PAGE19中文摘要在國際金融界，匯豐的歷史無疑是引人入勝的。這家起源于香港、發(fā)展壯大于中國、繼而擴(kuò)張至全球的英資金融機(jī)構(gòu)，在過去140多年的時(shí)間里，在權(quán)力與金錢的疆域內(nèi)，演繹了一個(gè)又一個(gè)跌宕起伏的金融故事。匯豐的成長故事，可以使我們從一個(gè)側(cè)面領(lǐng)悟到它獨(dú)特的成功之道。憑借龐大的環(huán)球金融網(wǎng)絡(luò)和對中國市場的深刻理解，匯豐在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的各個(gè)關(guān)鍵時(shí)期都能及時(shí)作出正確判斷，并積極穩(wěn)妥地采取果斷措施，不僅令其在中國市場的發(fā)展贏得先機(jī)，成為在中國內(nèi)地最成功的外資銀行之一，同時(shí)也為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了重要貢獻(xiàn)。本課題的研究目的，就在于從多角度出發(fā)分析匯豐銀行發(fā)展模式，國內(nèi)外狀況，以及其銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略，并進(jìn)而有助于我國銀行業(yè)的良性發(fā)展。關(guān)鍵詞:匯豐銀行；經(jīng)營戰(zhàn)略；收購兼并AbstractIntheinternationalfinancialsector,HSBCisundoubtedlyafascinatinghistory.ThisoriginatedinHongKong,thedevelopmentandgrowthinChina,andthenexpandingtotheBritish-ownedfinancialinstitutionsaroundtheworldinthepast140yearstime,theboundariesofpowerandmoney,theinterpretationoftheupsanddownsoneafteranotherfinancialstory.HSBC'sgrowthstorythatcanhelpusfromasiderealizedthatitsuniquesuccess.WithahugeglobalfinancialnetworkanddeepunderstandingoftheChinesemarket,HSBCinChina'seconomicdevelopmentinallcriticalperiodoftimecanmakethecorrectdecisionandtakedecisivemeasurestoactivelyandsteadily,notonlytomakeitwonintheChinesemarketdevelopmentopportunities,beinChinaoneofthemostsuccessfulforeignbanks,butalsoforChina'seconomicdevelopmenthasmadeimportantcontributions.Thepurposeofthestudysubjects,isthatfromtheperspectiveofmanyHSBCBankmodelofdevelopment,domesticandinternationalsituationandthebank'sbusinessstrategy,andthuscontributetothesounddevelopmentofChina'sbankingindustry.KeyWords：HSBCBank,BusinessStrategy,TheacquisitionofM&A引言近年來,匯豐銀行在中國的投資業(yè)績,令國際金融界刮目相看。從匯豐銀行張馳有度地入股中國銀行業(yè)、見縫插針地在中國發(fā)展私人金融業(yè)務(wù)到大張旗鼓地在中國開展非銀行金融業(yè)務(wù),全面展示了這個(gè)國際優(yōu)秀金融控股集團(tuán)在中國成功的投資戰(zhàn)略,這無疑對我國發(fā)展中的金融投資企業(yè)具有很大的借鑒和啟示作用。一．匯豐銀行的發(fā)展歷程（一）、匯豐集團(tuán)的概況匯豐集團(tuán)（HSBC）總部設(shè)于倫敦的匯豐集團(tuán)是全球規(guī)模最大的銀行及金融機(jī)構(gòu)之一。匯豐集團(tuán)在歐洲、亞太地區(qū)、美洲、中東及非洲76個(gè)國家和地區(qū)擁有約9,500間附屬機(jī)構(gòu)。匯豐在倫敦證券交易所、香港證券交易所、紐約證券交易所、巴黎證券交易所及百慕達(dá)證券交易所等證券交易所上市，全球股東約有200,000，分布于100個(gè)國家和地區(qū)。雇有232000名員工。匯豐銀行在全球擁有超過1億1千萬的顧客，通過以先進(jìn)科技聯(lián)接的國際網(wǎng)絡(luò)，以及快速發(fā)展的電子商務(wù)能力，匯豐提供廣泛的銀行及金融服務(wù)：個(gè)人金融服務(wù)；工商業(yè)務(wù)；企業(yè)銀行、投資銀行及資本市場；私人銀行；以及其它業(yè)務(wù)。匯豐銀行以“從本地到全球，滿足您的銀行業(yè)務(wù)需求”為其獨(dú)有的特色，使其在眾多同行業(yè)競爭者中脫穎而出。（二）、匯豐銀行的建立匯豐銀行是為與中國貿(mào)易的公司提供融資服務(wù)于1864年在香港建立的。1865年開始營業(yè)，同年12月8日在上海設(shè)立分行，之后在天津、北京、漢口、重慶等地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。該行是英國人更確切地說是蘇格蘭人建立的。它是英國資本對舊中國進(jìn)行經(jīng)濟(jì)侵略并控制舊中國金融市場的機(jī)構(gòu)，在中國發(fā)行紙幣，壟斷外匯市場。1911年后取得關(guān)、鹽兩稅的存款權(quán)，又領(lǐng)導(dǎo)對華貸款的帝國主義銀行團(tuán)，提供侵略性的政治借款和鐵路、礦山等經(jīng)濟(jì)借款。解放后，該行在中國的分支機(jī)構(gòu)除上海分行經(jīng)中國政府允可經(jīng)營外匯業(yè)務(wù)外，其余先后關(guān)閉。匯豐銀行在其建立的最初年代里就加緊海外活動(dòng)。1866年該行在日本設(shè)立第一家分行，并且在泰國開辦第一家銀行。1880年該行在紐約創(chuàng)辦了第一家英國銀行。19世紀(jì)、20世紀(jì)之交，匯豐銀行在菲律賓、新加坡、斯里蘭卡、印度和馬來西亞設(shè)立了更多的行。在此期間，該行還在倫敦、里昂、漢堡等地設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)。在美國、法國和德國匯豐銀行一直是經(jīng)營年代最長久的英國銀行。圖1.匯豐銀行在全球的分布資料來源：（三）、匯豐集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略1、分散風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略從匯豐控股目前的銀行分布及規(guī)模情況看，匯豐早已把分散、防范風(fēng)險(xiǎn)理念貫穿于國際化收購、兼并戰(zhàn)略的始終。早在20世紀(jì)70年代，匯豐銀行就開始收購美國海豐銀行；在浦偉士年代，1990年匯豐銀行進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，在英國倫敦成立控股公司，以英國為注冊地進(jìn)行變相遷冊；1992年，策動(dòng)收購英國米特蘭銀行。表1是20世紀(jì)80~90年代匯豐國際化進(jìn)程一覽表：時(shí)間進(jìn)程1980年收購美國海豐銀行51%的股權(quán)，拓展北美市場1981年于溫哥華成立加拿大匯豐銀行1986年成立澳洲匯豐銀行，并收購證券公司詹金寶1987年收購美國海豐銀行余下股份，以及米特蘭銀行14.9%的股權(quán)，拓展歐洲市場1992年收購米特蘭銀行余下股份，并成立匯豐投資銀行1994年成立馬來西亞匯豐銀行1999年收購漢城銀行（現(xiàn)改名“首爾銀行”）70％股權(quán)，拓展亞洲市場資料來源：作者根據(jù)有關(guān)資料整理而成在匯豐國際化的過程中，把匯豐遷冊英國成立匯豐控股公司，但總部仍設(shè)在香港的戰(zhàn)略無疑是考慮到香港“九七”回歸的不確定政治因素。通過在英國注冊總部設(shè)在香港的戰(zhàn)略，使匯豐既可以回避香港“九七”回歸可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，又可以使匯豐所有收放及資本增值免受英國稅法和稅率的影響，有利于匯豐繼續(xù)獲取豐厚的利潤。這樣，匯豐銀行就處于一種“進(jìn)退自如”的位置。亞洲地區(qū)的潛在經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)也是匯豐銀行國際化的重要考慮因素。亞洲地區(qū)經(jīng)濟(jì)高速增長令世人矚目，但也隱藏著極大的危機(jī)。1998年亞洲金融風(fēng)暴對香港經(jīng)濟(jì)造成的嚴(yán)重沖擊就是一個(gè)明顯的例證。1998年香港本地經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)5%的負(fù)增長，失業(yè)率高達(dá)6%，股票江河日下，樓價(jià)跌了50%，香港本地企業(yè)、國企股、紅籌股純利平均下跌了40%，從而導(dǎo)致香港銀行業(yè)的競爭越來越激烈，依靠本地業(yè)務(wù)已很難保持盈利增長。大部分在香港注冊及在香港上市的銀行1998年的業(yè)績都出現(xiàn)了大倒退，如在香港經(jīng)營歷史比較長、規(guī)模比較大的香港匯豐銀行、恒生銀行，其1998年的稅后利潤都比上年下跌了46%和28%；東亞、港基等比較積極拓展中國業(yè)務(wù)的銀行，由于受嚴(yán)重壞賬影響，其稅后利潤都比1997年下跌了55%及80%；中銀集團(tuán)1998年業(yè)務(wù)也由于呆、壞賬的上升，使該集團(tuán)港澳地區(qū)銀行業(yè)務(wù)較1997年下跌35.57％，這是中銀集團(tuán)在港澳地區(qū)成立以來從未有過的跌幅，足以顯示亞洲金融風(fēng)暴和香港泡沫經(jīng)經(jīng)濟(jì)破滅的影響之大。

匯豐由于其一貫的國際化戰(zhàn)略，通過收購兼并把經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展至世界各地，所以能最大限度地分散亞洲金融風(fēng)暴及香港泡沫經(jīng)濟(jì)破滅的影響，并分享到美、歐經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長的成果，這正是匯豐積極在世界各地進(jìn)行收購兼并活動(dòng)的原因之一。事實(shí)證明，匯豐控股集團(tuán)高層高瞻遠(yuǎn)矚，預(yù)先采取收購兼并的國際化戰(zhàn)略，從而最大限度地分散了金融風(fēng)險(xiǎn)，保持了雄厚的資本實(shí)力和充足的流動(dòng)性，取得了理想的經(jīng)營效果。2、并購戰(zhàn)略

匯豐收購兼并戰(zhàn)略著重被收購銀行未來的盈利前景，所以取得了比較理想的效果。匯豐收購英國米特蘭銀行為例，早在1987年，匯豐就收購了英國米特蘭銀行14.9%的股權(quán)，經(jīng)過5年多的精心籌劃，于1992年7月成功與英國米特蘭銀行合并。匯豐作為香港最大的金融財(cái)團(tuán)與米特蘭合并，無疑成為近年來國際金融界關(guān)注的焦點(diǎn)。匯豐選擇在1992年提出收購米特蘭銀行是經(jīng)過深思熟慮的。因?yàn)橥ㄟ^收購米特蘭可以順利打開英國市場，然后再進(jìn)入歐洲市場。選擇在1992年全面收購米特蘭時(shí)機(jī)比較成熟。因?yàn)?，米特蘭銀行在1991年的稅后虧損為3300萬英鎊，較1990年虧損1.77億元減少了81%左右，1992年有望恢復(fù)盈利。因此，在1992年年初提出收購是最佳時(shí)機(jī)。如等米特蘭銀行恢復(fù)盈利之后，收購價(jià)肯定會大幅提高。

歐洲曾經(jīng)是資本主義革命的發(fā)源地，也是第一次產(chǎn)業(yè)革命的發(fā)源地，在世界金融業(yè)中占有極其重要的地位。隨著歐洲經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化的深入發(fā)展，將使歐洲市場的人員、商品、勞務(wù)、資本實(shí)現(xiàn)自由流動(dòng)，從而使貿(mào)易往來更加密切，新產(chǎn)品將很快地轉(zhuǎn)移到新市場。這就對融資產(chǎn)生了新的需求。所以，匯豐收購英國米特蘭銀行后，就更容易進(jìn)入歐洲市場，拓展金融業(yè)務(wù)。從匯豐控股1998年集團(tuán)盈利的情況看，盡管受到中國香港及亞太其他地區(qū)盈利倒退的影響，但來自歐洲市場的稅前盈利仍有28.84億美元，占匯豐控股集團(tuán)總盈利的比重升到44%。巨額利潤的取得與匯豐集團(tuán)未雨綢繆，積極開拓歐洲市場有較大的關(guān)系。1998年受金融風(fēng)暴肆虐的影響，來自香港匯豐的盈利大幅萎縮，但英國米特蘭銀行卻為匯豐帶來了16億美元的利潤，成為集團(tuán)最大的盈利來源地；美國匯豐銀行的盈利也因?yàn)楫?dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，盈利有13%的增長。3、時(shí)機(jī)戰(zhàn)略

選擇經(jīng)濟(jì)蕭條期進(jìn)行收購也是匯豐國際化戰(zhàn)略成功的一個(gè)重要因素。我們可以看到，經(jīng)過亞洲金融風(fēng)暴的洗禮，亞洲許多國家正積極進(jìn)行金融改革，開放金融市場，這為匯豐控股進(jìn)一步國際化創(chuàng)造了良好的條件。就亞洲市場而言，韓國金融市場是匯豐所倚重的市場之一，雖然匯豐在韓國設(shè)有一間分行，但受韓國金融條例的種種限制而一籌莫展，這次韓國政府在金融改革方面表現(xiàn)積極且卓有成效，而在減息之下韓國本地銀行的融資成本大幅下降，不少國際性投資機(jī)構(gòu)正值此時(shí)收購當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)，匯豐為把握成功機(jī)會，決定收購漢城銀行（現(xiàn)改為“首爾銀行”）。兔年伊始，匯豐控股率先宣布收購韓國漢城銀行計(jì)劃，匯豐控股擬以7億美元，向韓國政府收購當(dāng)?shù)刈畲笊虡I(yè)銀行之一——漢城銀行的7成股權(quán)。這次收購漢城銀行，為匯豐控股于東北亞地區(qū)建立了重要據(jù)點(diǎn)，此乃繼1994年匯豐成立馬來西亞匯豐銀行后拓展亞洲區(qū)業(yè)務(wù)又一重要里程碑。截止到1998年底，漢城銀行擁有292家分行、雇員4809人，資產(chǎn)總值248億美元。雖然漢城銀行在亞洲金融風(fēng)暴的沖擊下短期很難扭轉(zhuǎn)虧損的局面，對匯豐集團(tuán)盈利的貢獻(xiàn)極為有限，但長遠(yuǎn)而言，隨著亞洲地區(qū)經(jīng)濟(jì)漸漸回升，則有助于分散地區(qū)投資風(fēng)險(xiǎn)，開拓新的投資機(jī)會，更有助于吸引欲參與韓國金融市場的美國投資者。4、上市戰(zhàn)略

收購兼并戰(zhàn)略是否成功與投資者的支持有極大關(guān)系。其中，申請?jiān)趦傻鼗蛉厣鲜芯褪俏龂H投資者的好方法。以1992年匯豐收購米特蘭銀行為例，按米特蘭每股４英鎊計(jì)算，匯豐收購米特蘭銀行所需金額達(dá)27億英鎊（折合350億港元），而匯豐在350億港元的收購價(jià)中，僅投入70億港元，其余280億港元的缺口則是通過發(fā)行新股集資。以每股40港元計(jì)算，約發(fā)行7億新股。因此，申請?jiān)谟鲜?，對吸引以英國為主的投資者尤為重要；同時(shí)，又考慮到收購建議要獲得雙方75%的股東支持，所以仍要保持在香港的第一上市地位，使股價(jià)更具吸引力，以獲得香港投資者的支持。

在英國倫敦和香港雙重上市，將接受更嚴(yán)格的監(jiān)管，如倫敦監(jiān)管條例規(guī)定，上市公司必須每季度呈交業(yè)績報(bào)表。匯豐甘愿接受嚴(yán)格監(jiān)管的原因就在于，通過雙重上市，接受嚴(yán)格監(jiān)管，可以盡量消除收購米特蘭銀行所產(chǎn)生的負(fù)面影響，又可以吸引國際投資者，從而擴(kuò)大匯豐股票的買賣和投交量，可謂一舉兩得。匯豐開創(chuàng)了香港有史以來的第一個(gè)雙重上市的先例，從而加強(qiáng)了對雙方投資者的吸引力。

匯豐控股雙重上市也存在著不利的一面。例如，雙重上市使匯豐股本分為兩類，分別以港元和英鎊為面值，該兩類普通股雖享有同等地位及權(quán)益，但交易價(jià)格卻出現(xiàn)分歧。由于同時(shí)存在兩類股票，導(dǎo)致出現(xiàn)上述人為的股價(jià)差異，并引起混亂，在根據(jù)以股代息計(jì)劃而發(fā)行新股時(shí)，也因此而產(chǎn)生不正常情況，影響到發(fā)行新股或考慮回購股本的靈活程度。

為解決這些問題，匯豐控股計(jì)劃重組股本，將現(xiàn)在的英鎊股份和港元股份合并為美元股份，并將以一折三的比例拆細(xì)，即將現(xiàn)有的每股面值港幣10元普通股及每股面值75便士普通股，合并為以美元為面值的單一類別普通股。并將新的美元股份拆細(xì)，使股東目前所持有的面值港元10元或75便士普通股，每一股可收取三股面值50美分的普通股。拆細(xì)股份有助于增加流能量，可以抵消特區(qū)政府持有8%股權(quán)導(dǎo)致市場上流通量減少的影響，另一方面，相對其他國際大型金融機(jī)構(gòu)，日后匯豐控股股本的價(jià)格相對較小，更有利于吸引基金投資。

匯豐控股除了在倫敦及香港擁有第一上市地位，繼續(xù)在兩個(gè)交易所分別以英鎊及港元報(bào)價(jià)、交收外，還將于2007年下半年把集團(tuán)股份在紐約證券交易所上市。在紐約證券交易所上市，可彌補(bǔ)匯豐股份在倫敦及香港證券交易所所擁有的雙重第一上市地位。這更有利于匯豐控股集團(tuán)。以匯豐現(xiàn)在的規(guī)模及業(yè)務(wù)性質(zhì)而言，如在全球最有影響的紐約資本市場中占有一席之地，匯豐控股的跨國銀行形象將更加明確，實(shí)力也更加穩(wěn)固。5、農(nóng)村戰(zhàn)略

外資銀行進(jìn)入中國大陸以來，大多把目標(biāo)客戶群鎖定在高收入人群和高端客戶上，因此，在中國人眼中，外資銀行給人的印象是“嫌貧愛富”。

匯豐銀行則與眾不同，他們在中國國有商業(yè)銀行從農(nóng)村地區(qū)撤軍之際，反向農(nóng)村地區(qū)進(jìn)軍；當(dāng)國有商業(yè)銀行把中西部地區(qū)資源調(diào)劑到東部，只在那里吸收存款的時(shí)候，匯豐銀行卻在大力開拓中西部市場。

2006年底，中國銀監(jiān)會宣布放寬中國農(nóng)村地區(qū)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入政策以后，匯豐銀行表示希望到農(nóng)村開拓市場。匯豐銀行主席鄭海泉在此前已經(jīng)表示，匯豐銀行在條件成熟的時(shí)候會考慮向農(nóng)村地區(qū)發(fā)展。

早在2006年3月，匯豐銀行就捐資1000萬元人民幣，資助清華經(jīng)管學(xué)院“中國農(nóng)村金融發(fā)展研究項(xiàng)目”，資助清華經(jīng)管學(xué)院師生深入農(nóng)村地區(qū)，特別是邊遠(yuǎn)貧困農(nóng)村，調(diào)研當(dāng)?shù)亟鹑谑袌霈F(xiàn)狀，了解農(nóng)村、農(nóng)民對金融產(chǎn)品和服務(wù)的具體需求，并對中國農(nóng)村金融發(fā)展提出切實(shí)建議，幫助中國新農(nóng)村建設(shè)。

中國社會科學(xué)院農(nóng)村經(jīng)濟(jì)研究所副所長杜曉山表示：“像匯豐銀行這樣的外資銀行，戰(zhàn)略眼光十分長遠(yuǎn)，他們并不在乎一時(shí)的得失，看重的是中國農(nóng)村金融未來的廣闊市場?！?/p>

另一方面，中國國內(nèi)對金融業(yè)務(wù)的市場準(zhǔn)入一直管得比較死，特別是對城市地區(qū)銀行業(yè)務(wù)的準(zhǔn)入門檻很高，而進(jìn)入農(nóng)村地區(qū)，外資銀行亦有可能先開設(shè)“鄉(xiāng)村銀行”，在獲得牌照后，再向城市進(jìn)軍。據(jù)銀行業(yè)內(nèi)人士分析，匯豐銀行在農(nóng)村做小額信貸，還有一種可能是做批發(fā)業(yè)務(wù)。匯豐銀行在農(nóng)村地區(qū)的放款，通過小額信貸機(jī)構(gòu)來做，即把資金批發(fā)給當(dāng)?shù)氐牧闶垲惙刨J機(jī)構(gòu)，如貸款公司或小額信貸機(jī)構(gòu)，匯豐銀行則監(jiān)督這些零售類放貸機(jī)構(gòu)。6、抵御經(jīng)濟(jì)周期變動(dòng)戰(zhàn)略這是一種新興起的經(jīng)營戰(zhàn)略，與其他戰(zhàn)略不同的是，針對經(jīng)濟(jì)危機(jī)而出現(xiàn)的。由于作為一間全球性的銀行集團(tuán)，匯豐具備非常強(qiáng)的抵御經(jīng)濟(jì)周期變動(dòng)的能力，在1997年和最近金融危機(jī)當(dāng)中都有不俗的表現(xiàn)，其先進(jìn)的經(jīng)營理念、技術(shù)水準(zhǔn)、創(chuàng)新能力等都均處于商業(yè)銀行的前列。探查其抵御經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并得出對國內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營管理的幾點(diǎn)啟示：轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理思維，從戰(zhàn)略高度增強(qiáng)抵御周期變動(dòng)的能力；實(shí)踐全面風(fēng)險(xiǎn)管理，提升基層經(jīng)營機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理水平；挖掘集團(tuán)內(nèi)部資源，以產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、科技創(chuàng)新增強(qiáng)核心競爭力二.匯豐銀行的并購戰(zhàn)略自我國2001年12月加入WTO以來，匯豐銀行在內(nèi)中資銀行，采取了包括以注資為核心的財(cái)務(wù)重組、引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者和在海內(nèi)外上市等一系列積極有效的改革措施。隨著公司治理機(jī)制的逐步完善和競爭力的提高，匯豐銀行逐步把眼光轉(zhuǎn)向了海外，海外并購將成為今后一個(gè)時(shí)期匯豐銀行參與國際競爭、提高自身競爭力和邁向國際一流銀行之路的重要途徑。研究和剖析匯豐銀行的并購戰(zhàn)略和方法，無疑對中資銀行業(yè)開展國際并購具有重要借鑒價(jià)值。（一）、國際銀行業(yè)并購的動(dòng)因及作用分析銀行并購(M&AofBanking)是指在市場競爭機(jī)制的作用下，并購銀行為獲取被并購銀行的經(jīng)營控制權(quán)，有償購買被并購方的部分或全部產(chǎn)權(quán)，以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營一體化。國際銀行業(yè)并購的動(dòng)因和作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1、追求價(jià)值最大化是現(xiàn)代商業(yè)銀行并購的基本動(dòng)因從銀行并購歷史看，推動(dòng)銀行并購的主體來自股東、經(jīng)營者和政府。推動(dòng)銀行并購，股東可在全球范圍內(nèi)尋求增長與盈利機(jī)會，增加銀行的市場價(jià)值，增加預(yù)期收益，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化；經(jīng)營者為了謀求個(gè)人利益的最大化，甚至許多銀行總裁的個(gè)人計(jì)劃越來越支配著銀行并購戰(zhàn)略的實(shí)施；政府則是在壟斷與競爭中尋求平衡點(diǎn)。并購可增強(qiáng)銀行的資本實(shí)力，降低成本，擴(kuò)大規(guī)模。規(guī)模大小對銀行獲得競爭優(yōu)勢具有極其重要的影響，銀行規(guī)模越大就越有可能贏得更廣泛的客戶信任，大大提高市場占有率，有效擴(kuò)充銀行的整體價(jià)值，從而成為銀行并購的最基本動(dòng)因。2、成為全能銀行的發(fā)展目標(biāo)是銀行并購的最佳選擇在激烈的金融競爭中，向客戶提供全面而豐富的金融產(chǎn)品和全面的金融服務(wù)，是國際大銀行必備的基本功能，也是國際一流銀行的發(fā)展目標(biāo)。成為全能化的國際一流銀行是應(yīng)對激烈競爭和立于不敗之地的最佳選擇。3、實(shí)現(xiàn)地域的多元化和分散風(fēng)險(xiǎn)是銀行并購的直接推動(dòng)力當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呈現(xiàn)出一種此消彼長的發(fā)展態(tài)勢，并購可使銀行經(jīng)營實(shí)現(xiàn)地域的多元化，獲取價(jià)值被低估或具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ你y行，增強(qiáng)對市場的控制能力和對風(fēng)險(xiǎn)的掌控能力，并隨不同國家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)周期的起伏，分散國別風(fēng)險(xiǎn)、地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)，并享受到不同國家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所帶來的成果。4、實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，增加銀行價(jià)值并購能有效發(fā)揮綜合協(xié)同效應(yīng)，如實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)差異效應(yīng)、生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、人才、技術(shù)、產(chǎn)品等的協(xié)同，增加銀行的價(jià)值，提高長期獲利的機(jī)會。5、銀行并購可以使銀行有效避稅包括未被充分利用的稅收減免；動(dòng)用現(xiàn)金收購會使普通收入轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本利得，從而享受較低的稅率；被收購銀行機(jī)構(gòu)所有者以其普通股交換收購銀行的股票，其增值部分可以享受不納稅的好處。國際銀行業(yè)并購所具有的上述動(dòng)因和益處，對推動(dòng)銀行做大做強(qiáng)具有十分重要的和不可替代的作用，也吸引著越來越多的銀行通過并購實(shí)現(xiàn)規(guī)模、效益和價(jià)值的增長。而英國匯豐銀行通過國際并購實(shí)現(xiàn)了由一家地區(qū)銀行躋身國際一流銀行行列的發(fā)展歷程，給了我們許多有益的啟示。（二）、匯豐銀行的并購路徑從1959年并購有利銀行和中東英格蘭銀行以來，匯豐銀行就開始他的并購戰(zhàn)略。1965年，成功收購了香港第二大銀行——恒生銀行（HangSengBank）51%股份，其后增至62.14%。1980年，以3.14億美元的代價(jià)收購了美國紐約州第一大銀行——MarineMidland銀行的51%股份（1987年全額收購）。其后五十多年來，收購了全球數(shù)十間銀行，成為銀行業(yè)之首。表2體現(xiàn)匯豐銀行2002-2006年內(nèi)并購的銀行包括如下：（三）、匯豐銀行并購的戰(zhàn)略方法1、跨國并購成為匯豐銀行實(shí)現(xiàn)從區(qū)域到全球擴(kuò)張的重要手段在20世紀(jì)50年代中期以前，匯豐銀行海外經(jīng)營戰(zhàn)略主要是通過在其他國家和地區(qū)開設(shè)分行的方式擴(kuò)展業(yè)務(wù)。然而，這一方式不但耗資巨大，而且業(yè)務(wù)發(fā)展十分緩慢，經(jīng)過多年的發(fā)展匯豐依然是一個(gè)地區(qū)銀行。從20世紀(jì)50年代中期開始，匯豐銀行調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，改為通過并購當(dāng)?shù)劂y行的方式在全球擴(kuò)張業(yè)務(wù)，不斷謀求在產(chǎn)品和地理范圍上的多元化經(jīng)營。為此，匯豐實(shí)施了一個(gè)三分天下的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，即以中國香港為傳統(tǒng)市場的亞太市場、以英國為新大本營的歐洲市場和以美國為基地的美洲市場，三大市場在其利潤收入中各占三分之一。匯豐的重心也從中國大陸逐漸轉(zhuǎn)移到以香港為中心的亞太、歐美地區(qū)。上世紀(jì)90年代以來，匯豐通過收購英國、德國、美國、法國的銀行，擴(kuò)大了匯豐在歐洲的經(jīng)營基礎(chǔ)，收購巴西、阿根廷、墨西哥、韓國的銀行，拓展了在新興市場國家的市場。2001年開始，通過收購中國上海銀行、平安保險(xiǎn)、興業(yè)銀行(通過恒生銀行收購)、交通銀行的部分股權(quán)進(jìn)軍中國市場。通過一系列跨國并購，匯豐在亞洲、美洲、歐洲均衡布局的國際化戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。2、全球均衡布局、風(fēng)險(xiǎn)均衡分散是匯豐銀行并購站略的重要特點(diǎn)匯豐在國際化的過程中，一直把通過全球并購以實(shí)現(xiàn)全球均衡布局、風(fēng)險(xiǎn)均衡分散的理念貫穿于整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的始終。匯豐在立足香港、服務(wù)亞太的同時(shí)，首先尋找對集團(tuán)發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義的市場，如英國、美國、南美及歐盟、中國等，以實(shí)現(xiàn)全球化的均衡布局，從而有效分散國家和地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)，成為其盈利持續(xù)增長和控制全球風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。在亞洲金融危機(jī)期間，匯豐最大限度地分散了金融危機(jī)及香港泡沫經(jīng)濟(jì)破滅的影響，并分享到美、歐經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長以及新興市場國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成果，使得匯豐集團(tuán)在亞洲的業(yè)務(wù)遭到挫折之時(shí)，它在全球其他地方的業(yè)務(wù)平衡了這種損失；在亞洲的業(yè)務(wù)開始恢復(fù)時(shí)，其在全球其他地方的業(yè)務(wù)繼續(xù)保持著盈利的勢頭。根據(jù)2006年年報(bào)，匯豐集團(tuán)資產(chǎn)的30%左右分布在新興市場(以亞太為主)，30%左右分布在北美，40%左右分布在歐洲。匯豐全年利潤的50%來自新興市場，20%來自北美，30%來自歐洲，其全球均衡布局戰(zhàn)略收到了巨大成效。3、并購目標(biāo)符合匯豐銀行的發(fā)展戰(zhàn)略在并購過程中，匯豐的并購目標(biāo)是有選擇性的，它只是并購那些在其管理層看來有價(jià)值的對象，這一對象必須符合匯豐銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，并能有效控制并購的成本收益比。(1)、被并購的對象能夠配合集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和階段性目標(biāo)。匯豐集團(tuán)前董事局主席龐約翰說：“我們經(jīng)常會遇到來自世界各地的收購機(jī)會。我們采用非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)決定是否適宜進(jìn)行某項(xiàng)收購：我們尋求在戰(zhàn)略上能配合現(xiàn)有業(yè)務(wù)，并能創(chuàng)造長遠(yuǎn)價(jià)值的收購項(xiàng)目。即使收購的業(yè)務(wù)具有增值潛力，收購條件亦須完全符合我們的甄選標(biāo)準(zhǔn)?！比缤ㄟ^收購米特蘭銀行，匯豐不但奠定了自身在英國的主要清算行地位，而且成功地幫助匯豐將集團(tuán)總部從香港迂回到了英國的倫敦；收購美國利寶銀行，使匯豐擁有了紐約州最大的銀行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；并購法國CCF，幫助匯豐在歐洲大陸的零售銀行業(yè)務(wù)上站穩(wěn)了腳跟，使匯豐名正言順地進(jìn)入了歐元區(qū)，而且能夠配合集團(tuán)的財(cái)富管理、工商及金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)，以及資產(chǎn)管理等服務(wù)，便于其在全球推廣“增值管理”和“卓越理財(cái)”的經(jīng)營方針。（2）、并購目標(biāo)具有未來盈利的潛質(zhì)。匯豐銀行的并購戰(zhàn)略十分注重被并購對象的未來盈利前景，包括被并購對象的市場地位和品牌價(jià)值，特有的網(wǎng)絡(luò)、客戶、產(chǎn)品優(yōu)勢、服務(wù)經(jīng)驗(yàn)以及發(fā)展前景。如匯豐選擇在1992年全面收購米特蘭時(shí)機(jī)比較成熟，因?yàn)槊滋靥m銀行1992年可望恢復(fù)盈利，如等米特蘭銀行恢復(fù)盈利之后，收購價(jià)肯定會大幅提高。在受東南亞金融危機(jī)影響期間，來自香港匯豐的盈利大幅萎縮，但英國米特蘭銀行卻為匯豐帶來了16億美元的利潤，成為集團(tuán)最大的盈利來源地。龐約翰曾表示，匯豐的收購目標(biāo)必須符合匯控的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，收購項(xiàng)目必須在首年達(dá)至增加每股贏利，以及在3～4年時(shí)間內(nèi)，超越集團(tuán)所動(dòng)用的資金成本。同時(shí)，收購項(xiàng)目也要為集團(tuán)帶來客戶群或產(chǎn)品擴(kuò)展的機(jī)會，并希望集團(tuán)可在整合新收購業(yè)務(wù)的同時(shí)，能帶來額外的附加值。因此，匯豐銀行通過有選擇地收購，從而彌補(bǔ)了集團(tuán)本身的業(yè)務(wù)增長，大大鞏固了自身在國際金融市場上的地位。4、精準(zhǔn)把握并購時(shí)機(jī)，積極展開國際并購從并購時(shí)機(jī)看，匯豐十分善于捕捉并購機(jī)會。如新興市場處在周期性震蕩或并購目標(biāo)處在.危機(jī)時(shí)期，匯豐就以低谷套利的折價(jià)并購，且獲利豐厚。1965年，恒生銀行因過快膨脹和擴(kuò)張，造成流動(dòng)資金不足，引致擠提風(fēng)潮，匯豐銀行乘機(jī)以5100萬港元收購了其51%的股權(quán)，不僅以極低廉的價(jià)錢購入最寶貴的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，而且還消滅了一個(gè)強(qiáng)有力的競爭對手，還確立了匯豐在香港零售業(yè)中的壟斷地位。上世紀(jì)90年代的“墨西哥金融危機(jī)”波及整個(gè)拉美地區(qū)，匯豐乘機(jī)收購了瀕臨倒閉的巴西主要銀行Bamerindus。亞洲金融危機(jī)后，匯豐把握住亞洲許多國家正在推進(jìn)的金融改革、開放金融市場的機(jī)會，收購了韓國最大商業(yè)銀行之一——漢城銀行70%的股權(quán)，使得匯豐在東北亞地區(qū)建立了重要據(jù)點(diǎn)。2001年，匯豐趁土耳其爆發(fā)政治金融危機(jī)時(shí)收購了DemirbankTAS銀行，拓展了在土耳其的市場。匯豐在歐美等成熟市場的收購，大多發(fā)生在該地區(qū)經(jīng)濟(jì)增長出現(xiàn)短時(shí)滑坡之后的恢復(fù)期。如在接連遭受了1994年“墨西哥金融危機(jī)”和1998年“俄羅斯金融危機(jī)”后，美國利寶銀行陷入了嚴(yán)重的虧損之中，匯豐以97.36億美元收購了利寶集團(tuán)旗下的紐約共和銀行及其子公司SRH，組成美國第15大、紐約州第3大銀行，對利寶銀行的收購，奠定了匯豐在美國市場的根基。憑借亞洲新興市場的利潤與高估值支持，匯豐在2002～2003年完成了對美國第2大消費(fèi)金融銀行家庭國際的收購。家庭國際當(dāng)時(shí)在全美消費(fèi)金融領(lǐng)域的排名僅次于“花旗”，在45個(gè)州擁有1300家分支機(jī)構(gòu)。同樣，匯豐銀行及時(shí)抓住米特蘭銀行等待援手的機(jī)會，及時(shí)收購了米特蘭銀行，完成了其夢寐以求的“三分天下”的棋局，被傳媒稱為是匯豐的“帝國還鄉(xiāng)戰(zhàn)”。匯豐多年來精心部署的國際化戰(zhàn)略從此大致完成。5、并購戰(zhàn)術(shù)靈活巧妙匯豐在并購戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用上也十分靈活，主要表現(xiàn)在出資方式和股權(quán)份額上。在出資方式上，匯豐主要以股票和現(xiàn)金方式籌集并購資金。匯豐銀行由于在多地上市，資金相對充裕，收購其他銀行只是發(fā)行股票或證券，自己并不需要付出全額現(xiàn)金。如在并購紐約共和銀行及其子公司SHR銀行的集資方式采用了三種辦法：一是向市場配股集資30億美元以籌集約1／3的資金，二是通過發(fā)行債券獲取1／3的資金，三是以內(nèi)部現(xiàn)金支付約1／3的費(fèi)用。匯豐收購家庭國際銀行就更省錢，實(shí)際上它并沒有拿什么資金，而是通過新發(fā)行的13.38%的股本來與收購家庭的股東換股就將家庭國際銀行據(jù)為己有。1992年，匯豐銀行對米特蘭銀行的總收購價(jià)為36.9億英鎊，其中，以股票支付26.88億英鎊，債券支付4.13億英鎊，初始投資的現(xiàn)金支付僅為5.5億英鎊。在收購法國CCF中，匯豐支付的125億美元的報(bào)價(jià)中，現(xiàn)金僅為30多億美元，其余80多億元用的依然是匯豐的股票。在并購股權(quán)份額上，匯豐很多時(shí)候并不是一次性全面收購，而是以“蠶食”的方式，遵循以參股、控股到全面收購的過程，最終實(shí)現(xiàn)全面控股。三.匯豐銀行的抵御經(jīng)濟(jì)周期變動(dòng)戰(zhàn)略匯豐總部設(shè)于倫教，是世界上規(guī)模最大的銀行及金觸服務(wù)機(jī)構(gòu)之一。匯豐集團(tuán)的國際網(wǎng)絡(luò)橫跨全球36個(gè)國家和地區(qū)。物業(yè)約有1000項(xiàng)，覆蓋歐洲、香港、亞太其它地區(qū)、北美洲及拉丁美洲，為全球超過1億名客戶提供個(gè)人理財(cái)、工商業(yè)務(wù)、環(huán)球銀行、資本市場以及私人銀行服務(wù)。從1865年成立至今，匯豐經(jīng)受了多次經(jīng)濟(jì)周期變動(dòng)的考驗(yàn)其應(yīng)對金融環(huán)境變化的戰(zhàn)略軌跡值得借鑒與參考。（一）、全球布局，分散地區(qū)性經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)匯豐始終非常重視全球化發(fā)展戰(zhàn)略，尤其近幾年更是秉承“環(huán)球金融，地方智慧”的發(fā)展定位，透過其全球網(wǎng)絡(luò)提升對地方客戶的服務(wù)效率，積極拓展全球經(jīng)營的規(guī)模優(yōu)勢．并以此作為吸引新興市場國際客戶的服務(wù)亮點(diǎn)。表1展示了匯豐在過去20年間的資產(chǎn)分布狀況：從表3中看出作為匯豐的設(shè)立地，1991年之前其主要業(yè)務(wù)依然集中在香港但在其后20年間，匯豐的業(yè)務(wù)地域不斷擴(kuò)張，歐洲業(yè)務(wù)比重逐漸加大，亞太其它地區(qū)尤其是新興市場獲取了越來越多重視，北美業(yè)務(wù)也在近幾年得到了強(qiáng)化。即使在本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)當(dāng)中，匯豐在土耳其、俄羅斯、中歐與東歐依然做出了新投資，并增聘人手以支持業(yè)務(wù)擴(kuò)充。2008年，匯豐在上述市場共增設(shè)112間分行，員工數(shù)目上升30%。表3、匯豐銀行環(huán)球資產(chǎn)分布狀況（%）資料來源：匯豐集團(tuán)年報(bào)（1991—2008年）全球化的拓展戰(zhàn)略為匯豐降低地區(qū)性經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)帶來了可能。表4結(jié)了2006年一2008年匯豐集團(tuán)稅前利潤摘況，表5反映的則是1997年一1998年的稅前利潤數(shù)據(jù)，從表5中可以看出此次金融危機(jī)美國受影響深重，導(dǎo)致北美洲從2006年貢獻(xiàn)利潤46.68億美元?jiǎng)∽優(yōu)?008年虧損155.28億美元。通過國際化布局，有效分散了匯豐的地域性經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，其歐洲和亞太其它地區(qū)利潤始終保持穩(wěn)定增長，香港與拉丁美洲的業(yè)務(wù)贏利狀況基本穩(wěn)定，因此有效緩和了北美的惡劣業(yè)績。同樣的情況出現(xiàn)在1997年亞洲金融危機(jī)當(dāng)中，如表4所示，香港及亞太其它地區(qū)的業(yè)務(wù)受危機(jī)影響，利潤大幅下降，其它地區(qū)部分擔(dān)了業(yè)績下滑的壓力。

表4、匯豐集團(tuán)2006-2008年度稅前利潤（單位：USD百萬）資料來源：匯豐集團(tuán)年報(bào)（1998-2008年）表5、匯豐集團(tuán)1997-1998年度稅前利潤（單位：USD百萬）資料來源：匯豐集團(tuán)年報(bào)（1998-2008年）從以上分析可以看出，全球布局能夠分散商業(yè)銀行的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并創(chuàng)造出更多的業(yè)務(wù)機(jī)會，尤其可以滿足企業(yè)走出國門，融入世界經(jīng)濟(jì)體系的需求。但國際化的進(jìn)程當(dāng)中還是需要慎之又慎，尤其在涉及并不熟悉的市場和地區(qū)的時(shí)候。2003年匯豐收納了美國的貸款機(jī)構(gòu)HouseholdInternationalInc.,由此進(jìn)入美國次貸市場,并迅速建立了大量資產(chǎn)投資組合，主要由高風(fēng)險(xiǎn)抵押貸款組成。在2007年其它同業(yè)仍不斷擴(kuò)展業(yè)務(wù)的時(shí)候，匯豐開始大幅縮減次貸業(yè)務(wù)，也投放了大量資源協(xié)助客戶解決資金困難。然而2008年匯豐在北美洲依然還是承受了155億美元的巨額虧損。事后匯豐董事會主席格林先生坦言：“但愿不曾進(jìn)行這項(xiàng)收購”。這也提醒國內(nèi)商業(yè)銀行在國際化進(jìn)程中不能盲目，要在充分了解目標(biāo)市場特點(diǎn)的前提下在合適的時(shí)機(jī)通過合理的方式推進(jìn)國際化進(jìn)程。（二）、綜合經(jīng)營，發(fā)揮多元化組合優(yōu)勢多元化戰(zhàn)略包括產(chǎn)品多元化、行業(yè)多元化、業(yè)務(wù)種類多元化等。以銀行業(yè)務(wù)和產(chǎn)品為例，信貸產(chǎn)品．投資銀行服務(wù)等都屬于周期性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)，而零售業(yè)務(wù)、現(xiàn)金管理、信托服務(wù)、代理業(yè)務(wù)等周期性較弱。產(chǎn)品線的多元化能夠平滑周期波動(dòng)，使銀行維持收入的穩(wěn)定性。圖2、匯豐集團(tuán)按照客戶群劃分的利潤貢獻(xiàn)（單位：USD百萬）資料來源：匯豐集團(tuán)年報(bào)（1998-2008）從圖2中可以看出，單一業(yè)務(wù)門類其業(yè)績變動(dòng)曲線可能非常陡峭，例如個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)就從2007年的贏利轉(zhuǎn)化為2008年的巨額虧損。通過各客戶群的均衡發(fā)展．匯豐有效平淆了集團(tuán)的業(yè)績曲線。在每一個(gè)客戶群下，匯豐又提供了豐富的產(chǎn)品與服務(wù)。以環(huán)球銀行及資本市場業(yè)務(wù)為例，該業(yè)務(wù)板塊向全球各大政府、企業(yè)及機(jī)構(gòu)客戶提供專門設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)解決方案，由客戶經(jīng)理及產(chǎn)品專家組成按照客戶行業(yè)劃分的工作團(tuán)隊(duì)，結(jié)合匯豐設(shè)在66個(gè)國家或地區(qū)的環(huán)球網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)于客戶遍布全球的附屬公司及辦事處。其提供的主要產(chǎn)品包括各類衍生工具、政府及非政府定息產(chǎn)品及貨幣市場工具、貴金屬及貴金屬期貨、資產(chǎn)管理服務(wù)、證券服務(wù)等。除豐富的產(chǎn)品線之外，匯豐非常注重利用自己的全球銀行網(wǎng)絡(luò)為客戶提供個(gè)性化專屬服務(wù)，例如債務(wù)及股本集資、企業(yè)融資及顧問服務(wù)、杠桿及收購融資、國際化資金管理服務(wù)、環(huán)球投資管理等。通過多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，不僅提高了集團(tuán)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，更是創(chuàng)造了成為全方位金觸服務(wù)提供商的可能。（三）、領(lǐng)先思維，實(shí)踐全面化風(fēng)險(xiǎn)管理本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)當(dāng)中，國際知名銀行紛紛落馬，國內(nèi)銀行受影響相對比較有限，但這并不意味著我們的風(fēng)險(xiǎn)管理水平超過這些國際同業(yè)。事實(shí)上我們?nèi)谌胧澜缃鹑隗w系的程度還比較有限，創(chuàng)新能力也不足，加之國家強(qiáng)有力的管制措施，都起到了防火墻的作用，實(shí)際上國際先進(jìn)銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域有很多地方值得我們借鑒與學(xué)習(xí)。以匯豐為例，其風(fēng)險(xiǎn)管理主要定位于合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、倍用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)，除此之外，也涉足退休金風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、可持續(xù)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。匯豐的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)如圖3所示圖3、匯豐集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)資料來源：匯豐集團(tuán)年報(bào)（1998-2008）集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)及司庫對董事會負(fù)貴，風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)是集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會以及全球風(fēng)險(xiǎn)管理委員會的主席，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)管理部。集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會負(fù)責(zé)制定集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)管理政策，行使風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)，并監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理政策的執(zhí)行；環(huán)球風(fēng)險(xiǎn)管理委員會透過下設(shè)的環(huán)球風(fēng)險(xiǎn)管理部對主要類別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控，包括零售及大額信貸、市場及營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)等。風(fēng)險(xiǎn)管理部作為常設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行日常的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。組合風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)察委員會以集團(tuán)司庫為主席，對集團(tuán)批發(fā)銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行組合管理，風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)作為組合風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)察委員會的成員參與工作。1、重視合規(guī)經(jīng)營，因地制宜適應(yīng)不同區(qū)域監(jiān)管要求作為商業(yè)銀行，如果不能達(dá)到監(jiān)管當(dāng)局的要求，不僅面臨經(jīng)濟(jì)上的處罰，嚴(yán)重時(shí)還有可能被停業(yè)整頓、接管甚至撤銷牌照，因此匯豐將合規(guī)經(jīng)營放在了非常重要的地位。鑒于匯豐控股普通股在倫敦、香港、紐約、巴黎及百慕大上市，匯豐控股必須遵守上述各地文易所有關(guān)上市及文易的規(guī)定。同時(shí)，匯豐業(yè)務(wù)遍及全球，由匯豐設(shè)立的辦事處、分行或附屬公司受到約540家不同的中央銀行及監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管，而各地區(qū)監(jiān)管機(jī)構(gòu)對于財(cái)務(wù)比率、客戶保障（例如公平貸款慣例、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場推廣及檔編制標(biāo)準(zhǔn)）以及履行社會責(zé)任的義務(wù)（例如防止洗黑錢及防止恐怖份子融資）的規(guī)定各不相同，由此匯豐發(fā)展出一套既統(tǒng)一于集團(tuán)整體框架、又適應(yīng)各地區(qū)監(jiān)管要求的經(jīng)營規(guī)范。隨著內(nèi)地商業(yè)銀行逐步走出國門，同樣將面臨如何因地制宜適應(yīng)不同國家，不同地區(qū)監(jiān)管要求的課題。2、范管理制度，在穩(wěn)定性．靈活性之間取得平衡匯豐集團(tuán)所設(shè)立的信貨風(fēng)險(xiǎn)管治架構(gòu)及監(jiān)控機(jī)制適用于經(jīng)濟(jì)及金融周期的所有階段，具備很強(qiáng)的政策連續(xù)性與穩(wěn)定性，其風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、政策或程序不會因?yàn)槭袌龅牟▌?dòng)而出現(xiàn)重大變動(dòng)。但是其具體的風(fēng)險(xiǎn)管理措施與方法會根據(jù)金觸環(huán)境的變化而調(diào)整，并由集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部、地區(qū)綜合風(fēng)險(xiǎn)管理部門以及國家、地區(qū)管理層風(fēng)險(xiǎn)管理部互相協(xié)調(diào)確定。3、豐富測試場景，提高壓力測試的實(shí)用程度匯豐按組合層次以及集團(tuán)的整體持倉情況進(jìn)行壓力測試．并采取了更加豐富的測試場景＊敏感度分析：考慮單一風(fēng)險(xiǎn)因素或一組因素對市場變動(dòng)的影吶；＊極限值分析：考慮每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素的最大變動(dòng)，但不會考慮相關(guān)市場之間的關(guān)聯(lián)系數(shù)；＊假設(shè)分析：考慮潛在的宏觀經(jīng)濟(jì)事件對模型的可能影響。＊?dú)v史資料分析：將以往壓力測試時(shí)期的假設(shè)模型與實(shí)際市場數(shù)據(jù)進(jìn)行比對，并將差異考慮進(jìn)現(xiàn)行模型。4、履行杜會貴任，特別關(guān)注可持續(xù)發(fā)展能力目前國內(nèi)商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理還主要集中于信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)范疇，而國際先進(jìn)同業(yè)已將視角擴(kuò)展到聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)和可持續(xù)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。匯豐在對不符合可持續(xù)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)的公司提供金融服務(wù)的時(shí)候非常審慎，制定了針對不同行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展授信政策，行業(yè)囊括了農(nóng)業(yè)、化工、能源、礦業(yè)、國防等，并在品牌推廣過程中不斷強(qiáng)化集團(tuán)對于環(huán)境的關(guān)注以及對于可持續(xù)發(fā)展的不懈追求，極大提升了其品牌影響力。（四）、科技創(chuàng)新，搶占信息化時(shí)代先機(jī)科技引領(lǐng)未來，為打造未來競爭優(yōu)勢，匯豐在研發(fā)上投入了大量人力物力。近期匯豐主推OneHSBSTechnologies項(xiàng)目,透過此項(xiàng)計(jì)劃匯豐希望能夠重新設(shè)計(jì)集團(tuán)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò),并促使其主要系統(tǒng)、產(chǎn)品及程序標(biāo)準(zhǔn)化、以期達(dá)到降本增效的目的。通過圖4可以看出，過去四年當(dāng)中匯豐的客戶越來越多地依賴自助機(jī)具、互聯(lián)網(wǎng)等電子渠道完成交易，對人工的依賴程度日漸降低。為提高效率，匯豐致力于使信息科技交易處理成本的增幅低干文易宗數(shù)的增幅。圖4、匯豐集團(tuán)客戶通過不同渠道完成交易宗教對比（單位：USD百萬）資料來源：匯豐集團(tuán)年報(bào)（1998-2008）四、對國內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營管理的啟示匯豐作為一家全球化的金融集團(tuán)，成立之初業(yè)務(wù)主要定位于香港地區(qū)，在百余年間的發(fā)展過程中，通過向歐洲、亞太及美洲的不斷擴(kuò)張以及多業(yè)務(wù)條線的均衡發(fā)展，有效降低了集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)積聚，同時(shí)保持了具備一貫性與穩(wěn)健性的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，并推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理，由此使得集團(tuán)能夠在較長時(shí)間跨度內(nèi)保持經(jīng)營業(yè)績的穩(wěn)定，避免隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而出現(xiàn)劇烈波動(dòng)。由匯豐集團(tuán)的發(fā)展軌跡可以得出幾點(diǎn)對干國內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營與發(fā)展的啟示。（一）、轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理思維，從戰(zhàn)略高度增強(qiáng)抵御周期變動(dòng)的能力。從綜合經(jīng)營到分業(yè)經(jīng)營，是出于治亂和防范風(fēng)險(xiǎn)；從分業(yè)經(jīng)營到綜合經(jīng)營，則緣于競爭和發(fā)展。一場聲勢浩蕩的金融危機(jī)讓有些人對綜合化經(jīng)營產(chǎn)生了置疑，但從匯豐集團(tuán)的發(fā)展軌跡來看走綜合化、國際化的發(fā)展道路，不僅能夠分散風(fēng)險(xiǎn)，通過產(chǎn)品組合、地域組合平滑業(yè)績波動(dòng)，更有助于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造業(yè)務(wù)機(jī)會，滿足客戶多元化需求。去杠桿化不能否定金融創(chuàng)新，去市場化不動(dòng)搖市場的基礎(chǔ)性地位，去國際化不改金觸全球化趨勢，去綜合化難改綜合經(jīng)營的基本趨勢。為進(jìn)一步增強(qiáng)國內(nèi)商業(yè)銀行跨經(jīng)濟(jì)周期的經(jīng)營能力，有必要繼續(xù)推進(jìn)國內(nèi)商業(yè)銀行跨地區(qū)、多元化的經(jīng)營布局，提升持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展實(shí)力。（二）、實(shí)踐全面風(fēng)險(xiǎn)管理，提升基層經(jīng)營機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理水平。目前來看，國內(nèi)商業(yè)銀行基層經(jīng)營機(jī)構(gòu)行業(yè)研究及風(fēng)險(xiǎn)管理的能力與水平發(fā)展尚不均衡，風(fēng)險(xiǎn)管理主要側(cè)重干信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)方面，與全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要求還有距離，同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域的專業(yè)人才還比較缺乏。今后要在人才引進(jìn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、同業(yè)文流等方面加大對基層機(jī)構(gòu)的投入，提高基層經(jīng)營機(jī)構(gòu)結(jié)合本地區(qū)客戶實(shí)際情況靈活運(yùn)用總部風(fēng)險(xiǎn)管理措施及授信政策的能力，并保持信貸政策調(diào)整的合理頻度，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)變化及行業(yè)變化摘況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。（三）、挖掘集團(tuán)內(nèi)部資源，增強(qiáng)核心競爭力。2005年中共中央十六屆五中全會正式提出了“穩(wěn)步推進(jìn)金融業(yè)綜合經(jīng)營的試點(diǎn)”，綜合化經(jīng)營已成為國內(nèi)商業(yè)銀行未來發(fā)展的趨勢，工商銀行、中國銀行、交通銀行、北京銀行等各家商業(yè)銀行均在以銀行為主業(yè)，以信托、租賃、保險(xiǎn)、投行等業(yè)務(wù)為輔助的金觸集團(tuán)構(gòu)建方面取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。隨著國內(nèi)商業(yè)銀行金融集團(tuán)經(jīng)營架構(gòu)的日漸成型，如何運(yùn)用好集團(tuán)內(nèi)部豐富的產(chǎn)品線資源，通過持續(xù)創(chuàng)新為客戶提供更為全面的金融服務(wù)是國內(nèi)銀行下一步要解決的問題。今后不僅要繼續(xù)促進(jìn)境內(nèi)、境外分行業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，還要促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)各個(gè)子公司之間聯(lián)動(dòng)，共享資源與信息，并探討為有價(jià)值客戶配備跨子公司服務(wù)團(tuán)隊(duì)的可行性，提升商業(yè)銀行則富管理實(shí)力。五、總結(jié)對于匯豐過往的歷史與未來的航向，匯豐銀行前主席龐約翰總結(jié)道：“匯豐集團(tuán)對于本身的歷史引以為豪，但我們不會只陶醉于過去，所謂鑒古如金，過去的經(jīng)驗(yàn)，正好協(xié)助我們塑造出現(xiàn)在的企業(yè)特質(zhì)與業(yè)務(wù)方針。匯豐集團(tuán)一貫秉承的堅(jiān)毅不屈，靈活應(yīng)變，用于創(chuàng)新的精神，使我們面對時(shí)代的劇變，仍能締造佳績?！蹦夸汿OC\o"1-2"\h\z第一章項(xiàng)目基本情況 3一、項(xiàng)目情況說明 3二、可行性研究的依據(jù) 5第二章項(xiàng)目建設(shè)的必要性與可行性 8一、項(xiàng)目建設(shè)背景 8二、項(xiàng)目建設(shè)的必要性 9三、項(xiàng)目建設(shè)的可行性 14第三章市場供求分析及預(yù)測 17一、項(xiàng)目區(qū)生豬養(yǎng)殖和養(yǎng)殖糞污的利用現(xiàn)狀 17二、禽畜糞污產(chǎn)量、沼氣及沼肥產(chǎn)量調(diào)查與分析 18三、項(xiàng)目產(chǎn)品市場前景分析 20第四章項(xiàng)目承擔(dān)單位的基本情況 21一、養(yǎng)殖場概況 21二、資產(chǎn)狀況 21三、經(jīng)營狀況 21第五章項(xiàng)目地點(diǎn)選擇分析 23一、選址原則 23二、項(xiàng)目選點(diǎn) 23三、項(xiàng)目區(qū)建設(shè)條件 24第六章 工藝技術(shù)方案分析 27一、污水處理模式的選擇 27二、處理工藝的選擇 29三、項(xiàng)目工藝流程 31四、主要技術(shù)參數(shù) 35五、主要設(shè)備選型 39第七章項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo) 40一、項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo) 40二、項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模 40第八章項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容