龍湖地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理體系集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心內(nèi)容運(yùn)營(yíng)管理概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹總結(jié)第一，是龍湖多樣化的高品質(zhì)產(chǎn)品，并且為重慶創(chuàng)造了全新和諧的社區(qū)鄰里關(guān)系；第二，是龍湖在重慶市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，龍湖對(duì)重慶市場(chǎng)有著非常深入的了解，這也就決定了他們能夠贏得很高的市場(chǎng)占有率；第三，是龍湖精細(xì)的集團(tuán)管理機(jī)制，擁有一批專業(yè)化的管理隊(duì)伍；第四，是龍湖地產(chǎn)贏得了重慶市政府的支持，當(dāng)然，這種支持也是這家企業(yè)為重慶所作的貢獻(xiàn)分不開的。摩根士丹利的常務(wù)董事Kenny

Tse龍湖地產(chǎn)是一個(gè)在中國(guó)房產(chǎn)界中少見的優(yōu)秀企業(yè)，以客為尊，有高效和完備的運(yùn)行及執(zhí)行機(jī)制，注重產(chǎn)品細(xì)節(jié)，不張揚(yáng)，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)而非追求短期效益；團(tuán)隊(duì)踏實(shí)專業(yè)，對(duì)客戶和合作伙伴至為重視，因此在重慶更擁有很高的品牌美譽(yù)度、號(hào)召力和一大批優(yōu)質(zhì)的高端客戶。香港置地亞太區(qū)首席代表郭建豪"龍湖是一個(gè)可怕的企業(yè)。"王石對(duì)龍湖也有著很高的評(píng)價(jià)，稱龍湖地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)者境界很高，做事情非常投入，在重慶發(fā)展10年，始終保持著領(lǐng)先品牌的地位，和精益求精的態(tài)度是分不開的。而且，王石預(yù)見，龍湖地產(chǎn)在成都等地，也會(huì)做得很不錯(cuò)。王石還希望，購(gòu)房人和業(yè)界朋友不妨去重慶看看龍湖地產(chǎn)做的項(xiàng)目，肯定會(huì)對(duì)龍湖的產(chǎn)品信心大增的。萬(wàn)科集團(tuán)董事長(zhǎng)王石龍湖地產(chǎn)也許不是中國(guó)最大的地產(chǎn)企業(yè)，但肯定是最好的企業(yè)。著名城市經(jīng)營(yíng)與發(fā)展戰(zhàn)略專家王志綱業(yè)內(nèi)人士眼中的“龍湖”龍湖的管控模式龍湖在區(qū)域布局上采用了美國(guó)帕爾迪的擴(kuò)張模式在業(yè)態(tài)布局方面，龍湖則學(xué)習(xí)了香港新鴻基的操作模式，并取得了明顯的成效。美國(guó)霍頓管理模式而在集團(tuán)管控模式方面，龍湖再度向全球優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，運(yùn)用美國(guó)四大房地產(chǎn)開發(fā)商之首的霍頓模式對(duì)公司進(jìn)行集分權(quán)管理。作為美國(guó)四大房地產(chǎn)開發(fā)商（普爾特房屋（PulteHomes）、桑達(dá)克斯（Centex）、萊納（Lennar））之一的霍頓公司（D.R.Horton），自稱為“美國(guó)建造者”（America‘sBuilder），是美國(guó)四大房地產(chǎn)公司中成立最晚的，但卻是擴(kuò)張最快的公司。霍頓公司用了短短20多年的時(shí)間就走完了其他三家50年所走的路。該公司目前業(yè)務(wù)遍及美國(guó)25個(gè)州的74個(gè)城市。霍頓公司的發(fā)展軌跡十分清晰：通過(guò)收購(gòu)迅速擴(kuò)大規(guī)模，繼而在規(guī)模經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上壓縮成本。規(guī)模經(jīng)營(yíng)是霍頓快速發(fā)展的重要因素，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益使霍頓公司在采購(gòu)家具、設(shè)備和建材方面，都掌握著主動(dòng)權(quán)?；纛D宣稱，他們?nèi)缃駬碛凶銐驈?qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，使他們?cè)谂c供應(yīng)商的談判、土地投標(biāo)等諸多方面，比中小型開發(fā)商擁有更多競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)霍頓的估算，通過(guò)與全國(guó)供應(yīng)商的談判，他們能夠在每一套房屋上平均節(jié)約3500美元成本。美國(guó)霍頓管理模式另外，霍頓總裁唐納德認(rèn)為房地產(chǎn)開發(fā)像零售業(yè)，開發(fā)商的工作是設(shè)計(jì)和營(yíng)銷那些實(shí)際上不是他們生產(chǎn)的產(chǎn)品，因?yàn)殚_發(fā)商最關(guān)鍵的工作是售前和售后服務(wù)。因此，霍頓公司的業(yè)務(wù)核心是控制房地產(chǎn)價(jià)值鏈的前后兩端：專注于設(shè)計(jì)、質(zhì)量和售后服務(wù)的控制。建筑和生產(chǎn)主要通過(guò)外包的形式完成。實(shí)際上所有的建造都由建筑商進(jìn)行，霍頓的監(jiān)督人員負(fù)責(zé)監(jiān)控所有房屋的建造并參與重要的設(shè)計(jì)決策，配合承建商和供應(yīng)商的工作，以控制成本，保證質(zhì)量符合當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)。在價(jià)值鏈前端，靈活設(shè)計(jì)房屋和處理細(xì)節(jié)的能力，以及在提供低廉價(jià)格住房方面的努力，讓霍頓成為全美最佳的居民住宅建筑公司之一。在價(jià)值鏈后端，對(duì)客戶友好謙恭的服務(wù)也是贏得青睞和業(yè)務(wù)的賣點(diǎn)?；纛D公司要求所有員工快速禮貌地回應(yīng)客戶所有的要求，這在實(shí)踐中為公司帶來(lái)持續(xù)的業(yè)務(wù)和良好影響?；纛D對(duì)價(jià)值鏈前后兩端的控制，使其得以專注于向顧客提供有吸引力的產(chǎn)品，減少公司的管理成本，提高公司的運(yùn)營(yíng)效率，從而實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。龍湖集團(tuán)管控原則1、總體原則集分權(quán)視行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、組織發(fā)展和戰(zhàn)略需要而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。2、分權(quán)原則1)在有利于激發(fā)地區(qū)公司活力與能量的領(lǐng)域分權(quán)；2)在地區(qū)公司核心業(yè)務(wù)職能上原則上不設(shè)集團(tuán)的對(duì)應(yīng)職能；3)慎重設(shè)立集團(tuán)的職能和職能模塊數(shù)量；4)隨時(shí)警惕地區(qū)公司諸侯化。3、集權(quán)原則1)在地區(qū)公司風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)上集權(quán)管理；2)在地區(qū)公司組織發(fā)展能力薄弱時(shí)集權(quán)管理；3)在有規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域集權(quán)管理；

4)隨時(shí)警惕集團(tuán)組織膨脹和官僚龍湖集團(tuán)管控體系龍湖集團(tuán)的整體管控主要靠集團(tuán)運(yùn)營(yíng)體系來(lái)實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)各地區(qū)公司、各職能部門的運(yùn)作、管理、監(jiān)督和控制主要通過(guò)公司的運(yùn)營(yíng)體系來(lái)達(dá)成。在確定公司的組織架構(gòu)之前，龍湖集團(tuán)首先對(duì)公司的組織方式進(jìn)行界定。組織方式一般可分為直線管理、矩陣式管理和混合管理三種，而矩陣式管理又可細(xì)分為弱矩陣、平衡矩陣和強(qiáng)矩陣三種。龍湖認(rèn)為職能部門是技術(shù)和資源中心，職能要進(jìn)行專業(yè)、技術(shù)研究并模塊化，高效吸附和管控資源，力爭(zhēng)成為地區(qū)和行業(yè)領(lǐng)先者，并強(qiáng)化服務(wù)項(xiàng)目意識(shí)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個(gè)高效執(zhí)行機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)通過(guò)PMO（運(yùn)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)）組織體系和運(yùn)營(yíng)體系，調(diào)動(dòng)職能和資源，達(dá)到項(xiàng)目高效運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)成運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。同時(shí)，通過(guò)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，鍛煉和培養(yǎng)人才。矩陣式管理能較好地達(dá)成龍湖的這些構(gòu)想，因此龍湖選擇了強(qiáng)矩陣式組織管理。龍湖認(rèn)為的矩陣管理模式弱矩陣組織方式平衡矩陣組織方式強(qiáng)矩陣組織方式龍湖組織龍湖組織架構(gòu)內(nèi)容運(yùn)營(yíng)管理概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹總結(jié)龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系根據(jù)公司組織架構(gòu)，龍湖進(jìn)一步建立了集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系，通過(guò)投資決策及收益跟蹤體系階段性成果管理體系運(yùn)營(yíng)決策體系進(jìn)度計(jì)劃管理成本管理體系資金預(yù)算管理知識(shí)管理體系七個(gè)子系統(tǒng)共同組織了龍湖強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)體系。提高全集團(tuán)運(yùn)營(yíng)決策效率明確定義集團(tuán)和區(qū)域公司的決策點(diǎn)、決策人和決策權(quán)限、決策內(nèi)容和質(zhì)量；管控運(yùn)作點(diǎn)、運(yùn)作責(zé)任人和工作內(nèi)容、輸入和輸出；明確界定集團(tuán)的計(jì)劃管理、階段性成果管理、知識(shí)管理、會(huì)議管理之間的邊界和聯(lián)系；將項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中的信息流梳理到最末端的邏輯，便于電子信息化，方便員工操作。提高項(xiàng)目全過(guò)程運(yùn)營(yíng)效率和效果提高項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)效率：項(xiàng)目計(jì)劃管理體系提升項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)效果：項(xiàng)目階段性成果管理體系知識(shí)積累資源共享龍湖10多年的開發(fā)，積累了大量的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和資源，但大多零散的存在部門和個(gè)人電腦文件夾里，甚至一些人的腦子里。如何將這些東西梳理成制度、流程、工作指引、資源庫(kù)等，在集團(tuán)內(nèi)共享，指導(dǎo)和幫助現(xiàn)在的新公司或?qū)?lái)的新公司，避免重走彎路，提高運(yùn)營(yíng)效率，將是建立PMO的主要目的之一。在集團(tuán)將來(lái)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，形成知識(shí)管理和資源共享的約束和激勵(lì)機(jī)制。龍湖集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理目的

內(nèi)容運(yùn)營(yíng)管理概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹總結(jié)龍湖運(yùn)營(yíng)體系——PMO的概念

PMO概念：項(xiàng)目管理辦公室，即將項(xiàng)目相關(guān)各職能部門召集在一起開會(huì)，協(xié)調(diào)項(xiàng)目各項(xiàng)進(jìn)程，減少項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)摩擦，提高項(xiàng)目開發(fā)效率PMO：ProjectManagementOffice（項(xiàng)目管理辦公室）：區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)從管理層面看，PMO系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)各地項(xiàng)目的有效監(jiān)控從運(yùn)作層面看，PMO系統(tǒng)大幅提高項(xiàng)目運(yùn)作的效率和各方協(xié)調(diào)性區(qū)域公司負(fù)責(zé)人/PMO負(fù)責(zé)人計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員投資分析專員發(fā)展職能負(fù)責(zé)人研發(fā)職能負(fù)責(zé)人造價(jià)職能負(fù)責(zé)人工程職能負(fù)責(zé)人營(yíng)銷職能負(fù)責(zé)人計(jì)財(cái)職能負(fù)責(zé)人人力資源職能負(fù)責(zé)人物管/商業(yè)運(yùn)營(yíng)職能負(fù)責(zé)人知識(shí)專員PMO架構(gòu)、定義及運(yùn)作形式(ProjectManagementOffice)地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)。PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人）：區(qū)域公司總經(jīng)理。當(dāng)PMO其他成員之間不能達(dá)成共識(shí)、不能實(shí)現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時(shí)，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定。PMO召集人：是地區(qū)公司項(xiàng)目管理的總牽頭人，也是PMO會(huì)議召集人，通常也兼任地區(qū)公司項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員、定義地區(qū)知識(shí)管理員，其權(quán)限職責(zé)將在集團(tuán)的PMO系統(tǒng)和知識(shí)管理體系中。PMO的運(yùn)作形式：主要是由各種PMO會(huì)議組成。PMO用人標(biāo)準(zhǔn)123不能決策、無(wú)決策能力、無(wú)決策權(quán)力的人員不得參會(huì)，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會(huì)議上就承諾內(nèi)容（往實(shí)施深度的方向）向承諾人追問(wèn)項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人總傾向把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他項(xiàng)目相關(guān)的決策會(huì)議，表現(xiàn)出項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高4動(dòng)輒即將問(wèn)題推向PMO會(huì)議或者頻繁動(dòng)議召開臨時(shí)PMO會(huì)議，表明該項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、PMO召集人的能力有待提高龍湖運(yùn)營(yíng)體系——PMO的組成方式

PMO在龍湖運(yùn)營(yíng)體系中包括項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理和項(xiàng)目階段性成果管理兩大模塊PMO體系項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理體系集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)區(qū)域公司一、二、三級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目階段性成果管理體系研發(fā)設(shè)計(jì)成果營(yíng)銷策略方案成本項(xiàng)目收益其他龍湖運(yùn)營(yíng)體系——PMO的運(yùn)作方式區(qū)域公司通過(guò)PMO會(huì)議向集團(tuán)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度，由集團(tuán)進(jìn)行具體審批PMO系統(tǒng)承擔(dān)集團(tuán)與城市公司的集權(quán)與分權(quán)的溝通橋梁。實(shí)現(xiàn)由集團(tuán)掌握重要節(jié)點(diǎn)的決定權(quán)，如拿地，開工，預(yù)售的價(jià)格，交房等17個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，而區(qū)域公司負(fù)責(zé)執(zhí)行以及其他事物的決策。集團(tuán)區(qū)域公司運(yùn)營(yíng)中心PMO會(huì)議制度制定與流程梳理知識(shí)管理和資源共享一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃管控階段性成果管控項(xiàng)目預(yù)案審核與控制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃審核與控制項(xiàng)目目標(biāo)成本審核與控制項(xiàng)目質(zhì)量與階段性成果審核與控制項(xiàng)目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對(duì)區(qū)域公司項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)方案研討上報(bào)集團(tuán)審批通過(guò)反對(duì)階段性成果會(huì)議及審核PMO主要流程下階段工作開展通過(guò)下階段工作開展未通過(guò)龍湖階段成果管理流程：龍湖運(yùn)營(yíng)體系——PMO的運(yùn)作方式

集團(tuán)及地區(qū)高管僅負(fù)責(zé)17個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃，其他工作充分放權(quán)集團(tuán)區(qū)域公司職能部門個(gè)人項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃決策層執(zhí)行層管控層級(jí)逐層分解執(zhí)行集權(quán)分權(quán)內(nèi)容運(yùn)營(yíng)管理概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹總結(jié)計(jì)劃系統(tǒng)與集團(tuán)公司計(jì)劃管理體系層級(jí)分明，公司到個(gè)人，整體到個(gè)體，完成已訂立的計(jì)劃個(gè)人月度計(jì)劃管理模塊個(gè)人月度計(jì)劃提交計(jì)劃會(huì)鑒審批反饋月度總結(jié)提交月度總結(jié)評(píng)價(jià)公司項(xiàng)目計(jì)劃管理模塊主角：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人通過(guò)項(xiàng)目決策啟動(dòng)會(huì)的項(xiàng)目項(xiàng)目全景計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃最新版本及時(shí)在線反饋意見每月調(diào)整計(jì)劃編制調(diào)整集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃階段成果計(jì)劃項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃計(jì)劃管理體系的計(jì)劃分級(jí)龍湖進(jìn)度計(jì)劃管理龍湖的計(jì)劃體系分為集團(tuán)、地區(qū)公司、職能部門和個(gè)人四個(gè)層面，分別控制項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃、項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃和項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)層級(jí)管控，逐級(jí)分解執(zhí)行。龍湖計(jì)劃管理架構(gòu)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃逐層分解執(zhí)行，經(jīng)6大類責(zé)任人監(jiān)督執(zhí)行計(jì)劃類別編制人計(jì)劃內(nèi)容執(zhí)行責(zé)任人回顧人復(fù)核人審核人批準(zhǔn)人集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人集團(tuán)層面能各項(xiàng)目的管控計(jì)劃，每個(gè)項(xiàng)目共有17個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員集團(tuán)運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人集團(tuán)總經(jīng)理項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人區(qū)域公司層面對(duì)各項(xiàng)目的管控計(jì)劃，由集團(tuán)統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板部門職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人區(qū)域公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員區(qū)域公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員PMO會(huì)議地區(qū)總經(jīng)理項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃部門職能負(fù)責(zé)人一級(jí)計(jì)劃分解到區(qū)域公司各職能模板所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目計(jì)劃，由區(qū)域公司自定義指導(dǎo)性模板并報(bào)集團(tuán)備案

部門職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人區(qū)域公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員PMO會(huì)議地區(qū)總經(jīng)理項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃個(gè)人或小組二級(jí)計(jì)劃分解到個(gè)人或小組所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目計(jì)劃個(gè)人或小組項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分級(jí)編號(hào)分級(jí)相關(guān)闡述1集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃集團(tuán)層面能各項(xiàng)目的管控計(jì)劃，每個(gè)項(xiàng)目共有17個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)2項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃地區(qū)公司層面對(duì)各項(xiàng)目的管控計(jì)劃，由集團(tuán)統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板3項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃一級(jí)計(jì)劃分解到地區(qū)公司各職能模板所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目計(jì)劃，由地區(qū)公司自定義指導(dǎo)性模板并報(bào)集團(tuán)備案

4項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃二級(jí)計(jì)劃分解到個(gè)人或小組所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目計(jì)劃，暫不定義統(tǒng)一模板

項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分級(jí)編號(hào)任務(wù)名稱執(zhí)行部門編號(hào)任務(wù)名稱執(zhí)行部門1辦理國(guó)土使用權(quán)證發(fā)展部10交房營(yíng)銷部2交地（發(fā)展部向工程部交地）發(fā)展部11交房完成95%營(yíng)銷部3完成方案設(shè)計(jì)研發(fā)部12售樓處、樣板房開放營(yíng)銷部4完成初步設(shè)計(jì)研發(fā)部13取得預(yù)售許可證營(yíng)銷部5完成施工圖設(shè)計(jì)研發(fā)部14開盤營(yíng)銷部6取得施工許可證工程部15完成40%銷售營(yíng)銷部7項(xiàng)目開工工程部16完成70%銷售營(yíng)銷部8景觀施工進(jìn)場(chǎng)工程部17完成95%銷售營(yíng)銷部9竣工備案工程部如項(xiàng)目分期,則上述關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)相應(yīng)分解到各期根據(jù)項(xiàng)目具體情況，集團(tuán)可在與區(qū)域公司協(xié)商一致的基礎(chǔ)上增加部分關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)龍湖集團(tuán)17個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)序號(hào)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間基準(zhǔn)驗(yàn)收部門和人復(fù)核人批準(zhǔn)人1取得國(guó)土使用權(quán)證；取得國(guó)土使用權(quán)證經(jīng)集團(tuán)審批最新版《項(xiàng)目整體進(jìn)度計(jì)劃》中各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成時(shí)間計(jì)財(cái)部/部門經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)中心計(jì)劃管理主管集團(tuán)總經(jīng)理2交地發(fā)展部完成地上建筑和障礙物拆除及相關(guān)手續(xù)辦理，交給工程部，以達(dá)到項(xiàng)目按時(shí)進(jìn)場(chǎng)工程部/項(xiàng)目經(jīng)理3完成方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)階段性成果公司審批完成取得方案設(shè)計(jì)評(píng)審意見通知書計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人4完成初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)階段性成果公司審批完成取得初步設(shè)計(jì)評(píng)審意見通知書計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人5完成施工圖設(shè)計(jì)取得規(guī)劃許可證工程部和研發(fā)部完成施工圖內(nèi)審及施工圖設(shè)計(jì)交底工程部/項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人6取得施工許可證取得施工許可證計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人7項(xiàng)目開工項(xiàng)目基礎(chǔ)開工計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人8售樓處、樣板區(qū)開放售樓處、樣板區(qū)結(jié)構(gòu)、裝飾裝修及景觀實(shí)施完成，對(duì)外開放計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人9取得預(yù)售許可證取得預(yù)售許可證計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)人序號(hào)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間基準(zhǔn)驗(yàn)收部門和人復(fù)核人批準(zhǔn)人10開盤項(xiàng)目對(duì)外放號(hào)，客戶開始選房經(jīng)集團(tuán)審批最新版《項(xiàng)目整體進(jìn)度計(jì)劃》中各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成時(shí)間計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人集團(tuán)財(cái)務(wù)中心計(jì)劃管理主管集團(tuán)總經(jīng)理11完成40%的銷售金額已銷售合同金額/項(xiàng)目可售金額=40%計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人12完成70%的銷售金額已銷售合同金額/項(xiàng)目可售金額=70%計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人13完成95%的銷售金額已銷售合同金額/項(xiàng)目可售金額=70%計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人14景觀施工進(jìn)場(chǎng)景觀施工進(jìn)場(chǎng)景觀項(xiàng)目部/項(xiàng)目經(jīng)理15竣工備案項(xiàng)目竣工驗(yàn)收項(xiàng)目取得竣工備案手續(xù)計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人16交房項(xiàng)目園林景觀及配套設(shè)施完工并移交物業(yè)公司項(xiàng)目開始向業(yè)主交房計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人17交房完成率95%已接房戶數(shù)/計(jì)劃交房數(shù)=95%計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)人計(jì)劃類別編制人執(zhí)行責(zé)任人回顧人復(fù)核人調(diào)整申請(qǐng)人審核人批準(zhǔn)人集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人區(qū)域總經(jīng)理地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員地區(qū)總經(jīng)理（針對(duì)定義的17個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員集團(tuán)運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人集團(tuán)總經(jīng)理項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員PMO會(huì)議地區(qū)總經(jīng)理項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃部門職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人（影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員PMO會(huì)議地區(qū)總經(jīng)理項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃個(gè)人或小組個(gè)人或小組項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人——部門職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人——項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃主要負(fù)責(zé)人新項(xiàng)目取得土也中標(biāo)通知書后14個(gè)工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)方式編制完成項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃及集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，并將集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃按附件二的流程提交集團(tuán)審批（如集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃不易拆分，可將項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃一并提交，集團(tuán)審批時(shí)只關(guān)注集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃）每年12月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的年度調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上一版的變化，按流程提交集團(tuán)審批；每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的半年調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上版的變化，按流程提交集團(tuán)審批。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制管理辦法項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制流程

項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃計(jì)劃編制流程PMO計(jì)劃編制流程解析

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人每月1日前每月5日前提供計(jì)劃編制的信息計(jì)劃編制計(jì)劃反饋反饋點(diǎn)評(píng)項(xiàng)目月度報(bào)告提交項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整反饋點(diǎn)評(píng)提提供計(jì)劃調(diào)的信息項(xiàng)目啟動(dòng)決策會(huì)PMO月度運(yùn)營(yíng)會(huì)拿地后項(xiàng)目負(fù)責(zé)人編制一二級(jí)計(jì)劃，通過(guò)PMO會(huì)議由集團(tuán)審批，每月、半年、年及重要節(jié)點(diǎn)變更時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整如影響到：1、交地；2、國(guó)土使用權(quán)證等四證辦理；3、開盤；4、項(xiàng)目銷售40%；5、項(xiàng)目銷售70%；6、竣工備案；7、交房。地區(qū)公司總經(jīng)理需在每月第6個(gè)工作日前按的流程提出局面調(diào)整申請(qǐng)和延誤原因分析。項(xiàng)目進(jìn)度回顧和調(diào)整管理辦法項(xiàng)目計(jì)劃?rùn)z查及調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃?rùn)z查和調(diào)整流程集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃編制與批準(zhǔn)管理指引

定義及模版編制計(jì)劃批準(zhǔn)編制完成時(shí)間編制完成定義執(zhí)行責(zé)任人上報(bào)批準(zhǔn)送達(dá)集團(tuán)層面對(duì)各項(xiàng)目的管控計(jì)劃,每個(gè)項(xiàng)目共有17個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)(由集團(tuán)統(tǒng)一定義標(biāo)準(zhǔn)模版)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員→集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員地區(qū)公司PMO(會(huì)議)→集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員(OA)→集團(tuán)運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人(OA)→集團(tuán)投融資中心負(fù)責(zé)人(OA)→集團(tuán)會(huì)計(jì)中心(OA)→集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)(OA)→集團(tuán)總經(jīng)理批準(zhǔn)(OA)集團(tuán)副董事長(zhǎng)項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人參與審批人員項(xiàng)目啟動(dòng):取得土地后14個(gè)工作日內(nèi)(以PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的方式確定,詳見《龍湖集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理指引》)上報(bào)批準(zhǔn)地區(qū)公司總經(jīng)理年末項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整：每年12月15日之前完成半年項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整：每年6月15日之前完成批準(zhǔn)流程中會(huì)議與OA系統(tǒng)審批相結(jié)合！提高效率！回顧頻次及方式回顧結(jié)果調(diào)整批準(zhǔn)完成時(shí)間完成定義頻次方式檢查人上報(bào)前提上報(bào)人批準(zhǔn)送達(dá)1、集團(tuán)按如下方式抽查：每月一次（C類）每二月一次（B類）每三月一次（A類）1、抽查1、集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員1、集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，將在集團(tuán)運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)上做統(tǒng)計(jì)分析，其中不能完成的將進(jìn)行通報(bào)。（基準(zhǔn)以年初和半年審批后計(jì)劃為基準(zhǔn)，如已進(jìn)行調(diào)整，則以最新調(diào)整后版本為基準(zhǔn)）1、集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員→集團(tuán)運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人（批準(zhǔn)）→OA集團(tuán)公告PMO（會(huì)議）→集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員（OA）→集團(tuán)運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人（OA）→集團(tuán)總經(jīng)理（OA）集團(tuán)投融資中心負(fù)責(zé)人集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)集團(tuán)副董事長(zhǎng)每月頭3個(gè)工作日前統(tǒng)計(jì)報(bào)表和分析簡(jiǎn)報(bào)通過(guò)網(wǎng)上提交2、地區(qū)公司每月自查并上報(bào)（上報(bào)方式：網(wǎng)上提交統(tǒng)計(jì)報(bào)表和簡(jiǎn)報(bào)）2、地區(qū)公司自查2、地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員2、如影響到交地、四證齊全、開盤、營(yíng)銷銷售40%、70%、竣工驗(yàn)收、交房等7大節(jié)點(diǎn)，要求地區(qū)公司總經(jīng)理作出書面解釋，并轉(zhuǎn)入調(diào)整批準(zhǔn)程序。（基準(zhǔn)以年初和半年審批后計(jì)劃為基準(zhǔn)，如已進(jìn)行調(diào)整，則以最新調(diào)整后版本為基準(zhǔn)）2、地區(qū)公司總經(jīng)理提交并轉(zhuǎn)入調(diào)整、批準(zhǔn)程序每月頭6個(gè)工作日前完成批準(zhǔn)流程配套明確的回顧及調(diào)整流程！面對(duì)“計(jì)劃不如變化快！”，怎么辦？集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃回顧與調(diào)整管理指引計(jì)劃執(zhí)行階段，以“六率五報(bào)告”的形式呈現(xiàn)項(xiàng)目階段性成果，清晰反映項(xiàng)目進(jìn)度變化，對(duì)計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核

第39頁(yè)項(xiàng)目基本信息項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)信息計(jì)劃編制及審批計(jì)劃執(zhí)行（重點(diǎn)）計(jì)劃完成情況反饋（主要責(zé)任人）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)項(xiàng)目周例會(huì)月度運(yùn)營(yíng)會(huì)公司月度關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時(shí)完成率項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時(shí)完成率公司月度計(jì)劃按時(shí)完成率部門月度計(jì)劃按時(shí)完成率項(xiàng)目月度計(jì)劃按時(shí)完成率個(gè)人計(jì)劃按時(shí)完成率個(gè)人月度計(jì)劃編制個(gè)人月度計(jì)劃總結(jié)個(gè)人月度總結(jié)點(diǎn)評(píng)區(qū)域公司運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)計(jì)劃調(diào)整部門月度報(bào)告項(xiàng)目周報(bào)及項(xiàng)目月報(bào)地區(qū)公司在每月第1個(gè)工作日之前，以PMO月度運(yùn)營(yíng)會(huì)的方式，完成項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃執(zhí)行情況的總結(jié)和計(jì)劃調(diào)整；地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員，在每月第3個(gè)工作日之前，將上月項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃完成情況及本月項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心；集團(tuán)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員，在每月第7個(gè)工作日之前，將集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，以集團(tuán)運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)的方式，在集團(tuán)公告；地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員，應(yīng)在每月第7個(gè)工作日之前，完成項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成情況的記錄和調(diào)整后計(jì)劃的更新。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行管理辦法

項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時(shí)成成率=∑項(xiàng)目每月計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按完成數(shù)/∑項(xiàng)目每月計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)數(shù)公司關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時(shí)達(dá)成率=∑公司每月計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時(shí)完成數(shù)/∑公司每月計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)數(shù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃考核管理辦法134《龍湖集團(tuán)進(jìn)度計(jì)劃管理體系》《一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃模板（高層）》《一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃模板（花園洋房或多層）》5《一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃模板（別墅）》2《集團(tuán)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理指引》6《項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃指導(dǎo)模板使用指引》3《項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃?rùn)z查及調(diào)整》3《項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制流程》項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理支持文檔內(nèi)容運(yùn)營(yíng)管理概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹總結(jié)為提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，降低項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)制定了項(xiàng)目從拿地開始到項(xiàng)目結(jié)束全過(guò)程，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了38個(gè)項(xiàng)目階段性成果，針對(duì)特殊偶發(fā)事件的控制并形成了6個(gè)例外性階段性成果；各項(xiàng)目階段性成果經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的里程碑信號(hào)，上階段的里程碑信號(hào)是該項(xiàng)目下一階段工作的重點(diǎn)支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。項(xiàng)目階段性成果定義及管理意義項(xiàng)目階段性成果管理體系明確了44個(gè)階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準(zhǔn)人，審批完成后抄送人除文件中定義的審批人和抄送人，各區(qū)域公司可根據(jù)實(shí)際需要，申請(qǐng)?jiān)黾訉徍巳撕统腿?，但需?jīng)過(guò)集團(tuán)總經(jīng)理的批準(zhǔn)隨公司發(fā)展，集團(tuán)會(huì)增減管控的階段性成果范圍和對(duì)審批流程進(jìn)行更新龍湖集團(tuán)項(xiàng)目階段性成果定義及審批流程序號(hào)階段序號(hào)階段定義階段成果名稱成果定義完成時(shí)間承辦崗位審批流程批準(zhǔn)人審批完成通知人【1】Ⅰ-1土地階段《項(xiàng)目投資分析模型（土地版）》土地中標(biāo)后，根據(jù)實(shí)際中標(biāo)地價(jià)等情況，對(duì)上會(huì)時(shí)的投資模型進(jìn)行修正，形成《項(xiàng)目投資分析模型（土地版）》，此版模型的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)將作為該項(xiàng)目的基準(zhǔn)評(píng)價(jià)指標(biāo)土地成交后7日內(nèi)提交審批區(qū)域公司投資分析專員1）區(qū)域公司計(jì)財(cái)部經(jīng)理/財(cái)務(wù)總監(jiān)2）區(qū)域公司總經(jīng)理3）集團(tuán)投資管理專員4）集團(tuán)投融部經(jīng)理5）集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)6）集團(tuán)副董事長(zhǎng)集團(tuán)董事長(zhǎng)各審核人、承辦人集團(tuán)：區(qū)域公司：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人計(jì)劃發(fā)展副總/發(fā)展部經(jīng)理工程副總/工程總監(jiān)/工程部經(jīng)理設(shè)計(jì)總監(jiān)/研發(fā)總監(jiān)/研發(fā)部經(jīng)理造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理營(yíng)銷總監(jiān)/營(yíng)銷部經(jīng)理【2】Ⅱ-1概念設(shè)計(jì)階段《項(xiàng)目概念設(shè)計(jì)任務(wù)書及概念階段研發(fā)敏感點(diǎn)分析》1、根據(jù)以下內(nèi)容形成《項(xiàng)目概念設(shè)計(jì)任務(wù)書》《項(xiàng)目投資分析模型（土地版）》項(xiàng)目預(yù)案公司戰(zhàn)略意圖2、研發(fā)部對(duì)項(xiàng)目概念設(shè)計(jì)階段的市場(chǎng)敏感點(diǎn)、成本敏感點(diǎn)、實(shí)施難度敏感點(diǎn)、美譽(yù)度敏感點(diǎn)進(jìn)行分析3、根據(jù)《項(xiàng)目概念設(shè)計(jì)任務(wù)書》，通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)分供方的篩選、招標(biāo)、合同談判等工作，確定概念設(shè)計(jì)合同（轉(zhuǎn)入合同管理程序），并形成《項(xiàng)目建筑深度和進(jìn)度管理表(概念版)》概念設(shè)計(jì)合同簽訂前區(qū)域公司研發(fā)專員研發(fā)部經(jīng)理/設(shè)計(jì)總監(jiān)/研發(fā)副總區(qū)域公司總經(jīng)理各審核人、承辦人集團(tuán)：正副董事長(zhǎng)階段性成果管理主管區(qū)域公司：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人計(jì)劃發(fā)展副總/發(fā)展部經(jīng)理工程副總/工程總監(jiān)/工程部經(jīng)理設(shè)計(jì)總監(jiān)/研發(fā)總監(jiān)/研發(fā)部經(jīng)理設(shè)計(jì)總監(jiān)/研發(fā)副總/研發(fā)部經(jīng)理造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理營(yíng)銷總監(jiān)/營(yíng)銷部經(jīng)理龍湖集團(tuán)項(xiàng)目階段性成果定義及審批流程序號(hào)階段序號(hào)階段定義階段成果名稱成果定義完成時(shí)間承辦崗位審批流程批準(zhǔn)人審批完成通知人【7】Ⅲ-3方案設(shè)計(jì)階段《項(xiàng)目投資分析模型（方案版）》根據(jù)以下內(nèi)容形成《項(xiàng)目投資分析模型（方案版）》《項(xiàng)目投資分析模型（概念版）》《項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)成果》項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（總經(jīng)理）組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃、成本在方案設(shè)計(jì)完成后的回顧與《項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)成果》同步提交區(qū)域公司投資分析專員1）區(qū)域公司計(jì)財(cái)部經(jīng)理/財(cái)務(wù)總監(jiān)2）區(qū)域公司總經(jīng)理3）集團(tuán)投資管理專員4）集團(tuán)投融部經(jīng)理5）集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)6）集團(tuán)副董事長(zhǎng)集團(tuán)董事長(zhǎng)各審核人、承辦人集團(tuán)：區(qū)域公司：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人計(jì)劃發(fā)展副總/發(fā)展部經(jīng)理工程副總/工程總監(jiān)/工程部經(jīng)理設(shè)計(jì)總監(jiān)/研發(fā)總監(jiān)/研發(fā)部經(jīng)理造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理營(yíng)銷總監(jiān)/營(yíng)銷部經(jīng)理【8】Ⅲ-4方案設(shè)計(jì)階段《項(xiàng)目基礎(chǔ)處理方案》在方案設(shè)計(jì)階段，由研發(fā)部牽頭，工程部、造價(jià)采購(gòu)部參加，依據(jù)地勘報(bào)告等相關(guān)資料，與設(shè)計(jì)院和相關(guān)專家顧問(wèn)一起，形成項(xiàng)目的地基處理方案、抗浮方案、護(hù)坡方案、降水方案、地下水質(zhì)分析、主體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案，同時(shí)結(jié)合各種方案的成本進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析比較（此階段成果主要針對(duì)北京、成都等軟基礎(chǔ)地區(qū)，重慶地區(qū)可根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況作取舍）項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)完成前區(qū)域公司研發(fā)專員1）研發(fā)部經(jīng)理/設(shè)計(jì)總監(jiān)/研發(fā)副總2）工程副總/工程總監(jiān)/工程部經(jīng)理3）造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理4）區(qū)域總經(jīng)理5）集團(tuán)副董事長(zhǎng)集團(tuán)董事長(zhǎng)各審核人、承辦人集團(tuán)：階段性成果管理主管區(qū)域公司：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人龍湖集團(tuán)項(xiàng)目階段性成果定義及審批流程序號(hào)階段序號(hào)階段定義階段成果名稱成果定義完成時(shí)間承辦崗位審批流程批準(zhǔn)人審批完成通知人【9】Ⅲ-5方案設(shè)計(jì)階段《項(xiàng)目景觀設(shè)計(jì)任務(wù)書及概念階段研發(fā)敏感點(diǎn)分析》1、根據(jù)以下內(nèi)容形成《項(xiàng)目景觀設(shè)計(jì)任務(wù)書》《項(xiàng)目投資分析模型（概念版）》中景觀部分《項(xiàng)目概念設(shè)計(jì)成果》中景觀部分方案設(shè)計(jì)階段確定的總圖公司戰(zhàn)略意圖研發(fā)部和營(yíng)銷部共同完成的《XX項(xiàng)目專項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告(方案版)》2、項(xiàng)目景觀研發(fā)敏感點(diǎn)分析3、通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)分供方的篩選、招標(biāo)、合同談判等工作，確定景觀概念設(shè)計(jì)合同（轉(zhuǎn)入合同管理程序），并形成《項(xiàng)目景觀設(shè)計(jì)深度和進(jìn)度管理表(概念版)》景觀概念設(shè)計(jì)合同簽訂前區(qū)域公司研發(fā)專員研發(fā)部經(jīng)理/設(shè)計(jì)總監(jiān)/研發(fā)副總區(qū)域總經(jīng)理各審核人、承辦人集團(tuán)：正副董事長(zhǎng)階段性成果管理主管區(qū)域公司：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人工程副總/工程總監(jiān)/工程部經(jīng)理造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理營(yíng)銷總監(jiān)/營(yíng)銷部經(jīng)理【10】Ⅲ-6方案設(shè)計(jì)階段《項(xiàng)目營(yíng)銷策略（方案版）》1、根據(jù)以下內(nèi)容形成《項(xiàng)目營(yíng)銷策略（方案版）》《項(xiàng)目投資分析模型（方案版）》目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查及分析《項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)成果》產(chǎn)品的市場(chǎng)定位和產(chǎn)品責(zé)任目標(biāo)客戶的肖像素描項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)完成后30個(gè)工作日內(nèi)區(qū)域公司營(yíng)銷專員1）營(yíng)銷總監(jiān)/營(yíng)銷部經(jīng)理/策劃總監(jiān)2）區(qū)域公司總經(jīng)理3）集團(tuán)副董事長(zhǎng)集團(tuán)董事長(zhǎng)各審核人、承辦人集團(tuán)：階段性成果管理主管區(qū)域公司：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人計(jì)劃發(fā)展副總/發(fā)展部經(jīng)理工程副總/工程總監(jiān)/工程部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理/設(shè)計(jì)總監(jiān)/研發(fā)副總造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理龍湖集團(tuán)項(xiàng)目階段性成果定義及審批流程序號(hào)階段序號(hào)階段定義階段成果名稱成果定義完成時(shí)間承辦崗位審批流程批準(zhǔn)人審批完成通知人【30】Ⅶ-3施工階段《項(xiàng)目營(yíng)銷策略方案（開盤版）》根據(jù)以下內(nèi)容，形成《項(xiàng)目營(yíng)銷策略方案（開盤版）》：《項(xiàng)目銷售指標(biāo)》目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)研及分析《項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)成果》產(chǎn)品的市場(chǎng)定位和產(chǎn)品責(zé)任目標(biāo)客戶的肖像素描開盤前區(qū)域公司營(yíng)銷專員營(yíng)銷總監(jiān)/營(yíng)銷部經(jīng)理/策劃總監(jiān)區(qū)域總經(jīng)理各審核人、承辦人集團(tuán)：正副董事長(zhǎng)階段性成果管理主管區(qū)域公司：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人計(jì)劃發(fā)展副總/發(fā)展部經(jīng)理工程副總/工程總監(jiān)/工程部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理/設(shè)計(jì)總監(jiān)/研發(fā)副總造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理【31】Ⅶ-4施工階段《項(xiàng)目營(yíng)銷策略方案（強(qiáng)銷版）》根據(jù)以下內(nèi)容，形成《項(xiàng)目營(yíng)銷策略方案（強(qiáng)銷版）》：《項(xiàng)目銷售指標(biāo)》目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)研及分析《項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)成果》產(chǎn)品的市場(chǎng)定位和產(chǎn)品責(zé)任目標(biāo)客戶的肖像素描銷售完成40%區(qū)域公司營(yíng)銷專員營(yíng)銷總監(jiān)/營(yíng)銷部經(jīng)理/策劃總監(jiān)區(qū)域總經(jīng)理各審核人、承辦人集團(tuán)：正副董事長(zhǎng)階段性成果管理主管區(qū)域公司：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人計(jì)劃發(fā)展副總/發(fā)展部經(jīng)理工程副總/工程總監(jiān)/工程部經(jīng)理造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理營(yíng)銷總監(jiān)/營(yíng)銷部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理/設(shè)計(jì)總監(jiān)/研發(fā)副總龍湖集團(tuán)項(xiàng)目階段性成果定義及審批流程序號(hào)階段序號(hào)階段定義階段成果名稱成果定義完成時(shí)間承辦崗位審批流程批準(zhǔn)人審批完成通知人【34】Ⅶ-7施工階段《房屋價(jià)格表記付款方式（開盤版）》根據(jù)以下內(nèi)容，形成《房屋價(jià)格表記付款方式（開盤版）》：營(yíng)銷部完成的專項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)研《項(xiàng)目投資分析模型（初設(shè)版）》《項(xiàng)目銷售指標(biāo)》公司戰(zhàn)略意圖客戶積累狀況在提交價(jià)格表時(shí)還須提交以下內(nèi)容：1、擬采用的與價(jià)格有關(guān)的銷售政策；2、各種其他優(yōu)惠的總金額控制（包括關(guān)系戶）3、全項(xiàng)目?jī)r(jià)格預(yù)測(cè)，如本期低于項(xiàng)目均價(jià)水平，則需說(shuō)明后期價(jià)格的彌補(bǔ)措施開盤前區(qū)域公司營(yíng)銷專員1）營(yíng)銷總監(jiān)/營(yíng)銷部經(jīng)理2）區(qū)域公司計(jì)財(cái)部經(jīng)理/財(cái)務(wù)總監(jiān)3）區(qū)域公司總經(jīng)理4）集團(tuán)投資管理專員5）集團(tuán)投融部經(jīng)理6）集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)7）集團(tuán)副董事長(zhǎng)集團(tuán)董事長(zhǎng)各審核人、承辦人集團(tuán)：區(qū)域公司：【35】Ⅷ-1項(xiàng)目交房階段《業(yè)主交房方案》根據(jù)以下內(nèi)容，形成《業(yè)主交房方案》：合同約定確定交房范圍、標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間工程部向營(yíng)銷部、商運(yùn)公司、物業(yè)公司內(nèi)部交房標(biāo)準(zhǔn)交房前區(qū)域公司客戶中心主管營(yíng)銷總監(jiān)/營(yíng)銷部經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理各審核人、承辦人集團(tuán)：階段性成果管理主管區(qū)域公司：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人計(jì)劃發(fā)展副總/發(fā)展部經(jīng)理工程副總/工程總監(jiān)/工程部經(jīng)理造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理/設(shè)計(jì)總監(jiān)/研發(fā)副總【36】Ⅷ-2項(xiàng)目交房階段《商業(yè)移交方案》根據(jù)租賃合同定的交房范圍、標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間，商運(yùn)公司在向承租方移交前，形成《商業(yè)移交方案》。（主要針對(duì)大型主力店）商業(yè)移交前商運(yùn)公司商運(yùn)公司總經(jīng)理區(qū)域公司總經(jīng)理各審核人、承辦人集團(tuán)：階段性成果管理主管區(qū)域公司：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人工程副總/工程總監(jiān)/工程部經(jīng)理龍湖集團(tuán)項(xiàng)目階段性成果定義及審批流程序號(hào)階段序號(hào)階段定義階段成果名稱成果定義完成時(shí)間承辦崗位審批流程批準(zhǔn)人審批完成通知人【41】Ⅹ-3例外管理《危機(jī)管理方案》1、根據(jù)以下內(nèi)容形成危機(jī)管理方案公司發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目開發(fā)需要行業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)政策法規(guī)變化投訴清理2、危機(jī)管理包括以下工作內(nèi)容：危機(jī)管理手冊(cè)、公司內(nèi)部的推廣執(zhí)行措施、效果檢查3、企業(yè)自身每有危機(jī)，及時(shí)提起回顧和維護(hù)4、政策以6個(gè)月為周期進(jìn)行回顧和維護(hù)，避開6月和12月區(qū)域公司營(yíng)銷部經(jīng)理1）區(qū)域公司總經(jīng)理2）集團(tuán)副董事長(zhǎng)集團(tuán)董事長(zhǎng)各審核人、承辦人集團(tuán)：階段性成果管理主管區(qū)域公司：各部門負(fù)責(zé)人【42】Ⅹ-4例外管理《投訴報(bào)事以及媒體負(fù)面報(bào)道》工作內(nèi)容包含：直接反應(yīng)到集團(tuán)公司或區(qū)域地產(chǎn)公司的投訴報(bào)事以及媒體負(fù)面報(bào)道，不包括物管公司和客戶中心的投訴報(bào)事

區(qū)域公司營(yíng)銷部經(jīng)理1）區(qū)域公司總經(jīng)理2）集團(tuán)副董事長(zhǎng)集團(tuán)董事長(zhǎng)各審核人、承辦人集團(tuán)：階段性成果管理主管區(qū)域公司：各部門負(fù)責(zé)人龍湖集團(tuán)項(xiàng)目階段性成果定義及審批流程序號(hào)階段序號(hào)階段定義階段成果名稱成果定義完成時(shí)間承辦崗位審批流程批準(zhǔn)人審批完成通知人【43】Ⅹ-5例外管理留存資產(chǎn)的重大整改及賠付方案（單次金額在3萬(wàn)元（包含3萬(wàn)元）以上）根據(jù)以下內(nèi)容形成重大整改及賠付方案：事件描述及應(yīng)急處理造成整改和賠付原因可能造成的外部負(fù)面影響及應(yīng)對(duì)辦法尋找轉(zhuǎn)危為機(jī)的方案整改賠付方案和實(shí)施計(jì)劃達(dá)成效果及目標(biāo)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和服務(wù)流程上的改進(jìn)措施

區(qū)域客戶中心1）商運(yùn)公司總經(jīng)理2）區(qū)域公司計(jì)財(cái)部經(jīng)理/財(cái)務(wù)總監(jiān)3）區(qū)域公司總經(jīng)理4）集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理5）集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)6）集團(tuán)副董事長(zhǎng)集團(tuán)董事長(zhǎng)各審核人、承辦人集團(tuán)：階段性成果管理主管區(qū)域公司：工程副總/工程總監(jiān)/工程部經(jīng)理造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理【44】Ⅹ-6例外管理項(xiàng)目后續(xù)階段單次金額在3萬(wàn)元（包含3萬(wàn)元）以上的重大整改及賠付方案根據(jù)以下內(nèi)容形成重大整改及賠付方案：事件描述及應(yīng)急處理造成整改和賠付原因可能造成的外部負(fù)面影響及應(yīng)對(duì)辦法尋找轉(zhuǎn)危為機(jī)的方案整改賠付方案和實(shí)施計(jì)劃達(dá)成效果及目標(biāo)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和服務(wù)流程上的改進(jìn)措施

區(qū)域客戶中心1）物業(yè)公司總經(jīng)理2）區(qū)域公司計(jì)財(cái)部經(jīng)理/財(cái)務(wù)總監(jiān)3）區(qū)域公司總經(jīng)理4）集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理5）集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)6）集團(tuán)副董事長(zhǎng)集團(tuán)董事長(zhǎng)各審核人、承辦人集團(tuán)：階段性成果管理主管區(qū)域公司：工程副總/工程總監(jiān)/工程部經(jīng)理造價(jià)采購(gòu)部經(jīng)理龍湖集團(tuán)項(xiàng)目階段性成果定義及審批流程通過(guò)對(duì)各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成《項(xiàng)目階段性成果參考模板》，作為各成果的參考標(biāo)準(zhǔn)模板是提交成果的參考基準(zhǔn)，更提倡各區(qū)域公司能在此基準(zhǔn)上進(jìn)行優(yōu)化、補(bǔ)充和改進(jìn)。項(xiàng)目階段性成果參考模板上一階段的項(xiàng)目階段性成果完成審批，才能進(jìn)入下一階段工作集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域公司項(xiàng)目階段性成果提交的及時(shí)性、規(guī)范性進(jìn)行管控對(duì)不按時(shí)提交階段性成果的項(xiàng)目，集團(tuán)每月在“OA集團(tuán)”公告中定期公示，公示內(nèi)容包括未完成階段性成果的項(xiàng)目名稱、具體經(jīng)辦人、責(zé)任部門及經(jīng)理；集團(tuán)每季度進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)按時(shí)達(dá)成率較好的區(qū)域公司進(jìn)行公開表?yè)P(yáng)，對(duì)按時(shí)達(dá)成率較差的區(qū)域公司集團(tuán)會(huì)建議區(qū)域公司總經(jīng)理對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰；各區(qū)域公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部也應(yīng)將項(xiàng)目階段成果納入各部門一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行管控各區(qū)域公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部管理組主管負(fù)責(zé)每月填寫并向集團(tuán)提交《項(xiàng)目階段性成果跟蹤表》龍湖項(xiàng)目階段性成果管理辦法項(xiàng)目階段性成果審核流程內(nèi)容運(yùn)營(yíng)管理概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹總結(jié)龍湖運(yùn)營(yíng)體系——區(qū)域公司會(huì)議管理體系

規(guī)范會(huì)議管理，形成流程化體系，以此實(shí)現(xiàn)高效會(huì)議成果第58頁(yè)區(qū)域公司會(huì)議管理體系運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系非運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系PMO預(yù)案決策會(huì)拿地前PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)拿地后15日內(nèi)階段成果審查會(huì)項(xiàng)目階段成果審查PMO關(guān)鍵決策會(huì)根據(jù)需要半年年度總結(jié)會(huì)6月15日或12月15日PMO月度運(yùn)營(yíng)會(huì)每月頭三個(gè)工作日項(xiàng)目周例會(huì)每周五辦公周例會(huì)每周一季度綜合指標(biāo)回顧會(huì)每季結(jié)束后15日內(nèi)跨部門研討會(huì)根據(jù)需要高層座談會(huì)每季或不定期半年年度總結(jié)會(huì)半年年度總結(jié)會(huì)年度各類會(huì)議要求規(guī)范，對(duì)會(huì)議效率有明確強(qiáng)調(diào)，會(huì)議的高效率直接決定了后期執(zhí)行效果的可控性龍湖運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系龍湖非運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系：兩個(gè)重要的運(yùn)營(yíng)決策會(huì)在龍湖的運(yùn)營(yíng)決策體系當(dāng)中，有兩個(gè)十分重要的運(yùn)營(yíng)決策會(huì)，預(yù)案決策會(huì)和項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)：預(yù)案決策會(huì)：就發(fā)展、營(yíng)銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；找出關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平；對(duì)項(xiàng)目達(dá)成共識(shí)，對(duì)重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量做出承諾；項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)：在項(xiàng)目獲得后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演；對(duì)項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃及目標(biāo)成本預(yù)案進(jìn)行梳理；向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底；進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)，對(duì)計(jì)劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配。兩個(gè)重要的運(yùn)營(yíng)管理會(huì)在龍湖的運(yùn)營(yíng)管理體系當(dāng)中，有兩個(gè)十分重要的運(yùn)營(yíng)管理會(huì)，項(xiàng)目周例會(huì)和月度運(yùn)營(yíng)會(huì)：項(xiàng)目周例會(huì)：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加，必要時(shí)請(qǐng)職能負(fù)責(zé)人參加；團(tuán)隊(duì)成員互通信息，提出需配合解決的問(wèn)題；進(jìn)度計(jì)劃（非集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）的協(xié)商一致和承諾；解決項(xiàng)目層面的問(wèn)題，提出需PMO決策的問(wèn)題和備選方案；月度運(yùn)營(yíng)會(huì)：PMO成員及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加；集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的決策；決策項(xiàng)目提出的問(wèn)題和方案；通過(guò)項(xiàng)目收益、成本、銷售等多維度分析項(xiàng)目；管理案例分析、知識(shí)總結(jié)。PMO預(yù)案決策會(huì)會(huì)議目的議題準(zhǔn)備召集人議題審批會(huì)議內(nèi)容會(huì)議時(shí)間主持人參會(huì)人員列席人員會(huì)議成果審查上報(bào)集團(tuán)投委會(huì)的新項(xiàng)目1、由項(xiàng)目部準(zhǔn)備新項(xiàng)目基本情況；2、研發(fā)部準(zhǔn)備研發(fā)預(yù)案、總圖、戶型等；3、營(yíng)銷部準(zhǔn)備市場(chǎng)定位研究成果；PMO召集人區(qū)域公司總經(jīng)理1、就發(fā)展、營(yíng)銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平；3、對(duì)項(xiàng)目達(dá)成共識(shí)，對(duì)重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量作出承諾不定期，項(xiàng)目取得之前；通常會(huì)持續(xù)3-6個(gè)工作小時(shí)區(qū)域公司總經(jīng)理該項(xiàng)目的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（若有）；項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人（若有）；PMO成員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)1、發(fā)展部負(fù)責(zé)人或PMO召集人宣讀會(huì)議結(jié)論；2、形成上報(bào)投委會(huì)的《土地投資分析階段成果》會(huì)議成果處理（區(qū)域公司層面）會(huì)議成果處理（集團(tuán)層面）成果整理成果審批送達(dá)范圍增加送達(dá)所需審批送達(dá)途徑上報(bào)成果上報(bào)對(duì)象上報(bào)負(fù)責(zé)人發(fā)展部負(fù)責(zé)人區(qū)域公司總經(jīng)理否不得增加送達(dá)集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)《土地投資分析階段成果》集團(tuán)投委會(huì)發(fā)展部負(fù)責(zé)人PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)會(huì)議目的議題準(zhǔn)備召集人議題審批會(huì)議內(nèi)容會(huì)議時(shí)間主持人參會(huì)人員列席人員會(huì)議成果盡快對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行推演和設(shè)定決策點(diǎn)、控制點(diǎn)；并作出項(xiàng)目的第一次（也是最重要的）決策；1、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將項(xiàng)目預(yù)案、計(jì)劃、成本預(yù)案提交上會(huì)（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網(wǎng)，請(qǐng)一并準(zhǔn)備；2、營(yíng)銷部準(zhǔn)備項(xiàng)目定位（刷新）、客戶肖像素描PMO召集人區(qū)域公司總經(jīng)理1、在項(xiàng)目獲得后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演；2、對(duì)項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃進(jìn)行梳理；3、對(duì)項(xiàng)目成本預(yù)案進(jìn)行梳理；4、向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底；5、就項(xiàng)目進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)，對(duì)重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、成本預(yù)案以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源的匹配。應(yīng)在取得項(xiàng)目第五個(gè)工作日開會(huì)，最遲不得超過(guò)8個(gè)工作日內(nèi)完成；通常會(huì)持續(xù)12-24個(gè)工作小時(shí)區(qū)域公司總經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（必有）；項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人（盡量有）；PMO成員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)1、形成可實(shí)施并能分解到三級(jí)的項(xiàng)目一、二級(jí)計(jì)劃（集團(tuán)提供一級(jí)計(jì)劃指導(dǎo)模版，區(qū)域公司制定分解到一級(jí)計(jì)劃指導(dǎo)模版）2、形成《目標(biāo)成本預(yù)設(shè)（啟動(dòng)版）》3、若預(yù)案深度夠，可以形成上報(bào)集團(tuán)階段性成果《項(xiàng)目啟動(dòng)階段成果》（即將PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)與PMO階段性成果審查會(huì)聯(lián)合召開）會(huì)議成果處理（區(qū)域公司層面）會(huì)議成果處理（集團(tuán)層面）成果整理成果審批送達(dá)范圍增加送達(dá)所需審批送達(dá)途徑上報(bào)成果上報(bào)對(duì)象上報(bào)負(fù)責(zé)人PMO召集人區(qū)域公司總經(jīng)理參會(huì)人員不得隨意增加送達(dá)，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)《項(xiàng)目一、二級(jí)計(jì)劃》和《項(xiàng)目啟動(dòng)階段成果》（如有）進(jìn)入集團(tuán)項(xiàng)目階段性成果審批流程PMO召集人PMO階段成果評(píng)審決策會(huì)會(huì)議目的議題準(zhǔn)備召集人議題審批會(huì)議內(nèi)容會(huì)議時(shí)間主持人參會(huì)人員列席人員會(huì)議成果對(duì)集團(tuán)定義的項(xiàng)目階段性成果進(jìn)行分析，并控制決策質(zhì)量，形成上報(bào)成果和改進(jìn)措施項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和職能負(fù)責(zé)人準(zhǔn)備相應(yīng)資料的PPTPMO召集人區(qū)域公司總經(jīng)理1、由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將階段性成果逐項(xiàng)向PMO成員展示；2、與會(huì)成員對(duì)照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風(fēng)險(xiǎn)以及提出改進(jìn)意見。按計(jì)劃擬訂的節(jié)點(diǎn)召開；；通常會(huì)持續(xù)1-2個(gè)工作小時(shí)區(qū)域公司總經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（必有，只參加自己項(xiàng)目）；項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人（必有，只參加自己項(xiàng)目）；PMO成員（人力資源可不參加）經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)1、形成上報(bào)集團(tuán)階段性成果；2、圍繞成果瑕疵形成可實(shí)施的改進(jìn)計(jì)劃；3、完成知識(shí)積累（可上升到制度、流程、指引、摸板等）會(huì)議成果處理（區(qū)域公司層面）會(huì)議成果處理（集團(tuán)層面）成果整理成果審批送達(dá)范圍增加送達(dá)所需審批送達(dá)途徑上報(bào)成果上報(bào)對(duì)象上報(bào)負(fù)責(zé)人PMO召集人區(qū)域公司總經(jīng)理參會(huì)人員不得隨意增加送達(dá)，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)《各項(xiàng)目階段成果》PMO關(guān)鍵決策會(huì)會(huì)議目的議題準(zhǔn)備召集人議題審批會(huì)議內(nèi)容會(huì)議時(shí)間主持人參會(huì)人員列席人員會(huì)議成果遇到《項(xiàng)目周例會(huì)》中第（3）和第（4）情況時(shí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和職能負(fù)責(zé)人準(zhǔn)備相應(yīng)資料的PPTPMO召集人區(qū)域公司總經(jīng)理1、由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人表述問(wèn)題和遇到的決策困難；2、與會(huì)人員討論對(duì)策；3、達(dá)成共識(shí)由區(qū)域總經(jīng)理最后裁定不定期或定期，由區(qū)域公司自定；會(huì)議時(shí)間長(zhǎng)度由區(qū)域區(qū)域公司總經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（必有，只參加自己項(xiàng)目）；項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人（必有，只參加自己項(xiàng)目）；PMO成員（人力資源可不參加）經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)形成決議，并作出會(huì)議紀(jì)要會(huì)議成果處理（區(qū)域公司層面）會(huì)議成果處理（集團(tuán)層面）成果整理成果審批送達(dá)范圍增加送達(dá)所需審批送達(dá)途徑上報(bào)成果上報(bào)對(duì)象上報(bào)負(fù)責(zé)人PMO召集人區(qū)域公司總經(jīng)理參會(huì)人員不得隨意增加送達(dá)，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)不需上報(bào)

無(wú)PMO月度運(yùn)營(yíng)會(huì)會(huì)議目的議題準(zhǔn)備召集人議題審批會(huì)議內(nèi)容會(huì)議時(shí)間主持人參會(huì)人員列席人員會(huì)議成果以月為單位，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)進(jìn)行回顧計(jì)劃財(cái)務(wù)部和PMO召集人準(zhǔn)備各項(xiàng)目由銷售價(jià)格、進(jìn)度計(jì)劃、成本等三個(gè)維度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變動(dòng)測(cè)算資料PMO召集人區(qū)域公司總經(jīng)理1、由計(jì)劃財(cái)務(wù)部和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人展示項(xiàng)目在售價(jià)、現(xiàn)金流、成本等三個(gè)維度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化；2、對(duì)項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃進(jìn)行回顧；3、與會(huì)人員圍繞變化的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行分析，并找出原因與下一步改進(jìn)對(duì)策；4、相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時(shí)間作出承諾每月最后三個(gè)工作日之前區(qū)域公司總經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目相關(guān)職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目PMO成員（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人務(wù)必從頭至尾參加）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可帶一些核心團(tuán)隊(duì)成員參加；或其他經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)人員1、改進(jìn)措施、對(duì)策、承諾；2、完成知識(shí)積累（制度、流程、指引、摸板等）會(huì)議成果處理（區(qū)域公司層面）會(huì)議成果處理（集團(tuán)層面）成果整理成果審批送達(dá)范圍增加送達(dá)所需審批送達(dá)途徑上報(bào)成果上報(bào)對(duì)象上報(bào)負(fù)責(zé)人PMO召集人區(qū)域公司總經(jīng)理參會(huì)人員不得隨意增加送達(dá)，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)〈區(qū)域公司月度計(jì)劃運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)〉集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員區(qū)域公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員PMO年度/半年度運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)會(huì)議目的議題準(zhǔn)備召集人議題審批會(huì)議內(nèi)容會(huì)議時(shí)間主持人參會(huì)人員列席人員會(huì)議成果以半年或一年為周期，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)進(jìn)行回顧；（當(dāng)月月度運(yùn)營(yíng)會(huì)可合并或取消）1、與月度運(yùn)營(yíng)會(huì)相同；2、由計(jì)劃財(cái)務(wù)部和PMO召集準(zhǔn)備因售價(jià)、進(jìn)度計(jì)劃、成本等三個(gè)維度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化；（按照項(xiàng)目口徑進(jìn)行、時(shí)間區(qū)間在過(guò)去6個(gè)月或12個(gè)月內(nèi)、采用掛圖或PPT的形式）；PMO召集人區(qū)域公司總經(jīng)理1、由計(jì)劃財(cái)務(wù)部和職能負(fù)責(zé)人展示項(xiàng)目在售價(jià)、現(xiàn)金流、成本等三個(gè)維度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化；2、與會(huì)人員圍繞變化的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行分析，并找出原因與下一步改進(jìn)對(duì)策；3、相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時(shí)間作出承諾半年或年末的三個(gè)工作日之前區(qū)域公司總經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目相關(guān)職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目PMO成員（所有參會(huì)人員從頭至尾參加）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可帶一些核心團(tuán)隊(duì)成員參加；或其他經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)人員1、改進(jìn)措施、對(duì)策、承諾；3、完成知識(shí)積累（制度、流程、指引、摸板等）3、《項(xiàng)目一、二級(jí)計(jì)劃》（年度或半年版）會(huì)議成果處理（區(qū)域公司層面）會(huì)議成果處理（集團(tuán)層面）成果整理成果審批送達(dá)范圍增加送達(dá)所需審批送達(dá)途徑上報(bào)成果上報(bào)對(duì)象上報(bào)負(fù)責(zé)人PMO召集人區(qū)域公司總經(jīng)理參會(huì)人員不得隨意增加送達(dá)，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)《項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃》（年度或半年版）集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員無(wú)項(xiàng)目周例會(huì)會(huì)議目的議題準(zhǔn)備召集人議題審批會(huì)議內(nèi)容會(huì)議時(shí)間主持人參會(huì)人員列席人員會(huì)議成果每周在四個(gè)項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人之間自行回顧并做出判斷、決策相關(guān)圖說(shuō)、資料、PPT、計(jì)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人①不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和各職能負(fù)責(zé)人達(dá)成共識(shí)并得到承諾后，可直接調(diào)整計(jì)劃②不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和各職能負(fù)責(zé)人不能達(dá)成一致時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可要求相關(guān)職能負(fù)責(zé)人參加并達(dá)成共識(shí)，會(huì)后可直接調(diào)整計(jì)劃③不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和各職能負(fù)責(zé)人未能達(dá)成共識(shí)時(shí)且未能得到承諾后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)在會(huì)后當(dāng)日（最遲不超過(guò)第二日）召開專題會(huì)議討論，并達(dá)成共識(shí)，否則上報(bào)區(qū)域公司總經(jīng)理裁決，或由區(qū)域公司總經(jīng)理安排上PMO會(huì)議決策。④項(xiàng)目負(fù)責(zé)人預(yù)測(cè)到如影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)立即上報(bào)區(qū)域公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員，評(píng)判是否立即召開PMO會(huì)議決定每周五定期召開（也可臨時(shí)增加召開，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人決定）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人①項(xiàng)目負(fù)責(zé)人+項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人②③：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人+項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人+某些職能負(fù)責(zé)人

1、計(jì)劃調(diào)整版本（每一版應(yīng)明確標(biāo)出與上一版的變化以及變化原因）2、紀(jì)要（共識(shí)、承諾、資源保證等內(nèi)容）PMO會(huì)議指引1、PMO會(huì)議中最重要的兩個(gè)會(huì)議是：預(yù)案決策會(huì)和項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)2、預(yù)案決策會(huì)的質(zhì)量取決與對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的判斷、對(duì)城市地段發(fā)展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價(jià)和成本上的競(jìng)爭(zhēng)力 3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會(huì)議是項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，若該會(huì)議質(zhì)量差，通常會(huì)導(dǎo)致后期會(huì)議大量增加●項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的成功與否取決于該項(xiàng)目在集團(tuán)、區(qū)域公司的戰(zhàn)略定位是否清晰、客戶定位是否準(zhǔn)確、客戶肖像是否準(zhǔn)確、開發(fā)預(yù)岸推演是否成功以及各職能參會(huì)人員對(duì)業(yè)務(wù)是否精通●項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的質(zhì)量取決于項(xiàng)目一、二級(jí)計(jì)劃的編制質(zhì)量以及《目標(biāo)成本預(yù)設(shè)（啟動(dòng)版）》的質(zhì)量●項(xiàng)目計(jì)劃梳理成功的關(guān)鍵是由節(jié)點(diǎn)倒推； ●項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)拋開職能視角，不得分頭編寫，再簡(jiǎn)單作個(gè)匯總。而必須是深入討論、分析，找出關(guān)鍵點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、上下鉤稽關(guān)系，工作前置條件和輸出●項(xiàng)目計(jì)劃備注欄有助于指導(dǎo)三級(jí)計(jì)劃的編制，應(yīng)認(rèn)真填寫。另項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人能否分解工作包或提出工作需求，是三級(jí)計(jì)劃編制落實(shí)的關(guān)鍵 ●凡是下列情況都應(yīng)增加計(jì)劃的控制點(diǎn)或作為部門細(xì)分點(diǎn)：職能間交叉的、與外界政府批準(zhǔn)有關(guān)的、分供方第一次合作的、員工能力弱的組織在這個(gè)工作包上沒有經(jīng)驗(yàn)和把握的4、每次PMO會(huì)議必須作出決定；5、上述會(huì)議是根據(jù)不同目的作出的定義，實(shí)際操作中區(qū)域公司可將有的會(huì)議合并召開內(nèi)容運(yùn)營(yíng)管理概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹總結(jié)召集人匯集議題，通知時(shí)間、地點(diǎn)和參會(huì)人員，審議議題相關(guān)資料是否能夠達(dá)到溝通效果。會(huì)議紀(jì)要的整理和發(fā)布主持人對(duì)會(huì)議的成效負(fù)責(zé)，控制參會(huì)人員范圍，控制會(huì)議時(shí)間，把控會(huì)議進(jìn)度以及形成會(huì)議紀(jì)要。名詞解釋

區(qū)域公司辦公周例會(huì)會(huì)議目的1、著眼于組織發(fā)展、企業(yè)文化、企業(yè)外部市場(chǎng)、政府、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的研究和決策；2、除項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)之外的企業(yè)問(wèn)題研究決策；議題準(zhǔn)備1、周例會(huì)決議執(zhí)行跟蹤表；2、如有較大或特殊性議題，由召集人、議題會(huì)議負(fù)責(zé)人通過(guò)郵件發(fā)給參會(huì)人員（資料可以采用PPT/Project等形式）；召集人人力資源行政職能負(fù)責(zé)人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會(huì)議內(nèi)容1、辦公周例會(huì)的決議執(zhí)行情況滾動(dòng)跟蹤；2、就行業(yè)發(fā)展、市場(chǎng)、政府、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等外部環(huán)境的新動(dòng)向以及城市規(guī)劃的新趨勢(shì)等內(nèi)容進(jìn)行通報(bào)；3、企業(yè)文化以及與員工溝通情況通報(bào)與分析（包括：核心價(jià)值觀、工作習(xí)慣、標(biāo)準(zhǔn)等）；4、部門建設(shè)與部門間的協(xié)調(diào)（包括：對(duì)部門內(nèi)部管理方式及心得、需各部門配合解決的的事務(wù)等）；5、公司及各職能部門與外部公共關(guān)系得管理（包括政府、媒體、掌握話語(yǔ)權(quán)的重要人士和組織等）；6、人力資源問(wèn)題（包括：各部門提出的人力資源需求和人力資源調(diào)配問(wèn)題，并討論解決方法）；7、非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)層面的和推薦給集團(tuán)非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)層面的知識(shí)管理內(nèi)容（知識(shí)管理內(nèi)容包括：制度、流程、指引的創(chuàng)建、更新和案例剖析等；）8、例外管理（對(duì)公司或部門遇到的突發(fā)性，特殊事務(wù)的處理方式進(jìn)行討論，沉淀管理方法，減少例外發(fā)生）9、傳達(dá)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖及重大決定；10、區(qū)域公司自主定義的其他議題；會(huì)議時(shí)間周一上午，新公司通常2-3小時(shí)，成熟公司1-2小時(shí)主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會(huì)人員區(qū)域公司總經(jīng)理、各職能負(fù)責(zé)人；（經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)可擴(kuò)大到職能模塊負(fù)責(zé)人或其他臨時(shí)列席人員）會(huì)議成果1、會(huì)議紀(jì)要（可包含決議、信息通報(bào)、對(duì)決議執(zhí)行情況的滾動(dòng)跟蹤、通報(bào)表?yè)P(yáng)、通報(bào)批評(píng)）；2、對(duì)外公關(guān)；3、對(duì)集團(tuán)上報(bào)公文；4、對(duì)內(nèi)文件；5、區(qū)域非項(xiàng)目層面制度、流程、指引、模板的創(chuàng)建和更新；6、推薦給集團(tuán)非項(xiàng)目知識(shí)管理體系的文件；區(qū)域公司辦公周例會(huì)

會(huì)議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理人力資源行政職能負(fù)責(zé)人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)范圍1、全公司員工；2、對(duì)外報(bào)送；3、集團(tuán)對(duì)口部門；4、區(qū)域知識(shí)專員；5、推薦給集團(tuán)知識(shí)專員增加送達(dá)所需審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)途徑1、OA、新聞；2、-；3、OA、新聞；4、OA、知識(shí)管理；5、OA、知識(shí)管理會(huì)議成果處理（集團(tuán)層面）上報(bào)成果1、集團(tuán)上報(bào)文件；2、推薦給集團(tuán)的非項(xiàng)目知識(shí)管理體系文件上報(bào)負(fù)責(zé)人區(qū)域公司知識(shí)專員上報(bào)對(duì)象1、集團(tuán)人力資源行政部門或其他部門；2、集團(tuán)知識(shí)專員集團(tuán)審批人會(huì)議內(nèi)容公司高層與員工座談會(huì)（規(guī)模50人以上的區(qū)域公司可采用）會(huì)議目的高層與員工面對(duì)面溝通，以減少信息衰減，幫助員工理解企業(yè)文化，達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，建立感情；議題準(zhǔn)備1、如果是有主題的單向式溝通會(huì)，高層應(yīng)有相關(guān)PPT或文件2、有主題的互動(dòng)式溝通，應(yīng)先將溝通主題告知參會(huì)員工；3、若是無(wú)主題的互動(dòng)式溝通，應(yīng)提前通知員工作出提問(wèn)準(zhǔn)備（在網(wǎng)上提交問(wèn)題或會(huì)上提問(wèn)）召集人人力資源行政部職能負(fù)責(zé)人議題審批主持人會(huì)議內(nèi)容由召集人、主持人控制會(huì)議時(shí)間每季度或不定期主持人區(qū)域公司總經(jīng)理或集團(tuán)董事長(zhǎng)或集團(tuán)總經(jīng)理或集團(tuán)總監(jiān)參會(huì)人員根據(jù)溝通內(nèi)容和目的由主持人與區(qū)域人力資源行政部確定會(huì)議成果將關(guān)鍵信息整理成書面文字資料或視頻資料會(huì)議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理人力資源行政職能負(fù)責(zé)人成果審批主持人送達(dá)范圍區(qū)域公司或全集團(tuán)增加送達(dá)所需審批主持人送達(dá)途徑OA區(qū)域新聞或集團(tuán)新聞會(huì)議成果處理（集團(tuán)層面）上報(bào)成果-上報(bào)負(fù)責(zé)人-上報(bào)對(duì)象-集團(tuán)審批人公司高層與員工座談會(huì)會(huì)議內(nèi)容非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的跨部門專題研討會(huì)會(huì)議目的各職能就某一業(yè)務(wù)研究課題，案例與其他部門進(jìn)行研討或成果分享；議題準(zhǔn)備PPT/Project、相關(guān)資料、圖說(shuō)、模型召集人牽頭職能負(fù)責(zé)人議題審批牽頭職能負(fù)責(zé)人會(huì)議內(nèi)容1、問(wèn)題提出→原因分析→癥結(jié)→對(duì)策2、問(wèn)題提出→頭腦風(fēng)暴→結(jié)論→草案會(huì)議時(shí)間不定期主持人牽頭職能負(fù)責(zé)人參會(huì)人員根據(jù)牽頭職能負(fù)責(zé)人需求以及其他參會(huì)職能負(fù)責(zé)人商議確定會(huì)議成果自定義會(huì)議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理牽頭職能負(fù)責(zé)人成果審批-送達(dá)范圍視情況而定增加送達(dá)所需審批-送達(dá)途徑OA會(huì)議成果處理（集團(tuán)層面）上報(bào)成果視情況而定上報(bào)負(fù)責(zé)人視情況而定上報(bào)對(duì)象-集團(tuán)審批人項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的跨部門專題研討會(huì)會(huì)議目的與項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)有關(guān)但不限于項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的區(qū)域階段性綜合體檢議題準(zhǔn)備由指標(biāo)回顧負(fù)責(zé)人收集平衡記分卡相關(guān)數(shù)據(jù)（每個(gè)指標(biāo)都有指標(biāo)回顧負(fù)責(zé)人）召集人人力資源行政職能負(fù)責(zé)人或PMO召集人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會(huì)議內(nèi)容1、對(duì)平衡記分卡相關(guān)指標(biāo)的歸集展示；2、對(duì)異常數(shù)據(jù)的根本原因進(jìn)行分析；3、作出改進(jìn)計(jì)劃；4、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、積累知識(shí)；會(huì)議時(shí)間1、每個(gè)季度結(jié)束后15天之內(nèi)；2、初期4-6小時(shí)，成熟后3小時(shí)左右；主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會(huì)人員職能負(fù)責(zé)人、職能模塊負(fù)責(zé)人、指標(biāo)回顧負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；（其他人可根據(jù)需要由總經(jīng)理批準(zhǔn)后可以參加）會(huì)議成果由集團(tuán)制定指導(dǎo)性模板（含總的指標(biāo)統(tǒng)計(jì)分析、改進(jìn)計(jì)劃、積累知識(shí)）會(huì)議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)范圍參會(huì)人員增加送達(dá)所需審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)途徑OA會(huì)議管理會(huì)議成果處理（集團(tuán)層面）上報(bào)成果按模板形成的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)上報(bào)負(fù)責(zé)人召集人上報(bào)對(duì)象上報(bào)對(duì)象為集團(tuán)職能負(fù)責(zé)人、運(yùn)營(yíng)專員、知識(shí)管理專員、總經(jīng)理、集團(tuán)副董事長(zhǎng)、集團(tuán)董事長(zhǎng)集團(tuán)審批人季度綜合指標(biāo)回顧會(huì)會(huì)議目的1、業(yè)務(wù)信息分享2、員工的節(jié)日（團(tuán)隊(duì)建設(shè)、激勵(lì)士氣）議題準(zhǔn)備1、獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)選PPT；2、半年重要指標(biāo)回顧PPT；3、其他形式的資料；4、獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金、證書等；召集人人力資源行政職能負(fù)責(zé)人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會(huì)議內(nèi)容1、區(qū)域公司總經(jīng)理作半年重要指標(biāo)PPT宣講；2、公布獲獎(jiǎng)名單；3、事跡介紹（區(qū)域公司自選形式，生動(dòng)活躍）；4、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)會(huì)議時(shí)間1天左右主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會(huì)人員1、區(qū)域公司全體員工；2、可邀部分集團(tuán)人員；會(huì)議成果1、獲獎(jiǎng)名單及事跡；2、照片；3、影視資料；4、光盤、文字等會(huì)議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理召集人成果審批-送達(dá)范圍全集團(tuán)人員增加送達(dá)所需審批-送達(dá)途徑OA、內(nèi)部論壇會(huì)議成果處理（集團(tuán)層面）上報(bào)成果-上報(bào)負(fù)責(zé)人-上報(bào)對(duì)象-集團(tuán)審批人半年總結(jié)表彰會(huì)會(huì)議目的1、業(yè)務(wù)信息分享；2、戰(zhàn)略部署；3、員工的節(jié)日（團(tuán)隊(duì)建設(shè)、激勵(lì)士氣）議題準(zhǔn)備1、獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)選PPT；2、全年重要指標(biāo)回顧PPT；3、總經(jīng)理綜合總結(jié)、下一步戰(zhàn)略部署PPT；4、其他形式的資料；5、獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金、證書等；召集人人力資源行政職能負(fù)責(zé)人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會(huì)議內(nèi)容1、指標(biāo)回顧負(fù)責(zé)人作報(bào)告（采用PPT形式）2、區(qū)域公司總經(jīng)理作綜合總結(jié)，并進(jìn)行下一步戰(zhàn)略部署；3、公布獲獎(jiǎng)名單；4、事跡介紹（區(qū)域公司自選形式，生動(dòng)活躍）；5、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)會(huì)議時(shí)間1-2天主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會(huì)人員1、區(qū)域公司全體員工；2、可邀部分集團(tuán)人員；會(huì)議成果1、獲獎(jiǎng)名單及事跡；2、照片；3、影視資料；4、光盤、文字等會(huì)議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理召集人成果審批-送達(dá)范圍全集團(tuán)人員增加送達(dá)所需審批-送達(dá)途徑OA、內(nèi)部論壇會(huì)議成果處理（集團(tuán)層面）上報(bào)成果-上報(bào)負(fù)責(zé)人-上報(bào)對(duì)象-集團(tuán)審批人年總結(jié)表彰會(huì)1、上述會(huì)議是集團(tuán)的指導(dǎo)性文件，對(duì)于很多會(huì)議議題、內(nèi)容不作硬性要求，但對(duì)于成果在集團(tuán)層面、區(qū)域公司層面的處理有一定紀(jì)律要求；2、該指引的版本管理者為集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人，批準(zhǔn)人為集團(tuán)總經(jīng)理；3、一個(gè)會(huì)議成功的關(guān)鍵在于：會(huì)議的準(zhǔn)備、主持人的控制以及成果的處理；4、沒有初稿、方案、預(yù)案的議題盡量不要放在例會(huì)的議程之內(nèi)，只宜放在專題會(huì)中的“頭腦風(fēng)暴會(huì)”之中；5、若某種會(huì)議較多的時(shí)間總在通報(bào)某一信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關(guān)人員送達(dá)；6、在會(huì)上傳達(dá)或者展示的信息如果較多，盡量采用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復(fù)雜，且又需幫助別人建立場(chǎng)景意境感，請(qǐng)盡量輔以7、各區(qū)域公司應(yīng)對(duì)某一類會(huì)議議題的上會(huì)資料給出定義、提出要求；8、主持人與召集人應(yīng)謹(jǐn)慎界定參會(huì)人員、列席人員范圍，盡量避免擴(kuò)大會(huì)議；會(huì)議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會(huì)議通知時(shí)召集人應(yīng)給出預(yù)告；9、主持人對(duì)突發(fā)的占用太多時(shí)間的議題，應(yīng)有權(quán)及時(shí)打斷、中止；對(duì)一時(shí)難以決定的議題，應(yīng)立即指定專人主持專題會(huì)議，且指定反饋時(shí)間，并由召集人擔(dān)任跟蹤檢查者；10、各區(qū)域公司應(yīng)對(duì)某一類會(huì)議的紀(jì)要定義出模版，給出明確要求；對(duì)會(huì)議紀(jì)要要求落實(shí)的事項(xiàng)，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應(yīng)指定跟蹤檢查者，或召集人自動(dòng)成為約定的跟蹤檢查者。11、會(huì)議紀(jì)要通常要在會(huì)上宣讀一次（特殊情況除外），會(huì)后由召集人送主持人審批后生效（不再多人會(huì)簽）；12、各區(qū)域公司可以合并召開某些會(huì)議，例如將項(xiàng)目月度運(yùn)營(yíng)會(huì)與季度指標(biāo)回顧會(huì)議合并召開。工作指引內(nèi)容運(yùn)營(yíng)管理概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹總結(jié)目的運(yùn)用集體智慧提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)共享提供的新途徑定義本管理制度所界定的知識(shí)是指公司的制度、流程、指引、模版以及具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的小技巧。其中指引是指為達(dá)到某類工作目標(biāo)的操作參考、包括原則、重要提示、案例、關(guān)鍵細(xì)節(jié)、工程大樣等。案例庫(kù)吳亞軍文集目的與定義

龍湖知識(shí)積累管理