Chapter11

企業(yè)戰(zhàn)略變革

企業(yè)戰(zhàn)略變革動因企業(yè)戰(zhàn)略變革類型企業(yè)戰(zhàn)略變革過程目的和任務(wù)教學(xué)目的：學(xué)會如何對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的變革教學(xué)任務(wù)：掌握戰(zhàn)略變革的動因、類型和過程引導(dǎo)案例

一只其貌不揚(yáng)的蛹變成了美麗的蝴蝶，這個(gè)過程中究竟發(fā)生了什么？蛹在外表上靜止不動，但其內(nèi)部進(jìn)行著劇烈的變化，而且蛻變之前要?dú)v經(jīng)種種兇險(xiǎn)，才能最終破繭而出、翩翩起舞。企業(yè)的競爭力要想得到不斷的延續(xù)，就不得不承受各種風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行必要的變革。戰(zhàn)略變革的界定戰(zhàn)略變革是組織中對變革的預(yù)先管理行動。Mintzberg&Westley（1992）當(dāng)組織改變的內(nèi)容涉及方向性的組織要素時(shí)，如抽象性思維層次的愿景、定位和具體性行為層次的程序、設(shè)施等，那么此時(shí)的改變就是企業(yè)戰(zhàn)略的變革。大動不如小動，小動不如不動，不動之動乃是生生不已之動。--王薌齋11.1企業(yè)戰(zhàn)略變革動因

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的變化企業(yè)的成長企業(yè)面臨的變革壓力全球化信息技術(shù)與計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展勞動力的性質(zhì)發(fā)生改變市場的沖擊

案例：聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略變革動因分析環(huán)境動因。隨著從成長期走向成熟期，競爭的“白熱化”與PC利潤的“稀釋”又成為新的變革原因。企業(yè)動因。聯(lián)想因前期公司的快速發(fā)展，規(guī)模擴(kuò)大，從成長走向成熟導(dǎo)致變革的需求，其企業(yè)生命周期有一定的影響。使命或愿景動因。公司的價(jià)值觀與宗旨見表8-6。早在1994年，在成立10周年之際，聯(lián)想正式提出了跨世紀(jì)愿景中的BHAG目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者動因。柳傳志先生為聯(lián)想集團(tuán)的董事局主席，一直負(fù)責(zé)集團(tuán)的重大戰(zhàn)略決策的制定工作。聯(lián)想的發(fā)展壯大無疑與柳傳志先生正確的戰(zhàn)略決策密切相關(guān)。11.2企業(yè)戰(zhàn)略變革類型從獲取競爭優(yōu)勢的角度可以分為技術(shù)變革、產(chǎn)品與服務(wù)變革、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革、文化變革以戰(zhàn)略變革的演變態(tài)勢可分為漸進(jìn)式變革、激進(jìn)式變革、混合式變革以領(lǐng)導(dǎo)變革主體的行為方式可分為強(qiáng)制式變革、理性或自利式變革、教育或交流式變革技術(shù)變革技術(shù)變革是指組織生產(chǎn)過程的變革，包括其保證差異化競爭的知識、技能等的變革。這些變革的目的是提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)量，從而增加利潤。技術(shù)變革涉及到產(chǎn)品的制造技術(shù)，包括工作方法的變換、設(shè)備更新、工作流程完善等。產(chǎn)品與服務(wù)變革產(chǎn)品與服務(wù)變革是指一個(gè)企業(yè)輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的變革。產(chǎn)品變革包括對現(xiàn)有產(chǎn)品的調(diào)整或開辟全新的產(chǎn)品線。開發(fā)新產(chǎn)品的目的通常是提高市場占有率或開發(fā)新市場、新顧客。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革是指企業(yè)管理領(lǐng)域的變革。管理領(lǐng)域涉及企業(yè)的很多方面，這類變革包括組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理、政策規(guī)定、薪酬體系、勞資關(guān)系、管理信息與控制系統(tǒng)、會計(jì)與預(yù)算系統(tǒng)等的變革。結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)變革通常是由上而下地進(jìn)行，即由最高管理層下指令進(jìn)行變革，如企業(yè)裁員減員、企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整或者變革等。文化變革變革中的文化需要必要的規(guī)范予以確定，需要一定的企業(yè)戰(zhàn)略予以制度化，盡可能及早明確變革后企業(yè)的愿景及對員工行為、績效的期望，有助于員工明確自身目標(biāo)，減輕心理壓力，將可能的組織震蕩降至最低，避免變革后組織中制度缺位的不利現(xiàn)象。文化變革涉及到員工思考方式的改變，所以它更是一種頭腦中的變革，而不像技術(shù)、結(jié)構(gòu)或產(chǎn)品外觀上或具體事物的改變。產(chǎn)品與服務(wù)變革技術(shù)變革文化變革戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革市場國際環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)圖景漸進(jìn)式變革漸進(jìn)式變革的理論依據(jù)是:企業(yè)所處的環(huán)境是一個(gè)簡單的、穩(wěn)定的封閉系統(tǒng),企業(yè)所采取的行動一般都會發(fā)生預(yù)期的結(jié)果,而不會受到來自于外部事件的過多干擾;企業(yè)可以對其所處的環(huán)境進(jìn)行充分的分析,并且能夠依據(jù)這種分析制定出詳盡的、可執(zhí)行的戰(zhàn)略方案;企業(yè)能夠?qū)ψ约核扇〉拿恳粋€(gè)行動的可能結(jié)果有充分的了解?；诖?可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展與績效的提高。做事情不能一步登天，也不能守株待兔案例：長城電腦公司的“戰(zhàn)略漸變式”。

在上市之初確立了“以PC為中心”和“立足中間擴(kuò)展兩端”的縱向一體化戰(zhàn)略。在1999年的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)熱潮中，公司融和“以Internet為中心”的戰(zhàn)略變革內(nèi)涵。2001年在繼續(xù)奉行“以網(wǎng)絡(luò)為中心”戰(zhàn)略的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)從“以產(chǎn)品為中心”向“以市場為中心”、“以客戶為中心”轉(zhuǎn)移，進(jìn)行戰(zhàn)略重新定位，推行專業(yè)化戰(zhàn)略。激進(jìn)式變革激進(jìn)式變革是由企業(yè)危機(jī)引發(fā)的迅速而又劇烈的變革,是戰(zhàn)略變革的極端情況,它打破了企業(yè)原有的框架,由不平衡變成一個(gè)新的平衡。它強(qiáng)調(diào)變革的不可預(yù)測和變化的本質(zhì),認(rèn)為由于時(shí)間的壓力與情景變量,成功的戰(zhàn)略變革沒有事先的規(guī)定,也不依賴于詳細(xì)的計(jì)劃與方案,而是靠對相關(guān)復(fù)雜事項(xiàng)的理解以及識別可選方案的范圍。激進(jìn)式變革的根本目的是通過不斷地矯正企業(yè)成長的軌跡,使其朝著正確的方向努力,而不是推進(jìn)企業(yè)在現(xiàn)有的模式下加速行進(jìn)。案例：實(shí)達(dá)電腦的戰(zhàn)略突變式變革1998年實(shí)達(dá)電腦不恰當(dāng)?shù)慕M織與戰(zhàn)略變革成為公司在大好的市場形勢下連續(xù)兩年虧損的主要原因。公司于2000年采用“戰(zhàn)略突變式”進(jìn)行戰(zhàn)略與組織變革，強(qiáng)調(diào)突出主業(yè)、鞏固傳統(tǒng)產(chǎn)品的領(lǐng)先地位，進(jìn)行結(jié)構(gòu)與經(jīng)營范式的變革，制定了“重新塑造新實(shí)達(dá)(ReStart)計(jì)劃”。經(jīng)過兩年的努力，取得了預(yù)期的效果。混合式變革企業(yè)的變革方式并不是非此即彼,漸進(jìn)式變革與激進(jìn)式變革也并不是截然分開的,二者都是企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境與生存而實(shí)施的變革,只是在企業(yè)的不同發(fā)展階段、不同的環(huán)境與壓力情況下偏重點(diǎn)不同。漸進(jìn)式變革是從復(fù)雜的最外沿來解決企業(yè)存在問題的方法,其變革是在企業(yè)本來已經(jīng)復(fù)雜的系統(tǒng)中制定出更多的規(guī)則,希望能夠通過一系列持續(xù)、穩(wěn)步前進(jìn)的變革使企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步前進(jìn),這種變革在實(shí)踐中確實(shí)也取得了不少可喜的成果。但是隨著公共進(jìn)程的推進(jìn),復(fù)雜性會越來越大,問題也會越來越多,問題的解決也會越來越困難,當(dāng)局部問題的解決已經(jīng)不能再挽救企業(yè)時(shí),企業(yè)又會轉(zhuǎn)而采用激進(jìn)式變革戰(zhàn)略,即創(chuàng)造新的組織和管理流程,實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的突破,生產(chǎn)新產(chǎn)品,開發(fā)新市場。所以說,企業(yè)戰(zhàn)略變革往往是混合型的。你中有我我中有你

案例：聯(lián)想的戰(zhàn)略變革聯(lián)想從“技、工、貿(mào)”一體化發(fā)展到實(shí)現(xiàn)“大船模式”向“艦隊(duì)模式”的過渡；由硬件生產(chǎn)商向互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變；拓寬經(jīng)營領(lǐng)域推行以“客戶為中心”的相關(guān)多元化戰(zhàn)略；“歸核化”與“二元化”戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略。我們不難發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想正是針對其IT行業(yè)環(huán)境的不確定性，為達(dá)成自己的目標(biāo)，通過不斷的嘗試性與試錯(cuò)性的變革，開辟和修正其戰(zhàn)略發(fā)展道路，以積極的姿態(tài)挑戰(zhàn)環(huán)境的不確定性。強(qiáng)制式變革靠實(shí)行強(qiáng)制手段來要求執(zhí)行命令進(jìn)行的變革,變革涉及者不參與變革方案的設(shè)計(jì)與制定。主要手段是動用領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)強(qiáng)制性權(quán)力強(qiáng)制實(shí)施,對組織中出現(xiàn)的危機(jī)或混亂狀態(tài)進(jìn)行迅速清理。強(qiáng)制式變革的優(yōu)點(diǎn)是執(zhí)行迅速,能夠在短時(shí)間內(nèi)處理現(xiàn)有混亂,理清企業(yè)現(xiàn)狀;缺點(diǎn)是由于有關(guān)人員對變革的了解不足,推行中會導(dǎo)致低責(zé)任心和高阻礙力,在常態(tài)下不受歡迎也不易成功。理性或自利式變革是基于人是理性且自利的基本假設(shè),把自我利益當(dāng)做最重要的激勵(lì)手段而進(jìn)行的一種變革模式。主要方式是通過各種方法努力使人們確信變革會對他們個(gè)人有利。這種變革讓員工參加到具體的變革過程中,參與可以使每一個(gè)人都能表達(dá)自己的觀點(diǎn),自認(rèn)為自己是變革的一部分,并能夠明白變革將給他們帶來的利益;而且在變革的過程中每個(gè)人都樂于知道事情進(jìn)展的如何,以及取得了怎樣的進(jìn)步,愿意發(fā)出和接受反饋;同時(shí)還依賴于變革的領(lǐng)導(dǎo)者對整個(gè)變革過程進(jìn)行權(quán)威性協(xié)調(diào)控制,對整個(gè)變革過程進(jìn)行監(jiān)控。這種變革的優(yōu)點(diǎn)是可以提高決策質(zhì)量,減少變革的員工障礙與風(fēng)險(xiǎn),是較為理想的變革模式,缺點(diǎn)在于耗時(shí)長,員工不理性而溝通不暢的風(fēng)險(xiǎn)。教育或交流式變革由于認(rèn)識到戰(zhàn)略變革是全員性的工程,為此,在企業(yè)內(nèi)部需要構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)者與員工的相互信賴與合作的關(guān)系,通過通報(bào)信息,進(jìn)行廣泛而深入的溝通與交流,而使人們確信變革的必要性。應(yīng)該避免信息溝通不暢,或者是信息缺乏和錯(cuò)誤,而使企業(yè)的戰(zhàn)略在貫徹實(shí)施時(shí)遇到障礙。這種變革的優(yōu)點(diǎn)是在有關(guān)人員對變革有充分的思想和能力準(zhǔn)備之后才開始實(shí)施變革方案,所以阻力較小;缺點(diǎn)是實(shí)施緩慢而困難,變革的方向和過程也常常不夠清晰,且不能很好地解決企業(yè)戰(zhàn)略變革的問題,但是比強(qiáng)制性變革而言可以激發(fā)更強(qiáng)的責(zé)任心并減少阻力。11.3企業(yè)戰(zhàn)略變革過程漸進(jìn)式變革的觀點(diǎn)戰(zhàn)略變革滯后的判斷依據(jù)戰(zhàn)略變革的管理模式企業(yè)戰(zhàn)略變革的難點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略變革的流程及實(shí)施11.3.1漸進(jìn)式變革的觀點(diǎn)戰(zhàn)略有一種“慣性”的趨勢，是漸進(jìn)的。一旦組織采用了某種戰(zhàn)略，那么它就以這個(gè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)進(jìn)行發(fā)展，而不會輕易改變戰(zhàn)略方向。英國管理學(xué)家格里·約翰遜和凱萬·斯科爾斯總結(jié)出幾種不同解釋“自然選擇’’的觀點(diǎn)計(jì)劃的管理文化的觀點(diǎn)政治的觀點(diǎn)想像中的觀點(diǎn)戰(zhàn)略變革的綜合觀點(diǎn)11.3.2戰(zhàn)略變革滯后的判斷依據(jù)高度一致的組織文化阻礙變革的力量太大不關(guān)心外部環(huán)境，尤其是不關(guān)心自身所處的外部市場環(huán)境不斷下降的經(jīng)營業(yè)績11.3.3戰(zhàn)略變革的管理模式

風(fēng)格/類型方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)有效的環(huán)境教育和交流互相尊重互相信任小團(tuán)體信念解決缺少信息或信息錯(cuò)誤的問題耗費(fèi)時(shí)間，方向或進(jìn)展不明長時(shí)期的逐漸變革或全局性的變革參與小團(tuán)體工作小組干預(yù)增強(qiáng)決策主人翁意識，提高決策質(zhì)量耗費(fèi)時(shí)間，解決方法仍在舊戰(zhàn)略框架內(nèi)干預(yù)有變革機(jī)構(gòu)保持控制和協(xié)調(diào)的權(quán)利過程得以指導(dǎo)和控制，但有人干預(yù)其中有被認(rèn)為是操縱的危險(xiǎn)逐漸或無風(fēng)險(xiǎn)的全局性變革強(qiáng)制/法令通過強(qiáng)制/法令，實(shí)施變革權(quán)力在危機(jī)或混亂的情況下會成功如果有危機(jī)，則很少成功危急的迅速的全局性變革，或?qū)Ｖ莆幕碌淖兏飸?zhàn)略變革的管理風(fēng)格比較成功地實(shí)施戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略變革的五個(gè)關(guān)鍵性因素一致性環(huán)境評估領(lǐng)導(dǎo)變革人力資源的戰(zhàn)略管理與連接戰(zhàn)略變革經(jīng)營變革11.3.4企業(yè)戰(zhàn)略變革的難點(diǎn)

戰(zhàn)略變革的障礙Prahalad和Doz(1987)在對跨國公司和戰(zhàn)略問題的研究中提出管理層認(rèn)識和行動上的滯后是戰(zhàn)略變革的重大障礙。造成認(rèn)識滯后的主要原因是組織分裂、同質(zhì)性管理體系在異質(zhì)性經(jīng)營領(lǐng)域的推廣和過去成功經(jīng)驗(yàn)的重復(fù)。引起行動滯后的主要原因是權(quán)力重新配置導(dǎo)致的各級管理層分裂。另外，不能有效地使用構(gòu)成管理基礎(chǔ)設(shè)施的管理工具也是主要障礙之一。Johnson和Scholes(1993)認(rèn)為，阻礙企業(yè)戰(zhàn)略變革的因素包括日常慣例、控制系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、標(biāo)識、權(quán)力、依賴性關(guān)系。戰(zhàn)略變革的難點(diǎn)第一種角度是邏輯角度，即把企業(yè)看作一個(gè)能把輸入變?yōu)檩敵龅摹皺C(jī)器”。第二種角度是政治角度，即把企業(yè)看作一個(gè)由擁有不同目標(biāo)和利益的人群組成的集體。第三種角度是社會文化角度，即把企業(yè)看成一個(gè)由組成的、具有一定行為準(zhǔn)則的小社會。變者，非常也----《白虎通》邏輯角度首先要確保變革邏輯正確。變革最大的邏輯性就是變革要以發(fā)展為目的，改進(jìn)把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的效率。如果變革本身只是個(gè)零和游戲，不產(chǎn)生增值，那么變革就難以獲得足夠的支持。邏輯性體現(xiàn)在變革要有長期目標(biāo)、短期目標(biāo)、合理的策略、較為詳盡的計(jì)劃和時(shí)間表、數(shù)據(jù)支持、具體的制度支持等。但變革具有邏輯性只是確保變革能成功的小部分，因?yàn)樗唤鉀Q了變革與發(fā)展的關(guān)系問題。政治角度要想解決變革與穩(wěn)定的關(guān)系問題，從政治的角度看待企業(yè)是非常關(guān)鍵的。變革毫無疑問會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部不同員工群體的權(quán)力利益的再分配。即使變革從總量上會增加整個(gè)企業(yè)的價(jià)值，如果在此過程中某一部分人反而會喪失一些權(quán)力利益，或者只是相對少地增加了權(quán)力利益，那么變革也會受到頑強(qiáng)的阻力。社會文化角度從社會文化這第三種角度來看待變革是確?？沙掷m(xù)性發(fā)展的重要因素。重大變革不是以企業(yè)業(yè)績在短期內(nèi)達(dá)到預(yù)期水平為終結(jié)的。只有當(dāng)企業(yè)內(nèi)員工及與外部相關(guān)的人員(如股東、投資音、社區(qū)等)都充分地從思想上理解了此變革并在行為上給予支持時(shí)，變革的成果才可以長期維系。11.3.5企業(yè)戰(zhàn)略變革的流程及實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略變革的流程第一階段：建立危機(jī)意識?？疾焓袌龊透偁幮蝿荩徽页霾⒂懻撐C(jī)、潛在危機(jī)或重要機(jī)會。第二階段：成立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。組成一個(gè)得力的工作小組負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)變革；促使小隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)合作。第三階段：提出前景。創(chuàng)造前景，協(xié)助引導(dǎo)變革行動；擬定達(dá)成前景的相關(guān)策略。第四階段：溝通前景。運(yùn)用各種可能的渠道，不斷傳播嶄新前景及相關(guān)策略；領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以身作則改變員工行為。第五階段：授權(quán)員工參與。消除障礙；修改破壞變革前景的體制或結(jié)構(gòu)；鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和創(chuàng)新的想法、活動和行動。第六階段：創(chuàng)造短期成果。規(guī)劃明顯的績效改善和戰(zhàn)果；創(chuàng)造上述戰(zhàn)果；公開表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)有功人員。第七階段：鞏固戰(zhàn)果，再接再厲。運(yùn)用上升的公信力，改變所有不能搭配和不符合轉(zhuǎn)型前景的系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和政策；雇傭、提升和培養(yǎng)能夠滿足變革前景的員工；以新方案、新主題和變革代理