進與支持企業(yè)的經(jīng)營活動？問題的研究與探討問題的研究與探討4、人力資源與企業(yè)核心能力關系研究的假設系統(tǒng)與理論模型有哪些？5、人力資源管理的責任應當由誰來承擔（人力資源管理的角色錯位）人力資源專業(yè)職能管理者的角色與技能；管理者的人力資源管理責任與技能；員工的自我開發(fā)與管理的責任與技能。6、人力資源專業(yè)職能部門如何基于戰(zhàn)略進行角色的定位、調(diào)整與職責承擔？一、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與人力資源管理

(一)企業(yè)核心能力與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展——理念依據(jù)使命追求核心價值觀戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢組織的核心能力客觀依據(jù)市場與客戶客戶忠誠為客戶創(chuàng)造獨特價值員工的核心專長與技能基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)1、可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)使命追求：企業(yè)存在的理由和價值——

為誰創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造什么樣的價值

愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)——

企業(yè)在未來將成為什么樣的企業(yè)

核心價值觀：符合企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和核心競爭力提升要求的，被企業(yè)內(nèi)全體員工一致認同的指導企業(yè)活動和行為的最根本的原則，是全體員工共同信奉的最核心的理念2、可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實依據(jù)市場客戶忠誠

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)經(jīng)營價值鏈

——人力資源如何來為企業(yè)創(chuàng)造價值

(二)企業(yè)的核心能力1、核心能力的定義能夠提供給消費者特殊價值的一系列技能和技術的組合

——（美國）加里·哈默爾（GaryHamel）和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahlad），1990組織資本和社會資本的有機結合，組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術方面，而社會資本顯示了社會環(huán)境的對企業(yè)核心能力的重要性

——（美國）埃里克森和米克爾森，1998企業(yè)自主擁有的、能為客戶創(chuàng)造獨特價值的、競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿的各種技術、知識、管理等要素的集合。2、企業(yè)核心能力特征

——康耐爾大學Snell教授定義價值性（Valuable）獨特性(Unique)

難模仿性(Inimitable)

組織化（Organized）

知識技術流程關系獨特＝社會的復雜性＋原因的模糊性價值＝收益/成本基于智力資本的企業(yè)核心能力標準圖持續(xù)學習＝經(jīng)驗×挑戰(zhàn)3、核心能力的來源

——智力資本智力資本：指一個公司兩種無形資產(chǎn)的經(jīng)濟價值：組織資本和人力資本

——經(jīng)濟合作與發(fā)展組織組織資本——組織成員在特定的組織環(huán)境下協(xié)同工作而形成的、能夠為組織創(chuàng)造價值的資本形式，他植根于企業(yè)的價值觀系統(tǒng)、組織結構、業(yè)務流程、組織制度、知識管理系統(tǒng)、客戶和公共關系系統(tǒng)之中

人力資本——蘊藏于組織中、能夠產(chǎn)生價值增值的人力資源所擁有的知識、經(jīng)驗、技能、個性、內(nèi)驅力、團隊意識等各種因素的集合

(三)人力資源——

企業(yè)核心能力的重要源泉

1、人力資源的價值有效性核心人力資源是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素人力資源能夠為企業(yè)的持續(xù)性的贏得客戶、贏得市場

推動變革反映消費者需求提供出色的客戶服務達成最優(yōu)質(zhì)量有助于流程完善發(fā)展新的商業(yè)機會直接影響效率和生產(chǎn)率最小化產(chǎn)品成本、服務成本、送貨成本核心能力創(chuàng)造價值2、人力資源的稀缺性、獨特性（有價值的和稀缺的資源至少是企業(yè)獲取臨時性競爭優(yōu)勢的資源）(三)人力資源——

企業(yè)核心能力的重要源泉

特殊人力資源不能隨意從市場上獲得無法購買或轉讓難以模仿或復制員工的知識、技能與能力具有特殊性難以替代只能為某一企業(yè)量身定做必須接受有實際工作經(jīng)驗的人的在職培育使本企業(yè)與競爭對手具有差異性核心能力稀缺性獨特性3、人力資源的難以模仿性

員工獨特的價值觀、核心專長與技能是對企業(yè)獨特文化的認同，與企業(yè)經(jīng)營管理模式相匹配和融合的，具有高度的系統(tǒng)性和一體化特征，使得競爭對手難以準確地加以識別，更難以進行簡單的模仿。這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保障。(三)人力資源——

企業(yè)核心能力的重要源泉

4、組織化的人力資源

只有組織化的，符合企業(yè)戰(zhàn)略目標配置的人力資源才能為企業(yè)核心能力的構筑、為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出貢獻。(三)人力資源——

企業(yè)核心能力的重要源泉

與組織核心能力和成功關鍵密切相關的人的因素要素百分比重要程度學習與開發(fā)47%1高組織承諾的工作環(huán)境34%2吸引/甄選/維系人才29%3管理繼承人的儲備21%4績效管理/薪酬設計20%5人力資源管理價值衡量惠悅咨詢公司人力資本指數(shù)人力資本指數(shù)（HumanCapitalIndex）顯示的是人力資源管理對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響。

該指標顯示了人力資源管理措施的質(zhì)量與公司的五年股東回報率之間的關系?；輴偣就ㄟ^對18個國家的750家公司的數(shù)據(jù)進行分析，揭示了在人力資源管理措施上得分高的公司，其五年股東回報率顯著高于其他公司。惠悅咨詢公司

人力資本指數(shù)（一）IPMA人力資源經(jīng)理角色模型（二）華夏基石人力資源經(jīng)理角色模型（三）人力資源角色與職能對企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的貢獻研究二、人力資源管理者角色定位及其對企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻（一）人力資源管理四種新角色

(IPMA素質(zhì)模型)人事管理專家業(yè)務伙伴變革推動者領導者人事管理專家

22種素質(zhì)中只有一項與人力資源專業(yè)技能有關:熟悉人事管理法規(guī),政策，管理流程和方法。

IPMA模型承認對人力資源管理專業(yè)知識的持續(xù)需求的同時，將關注焦點集中在三種正在出現(xiàn)的作用上面。這三項作用從模型中心，即人事管理專家，中延伸開來進行描述。業(yè)務伙伴

不僅僅是提供支持服務更是對組織績效承擔責任的管理伙伴不僅僅解釋什么是禁止的與管理層一起設計解決方案涉及制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，并為達到與組織使命相一致的績效而努力幫助管理層和雇員適應組織文化、組織使命、技能要求和工作安全的變革。人力資源職責之內(nèi)——

這意味著要幫助人力資源管理層、同事和輔助人員了解對變革的需求，并盡可能創(chuàng)造性地、積極地幫助他們對變革進行規(guī)劃、培訓和調(diào)整適應。

組織層面中——

人力資源專業(yè)人員通常是最合格的幫助直線經(jīng)理應對變革的人員。當然不是在技術方面的，例如安裝新的信息系統(tǒng)，而是在人力資源方面，比如招募具有合適專業(yè)技能的人員，及時提供適應新體制的培訓，以及根據(jù)變化了的職位需求調(diào)整薪酬戰(zhàn)略等。變革推動者在此項人力資源專業(yè)人員角色中,影響力與正式權力同樣重要。此角色認識到人力資源專業(yè)人員帶給工作場所的獨特之處，即平衡員工滿意度和福利與機構對員工的要求和目標之間的關系。

領導者IPMA人力資源素質(zhì)模型●了解組織的使命和戰(zhàn)略目標●熟悉人事管理法規(guī),政策，管理流程和方法●了解客戶和企業(yè)(組織)文化●了解公立組織的運作環(huán)境●將人力資源管理與組織使命和業(yè)務績效掛鉤●了解業(yè)務程序,能實施變革以提高效率和效果●了解團隊行為●具有良好的溝通能力●具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風險的內(nèi)部環(huán)境●平衡相互競爭的價值●具有運用組織建設原理的能力IPMA人力資源素質(zhì)模型（續(xù)）●理解整體性業(yè)務系統(tǒng)思維●在人力資源管理中運用信息技術●具有分析能力,可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維●有能力設計并貫徹變革進程●能運用咨詢和談判技巧,有解決爭端能力●具有建立信任關系的能力●具有營銷及代表能力●具有建造共識和同盟的能力●展示為顧客服務的趨向●提倡正直品質(zhì),遵循符合職業(yè)道德的行為●理解,重視,并促進員工的多元性領導者知識管理者變革推動者員工服務者業(yè)務伙伴專家（二）華夏基石人力資源管理角色模型（三）人力資源角色與職能

對企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的貢獻研究角色行為結果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程職能和角色百分比重要程度業(yè)務合作伙伴

30%1與戰(zhàn)略密切相關的人力資源實踐

29%2與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓與開發(fā)

24%3提供與“人”相關的咨詢服務

22%4甄選最優(yōu)秀的人才

13%5理想的人力資源職能對獲取競爭優(yōu)勢的作用

三、企業(yè)核心能力與人力資源系統(tǒng)成功關鍵核心競爭力組織結構運作模式業(yè)務流程使命宣言核心價值觀人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與系統(tǒng)構建人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)推進核心能力組織

員工的核心專長與技能人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)使命追求績效目標KPI指標財務指標非財務指標人力資源系統(tǒng)框架（制度、機制流程、技術）基于能力的人力資源運行系統(tǒng)（六大模塊）行為標準任職資格素質(zhì)模型人才類型（一）國外專家的模型

1、Snell“戰(zhàn)略——核心能力——核心人力資本”模型

2、勞倫斯.S.克雷曼通過人力資源管理實踐獲取競爭優(yōu)勢模型

3、翰威特、華信惠悅和美世的咨詢模型（二）國內(nèi)專家的模型

1、文躍然：GREP模型

2、彭劍鋒等：戰(zhàn)略/組織/人力資源/互動模型企業(yè)核心能力與人力資源系統(tǒng)模型知識整合人力資本社會資本組織資本系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識轉化學習與創(chuàng)新流動存量變革整合、重構、獲取、使用資源以適應市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性組織化招聘、培訓、工作設計、參與、報酬、評價等人力資源管理實踐……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術的組合。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）核心競爭力1、“戰(zhàn)略——核心能力——核心人力資本”模型

通過形成人力資本、社會資本和組織資本的存量來支撐企業(yè)的核心能力

通過促經(jīng)企業(yè)內(nèi)部的知識流動來支撐企業(yè)內(nèi)部的來支撐企業(yè)的核心能力

通過戰(zhàn)略能力的變革來支撐企業(yè)的核心能力

Snell模型“戰(zhàn)略——核心能力——核心人力資本”模型

人力資源管理實踐以雇員為中心的結果以組織為中心的結果競爭優(yōu)勢受外部因素影響的實踐人力資源規(guī)劃工作分析招聘挑選培訓/開發(fā)績效評估報酬生產(chǎn)率改進方案工作場所正義、工會、安全與健康、國際化挑選中實踐挑選后的實踐能力動機工作相關的態(tài)度產(chǎn)出員工保留遵守法律公司形象成本領先產(chǎn)品差異挑選前的實踐2、通過人力資源管理實踐獲取競爭優(yōu)勢模型通過人力資源管理實踐獲取競爭優(yōu)勢模型人力資源管理對競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的影響

對成本領先的影響：與人力資源管理有關的成本涉及到企業(yè)的招聘、挑選、培訓和報酬等多方面的費用，這些費用共同組成了企業(yè)的人工成本，人工成本是企業(yè)總體成本中的重要組成部分

對產(chǎn)品差異化的影響：對服務型企業(yè)而言，其產(chǎn)品直接表現(xiàn)為員工為客戶提供的服務，對生產(chǎn)型企業(yè)而言，客戶服務也是產(chǎn)品差異化的重要組成部分經(jīng)營目標企業(yè)關鍵能力人員要求人力資源戰(zhàn)略:

優(yōu)先戰(zhàn)略和行動員工需求人力資源管理財務、營運及其他目標對企業(yè)優(yōu)勢的要求企業(yè)關鍵能力所要求的文化、素質(zhì)和領導才能吸引、激勵和留用員工積極性的關鍵因素績效管理培訓發(fā)展組織結構人員配置薪酬制度企業(yè)文化雇主品牌敬業(yè)的員工客戶滿意翰威特咨詢原則：

人力資源管理實踐同經(jīng)營戰(zhàn)略相統(tǒng)一確證經(jīng)營目標了解發(fā)展戰(zhàn)略跨部門及部門內(nèi)部的職責梳理關鍵崗位分析崗位描述/崗位評估市場對比勝任能力模型設計及評估薪酬計劃長期激勵計劃固定工資績效考核考核指標管理體系短期激勵計劃人才規(guī)劃體系翰威特操作模型４.決策機制愿景、戰(zhàn)略決策機制決策的速度和質(zhì)量分/集權１.工作流模式工作流程工作的后果部門的關系３.知識和信息建設溝通信息交換知識管理信息系統(tǒng)２.架構規(guī)劃職責和責任職位設計匯報關系５.報酬策略現(xiàn)金性/非現(xiàn)金性報酬長期激勵和短缺激勵職位發(fā)展6.人才素質(zhì)能力要求經(jīng)驗培訓和教育美世版權的人力資源戰(zhàn)略模型企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略相關人力資源改進工作相關人力資源改進工作治理結構:在治理結構方面的目標資源:在資源方面的目標產(chǎn)品或服務：在產(chǎn)品或服務的競爭力方面的目標企業(yè)家:在企業(yè)家方面的目標核心競爭力相關人力資源改進工作相關人力資源改進工作3、企業(yè)核心競爭力與人力資源改進系統(tǒng)圖（GREP模型）4、戰(zhàn)略/組織/人力資源/互動模型財務目標非財務目標業(yè)務運作模式業(yè)務運作流程組織結構行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學習與成長收入利潤成本實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心能力的提升財務目標非財務目標業(yè)務運作模式業(yè)務運作流程組織結構行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學習與成長收入利潤成本原任職資格要求原組織模式原企業(yè)戰(zhàn)略組織變革任職資格要求提升新戰(zhàn)略第二講

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設計彭劍鋒本講內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)模型

人力資源管理的兩大基礎戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素人力資源管理的四大運行機制與企業(yè)人力資源價值鏈管理的整合人力資源管理系統(tǒng)的兩大基礎和各職能系統(tǒng)之間的內(nèi)在接口和運行機理使命愿景戰(zhàn)略組織體系職位分析評價素質(zhì)模型人性假設人力資本價值理論職位分析與素質(zhì)模型以職位和以能力為基礎的薪酬體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃以關鍵業(yè)績指標為核心的績效管理體系基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓開發(fā)系統(tǒng)人力資源的獲取與再配置人力資源管理機制人力資源價值鏈管理（一）現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)模型

（二）構建人力資源管理系統(tǒng)的

基礎和依據(jù)

對企業(yè)的使命追求及戰(zhàn)略的認識

對企業(yè)的組織與工作系統(tǒng)的研究

----職類、職種、職位分析與評價對人的特征和內(nèi)在規(guī)律的把握

-----素質(zhì)模型基于能力的人力資源管理系統(tǒng)和基于職務的人力資源管理系統(tǒng)

對企業(yè)的組織（流程）與

工作系統(tǒng)的研究

組織與流程——權力與利益——責任與能力組織模式的選擇典型的組織模式典型組織模式背景關聯(lián)、內(nèi)部系統(tǒng)分析典型組織模式優(yōu)劣勢分析面向客戶的流程體系（業(yè)務流程、職能管理流程）決策機制——權力與利益目標責任體系——能力職位系統(tǒng)研究（職類、職種、職位）

1、組織模式選擇——

常見的組織模式（一）研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售總裁直線職能式事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售事業(yè)部式

組織模式選擇——

常見的組織模式（二）事業(yè)部1事業(yè)部2總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售混合式人力資源財務

組織模式選擇——

常見的組織模式（三）研發(fā)生產(chǎn)銷售總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3矩陣式

組織模式選擇——

組織模式關聯(lián)背景和內(nèi)部系統(tǒng)直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關聯(lián)背景結構：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略，目標：內(nèi)部效率，技術質(zhì)量結構：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性技術：非例行，部門間較高的的相互依存戰(zhàn)略，目標：外部效益、適應，顧客滿意

結構：矩陣式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略，目標：外部有效性，適應，顧客滿意

結構：矩陣式環(huán)境：高度不確定性技術：非例行，較高的相互依存規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線戰(zhàn)略，目標：雙重核心—產(chǎn)品創(chuàng)新和技術專門化

內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標：強調(diào)職能目標計劃和預算：基于成本的預算，統(tǒng)計報告正式權力：職能經(jīng)理

經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理

經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計劃和預算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責任

運作目標：同等地強調(diào)產(chǎn)品和職能計劃和預算：雙重系統(tǒng)—職能和產(chǎn)品線正式權力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合

組織模式選擇——組織模式的優(yōu)劣勢分析直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式優(yōu)勢1.鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟2.促進深層次技能提高3.促進組織實現(xiàn)職能目標4.在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5.一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)1.適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2.由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意3.跨職能的高度協(xié)調(diào)4.使各分部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5.在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6.決策分權

1.使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率2.公司和事業(yè)部目標更好的一致性效果3.獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)1.獲得適應環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2.產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享3.適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經(jīng)常性的變革4.為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會5.在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳劣勢1.對外界環(huán)境變化反應較慢2.可能引起高層決策堆積、層級超負荷3.導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4.導致缺乏創(chuàng)新5.對組織目標的認識有限1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟2.導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3.失去了深度競爭和技術專門化4.產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難

1.存在過多管理費用的可能性2.導致事業(yè)部和公司部門間的沖突

1.導致員工卷入雙重職權之中，降低人員的積極性并使之迷惑2.意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓3.耗費時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決4.除非員工理解這種模式，并采用一種大學式的而非縱向的關系5.來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權力平衡

2、職位系統(tǒng)研究

——職位組織交換模型“職位”是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位。

“職位”作為組織的實體要素，通過任職者的行為與組織實現(xiàn)各種有形或無形的“交換”

職位組織任職者行為職責履行、業(yè)績實現(xiàn)物質(zhì)報酬、社會認同、自我實現(xiàn)戰(zhàn)略達成

職位系統(tǒng)研究

——職位在組織中的位置上級下級流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)從組織結構看職位從流程角度看職位職位縱向：組織的總體架構中，職位總是處于一定的層級中，面對上級的監(jiān)督、指導同時對直接下級提供監(jiān)督、指導，通過與這些縱向實體的“交換”活動，實現(xiàn)整個組織管理系統(tǒng)的正常運行橫向：在組織的運行流程中，職位總是處于流程的某一環(huán)節(jié)或輔助環(huán)節(jié)，與流程的上游節(jié)點和下游節(jié)點實現(xiàn)“交換”，以保證組織運行流程的暢通?？偨Y：應從橫向和縱向兩個角度系統(tǒng)的審視職位，尋求職位與組織“交換”的關鍵點，職位對組織的“貢獻”和職位向組織的“索取”

職位系統(tǒng)研究

——職位在組織中的位置

職位系統(tǒng)研究

——職位投入產(chǎn)出模型投入

過程產(chǎn)出職位對任職者知識、技能與能力的要求？完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源？通過完成什么職責和任務將投入的資源轉化為組織期望的產(chǎn)品與服務？在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術與方法？組織期望該職位取得什么樣的成果？該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別？工作環(huán)境：工作負荷、工作條件、工作關系等

職位系統(tǒng)研究

——職位投入產(chǎn)出模型從職位本身角度來看，職位是一個開放式的“投入－過程－產(chǎn)出”系統(tǒng)。投入：工作者的任職資格（知識、技能與能力）以及完成工作所需用到的資源過程：工作者完成的工作職責產(chǎn)出：該工作（職位）所要達成的目標總結：上述構成了現(xiàn)實的工作完成的邏輯，即任職者通過運用自身的知識、技能與能力，完成工作職責與任務，以此來滿足組織的需要。人力資源管理系統(tǒng)對于職位的關注關注職位所包含的內(nèi)在信息，包括組織中的職位結構、權責、任職資格要求以及職位之間的關聯(lián)等——職位分析職位的相對價值以及由此所決定的職位價值序列——職位評價3、人的特征和內(nèi)在規(guī)律人性的假設系統(tǒng)性善（孟子）與性惡（荀子）X理論與Y理論（麥格雷戈）/Z理論（威廉.大內(nèi)）：企業(yè)的成功離不開信任、敏感與親密，主張以坦白、開放、溝通為基本原則實行民主管理。人性的正態(tài)分布模型人性的正態(tài)分布模型人性假設模型：“合法利己”合理競爭處罰淘汰宣傳教育損人利己無私奉獻合法利己敬業(yè)精神職業(yè)道德員工人數(shù)變化線三種人性假設需淘汰的人數(shù)宣傳典型人的內(nèi)在能力結構與特征

1、對Competence不同的譯法與理解能力素質(zhì)資質(zhì)勝任能力2、有關“Competence”的解析3、人的特征和內(nèi)在規(guī)律(三)和君創(chuàng)業(yè)人力資源開發(fā)與管理

系統(tǒng)構建模型價值評價與價值分配（考核與薪酬）使命追求

經(jīng)營戰(zhàn)略個人需求與自我實現(xiàn)企業(yè)對員工的要求人力資源開發(fā)與管理體系文化與價值觀人力資源管理技術

人力資源管理制度

人力資源管理機制

人力資源管理流程

機制、制度、流程、技術基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制價值評價與價值分配（考核與薪酬）文化管理基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)四大機制六大系統(tǒng)四大支柱一個核心最高境界人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

四大支柱制度：科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關系技術：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發(fā)與管理的效率人力資源管理的四大運行機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制控制力拉力推動力壓力人力資源管理的四大機制一、牽引機制:

是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系、職位說明書與任職資格標準、KPI指標體系、培訓開發(fā)體系。人力資源管理的四大機制二、激勵機制：

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設計、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權與授權系統(tǒng)。

人力資源管理的四大機制三、約束機制 所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。（1）以KPI指標體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系（3）員工基本行為規(guī)范

人力資源管理的四大機制四、競爭與淘汰機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。

（1）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度

企業(yè)人力資源價值鏈管理的整合

四大機制的重心在于企業(yè)人力資源價值鏈管理的整合

人力資源價值鏈，是指關于人力資源在企業(yè)中的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個環(huán)節(jié)所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條

價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具職位評價以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習權力分配：分權的機制與分權手冊薪酬分配：分享報酬體系的建立；兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）；報酬的內(nèi)在結構與差異；確定富有競爭力的報酬水平機會分配：晉升制度企業(yè)的人力資源價值鏈

(四)人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務運行

基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關系圖經(jīng)營人才人力資本增值吸納功能開發(fā)功能激勵功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓與開發(fā)管理溝通與勞資關系管理人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標與績效考核系統(tǒng)潛能評價系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場權責明確組織基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊人力資源職能管理的功能模塊人員招聘錄用與配置工作分析與素質(zhì)模型1．組織設計與職務（崗位）系列確定（職類職種）

2．工作分析，編制職務說明書（職務與職務表），職種價值與職務價值評價3．分層分類的員工素質(zhì)模型設計

4．員工素質(zhì)模型庫建設

人力資源規(guī)劃1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預測人力資源需求與供給，企業(yè)人力資源盤點2．編制企業(yè)數(shù)量、結構調(diào)整、能力提升計劃，核心人才隊伍建設規(guī)劃3．基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源策略性規(guī)劃的制定

4．人力資本投資規(guī)劃、人力成本分析、人力資源預算編制計劃

人力資源職能管理的功能模塊人員招聘錄用與配置甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2．選擇各類人員甄選工具量表3．實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4．內(nèi)部人才競聘5．人力資源管理信息系統(tǒng)人員配置1．員工勞動契約管理與人員配置

2．員工適崗率調(diào)查、互補性團隊建設

3．工作輪換、內(nèi)部人才流動

4．員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動市場研究1．外部勞動力市場供給分析2．員工流動率、流動人員面談3．競爭性人才政策的制定

4．與人才中介機構的合作、人力資源外包

人力資源職能管理的功能模塊績效與報酬管理

績效管理1．建立員工分層、分類管理體系2．建立企業(yè)職務、職能等級系列3．建立企業(yè)價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標準指標4．監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核5．對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核6．績效考核面談7．績效考核的應用8．考勤管理薪資管理1．市場薪酬調(diào)查、薪酬水平確定和薪酬結構調(diào)整

2．利潤分享、員工持股計劃3．激勵、獎勵計劃福利管理1．國家有關法律2．福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3．福利體系與后勤服務體系人力資源職能管理的功能模塊員工關系和溝通員工關系1、勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議員工溝通與參與1、員工合理化建議與員工參與管理2、人事申訴與員工基本權益保障3、員工滿意度、忠誠度、信任度調(diào)查4、內(nèi)部客戶資源管理5、企業(yè)內(nèi)部溝通體系建設，企業(yè)內(nèi)部知識與信息共享平臺建設組織變革與員工關系1、企業(yè)并購重組與人力資源整合方案2、裁員與員工心理調(diào)適3、危機管理與人力資源應急方案4、組織變革與文化整合5、企業(yè)沖突管理人力資源職能管理的功能模塊培訓開發(fā)

培訓開發(fā)規(guī)劃1．目標體系設計、分層分類的培訓體系設計

2．規(guī)劃草案、預算培訓開發(fā)組織實施1．教學方案、教材、師資2．培訓開發(fā)基地建設管理3．培訓效果評估管理者能力開發(fā)和評價1．管理繼承人計劃2．管理者任職資格設計考察3．管理者能力評價、潛能開發(fā)4．管理者培訓開發(fā)組織實施變革與職業(yè)生涯規(guī)劃1．組織變革與員工適應性調(diào)查2．組織變革計劃制定（企業(yè)并購重組中人力資源解決方案）

3．員工職業(yè)生涯設計指導企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關系圖培訓方法提供個性素質(zhì)標準能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務素質(zhì)標準提供工作標準業(yè)務依據(jù)培訓制度培訓開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價系統(tǒng)課程設置課程設置標準考試認證考試認證方法考試依據(jù)依據(jù)職責確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業(yè)化行為評價系統(tǒng)依據(jù)職位職責分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標準職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進入培訓調(diào)配、晉升價值分配規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)第三講

人力資源管理基礎之一職位分析彭劍鋒人力資源開發(fā)與管理研究第一部分

職位分析面臨的挑戰(zhàn)和應對策略人力資源管理系統(tǒng)對于職位的關注職位是組織結構的基本單元，也是戰(zhàn)略執(zhí)行與承擔的基點。戰(zhàn)略的轉型與組織（流程）的再造必須以職位調(diào)整與再造為實現(xiàn)條件。職位分析提供了人力資源管理的理性基礎，是有效聯(lián)系人力資源管理各板塊功能的紐帶。它既是中國企業(yè)走向管理規(guī)范化的基礎，也是中國企業(yè)人力資源管理體系構建的基礎。關注職位所包含的內(nèi)在信息，包括組織中的職位結構、權責、任職資格要求、業(yè)績標準以及職位之間的關聯(lián)等——職位分析職位的相對價值以及由此所決定的職位價值序列——職位評價與職位分析相關的概念

工作要素（JobElements)：工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位任務(Task)：為了達成某種目的而進行的一系列工作要素職責(Responsibility)：為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合權限(Authority)：為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。與職位分析相關的概念任職資格(Qualification)：是指為了保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。（專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力/素質(zhì)）業(yè)績標準(PerformanceStandard)：是指與職位的工作職責相對應的對職責完成的質(zhì)量與效果進行評價的客觀標準。與職位分析相關的概念職位(Position)：是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位，職位與任職者是一一對應的。職務(Job)：是指組織中承擔相同或相似職責或工作內(nèi)容的若干職位的總和。職級（Class)：是指工作責任大小，工作復雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。職位簇(Family)：根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎上。一、職位系統(tǒng)研究職位組織交換模型“職位”是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位。

“職位”作為組織的實體要素，通過任職者的行為與組織實現(xiàn)各種有形或無形的“交換”

職位組織任職者行為職責履行、業(yè)績實現(xiàn)物質(zhì)報酬、社會認同、自我實現(xiàn)戰(zhàn)略達成上級下級流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)從組織結構看職位從流程角度看職位職位職位在組織中的位置一、職位系統(tǒng)研究重結果，輕過程忽視職位分析過程本身的價值與貢獻(參與/職責)忽視對職位分析過程的管理與控制(改進)重描述，輕分析忽視對職責與業(yè)績標準、任職資格之間關系的把握忽視對工作職責之間的內(nèi)在邏輯關系的系統(tǒng)把握二、企業(yè)職位分析面臨的誤區(qū)與問題職位分析操作滯后，目的、方法、工具之間脫節(jié)職位分析框架與技術缺乏假設系統(tǒng)，創(chuàng)新性的本土化的職務分析體系尚未形成職位分析的操作缺乏明確的目標導向，造成方法失當，成果缺乏有效的應用缺乏成熟的職位信息收集與處理技術二、企業(yè)職位分析面臨的誤區(qū)與問題作為人力資源管理的基礎工具，職位分析如何實現(xiàn)與戰(zhàn)略的銜接與傳遞職位分析的動態(tài)與靜態(tài)：職位分析與企業(yè)戰(zhàn)略轉型、組織與流程再造的關系職位分析的假設系統(tǒng)如何管理與控制職位分析的過程：流程、工具、方法如何應用職位分析的結果職位分析與素質(zhì)模型之間的關系對職位分析的重新思考三、還需要職位分析嗎？職位分析與現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系的兩大的發(fā)展趨勢人力資源管理的戰(zhàn)略導向

——職位分析是從戰(zhàn)略、組織向人力資源管理過渡的橋梁人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部整合

——職位分析是對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進行整合的基礎與前提目標與戰(zhàn)略組織設計職位序列與素質(zhì)模型人力資源管理系統(tǒng)招聘錄用體系培訓開發(fā)體系績效管理體系員工激勵體系組織文化職位分析三、還需要職位分析嗎？職位分析在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用職位分析職位目的工作職責工作任務工作權限履行程序實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞明確職位邊界提高流程效率實現(xiàn)權責對等強化職業(yè)化管理三、還需要職位分析嗎？職位分析在人力資源管理中的基本用途培訓開發(fā)與職業(yè)生涯

培訓需求分析職業(yè)生涯咨詢與指導職職業(yè)通道設計職位分析工作設計工作再設計提高工作生活質(zhì)量職業(yè)安全與衛(wèi)生項目人力資源規(guī)劃預測人力資源需求與供給制訂人力資源存量清單確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置制作申請表格向就職者進行工作介紹人事匹配提高甑選的效度績效考核績效考核指標及標準績效考核申訴及指導薪酬管理職位評價與職位分類人員流動性、稀缺性內(nèi)在公平性工職位描述對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進行描述任職資格職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質(zhì)方面的要求績效標準員工工作績效的評價標準報酬要素作為薪酬決策基礎的工作和人的相關特征工作族根據(jù)工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別工作分析成果在HRM中的應用關于職位分析應用的實證數(shù)據(jù)AMA對美國公司職位分析用途的調(diào)查結果職位分析信息的用途回答數(shù)目百分比明確工作職責22090為職位評價與薪酬決策提供數(shù)據(jù)19279為建立績效標準提供基礎11045為建立目標管理提供基礎8033為人員招聘提供支持6828界定工作權限4016組織結構調(diào)整239明確職位對其他部門的價值125支持職業(yè)生涯管理104識別培訓與開發(fā)需求62上崗引導31其他31知識經(jīng)濟對職位分析的挑戰(zhàn)如何認識知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)如何應對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)四、職位分析面臨的

挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢知識經(jīng)濟對職位分析的挑戰(zhàn)對職位分析本身的挑戰(zhàn)對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn)四、職位分析面臨的

挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢知識經(jīng)濟對職位分析的挑戰(zhàn)確定性的工作非確定的工作重復性工作個人工作職能型工作單一技能要求創(chuàng)新性工作團隊工作項目型工作多種技能要求上司權力顧客權力上級協(xié)調(diào)同級協(xié)調(diào)傳統(tǒng)工作知識型工作對職位分析本身的挑戰(zhàn)對職位分析方法的挑戰(zhàn)對職位分析的挑戰(zhàn)非專業(yè)工作以知識為基礎邊界清晰邊界模糊建立分層分類的職位說明書建立交叉互動式的職位分析方法建立適應團隊工作的職位分析方法強調(diào)職位說明書的動態(tài)管理提倡OCB來彌補職位說明書的不足應對挑戰(zhàn)的方法對職位分析本身的挑戰(zhàn)職位本身的不確性增加職位分析的前提：職位內(nèi)容本身的確定性、可重復性職位說明書是將職位中穩(wěn)定的、確定性的內(nèi)容加以規(guī)范化、標準化的描述。隨著工作本身從確定性向不確定性的轉變，從重復性向創(chuàng)新性的轉變，職位內(nèi)容本身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規(guī)范和標準化的內(nèi)容將變得越來越少。

職位分析本身的存在價值將會面臨嚴峻的挑戰(zhàn)對職位分析本身的挑戰(zhàn)更加寬泛的職位界定定職位分析的目標：尋找工作之間的內(nèi)在差異——職位的目標與職責之間的不同。傳統(tǒng)的職位分析強調(diào)對職位職責的明確界定，通過理清職位之間的職責、權限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎。隨著工作本身從重復性向創(chuàng)新性的變化，知識型工作不再強調(diào)這一點，而是允許、甚至鼓勵職位職位之間的職責與權限的重疊，以打破組織內(nèi)部的本位主義與局限思考，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力與意識。在邊界模糊的條件之下，職位說明書中應該包含什么樣的工作內(nèi)容將成為難以確定的問題。而對職責的明確界定，是否會加深任職者的視野固化、抑制員工的創(chuàng)造性與活力？這些問題都將對職位說明書本身的存在價值與意義提出挑戰(zhàn)。對職位分析本身的挑戰(zhàn)團隊工作和項目工作取代傳統(tǒng)的個人職位從個人工作向團隊工作，從職能型工作向項目型工作的轉變，使得知識型員工對組織所做出的貢獻不再僅僅取決于其個人的、直接的工作成果，而是依賴于其所在團隊的整體工作業(yè)績。這種狀況就使得知識工作的過程難以監(jiān)控，成果難以衡量。團隊成員按照角色界定來開展工作，團隊成員的工作交叉、職能互動，團隊之間的成員交換與互動，是團隊創(chuàng)造力的根源之一。因此在團隊中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位，這樣，傳統(tǒng)的職位分析就是失去了研究與分析的對象。對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識工作的信息從傳統(tǒng)的非專業(yè)工作向以知識為基礎的工作的轉變，工作的外顯行為特征逐步被任職者的內(nèi)在思維過程和思維創(chuàng)新所取代。傳統(tǒng)的觀察法、訪談法和問卷法等職位分析方法，都是以對任職者的行為特征和外在工作活動信息進行收集為基礎來展開的。這些方法在運用于對知識型工作進行分析時，將難以收集到職位內(nèi)在的、本質(zhì)的、核心的信息。傳統(tǒng)的職位分析將面臨著方法失效的危險現(xiàn)代的職位分析方法需要擴大職位信息的來源從上司權力向顧客權力，從上級協(xié)調(diào)向同級協(xié)調(diào)的轉移，傳統(tǒng)的以對任職者本人及其上級進行調(diào)查來收集職位信息的方法，已不能全面把握職位的工作內(nèi)容與任職要求職位分析發(fā)展的一大趨勢，是要將該職位的內(nèi)在顧客與外在顧客，業(yè)務流程的上下游環(huán)節(jié)都納入到職位分析的信息來源之中，形成對職位全面的信息收集與判斷知識經(jīng)濟對職位分析的挑戰(zhàn)如何認識知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)“拋棄職位分析”？“我們不需要職位說明書”？四、職位分析面臨的

挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢職位說明書仍然具有適用性如何認識工作內(nèi)容的穩(wěn)定性與不確定性？目標職責任務職位內(nèi)在結構的三個層次傳統(tǒng)職位純粹的知識工作現(xiàn)實的職位三個層次都是穩(wěn)定的、標準化的，規(guī)定了工作的目標，同時還規(guī)定了完成這一目標的手段、步驟與方法。三個層次都將變得模糊，都將具有不確定性與不穩(wěn)定性，從而給任職者本人的創(chuàng)新留下了巨大的空間。介于上述兩者之間。職位的目標是穩(wěn)定不變的，工作任務則是隨著工作情景、人員風格的差異而存在著很大的靈活性。而對于工作職責這一層次，其靈活性與穩(wěn)定性將受到職位類別和管理層級的巨大影響。分層分類的職位說明書中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析職責重疊，權限不明缺乏明確的部門職能定位與職位的職責權限劃分，職位之間的職責與權限相互重疊、職責權限不對等?！叭巳素撠煛⑷巳藷o責”，嚴重抑制組織與工作效率的提升，同時也為“機構臃腫，人浮于事”提供了土壤。通過職位分析，明確職位職責與權限，確立職位之間的互動關系，優(yōu)化職位設置與組織流程，提高組織效率。建立職業(yè)化管理隊伍中國企業(yè)大多缺乏高素質(zhì)的、職業(yè)化的管理隊伍，無論是管理者還是普通員工普遍缺乏職業(yè)素養(yǎng)。所謂職業(yè)化素養(yǎng)，主要包括職業(yè)知識、職業(yè)技能、職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識。通過職位分析，明確職位目標、工作內(nèi)容，并規(guī)范對任職者的任職能力的要求。形成的職位說明書對于職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識的建立將起到重要的引導作用。中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析建立人力資源管理技術平臺大多數(shù)中國企業(yè)的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，人力資源部還被大量的缺乏價值的行政事務性工作纏身。這種困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撐人力管理的技術與工具。職位分析，以事實分析為依據(jù)，憑借系統(tǒng)化、專業(yè)化的工具、手段、流程，構建人力資源管理平臺，提高人力資源管理的理性程度，提升人力資源管理的戰(zhàn)略價值。中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析如何應對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)建立分層分類的職位說明書建立交叉互動式的職位分析方法建立適應團隊工作的職位分析方法強調(diào)職位說明書的動態(tài)管理提倡“組織公民行為”（OCB）四、職位分析面臨的

挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢如何應對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)（一）建立分層分類的職位說明書不同層級、不同類別的職位在職位本身的穩(wěn)定性與不確定性方面存在著很大的差異。穩(wěn)定性較差，創(chuàng)造性要求較高的職位對傳統(tǒng)的標準化的職位說明書提出挑戰(zhàn)。因此，需要根據(jù)職位類型的差異來建立分層分類的職位說明書。分層分類的職位說明書的特點與要求對職位說明書的要求創(chuàng)新要求高、工作方式難以固定采應用更加寬泛的職責描述；更加強調(diào)職責界定的成果導向；更增加注重任職資格中的創(chuàng)新要素。職能管理與基層直線管理職位創(chuàng)新要求較低、規(guī)范化、職業(yè)化要求高需要采用嚴格、準確的職責描述；既既要注重職責界定中的成果導向，也要注重職責界定中的過程性部分；任任職資格的界定要注重“責任心、業(yè)務知識、專業(yè)技能”等有利于提高職業(yè)技能與職業(yè)規(guī)范的因素。生產(chǎn)操作工人基本不需要創(chuàng)新，強調(diào)職位的標準化與操作一致性同時注重工作任務以及完成任務的工作程序的界定包包括完成工作所采用的工具、設備與技術；任任職資格需要將心理能力與身體能力相結合研發(fā)與高層管理職位如何應對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)（二）建立交叉互動式的職位分析方法個人工作向團隊工作、職能工作向項目工作的轉變，要求在職位分析中，不僅要收集來自任職者本人及其上級的信息，同時，還要收集來自同事與內(nèi)外部客戶信息。建立以流程為基礎的、交叉互動式的職位分析方法在對某一職位進行分析時，不僅要考慮該職位本身的現(xiàn)狀與職位上級的要求，同時還要考慮該職位與同事之間的互動以及該職位與其他部門的相關職位在流程上的銜接關系，通過在職位分析中樹立流程觀念，將流程上下游環(huán)節(jié)的期望轉化該職位的目標與職責，從而幫助組織確立客戶本位主義，提高流程的效率與效果，同時也有利于組織在產(chǎn)品、服務與管理模式上的創(chuàng)新與改進。如何應對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)（三）建立適應團隊工作的職位分析方法知識工作更加趨向于采用團隊而非個人的工作方式，因此職位分析方法必須適應提高團隊運做的內(nèi)在要求，并為團隊績效的提升提供支持?；趫F隊的職位分析所提出的要求團隊工作分析法具體含義用角色分析來代替職位分析在團隊中往往并不強調(diào)對成員之間的職責進行明確界定，而是更加注重團隊成員之間的協(xié)調(diào)、互助與信息共享。因此在團隊中，寬泛的角色定位比嚴格界定的職位更能滿足協(xié)同的要求。用角色間分析來代替角色內(nèi)分析團隊績效依賴于協(xié)同，而協(xié)同的基礎是要識別不同的角色之間在工作職責與任務層面上的相互依賴性。而對于這種相互依賴性的分析則必須通過分析角色之間的流程關系來實現(xiàn)。用團隊素質(zhì)結構分析來代替職位任職資格分析對于團隊而言，單個成員的任職資格將逐步被團隊整體的素質(zhì)要求所取代，即需要按照團隊整體目標實現(xiàn)與團隊績效提高的要求去確定不同成員之間如何形成具有差異性、互補性與協(xié)調(diào)性的素質(zhì)結構。如何應對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)（四）強調(diào)職位說明書的動態(tài)管理在知識經(jīng)濟初露端倪的時代，在知識工作本身缺乏穩(wěn)定性的前提下，強調(diào)對職位說明書的動態(tài)管理顯得尤為重要。對職位說明書的動態(tài)管理，其核心在于根據(jù)內(nèi)外部條件的變化，及時地對職位說明書進行更新。如何應對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)（五）提倡“組織公民行為”（OCB）彌補職位說明書的不足員工對組織的貢獻不僅來自于其正式職責范圍內(nèi)的績效與成果，同時還要包括員工超越其職位對組織所創(chuàng)造的價值（如向同事提供無償?shù)膸椭?、向組織提出合理化的建議、主動維護組織的形象與聲譽等）。這些行為就構成了員工的組織公民行為，它是對職位說明書內(nèi)在不足的良好補充與潤滑。第三部分

職位分析的流程、工具與方法職位分析的系統(tǒng)模型搜集影響外部專家員工管理者定性方法：文獻研究、問卷、訪談等定量方法：PAQ、FJA等綜合分析方法職位目的任務職責職位關系工作流程業(yè)績標準工作權限工作環(huán)境必要知識所需技能必要經(jīng)驗勝任能力……工作概要職責任務關鍵業(yè)績指標組織圖表知識、技能與勝任能力要求、行為標準等戰(zhàn)略傳遞組織設計流程設計工作設計人力資源規(guī)劃招聘選拔人力資源配置培訓開發(fā)績效考核職位評價與薪酬職業(yè)生涯管理收集信息的方法參與者職位信息工作描述任職資格人力資源管理職能分析職位分析的原則以戰(zhàn)略為導向，強調(diào)職位與組織和流程的有機銜接以現(xiàn)狀為基礎，強調(diào)職位對未來的適應以分析為基礎，強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理職位分析系統(tǒng)流程

職位分析的目標所需收集的信息職位分析方法的選取可獲得的資源職位分析的執(zhí)行流程職位分析結果的應用企業(yè)現(xiàn)實的管理問題一、明確職位分析的目的以職位分析的具體目標和職位分析成果的具體用途為構建整個職位分析系統(tǒng)的依據(jù)以薪酬為導向的職位分析強調(diào)對與薪酬決策有關的工作特征的評價性分析，包括：工作所需知識、技能與能力水平，工作職責與任務的復雜性與難度，工作環(huán)境條件、工作負荷與強度的大小等以考核為導向的職位分析強調(diào)對工作職責以及責任細分的準確界定，并收集有關對各項職責與任務的重要程度、過失損害的信息，為考核指標的提取以及權重的確定提供前提。以甑選為導向的職位分析強調(diào)對工作所需教育程度、工作經(jīng)驗、知識、技能與能力的界定，并確定各項任職資格要求的具體等級或水平。以組織優(yōu)化為導向的職位分析強調(diào)對工作職責、權限的明確界定；強調(diào)將工作置于流程與戰(zhàn)略分解體系中來重新思考該職位的定位；強調(diào)職位邊界的明晰化；以培訓開發(fā)為導向的職位分析強調(diào)工作典型樣本、工作難點的識別；強調(diào)對工作中常見錯誤的分析強調(diào)任職資格中可培訓部分的界定目標導向強調(diào)的重點二、確定不同職位分析導向的信息收集側重點職位分析的目標職位分析所要收集的信息信息收集的成果組織優(yōu)化工作目的與工作職責職責細分（或履行程序）職責分配的合理性工作流程職位在流程中的角色工作權限職位設置的調(diào)整職位目的的調(diào)整職位職責的調(diào)整職責履行程序的理順招聘與甑選工作目的與工作職責職責的重要程度任職資格招聘要求甑選標準培訓與開發(fā)工作職責職責學習難度工作難點關鍵工作行為任職資格培訓需求培訓的難點與重點績效考核工作目的與工作職責職責的重要程度與執(zhí)行難度工作難點績效標準績效評價指標與標準薪酬管理工作目的與工作職責工作范圍職責的復雜程度與執(zhí)行難度職位在組織中的位置工作聯(lián)系的對象、內(nèi)容與頻率任職資格與職位評價要素相關的信息三、選取職位分析的工具根據(jù)職位分析的目的選擇分析的工具舉例以薪酬確定為目的的職位分析以組織優(yōu)化為目的的職位分析根據(jù)職位評價維度確定問卷的總體結構細化維度形成問卷的要素設計問題問卷成稿工作所需知識與技能職責的復雜程度對業(yè)務的影響工作條件績效評價的性質(zhì)/獨立性決策類型限制信息與他人共事財務責任工作指導

工作指導的類型人數(shù)（1）直接監(jiān)督他人（執(zhí)行業(yè)績評價，作出招聘決策）工作名稱：______（2）對那些沒有直接報告關系的員工進行指導（安排或者分配工作，監(jiān)督企業(yè)或者部門計劃）工作名稱：______（3）經(jīng)常性的團隊領導（任務組或者項目組）工作名稱：______（4）對非本公司員工的經(jīng)?；苯颖O(jiān)督工作名稱：______（5）其它（請說明）工作名稱：______

問卷試測與修訂以薪酬為導向的職位分析問卷的開發(fā)過程以薪酬為導向的職位分析問卷的開發(fā)過程確定企業(yè)將要采用何種職位評價方法和職位評價模型，從而確定職位評價的維度和要素根據(jù)職位評價的維度和要素，確定需要收集有關職位的哪些方面的信息，形成調(diào)查問卷的要素結構。將問卷的要素分別加以細化，將要素轉化為具體的問題

職位信息問卷（PIQ）以組織優(yōu)化為導向的職位分析問卷根據(jù)組織優(yōu)化的關鍵點確定問卷的總體維度細化維度形成問卷的要素設計問題問卷成稿職位目的職責邊界權限明晰流程理順績效改進職位目的職責描述及其定量化信息工作權限履行程序職責錯誤績效改進點6、本來應該由本職位完成，但目前卻由其他職位完成的職責：7、本來應該由其他職位完成，但目前卻由本職位完成的職責：問卷試測與修訂以組織優(yōu)化為導向的職位分析問卷示例以職位優(yōu)化為導向（確定職位人物重要性次序）職位分析問卷示例四、確定職位分析的方法職位分析清單法工作成分清單基礎特質(zhì)分析系統(tǒng)工作日志法電腦模擬職位分析能力需求量表法非定量問卷法

工作負荷分析及人事規(guī)劃法管理及專業(yè)職位功能清單法工作診斷調(diào)查法主題專家會議法標竿工作法工作-任務清單分析法管理職位分析問卷文獻分析法動作研究法關鍵事件法職位分析問卷法觀察法時間研究法功能性職位分析法工作元素分析法訪談法傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)職位分析方法以工作為基礎的系統(tǒng)性方法以人為基礎的系統(tǒng)性方法通用工作信息收集方法職位分析的信息收集工作的外部環(huán)境信息與工作相關的信息與任職者相關的信息工作的外部環(huán)境信息組織的愿景、目標與戰(zhàn)略組織的年度經(jīng)營計劃與預算組織的經(jīng)營管理模式組織結構、業(yè)務流程/管理流程人力資源管理、財務、營銷管理等組織所提供的產(chǎn)品/服務組織采用的主要技術有關組織的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、客戶服務的有關信息組織文化的類型與特點 行業(yè)標桿職位的狀況（以行業(yè)中的領先企業(yè)與主要競爭對手為主）客戶（經(jīng)銷商）信息（包括客戶檔案、客戶經(jīng)營管理模式、客戶投訴記錄等）顧客（最終用戶）信息（包括顧客的內(nèi)在需求特點、顧客調(diào)查、顧客投訴等）外部供應商的信息主要合作者與戰(zhàn)略聯(lián)盟的信息主要競爭對手的信息與工作相關的信息工作內(nèi)容/工作情景因素工作職責工作任務工作活動績效標準關鍵事件溝通網(wǎng)絡工作成果（如報告、產(chǎn)品等）工作特征職位對企業(yè)的貢獻與過失損害管理幅度所需承擔的風險工作的獨立性工作的創(chuàng)新性工作中的矛盾與沖突人際互動的難度與頻繁性與任職者相關的信息人際關系內(nèi)部人際關系（與直接上司、其他上級、下屬、其他下級、同事之間的關系）外部人際關系（與供應商、客戶、政府機構、行業(yè)組織、社區(qū)之間的關系）任職資格要求一般教育程度專業(yè)知識工作經(jīng)驗（一般經(jīng)驗、專業(yè)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗）各種技能各種能力傾向各種勝任素質(zhì)要求（包括個性特征與職業(yè)傾向、動機、內(nèi)驅力等）職位信息的來源來源于產(chǎn)業(yè)/行業(yè)的標桿

其他企業(yè)的職位說明書職業(yè)數(shù)據(jù)美國職業(yè)名稱大詞典職業(yè)信息網(wǎng)來源于組織內(nèi)部的文獻組織現(xiàn)有的政策、制度文獻；

以前的職位說明書或崗位職責描述勞動合同人力資源管理文獻來源于與職位相關的組織人員

該職位的任職者該職位的同事該職位的上級對該職位產(chǎn)生影響或受該職位影響的其他人員五、形成職位說明書分類內(nèi)容項目項目內(nèi)涵應用目標核心內(nèi)容

工作標識工作名稱、所在部門、直接上級職位、薪點范圍等工作概要關于該職位的主要目標與工作內(nèi)容的概要性陳述。工作職責該職位必需獲得的工作成果和必需擔負的責任。工作關系該職位在組織中的位置。選擇性內(nèi)容

工作權限該職位在人事、財務和業(yè)務上做出決策的范圍和層級。組織優(yōu)化、職位評價履行程序對各項工作職責的完成方式的詳細分解與描述?？冃Э己?、上崗引導工作范圍該職位能夠直接控制的資源的數(shù)量和質(zhì)量管理人員的職位評價、上崗引導職責的量化信息職責的評價性和描述性量化信息職位評價、績效考核工作條件職位存在的物理環(huán)境職位評價工作負荷職位對任職者造成的工作壓力職位評價工作特點與領域上崗引導/職位評價幾種職位說明書的樣本樣本一樣本二樣本三樣本四員工素質(zhì)模型研究人力資源管理研究第五講主要內(nèi)容第一部分：素質(zhì)研究第二部分：素質(zhì)與績效關系研究第三部分：素質(zhì)模型建立第四部分：素質(zhì)模型舉例第五部分：素質(zhì)模型案例研究第一部分

素質(zhì)研究素質(zhì)的提出

——為什么要關注素質(zhì)?企業(yè)是選對人重要還是培養(yǎng)人重要?哪些是決定與影響個人績效的因素？個人能力與績效結果之間為什么會出現(xiàn)差異？選對人重要還是培養(yǎng)人重要？蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗。選錯人的代價企業(yè)的代價：人員招聘成本、培訓開發(fā)成本、人員流動成本、組織績效低員工的代價：職業(yè)選擇的偏離與職業(yè)發(fā)展前景的迷惘、個人績效低人力資源管理的目的：崗位與人的匹配，關注的重點從過去的單純對崗位的關注，要求人一味滿足崗位的要求，變?yōu)樽非笕伺c崗位的特征的匹配，提高員工的適崗率。在選對人的前提下再去培養(yǎng)人。微軟的素質(zhì)觀選對人比培養(yǎng)人更重要——要選擇什么樣的人迅速掌握新知識的能力僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力可以在不同領域的知識中找出它們之間的聯(lián)系掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力關注眼前的問題，不論是否在工作中都應如此非常強的集中注意力的能力對自己過去的工作仍然記憶猶新注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反應麥克利蘭（DAVIDC.McClelland）,《Testingcompetenceratherthanintelligence》,1973年傳統(tǒng)的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在未來工作中的表現(xiàn)人的工作績效由一些更根本更潛在的因素決定，這些因素能夠更好的預測人在特定職位上的工作績效這些“能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征”，就是“素質(zhì)”——Competence“素質(zhì)”的提出Dubois，1993年“素質(zhì)”是為達到或超出預期的質(zhì)量水平的工作輸出所必需具備的能力素質(zhì)是一名員工潛在的特性——例如：動機（motive）、特質(zhì)（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社會角色（socialrole）、所擁有的知識（knowledge）等，這些因素在工作中會導致有效或杰出的績效表現(xiàn)?！八刭|(zhì)”的提出美國薪酬協(xié)會（TheAmericanCompensationAssociation）：個體為達到成功的績效水平所表現(xiàn)出來的工作行為，這些行為是可觀察的、可測量的、可分級的。Spencer（1993）：個人所具有的一些潛在特質(zhì)，而這些潛在特質(zhì)是與其在工作或職位上的績效表現(xiàn)相關的，同時也可依此來預期、反應其行為及績效表現(xiàn)的好壞?！八刭|(zhì)”的提出漢普公司：用行為方式來定義員工所需具備的知識、技巧和工作能力。這些行為和技能必須是可衡量的、可觀察的、可指導的、而且對個人績效和企業(yè)成功產(chǎn)生極其重要的作用。勝任能力具有階段性，當經(jīng)營目標發(fā)生改變時，勝任能力也發(fā)生變化?！八刭|(zhì)”的提出“素質(zhì)”的提出美國HAY公司素質(zhì)是在既定的工作，任務，組織或文化中區(qū)分績效水平的個性特征的集合。素質(zhì)決定一個人是否能夠勝任某項工作或很好的完成某項任務，它是驅使一個人做出優(yōu)秀表現(xiàn)的個人特征的集合。素質(zhì)（competency）是驅動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征?！八刭|(zhì)”定義對“素質(zhì)”定義的解析素質(zhì)是和績效、特別是高績效水平密切相連的，素質(zhì)的差別最終體現(xiàn)在工作績效高低的不同上面。素質(zhì)表現(xiàn)是和一定的情境因素相聯(lián)系的，具體說來，這些情境因素包括特定的工作角色、崗位性質(zhì)、職責、組織環(huán)境、企業(yè)文化、管理風格等等。不同的崗位對素質(zhì)有不同的要求，同樣的素質(zhì)在不同的崗位上所發(fā)揮的作用也不一樣。高素質(zhì)并不一定能帶來高績效。對“素質(zhì)”定義的解析素質(zhì)的本質(zhì)和基礎是個體特性的綜合表現(xiàn)，包括內(nèi)在的心理現(xiàn)象、心理過程的品質(zhì)特征以及外在的行為表現(xiàn)特點，因此，素質(zhì)的落腳點是個體特性，素質(zhì)研究中會經(jīng)常用到心理學的方法、手段。由于心理現(xiàn)象的紛繁多樣及其與環(huán)境的交互作用異常錯綜復雜，造成了素質(zhì)研究的困難性。人力資源管理中素質(zhì)研究的著眼點是績效，一切對素質(zhì)的研究都以員工個人績效、團隊績效、組織績效的提高為根本目的。而組織績效、團隊績效、個人績效與組織戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、核心競爭力密切相關。因此，人力資源管理素質(zhì)研究中的心理學應用應該是作為一種工具而非目的，應該將研究置于企業(yè)戰(zhàn)略的框架之下，結合組織內(nèi)外部的生存與發(fā)展環(huán)境而展開。