中冶焦耐（江陰）設備制造有限公司員工離職率分析報告一、分析目的1、通過對月度、年度員工離職率與緣由的分析，與時駕馭公司發(fā)展過程中人才隊伍的流淌狀況。2、通過各層面的離職分析，總結員工離職的主要緣由，以此發(fā)覺公司目前存在的管理問題，挺提出合理化的建議。二、計算方法員工（月）年度離職率二（月）年度累計離職人數(shù)/（月）年度累計在崗人數(shù)*100%（月）年度在崗人數(shù)二（月）年度人數(shù)+（月）年度內累計入職人數(shù)三、公司整體與各部門離職率分析（一）年度離職率2008年總體離職率=9/58*100%=15.51% 2009年上半年=8.1%（二）2008年度各月份離職率1月份：0%2月份：0%3月份：0%4月份：0%5月份：0%6月份：0%7月份：0%8月份：0%9月份：2/59*100%=3.4%10月份：5/58*100%=8.6% 11月份：2/60*100%=3.3%12月份：0%2008年度離職主要集中在9月、10月、11月，主要緣由是公司自2008年7月起先試生產(chǎn)，公司生產(chǎn)任務重，急需大量聘請員工，因此在這個階段聘請數(shù)量多，但是聘請考核少，聘請的人員有很多不適應公司，而且有一些員工長期在外包工，不能夠嚴格遵守廠規(guī)廠紀。另一方面，公司剛起步，在工資待遇方面不具備吸引力。2009年度各月份離職率1月份：0%2月份：3.4% 3月份：1.7%4月份：0%5月份：0%6月份：3.6%（三）2008各崗位離職率綜合部：0%財務部：0%制造部：0%質管部：0%廠部：0%車間：21.9%2009年度各崗位離職綜合部0%財務部：0%制造部：1.6%質管部：0%廠部：0%車間：6.62008年臨時工離職率：0%2009年臨時工離職率：25%四、離職?析2008離職人員：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx2009上半年離職人員：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx2009上半年臨時工離職人員：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx2、計算方法員工（月）年度離職率二（月）年度累計離職人數(shù)/（月）年度累計在崗人數(shù)*100%,（月）年度在崗人數(shù)二（月）年初人數(shù)+（月）年度內累計入職人數(shù)三、離職數(shù)據(jù)分析為更全面地反映2009年度員工的離職狀況，本部分將從年度離職率、月度離職率、各崗位序列離職率、各職級離職率等四個層面進行分析。（一）年度離職率（總體離職率）2009年度總體離職率=38人/（173人+5人）*100%=21.35%從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司年度總體離職率呈現(xiàn)偏高，已超過公司發(fā)展中正常的人員流失率（15%）。因公司今年未有大的項目啟動，工資實際降低，加上合同到期不續(xù)簽等現(xiàn)象的出現(xiàn)，是導致公司總體流失率偏高的重要緣由之一。（二）各月份離職率（詳細數(shù)據(jù)見下圖）從以上數(shù)據(jù)上看，公司在2009年上半年度離職率較高，下半年度離職率呈現(xiàn)平穩(wěn)。其中，在1月、2月、5月、10月與12月這五個月份的離職率均未超過4%,其影響因素主要表現(xiàn)為：第一，受接近春節(jié)人才市場需求量不大、年終獎金發(fā)放等因素影響，員工在1月、2月離職的愿望不強。其次，公司分別在本年度3月、9月組織了大規(guī)模的人才聘請會進行了大量的人員補充，受此因素的影響，在4月、5月與10月的離職率呈現(xiàn)偏低的趨勢。同時，公司在3月、8月、9月與H月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過10%。其影響因素主要表現(xiàn)為：第一，在3月份，本地區(qū)房地產(chǎn)人才市場的人才需求數(shù)量明顯上升，成都商報、華西都市報等成都主要媒體均出現(xiàn)大篇幅的針對房地產(chǎn)行業(yè)的人才需求聘請。受此因素的影響，公司在3月份出現(xiàn)員工離職率明顯偏高的趨勢，其離職人數(shù)已遠遠超過1、2月份離職人數(shù)的總和。其次，受公司內部各因素影響，公司在8月、9月兩個月均表現(xiàn)出離職率再度上升的趨勢。在9月公司組織的大規(guī)模聘請，也受此因素的影響。（三）各崗位序列離職率依據(jù)公司的業(yè)務發(fā)展流程，本部分將公司各崗位劃分為管理類、工程類、策劃類三個崗位序列，以便于對公司各崗位的流失狀況進行分析。其中，管理類包括人力行政中心、財務中心、招標辦與總經(jīng)辦，工程類包括工程部、預算部，策劃類包括產(chǎn)品研發(fā)中心、策劃部。各崗位序列的（年度）離職狀況如下圖：從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，公司管理類崗位的總體離職率最低，而工程類、策劃類崗位的總體離職率明顯偏高，其中策劃類崗位的總體離職率已超過公司的總體流失率?？梢姡緲I(yè)務類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)來說，此種人員結構流失極為不合理的現(xiàn)象對公司業(yè)務的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應引起高度重視。（四）各職務等級的離職率為便于對人員離職率的分析與統(tǒng)計，本部分將公司的職務等級分為中高層人員與員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門負責人與以上。詳細數(shù)據(jù)見下圖：從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，在公司總體離職率偏高的狀況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在2007年度總監(jiān)級人員的離職總人數(shù)為4人，占中高層人員離職率的50%,該部分別職人員中以策劃類總監(jiān)離職表現(xiàn)的尤為明顯。可見，公司的中高層管理人員隊伍穩(wěn)定性不高，以致出現(xiàn)策劃部門頻頻“換帥”現(xiàn)象。一、員工離職因素分析依據(jù)對成都房地產(chǎn)市場各崗位薪資水平的了解，預料我公司目前實施的薪資水平屬房地產(chǎn)行業(yè)薪資總體水平的80分位左右?？梢?，出現(xiàn)離職率偏高的現(xiàn)象，與薪資因素關系不大。本報告認為，產(chǎn)生人員離職的主要因素有以下四個方面：（一）上下級溝通不暢。從對部分別職人員面談的結果上看，員工與干脆上級的溝通不足，是導致員工離職的主要緣由。主要表現(xiàn)在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的與時幫助。此種狀況的長期存在，必定引起員工在心理上的不滿。其次、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經(jīng)理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。（二）職業(yè)發(fā)展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業(yè)發(fā)展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系與人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必定導致部分具備高技能、豐富閱歷離職現(xiàn)象的出現(xiàn)。（三）公司凝合力不強。企業(yè)文化的建設關系公司人才隊伍的穩(wěn)定性。飛森公司在經(jīng)驗了七年的發(fā)展歷程中，公司員工的凝合力問題始終是公司企業(yè)文化建設的短板，主要表現(xiàn)在企業(yè)文化理念不明確、公司發(fā)展戰(zhàn)略傳達不到位與各部門溝通協(xié)調度不夠等方面。（四）獎懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎懲制度，但執(zhí)行的效果不佳，部分員工埋怨大，這也是員工離職的一個重要緣由所在。主要表現(xiàn)兩個方面，第一，在制度規(guī)定中，對嘉獎和懲處的標準界定不明確，以致獎懲的隨意性過大。其次，在執(zhí)行過程中，懲處的力度過大，而嘉獎的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現(xiàn)埋怨、不滿心情。四、建議結合以上離職緣由分析與公司發(fā)呈現(xiàn)狀，本部分從以下五個方面提出改進建議，試圖在肯定程度上增加公司員工的穩(wěn)定性。（一）建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃。由于建筑施工企業(yè)的性質特殊，企業(yè)內部崗位少，晉升途徑狹窄，遠遠不能滿意員工的心理須要。要想改善這種現(xiàn)狀又能實現(xiàn)組織結構的扁平化管理，可以在企業(yè)內部建立任職資格體系，規(guī)劃員工在企業(yè)內部的職業(yè)生涯，拓寬員工職業(yè)發(fā)展空間。讓員工可以通過業(yè)績來實現(xiàn)自身價值，從而滿意其受敬重的須要，加大其心理滿意成分。（二）定期調查員工需求，逐步建立特性化福利體系企業(yè)是由多個個體組合而成的。而不同的個體之間存在差異，這種差異常常表現(xiàn)為不同的需求。只有深化現(xiàn)場，通過調查分析他們存在哪些須要，將這些需求進行歸類，同時總結我們現(xiàn)有福利項目，將兩者進行對比，考慮企業(yè)承受實力和發(fā)展步驟，逐步建立特性化福利套餐。員工可以依據(jù)自身的實際須要選擇適合自己的福利套餐，使員工勞有所得，住有所居，病有所醫(yī)，老有所養(yǎng)，解決其后顧之憂，安心去工作。（三）改革現(xiàn)行薪資激勵體系（四）加強員工關系管理，引入心理救濟（五）總結企業(yè)文化，加強氛圍影響（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由集團人力行政部制定針對各中心（部門）負責人崗位說明書，嚴格規(guī)定其職責分工。除業(yè)務上的工作職責外，建議強調以下幾點職責：第一，管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業(yè)務工作的職責。其次、上傳下達角色。仔細傳達有關公司戰(zhàn)略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環(huán)境。同時，人力行政部應多組織面對中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。（三）加強員工離職管理。員工的離職管理始終是我公司人力資源管理中的薄弱環(huán)節(jié)。建議從以下三個方面予以完善，第一，離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。人力行政部應定期統(tǒng)計集團范圍內的人員流失數(shù)據(jù)（包含年度/季度人員流失率、人員離職面篇五：公司離職狀況分析報告散發(fā)人性道德光輝沉淀人類管理才智離職分析.離職現(xiàn)象每當春節(jié)過后，人力市場又進入了人才流淌的高峰期。節(jié)前發(fā)放的年終獎金對打工者們去年一年的工作做了最終一筆回報，而節(jié)前進行的績效考評又使打工者們重新相識到自己在企業(yè)中的地位和發(fā)展?jié)摿?。繼往開來，回顧過去一年在工作中取得的成果以與種種的不開心，部分人選擇了重新對自己的職業(yè)進行規(guī)劃，這部分人向老板遞交了辭呈。于是，在這個陰雨霏霏的季節(jié)，離職群體構成了人才流淌的主流。雇員之間隱私爭論著誰已經(jīng)離職、誰將要離職以與是否須要離職的話題，主管們不停地埋怨某位員工離職對他今年支配造成的負面影響，公司高層管理者則不得不面對全公司高亢的離職率。就連媒體也不甘孤獨參與其間，探討離職和跳槽的文章隨處可見。離職已經(jīng)成為一種季節(jié)性氣候。 事實上，在就業(yè)市場化以后，打工者獲得了更大的選擇空間和更多的選擇機會，基于人本身具有的獨立性和主動性，離職是無法避開的，任何企業(yè)只能設法降低離職率。從人力資源管理方面考量，對離職的管理是企業(yè)對人才“招哺育留”的最終一環(huán)，也是最重要的一環(huán)，留才的勝利與否干脆確定著前三個環(huán)節(jié)是否有效。因而，離職管理在整個人力資源管理中具有特別重要的地位。 同時，離職管理本身具有雙面性。人員離職（除職能主管離職）對營業(yè)的影響往往是微觀上的，導致低層或中層組織的業(yè)務受到負面影響甚至無法進行，而對公司整體的運營影響短期不會顯示出來。而導致人員離職的緣由卻大多是公司宏觀面上的，或者是那些在微觀管理上無法主宰的緣由。如，公司薪酬低于市場平均，公司缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，中層主管不適當?shù)墓芾矸绞?，等等。因而，對離職管理的關鍵是使公司高層管理者能夠對企業(yè)中高離職率的緣由做出精確的推斷和界定，針對離職的緣由實現(xiàn)集中管理，從而達到標本兼治。 在目前事務的操作中，對離職緣由的調查和分析多采納離職訪談的方式。但是，離職訪談結果往往受限于訪談者的訪談技巧和相識水平，離職人員也往往由于各種緣由不情愿說出離開公司的真實緣由，因而通過離職訪談得到的對離職緣由的分析結果常常與實際狀況偏差較大。本文將介紹一種在實際中采納的替代方法，通過對公司離職率進行多種標準化的數(shù)量分解，得到對離職狀況的整體評估。考慮到數(shù)量分析本身要求的語義嚴密性，本文將在介紹數(shù)量分析方法之前先對涉與到的離職概念進行探討。.離職性質一般而言，雇員和雇主之間結束雇傭關系，員工離開原公司的行為都稱為離職。離職在性質上可以分為雇員自愿離職和非自愿離職。自愿離職包括員工辭職和退休；非自愿離職包括辭退員工和集體性裁員。在離職各種類中，退休是散發(fā)人性道德光輝沉淀人類管理才智對符合法定退休條件的雇員的一種福利待遇，在正常環(huán)境下其數(shù)量和比例具有可預期性，其發(fā)生對于企業(yè)更新人員年齡結構具有正面價值。集體性裁員只發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)嚴峻困難，只能通過裁員降低成本的狀況，是一種偶發(fā)行為，一般在離職分析中不予考慮（下同）。企業(yè)辭退員工往往是對行為嚴峻違反企業(yè)規(guī)定或者無法達到工作崗位要求的員工懲處，這部分別職由于其懲處性，在離職整體中只占極少部分。企業(yè)須要真正關注的是對員工辭職的管理。辭職也可以分為兩種狀況。一種是企業(yè)認為不符合企業(yè)文化或企業(yè)內競爭的要求，在企業(yè)內部績效評定中處于被列入競爭淘汰行列的員工，企業(yè)往往通過較低的加薪、緩慢的升遷等制度或方式示意員工主動辭職，從而規(guī)避給付員工經(jīng)濟賠償金。另一種才是真正意義上的企業(yè)內部人才流失，即那些有利于企業(yè)運營和成長，是屬于企業(yè)留才養(yǎng)才范圍中的那部分員工的離職。在實際作業(yè)中，屬于競爭淘汰的辭職和屬于人才流失的辭職之間的界限可能是模糊的，須要在分析中特殊留意區(qū)分。員工離職中的人才流失對于企業(yè)的運營具有干脆的負面影響。企業(yè)為了填補員工離職造成的崗位空缺，不得不重新發(fā)布招募廣告、篩選候選人、錄用安置新員工，支配對新員工上崗前的培訓。這些費用都構成離職重置成本。離職重置成本往往還包括員工離職前三心二意工作造成的生產(chǎn)率損失，離職發(fā)生到新員工上崗前崗位空缺的效率損失，為培訓新員工以與和新員工和其他員工工作磨合損失的生產(chǎn)率，員工離職造成的組織學問結構不完整對生產(chǎn)率的影響，以與員工離職在職員中造成的人心動蕩的效率損失，等等。人才流失無論從短期還是長期都對企業(yè)經(jīng)營沒有任何好處，人才流失造成的離職重置成本會侵蝕企業(yè)營業(yè)利潤，造成企業(yè)營業(yè)利潤下降。而其他性質的離職，如競爭淘汰、退休和辭退等，雖然會在短期內構成一部分別職重構成本，但從長期看來，能夠促進企業(yè)優(yōu)化人員年齡結構、學問結構和特性結構，從而推動企業(yè)長期的營業(yè)利潤增長。因而，對應不同性質的離職，必需區(qū)分對待，進而得到合適的管理結論。就離職的數(shù)量分析而言，理解另外一種離職的分類也是有益的。離職在主觀上可以分為必定離職和可避開離職。必定離職一般包括：員工達到法定退休條散發(fā)人性道德光輝沉淀人類管理才智件申請退休，員工由于非工作緣由患病無法接著參與工作造成離職，員工舉家遷移造成的離職，等等。對于必定離職，其離職緣由超乎企業(yè)限制，對這部分別職是無法預期，無法限制的。只有可避開的離職才是企業(yè)人力資源管理中離職管理的對象。依據(jù)美國勞動力市場的調查探討，在離職整體中，大約20%的屬于必定離職，而必定離職在企業(yè)離職整體中所占的比例是穩(wěn)定且較低的；而其他80%的離職都屬于可避開離職，能夠削減甚至殲滅這部分別職就是離職管理的任務和價值所在。任何有效的管理舉措都將降低離職所引發(fā)的管理成本。.離職度量方法對離職員工的度量最簡潔的方法是干脆查看離職人數(shù)。由于離職重置成本與離職人數(shù)存在干脆的對應關系，二者一般呈正比例關系，通過離職人數(shù)估計離職成本是合適的。但單純考察離職人數(shù)未結合企業(yè)員工總體規(guī)模，無法對企業(yè)離職管理的效果進行跨企業(yè)，跨年度比較。在實際作業(yè)中，更多采納離職率來衡量。離職率在離職管理中常見的算法有三種。度量2最為常見。其分歧主要在于計算比率樣本（分母）的選擇。度量2選取了期初人數(shù)和期末人數(shù)的平均值作為樣本，默認該平均值是企業(yè)期間內人力資源管理所面對的平均被管理人數(shù)，其離職率相應用來衡量期間內散發(fā)人性道德光輝沉淀人類管理才智離職管理的效果。這種離職率較為適用于人力保持穩(wěn)定或者穩(wěn)定增長的企業(yè)在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。但是，由于企業(yè)在一個完整年度存在離職的淡季和旺季，運用該離職率公式計算年度離職率存在期初和期末都位于年度內同一時間點，樣本無法精確衡量人力資源管理的對象數(shù)目。例如，假如期初和期末都位于1月份（離職淡季末期），會造成樣本的高估，進而離職率被低估；假如期初和期末都位于7月份（離職旺季末期），會造成樣本的低估，進而離職率被高估。度量3選取了預算員工人數(shù)作為樣本，它主要應用于對年度離職率的衡量。因為預算員工人數(shù)是企業(yè)年度對人力維持的目標，所以它代表本年度人力資源管理的目標管理樣本，其比率表示員工離職造成對年度目標的偏離程度。同時，預算員工人數(shù)不受月份影響，不存在度量2高估或低估的狀況。由于樣本的標準化，它往往被用來對集團內各企業(yè)離職率的比較。度量4選取了期初人數(shù)作為樣本，它多用于對短期（月）離職率的分析。在一個月內，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會離職，離職人員往往是月初已經(jīng)在職的員工，后者也是人力資源的實際管理樣本。對短期計算離職率采納這種方法會得到比較精確的結果。這種離職率通常用于對月度離職率的趨勢進行分析。這四種方法的離職率分別從不同的角度去衡量離職率以與離職重置成本。離職率的計算方式是離職分析的基礎，只有充分理解了它的計算邏輯、考察特點和不足，才能進入更深一步的離職分析。在人力資源探討領域中，常常把離職率和入職率比較探討，其對比關系也有助于理解離職率的意義。離職率的另外一個名稱是補償入職率。也就是指企業(yè)為了正常的運營，必需通過招募補充離職造成的空缺崗位，這部分補充在短期內是沒有任何回饋的，是一種徹底的管理成本支出。而另外一部分入職率是在離職率之外的，是企業(yè)為了營運擴大而新招募的員工，其入職率稱為新置入職率。處于新置入職率中這部分新進人員一般會帶給企業(yè)更大的市場占有或增加企業(yè)營業(yè)額，其招募成本也隨之被營業(yè)的擴大所對沖，也就是新置入職率一般將對應徹底的營業(yè)增長（除非市場預期失誤）。就補償入職部分而言，企業(yè)補償動作只是亡羊補牢的動作，其動作體現(xiàn)出被動性和無奈的一面。離職率越大，企業(yè)補償入職率也越大，這部分支出（尤其對人才流失的補償）構成對企業(yè)人力資源部有限預算的凈消耗，其招募工作占用人力資源部對招募投入的人力。 就目前國內的狀況來看，企業(yè)離職率相對還是很高的。這對于企業(yè)營運比較穩(wěn)定的企業(yè)而言，企業(yè)的利潤主要呈現(xiàn)在成本的降低，離職率的下降能夠降低管理成本，表現(xiàn)為對企業(yè)盈利的貢獻。另外，很多日資、韓資和臺資的企業(yè)人力資源管理人員到大陸以后感到水土不服，除勞工政策的差異外，最主要是對離職人員的難以限制和預期，通過離職的分析區(qū)分別職性質是企業(yè)進行有效離職管理的關鍵。散發(fā)人性道德光輝沉淀人類管理才智就詳細的管理而言，有效的管理必需是針對性的管理，對于離職的構成，區(qū)分其離職的緣由以與結構是離職管理中的重中之重。如，績效考核對離職的影響，離職和企業(yè)年齡結構的關系，等等。針對離職的不同表現(xiàn)和現(xiàn)實中出現(xiàn)的各類狀況，本文以下部分將對離職的類型和分析方式逐一探討。.離職和績效考評績效考評是對每個員工的工作行為與實際效果通過運用各種科學的方法進行考核和評價的過程。有效的績效考評對優(yōu)化企業(yè)人員結構、提高組織的工作效率、增加公司凝合力、促進團隊合作精神、鼓舞士氣等方面均有著不行估量的作用。對企業(yè)而言，常見的績效考評主要有月考評和年度（或半年度）考評等幾種方式。月考評一般與員工當月工作的表現(xiàn)、出勤狀況有關，體現(xiàn)為月薪中的干脆回報；而年度考評由于常常和晉升管理、調薪管理等干脆關聯(lián)，更多體現(xiàn)出企業(yè)對人才的全面政策，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的最終評價。有效的績效考評和結果利用可以促進企業(yè)正常的人事流淌，對績效評價高的員工賜予較多的管理關照和較多的薪資福利，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)做出進一步貢獻，而對于績效評價低的員工促使他們提高工作效率或訂正工作看法，甚至辭退。但是，假如績效考評作業(yè)或處理不當，也常常成為員工離職的理由，員工對績效考評不滿是離職的主要因素。如何區(qū)分正常的人才流淌和非正常的留職也就成為考察離職和績效考評關系的主要內容。盡管績效考評由于本身理論的困難度，在企業(yè)作業(yè)中有很多不同的理論和操作方式，但是，企業(yè)一般會把員工依據(jù)績效考評的結果分為上中下幾類。比如，員工總數(shù)的20%被劃入a類，代表企業(yè)認可的優(yōu)秀員工；員工總數(shù)的70%被劃入b,代表工作表現(xiàn)良好，是員工中的主體；其余10%被劃入c,代表表現(xiàn)差或工作看法不端正的那部分。企業(yè)會賜予a類員工較多的嘉獎（包括調薪和年終獎金），更多的升職機會，因為這部分員工是企業(yè)成長或拓展的主要動力；對于b類員工，企業(yè)也會賜予肯定程度的嘉獎，使這部分員工接著為企業(yè)付出；對于c類員工，企業(yè)一般不會賜予什么嘉獎，促使其跟進其他員工，對于那些無法跟進的員工，通過較少的嘉獎迫使他們自動離職，甚至干脆清除出去，從而優(yōu)化企業(yè)人力結構。由于a、b、c類員工在人力市場上的競爭力完全不同，一般而言，a類員工的競爭力較強，而c類競爭力較差，必需構建分明的待遇級差。共18人，以上人員中辭職有11人公司勸退7人臨時工離職緣由分析臨時工離職主要因素1、公司沒有為臨時工繳納保險，因此員工覺得沒有保障。江陰周邊地區(qū)企業(yè)特別多，各企業(yè)基本為員工繳納保險，如個人繳納則需每月交500元左右，因此30-40歲左右的人員在找工作時很看重保險。2、臨時工工資偏低。在當?shù)胤菑S內正式員工有以下幾種，外包工、臨時工、勞務工。勞務工一般負責打磨等，工資在40-55之間，外包工工資一般在80—150之間。我廠聘請的臨時共工資一般在55-80元之間，因此對于外界不具有吸引力。3、因廠內沒有詳細的臨時工轉正日期和轉正標準，因此臨時工在我廠工作時不穩(wěn)定。針對以上幾點，我公司在聘請臨時工時也存在著難度。一般有5年以上工作閱歷的工種不情愿接受做臨時工，而且我廠臨時工工資相對周邊處于中等偏下水平。因此建議是否可以考慮我們在聘請時確定臨時工轉正期限，3-6個月，在此期間假如該員工工作技能能夠達到車間要求，工作看法良好，能夠聽從車間與車間班組的工作支配，未曾違反廠規(guī)廠紀，缺勤天數(shù)每月限制在1天之內，就可以由車間提出轉正申請，有公司領導負責審批。如該員工不能達到轉剛要求，就明確告知其存在的問題，明確不能轉正?；蛘哕囬g在其考核期內發(fā)覺臨時工不符合車間要求，重新申請聘請該崗位的員工，聘請到合適的人選時即可解聘不符合要求的臨時工。主動離職員工緣由分析自2008年9月一2009年6月共有11名員工主動離職20-30歲之間離職有4人該年齡段的員工因其工作閱歷少，我廠在聘請時多以鉀焊學徒工錄用，進廠工作后很少能真正接觸到制焊工作，多數(shù)之間在做零雜活與打磨的工作。因此這部門員工工作主動性不高，工作技能提高不多，并且埋怨多。這部分以學徒工錄用的員工試用期工資在1200-1400左右，轉正后工資在1500-1650左右。因此當外部招工有相對較高一些的工資時就會離職。建議：針對該年齡對人員工作閱歷少，不穩(wěn)定性大的特點可選選擇1、接收一些技校、職高的實習生、實習工資500左右，對于有一些工作技能的，工作看法好的可以重點培育在畢業(yè)后可以留廠工作，其他的實習期滿就離廠。30-40歲之間離職有7人該年齡斷的人員離職主要緣由主要在以下幾點：1）溝通不暢從與個別員工離職面談時了解到部分員工離職主要緣由是與上街的溝通不足，當工作中遇到困難，或對工作有看法不能得到部門領導的與時幫助時，引起員工在心里上的不滿。當這種狀況長期存在時就會使員工缺少了對公司的認同，缺少了工作的主動性，因此會選擇離職。2）工資待遇問題1、該年齡段的人員生活負擔大，家庭收入基本上以工資為主，因此當工資收入上不高時會選擇離職。以周強生為例，其轉正后的基本工資1800元整，扣除社保與公積金210元，實際收入1590,1590元月收入對于30-40這個年齡段的人來講是不能使其穩(wěn)定留在公司的。2、工資制度上存在的問題公司的工資制度上各崗位定薪不明確，各工種之間、同工種不同資質的工資應明確分等這樣每個員工就不會和其他的人比較工資，工資是其自身崗位、自身實力所在等級所定。并且可以讓員工清晰了解到通過自身實力的提高可以提升其所在工資等級。3）獎懲制度公司有部門的懲處制度，但執(zhí)行的效果不佳，但是沒有相應的嘉獎措施做為激勵，因此從整體上來說獎罰的隨意性較大。員工在工作上沒有主動的動力，而做錯事或違反廠規(guī)廠紀時有的員工賜予了懲罰，有的員工沒有懲罰因此很多員工對此有不滿。4）公司處于起步階段，凝合力不強公司現(xiàn)處于起步階段，公司企業(yè)文化建設尚不完善，員工對于公司缺乏歸屬感。公司勸退員工分析公司勸退員工7人主要緣由是個別員工出勤天數(shù)少，請假天數(shù)過多，延誤生產(chǎn)任務。五、建議1、調整工資結構依據(jù)各不同工種與同工種不同等級確定工資，拉大車間班主長、技能優(yōu)秀員工與一般技能員工和工作看法一般員工的工資，同時結合績效考核使工資明朗化同時具有激勵作用。（如鉀工可分為具有帶班實力弱工、一般工作技能鉀工（能看懂簡潔圖紙）和不能獨立操作鉀工;焊工可分為有證焊工、技能優(yōu)秀焊工、技能水平一般焊工工資針對不同等級定不同工資，每個等級有150-300差距）這樣能激勵員工通過自身工作水平進步、提高相應工資?，F(xiàn)階段鉀工工資在1750-2000焊工工資在1800-2050鉀焊學徒工資1500-1700之間（均為轉正后工資）2、調整車間人員安排狀況車間現(xiàn)有人員分為車間正式員工、臨時工、勞務工依據(jù)員工的績效考核狀況應將有肯定工作技能、特殊是工作看法好的員工轉為正式員工，而將在工作技能一般的、常常請假、不聽從車間支配的員工進行勸退，接著聘請臨時工，這樣就漸漸將技能優(yōu)秀和工作看法良好的員工留在廠里。在現(xiàn)階段有一些臨時工工作技能一般，但工作看法良好的不能轉為正式工，而在我廠正式員工中有一些每月請假天數(shù)很多，不聽從車間支配工作，看法消極的員工。只有建立一個動態(tài)的良性制度才能將優(yōu)秀員工留住，使車間有一個良好的工作氛圍。3、嚴格執(zhí)行公司獎懲制度建立健全公司獎懲制度，并嚴格執(zhí)行。六、結論一個穩(wěn)定的、優(yōu)秀的人才隊伍，對公司發(fā)展起到至關重要的作用，通過此報告能引起各有關人員對員工離職與現(xiàn)有狀況的重視。篇二：員工離職分析報告員工離職分析一、離職率統(tǒng)計（省略餅圖）公司2月9日-3月8日的離職率為7.9%,2010年同期員工離職率為10.1%,其中，職能部門離職率最高的為平安環(huán)保部、財會部、生產(chǎn)支配部和品質部，工廠離職率最高的分別為：***分廠、****分廠和***分公司。分析：2月關鍵崗位員工（含嫻熟技術工）離職17人，占比34.7虬以上數(shù)據(jù)看出，離職率限制在低層（2級與以下），說明公司管理基本處于一種良性的管理狀況，但是5級以上員工離職率略有上升趨勢，值得關注。關鍵崗位人員離職緣由匯總如下（附表）1、試用期員工和試用期滿但未滿一年員工的離職率偏高，a.員工進入公司初期可能會感到現(xiàn)實和志向中的公司與他的期望不一樣，或者對企業(yè)文化或工作不適應，外界稍有刺激或內部有沖突，就簡潔導致離職。b.聘請質量和效率不高、新入職員工培育和安置機制不健全造成新人不滿、內部淘汰傾向于新入職員工等。c.以上數(shù)據(jù)分析，給我們供應了工作依據(jù):要加強新進員工關切，防止人員流失；要發(fā)揮年限比較久員工的作用，加強對員工的榜樣教化和工作的有效溝通。2、老員工（3年與以上）的離職率偏高，須要著重考察不同職等、年限人員各種待遇政策級差是否足夠；結合老員工的流失率,給我們的結論:用事業(yè)、感情去挽留員工。四、離職緣由分析分根析：據(jù)員工離職狀況統(tǒng)計表顯示，2月員工離職人數(shù)為49人，47為員工主動離職，員工離職的首要緣由是?工資待遇？，占到了離職緣由的36%,?自己創(chuàng)業(yè)?排其次，占18%,家庭緣由（主要是離家較遠，己就近找到工作）占14%,其他緣由所占比重較小，以上數(shù)據(jù)不難看出員工離職緣由中？收入水平?仍舊是最重要的因素。1、本月值得關注的是***分廠，因訂單削減，使員工待遇受到影響，員工普遍存在不穩(wěn)定心情，導致因待遇問題而離職人數(shù)增加；2、近幾年城市建設加快，有不少員工家里土地被政府征用而獲得賠償金，在公司工作就為了混社保，但是較大的工作壓力促使部分準備混日子的員工離職，重新找輕松的工作或者干脆自己創(chuàng)業(yè)。3、因家庭緣由離職的員工也不占少數(shù)，不少員工抱著“落葉歸根一的想法，回家?修房子？、？相親？、？結婚？、？子女入學?等問題也影響一部分出門打工的員工，再加上近年沿海一帶普遍存在用工荒，很多企業(yè)已經(jīng)將產(chǎn)業(yè)線內遷，再加上四川災后重建，政府推出更多的投資實惠政策，很多知名企業(yè)紛紛選擇在成都落戶，如富士康、戴爾等，員工找工作變得更簡潔，很多人選擇就近找工作而離職；應對策略1、加快公司組織架構調整和人事調整，盡快使工作走向正軌，切實提高產(chǎn)量；2、訂單不飽和期，主動開展員工座談、員工培訓、勞動競賽等豐富員工文化生活、增進團隊凝合力的活動。3、可以依據(jù)實際狀況適當給關鍵崗位員工加肯定的薪資；4、加大人事考核力度,全面了解部門之間的相關工作,為公司儲備人才和聘請合格員工,嚴格把握和選拔人員標準；5、加強和職能部門人員進行工作生活上的溝通，提高管理實力，了解部門人員的心理狀況和生產(chǎn)狀況，主動提出對策。6、加強對離職員工的管理，建立"回聘制度"，激勵“核心人才”回來。7、將員工離職率納入每月對基層干部的考核體系中。8、關切年輕員工的婚配問題，不用回家找對象，供應就地取材找對象的途徑（如實行單身聯(lián)誼派對）；子女入托就學問題；落本地戶口問題。篇三：年度離職分析報告怡景麗家離職狀況分析報告一、公司離職現(xiàn)狀2011年是公司快速發(fā)展的一年，人力資源部在公司的領導的正確決策下，緊緊圍繞人力資源管理的正規(guī)化和高效化建設，不斷完善各部門各崗位員工的聘請任用和合理配置，截止2012年4月2日，公司在職總人數(shù)為154人，2011年全年、2012年1月至3月共聘請各類崗位員工150余人，但是，公司目前離職率仍舊較高，2011年全年、2012年1月至3月離職人數(shù)為145人，月平均離職率為8%。1、2011-2012年離職員工部門別分析表1各部門人員流失率統(tǒng)計表由上表可見，公司2011全年、2012年1至3月離職人數(shù)為153人，商場高層較為穩(wěn)定未出現(xiàn)離職，財務部、商場綜合辦、中心商管部人才流失率也較低；其他各部門人員流失率過高。2、離職員工離職時間分析-圖12011年各月份離職人數(shù)/離職率曲線圖說明：公司2011年全年離職人數(shù)為121人，年離職率為80%,月平均離職人數(shù)為10人，月均離職率6.67%,尤以8月份為最高，其次為2月、12月；1月份離職率最低；其他時間基本持平。圖22012年-3月各月份離職人數(shù)/離職率曲線圖3、離職員工在職時間分析圖2離職員工在職時間分析圖由上可見，公司試用期內離職人數(shù)為38人，約占總離職人數(shù)的24%；試用期后至六個月內離職總人數(shù)為34%,在離職總人數(shù)中所占比例最高；在職六個月以上離職的員工總人數(shù)為63人，其中14人為在職兩年以上的老員工。4、離職員工職務級別分析表3離職員工職務級別分析表說明：20n年共有4名部門經(jīng)理、3名部門副經(jīng)理離職，主管級離職116人，員工級離職130人。4名部門經(jīng)理中2名為人資經(jīng)理，1名為法務經(jīng)理，1名為市場二部經(jīng)理；3名部門副經(jīng)理分別為物管部副經(jīng)理、市場二部副經(jīng)理、市場三部副經(jīng)理。二、員工離職利弊分析1、員工離職的利員工離職是每個企業(yè)都會面臨的問題，保持肯定的流淌是有益的，比如可以削減企業(yè)人員冗雜的現(xiàn)象、激發(fā)公司內部適當?shù)母偁?、增加工作效率，也可以為其他員工留出更多的發(fā)展空間，并且還能引入簇新血液，增加企業(yè)活力。2、員工離職的弊(1)當員工確定辭職并起先找尋新的工作時，就肯定會心不在焉，其工作效率自然會明顯下降，這一點在一些比較重要的特殊崗位上顯得特殊明顯。(2)員工跳槽后該職位形成空缺，這會使部門的工作運轉效率受到影響，降低工作效率。(3)員工的跳槽在無形之中也使其他員工士氣受到影響，不利于企業(yè)穩(wěn)定員工的心情，提高員工的工作主動性和主動性。(4)員工的辭職有的較突然，公司人力資源部須要著手聘請新員工，增加了聘請費用，特殊是一些中高層人員。(5)人力資源部和相關職能部門必需對新聘員工進行相關培訓，增加了培訓成本。(6)新聘員工對業(yè)務有一個適應、熟識和了解的過程，工作效率和工作績效會大打折扣。三、離職緣由分析從各離職人員提交的離職報告與離職面談狀況來看，多數(shù)為個人因素、家庭因素、不適應公司環(huán)境等客觀方面的緣由，這只是較為籠統(tǒng)表面現(xiàn)象，我們應探究其背后隱藏的深層緣由，通過座談會、走訪調查等途徑進行細致的分析后，我們得出以下結論：1、試用期內離職緣由分析人力資源部嚴格依據(jù)流程進行聘請、面試，在對求職人員進行初試篩選后，舉薦合格者到用人部門參與復試，經(jīng)過層層面試，又對通過者進行相應的背景調查，最終才確定入職的人選，盡管如此，仍有個別員工在試用期內離職，可分為以下幾種狀況：(1)在入職前幾天內自動離職，約占離職總人數(shù)的5%,主要為一些基層崗位，如安保員、電工，此種狀況主要是因為其求職心態(tài)不端正，多數(shù)抱著試試看的看法求職，在面試通過簽訂勞動合同后，工作幾天就自動離職。(2)試用期內主動離職，約占總人數(shù)的10%,主要是因為其不適應公司的工作環(huán)境與工作方式，或薪酬待遇達不到其要求。(3)試用期辭退，約占總離職人數(shù)的3%,主要是因為在試用期內發(fā)覺其業(yè)務技能、工作主動性等緣由不符合公司的要求而予以辭退。2、個人發(fā)展，謀求更好的職業(yè)每個人都想要獲得好的職業(yè)發(fā)展平臺，當職業(yè)發(fā)展空間不足、公司不能為其供應好的晉升空間或機會時，一些員工會考慮離職，尤其是工作一年以上的老員工，有些還是業(yè)務技能較好的優(yōu)秀員工，此種狀況造成了公司人才的流失。3、個人實力與公司發(fā)展不相符合由于性格偏好、個人實力或是專業(yè)限制等問題，員工不適應現(xiàn)崗位的工作而離職，此種狀況約占離職總人數(shù)的6%。4、工資不能滿意要求員工對公司的期望值過高，入職后反差太大，薪酬福利達不到員工的預期要求也是造成離職的一個緣由。5、結婚、生育等家庭緣由個別員工因為回家結婚，或是因為生育而辭職，此種狀況是多數(shù)公司普遍存在的狀況，在公司總離職人數(shù)中只占少數(shù)，約為2虬6、公司凝合力、執(zhí)行力不強企業(yè)文化的建設關系公司人才隊伍的穩(wěn)定性，公司在發(fā)展歷程中，公司員工的凝合力、工作執(zhí)行力、企業(yè)歸屬感問題是公司企業(yè)文化建設急待完善和提高的問題，主要表現(xiàn)在企業(yè)文化理念沒有深化每一位員工的內心、公司各項管理制度執(zhí)行不到位與各部門溝通協(xié)調度不夠等方面。7、上下級溝通不暢或人際關系不融洽從對部分別職人員面談的結果上看，員工與干脆上級的溝通不足，中層管理人員領導管理藝術的欠缺是導致員工離職的一個重要緣由。主要表現(xiàn)在公司中層人員主動和下屬溝通的意識和技巧淡薄，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難時，不能得到部門領導的與時幫助。此種狀況的長期存在，將不利于團隊凝合力與和工作效率的提高，也易于造成員工流失。8、因公司商業(yè)性質導致員工對節(jié)假日的期望無法實現(xiàn)結合臨沂實際狀況，公司現(xiàn)規(guī)定每月三天帶薪休假制度，其他法定節(jié)假日暫無，針對于此，人力資源部曾對員工進行過專項調查，發(fā)覺一些員工存在不滿心情，并導致個別員工離職。四、正確處理員工離職、培育員工忠誠度、保持合理的員工流失率的措施1、首先應當從選拔人才階段著手健全、合理、良好的聘請機制會培育出員工的忠誠。聘請過程中，應把招人和留人結合在一起，對其性格、價值觀、求職動機、期望值作充分的了解，解除只留意應聘者的學問和實