第一章一、填空題1.狹義的采購是指以（購買）的方式，由買方支付對等的代價，向賣方換取物品的行為過程。2.廣義的采購是指以各種不同的途徑，包括（購買）、（租賃）、（借貸）、（交換）等方式，取得物品或勞務(wù)的使用權(quán)或所有權(quán)，以滿足使用的需求。3.按采購技術(shù)可將采購劃分為（傳統(tǒng)）采購和（現(xiàn)代）采購兩類。4.按采購環(huán)節(jié)可將采購劃分為（直接）采購和（間接）采購兩類5.按采購形態(tài)可將采購劃分為（有形）采購和（無形）采購兩種。6.采購管理的目標是（適時適量）、（保證質(zhì)量）、（費用最?。６?、選擇題1、采購按范圍分可分為（AB）。A國內(nèi)采購B國外采購C有形采購D無形采購2、采購成本的減少可使（C）。A庫存資產(chǎn)總額增加B利潤減少C利潤增加D總成本增加3、（B）是企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標而發(fā)生的采購行為。A個人采購B企業(yè)采購C政府采購D國家采購4、采購的原則包括（ACD）A適當?shù)膬r格B最佳的品質(zhì)C恰當?shù)臅r機與地點D合適的數(shù)量三、簡答題1．廣義采購與狹義采購的區(qū)別？狹義的采購是指以購買的方式，由買方支付對等的代價，向賣方換取物品的行為過程。即所謂的“一手交錢，一手交貨”或“銀貨兩訖”。在此概念中，貨幣成為交易的中介，買方若沒有貨幣則采購行為將難以實現(xiàn)，這種以貨幣換取商品的方式是最普遍的采購?fù)緩?。廣義的采購是指以各種不同的途徑，包括購買、租賃、借貸、交換等方式，取得物品或勞務(wù)的使用權(quán)或所有權(quán)，以滿足使用的需求。對于企業(yè)而言，采購是從組織外部獲取資源的活動過程。所謂組織外部就是指涉及市場、供應(yīng)商及其他企業(yè)、組織等主體，所獲取的資源是有償?shù)?，包括物料、產(chǎn)品、工程和服務(wù)等。2．采購管理的發(fā)展趨勢？（1）采購管理的中心化趨勢（2）采購管理的專業(yè)化趨勢（3）采購管理的職能化趨勢3．采購與采購管理的區(qū)別與聯(lián)系？采購管理是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動，是管理活動，是面向整個企業(yè)的，不但面向企業(yè)全體采購員，而且也面向企業(yè)組織其他人員（進行有關(guān)采購的協(xié)調(diào)配合工作），一般由企業(yè)的采購科（部、處）長、或供應(yīng)科（部、處）長、或企業(yè)副總（以下統(tǒng)稱為采購科長）來承擔(dān)。其使命就是要保證整個企業(yè)的物資供應(yīng)，其權(quán)利是可以調(diào)動整個企業(yè)的資源。而相對來說，采購只是指具體的采購業(yè)務(wù)活動，是作業(yè)活動，一般是由采購人員承擔(dān)的工作，只涉及采購人員個人，其使命就是完成采購科長布置的具體采購任務(wù)，其權(quán)利只能調(diào)動采購科長分配的有限資源。4.簡述采購的作用(1)采購在產(chǎn)品中的作用隨著時代的發(fā)展和技術(shù)的進步，產(chǎn)品的開發(fā)周期在極大的縮短，這就要求企業(yè)的采購必須將供應(yīng)商納入到產(chǎn)品早期開發(fā)中來，這樣不僅可以利用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢縮短產(chǎn)品開發(fā)時間、降低產(chǎn)品開發(fā)費用及產(chǎn)品制造成本，還可更好的滿足產(chǎn)品功能的需要，提高產(chǎn)品在整個市場上的競爭力。(2)采購在企業(yè)經(jīng)營中的作用現(xiàn)在許多企業(yè)都將供應(yīng)商管理作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，將供應(yīng)商看作自身企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)的延伸，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。四、論述題1.論述采購管理的內(nèi)容（1）采購管理的含義所謂采購管理，就是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進貨活動進行的管理活動。為了深入理解采購管理的含義，我們探討一下采購管理與采購的聯(lián)系和區(qū)別。采購管理是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動，是管理活動，是面向整個企業(yè)的，不但面向企業(yè)全體采購員，而且也面向企業(yè)組織其他人員（進行有關(guān)采購的協(xié)調(diào)配合工作），一般由企業(yè)的采購科（部、處）長、或供應(yīng)科（部、處）長、或企業(yè)副總（以下統(tǒng)稱為采購科長）來承擔(dān)。其使命就是要保證整個企業(yè)的物資供應(yīng)，其權(quán)利是可以調(diào)動整個企業(yè)的資源。而相對來說，采購只是指具體的采購業(yè)務(wù)活動，是作業(yè)活動，一般是由采購人員承擔(dān)的工作，只涉及采購人員個人，其使命就是完成采購科長布置的具體采購任務(wù)，其權(quán)利只能調(diào)動采購科長分配的有限資源。（二）采購管理的職能與目標1.采購管理的職能企業(yè)作為國民經(jīng)濟一個基本細胞承擔(dān)著為社會提供產(chǎn)品或服務(wù)的功能。但是企業(yè)在不斷形成自己的產(chǎn)品和服務(wù)時，除了企業(yè)自己的已有物力資源外，還需要不斷地從市場獲取各種資源，特別是各種原料、設(shè)備、工具等，這就需要采購。而這一方面的工作就是由采購管理來承擔(dān)的。就物資采購的具體職能來說，一方面，它要實現(xiàn)對整個企業(yè)的物資供應(yīng)，另一方面，它是企業(yè)聯(lián)系整個資源市場的紐帶。2.采購管理的目標物資采購實現(xiàn)對整個企業(yè)的物資供應(yīng)，有三個基本目標：(1)適時適量。適時適量，這是物資采購非常重要的目標之一。采購適時適量，就是要求采購做到既保證供應(yīng)，又使成本最小。(2)保證質(zhì)量。保證質(zhì)量，就是要保證采購的貨物能夠達到企業(yè)生產(chǎn)所需要的質(zhì)量標準，保證企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品個個都是質(zhì)量合格的產(chǎn)品。(3)費用最省。費用最省是物資采購要始終貫穿于方方面面的準繩，在物資采購中每個環(huán)節(jié)、每個方面都要發(fā)生各種各樣的費用，因此在物資采購的全過程中，我們要運用各種各樣的采購策略使我們總的采購費用最小。2．論述采購管理的地位（1）采購管理的含義所謂采購管理，就是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進貨活動進行的管理活動。為了深入理解采購管理的含義，我們探討一下采購管理與采購的聯(lián)系和區(qū)別。采購管理是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動，是管理活動，是面向整個企業(yè)的，不但面向企業(yè)全體采購員，而且也面向企業(yè)組織其他人員（進行有關(guān)采購的協(xié)調(diào)配合工作），一般由企業(yè)的采購科（部、處）長、或供應(yīng)科（部、處）長、或企業(yè)副總（以下統(tǒng)稱為采購科長）來承擔(dān)。其使命就是要保證整個企業(yè)的物資供應(yīng)，其權(quán)利是可以調(diào)動整個企業(yè)的資源。而相對來說，采購只是指具體的采購業(yè)務(wù)活動，是作業(yè)活動，一般是由采購人員承擔(dān)的工作，只涉及采購人員個人，其使命就是完成采購科長布置的具體采購任務(wù)，其權(quán)利只能調(diào)動采購科長分配的有限資源。（2）采購管理的職能采購管理的職能:企業(yè)作為國民經(jīng)濟一個基本細胞承擔(dān)著為社會提供產(chǎn)品或服務(wù)的功能。但是企業(yè)在不斷形成自己的產(chǎn)品和服務(wù)時，除了企業(yè)自己的已有物力資源外，還需要不斷地從市場獲取各種資源，特別是各種原料、設(shè)備、工具等，這就需要采購。而這一方面的工作就是由采購管理來承擔(dān)的。就物資采購的具體職能來說，一方面，它要實現(xiàn)對整個企業(yè)的物資供應(yīng)，另一方面，它是企業(yè)聯(lián)系整個資源市場的紐帶。（3）采購管理的目標物資采購實現(xiàn)對整個企業(yè)的物資供應(yīng)，有三個基本目標：適時適量。適時適量，這是物資采購非常重要的目標之一。采購適時適量，就是要求采購做到既保證供應(yīng)，又使成本最小。保證質(zhì)量。保證質(zhì)量，就是要保證采購的貨物能夠達到企業(yè)生產(chǎn)所需要的質(zhì)量標準，保證企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品個個都是質(zhì)量合格的產(chǎn)品。費用最省。費用最省是物資采購要始終貫穿于方方面面的準繩，在物資采購中每個環(huán)節(jié)、每個方面都要發(fā)生各種各樣的費用，因此在物資采購的全過程中，我們要運用各種各樣的采購策略使我們總的采購費用最小。第二章一、填空題1．分權(quán)式采購組織指企業(yè)把與采購相關(guān)的（職責(zé)）和（工作）分別投予各個經(jīng)管單位執(zhí)行。2．集權(quán)式采購組織的優(yōu)點主要表現(xiàn)在（規(guī)模經(jīng)濟效益）、（業(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)）、（業(yè)務(wù)活動的控制）等三個方面。3．混合式采購組織一般適合（企業(yè)規(guī)模較大）、（企業(yè)下屬單位分布地域）、（采購物資的種類差別較大）的物資的采購4．采購組織的設(shè)計一般需遵循（應(yīng)與企業(yè)的性質(zhì)、產(chǎn)品、規(guī)模相適應(yīng)）、（須與企業(yè)采購目標及職權(quán)范圍相適應(yīng)）、（應(yīng)與企業(yè)的管理水平相適應(yīng)）、（統(tǒng)一指揮的原則）、（環(huán)境適應(yīng)性原則）等五個原則。5．采購組織類型為（集權(quán)型）、（分權(quán)型）、（混合型）、（虛擬型）等四種。6．采購人員的素質(zhì)應(yīng)從（思想）、（知識）、（能力）等三個方面綜合考慮。7．現(xiàn)代采購人員應(yīng)有的觀念是（戰(zhàn)略觀念）、（經(jīng)濟觀念）、（市場觀念）、(競爭觀念)、（服務(wù)觀念）、（創(chuàng)新觀念）。二、選擇題1．企業(yè)一級的層次上存在著采購部門，企業(yè)下屬的經(jīng)營單位也有相應(yīng)的采購部門。適合（C）A．分權(quán)式采購管理B．集權(quán)式采購組織C．混合式采購組織D．虛擬采購組織2．一般適合企業(yè)規(guī)模較大、企業(yè)組織機構(gòu)分布地域比較廣且設(shè)立在不同地域及物資的種類差別較大的物資采購。適合（A）A．分權(quán)式采購管理B．集權(quán)式采購組織C．混合式采購組織D．虛擬采購組織3．適合創(chuàng)新性較強的采購項目。（D）A．分權(quán)式采購管理B．集權(quán)式采購組織C．混合式采購組織D．虛擬采購組織4．采購經(jīng)理的職責(zé)包括（ABCD）A．擬訂采購部門的工作方針與目標；B．負責(zé)主要原料與物料的采購；C．編制年度采購計劃與預(yù)算；D．簽訂審核訂購單與合約5．采購科長的職責(zé)（ABCD）A．分派采購人員及助理的日常工作；B．負責(zé)次要原料或物料的采購；C．協(xié)助采購人員與供應(yīng)商談判價格、付款方式、交貨日期等；D．供應(yīng)商的考核。三、簡答題1.簡述采購組織的功能有哪些？（1）凝聚功能采購組織的凝聚力的表現(xiàn)就是凝聚功能，凝聚力來自于目標的科學(xué)性與可行性。采購組織要發(fā)揮其凝聚功能，必須做到：①明確采購目標及任務(wù)；③良好的人際關(guān)系與群體意識；③采購組織中領(lǐng)導(dǎo)的導(dǎo)向作用。（2）協(xié)調(diào)功能采購組織的協(xié)調(diào)功能是指正確地處理采購組織中復(fù)雜的分工協(xié)作關(guān)系。這種協(xié)作功能，包括兩個方面：一是組織內(nèi)部的縱向、橫向關(guān)系的協(xié)調(diào)，使之密切協(xié)作，和諧一致；二是組織與環(huán)境關(guān)系的協(xié)調(diào)，采購組織能夠依據(jù)采購環(huán)境的變化，調(diào)整采購策略，以提高對市場環(huán)境變化的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。（3）制約功能采購組織是由一定的采購人員構(gòu)成的，每一成員承擔(dān)的職能，有相應(yīng)的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，通過這種權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任組成的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，對組織的每一成員的行為都有制約作用。（4）激勵功能采購組織的激勵功能是指在一個有效的采購組織中，應(yīng)該創(chuàng)造一種良好的環(huán)境，充分激勵每一個采購人員的積極性、創(chuàng)造性和主動性。因而，采購組織應(yīng)高度重視采購人員在采購中的作用，通過物質(zhì)和精神的激勵，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，以提高采購組織的激勵功能。2.簡述采購部門建立的原則。（1）應(yīng)與企業(yè)的性質(zhì)、產(chǎn)品、規(guī)模相適應(yīng)如化工企業(yè)的原材料采購必須是通過專業(yè)人員進行，因為原材料的好壞鑒別只有專業(yè)人員才能進行，而且原材料的品質(zhì)如何直接決定了產(chǎn)品的檔次。（2）須與企業(yè)采購目標及采購部門的職權(quán)范圍相適應(yīng)如企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，而這個質(zhì)量問題是由原材料不過關(guān)引起的，這種情況就要求采購部門負責(zé)同供應(yīng)商做工作改進原材料的質(zhì)量，采購部門為了解決這一問題就需要聘請專門的質(zhì)量工程師或者協(xié)調(diào)其他的相關(guān)部門共同參與供應(yīng)商的質(zhì)量改進工作。（3）應(yīng)與企業(yè)的管理水平相適應(yīng)由于各個企業(yè)的管理水平有很大的差別的，所以當企業(yè)的管理水平很高，已經(jīng)引進了MPR系統(tǒng)，企業(yè)的采購需求計劃、訂單的開具、收費跟單都應(yīng)按照MPR系統(tǒng)要求通過計算機進行操作控制。管理水平較低的企業(yè)如手工作坊式的企業(yè)，其采購部門的建立就根據(jù)企業(yè)管理水平達到的相應(yīng)程度進行設(shè)計，與管理水平高的企業(yè)必然有著很大的不同。（4）統(tǒng)一指揮的原則在采購組織中，應(yīng)盡量保證每一個采購人員只對一個上級負責(zé)，即只向一個上級匯報工作。這樣可以避免責(zé)任不清，相互推脫的情況發(fā)生。（5）環(huán)境適應(yīng)性原則采購管理組織應(yīng)能較好的適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整和市場環(huán)境的變化。任何組織都是存在于環(huán)境之中的。面對變化的環(huán)境，組織的競爭能力在很大程度上取決于環(huán)境的適應(yīng)能力。3.簡述虛擬采購組織的優(yōu)點。虛擬采購組織的優(yōu)點表現(xiàn)在以下四個方面：（1）建立采購信息集成平臺，合作企業(yè)實現(xiàn)相互間的信息共享。（2）合作企業(yè)可在采購信息集成平臺上實施電子采購，實現(xiàn)采購的網(wǎng)上交易，提高采購活動的效率。（3）組織結(jié)構(gòu)具有動態(tài)性，能夠快速反應(yīng)市場的變化，快速接受新的信息，靈敏性較高，尤其對復(fù)雜的采購項目具有獨特的優(yōu)勢。（4）通過有效地利用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，各成員企業(yè)及各個環(huán)節(jié)的人員都能參與到采購的項目中來，可以有效促進整個組織的創(chuàng)新意識，有利于專業(yè)人員的培訓(xùn)。4.簡述采購人員的素質(zhì)（1）思想品德素質(zhì)只有思想品德高尚，才能大公無私、克己奉公，處處為企業(yè)大局著想，不貪圖個人小利。為企業(yè)把好采購關(guān)，降低采購成本，提高采購質(zhì)量。（2）知識素質(zhì)政策、法律知識；市場學(xué)知識；業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識；社會心理（3）能力素質(zhì)分析能力、協(xié)作能力、表達能力、成本分析和價值分析能力、預(yù)測能力四、論述題1.分權(quán)式采購與集中采購的優(yōu)劣分析（1）分權(quán)式采購組織的優(yōu)點：1）可以自主、靈活地處理各項作業(yè)，增加物資采購的多樣性。2）采購速度快，對客戶需求的反應(yīng)速度快。3）可進行區(qū)域性物資采購，倉儲管理方便。4）各經(jīng)營單位的管理者對本單位所有的采購活動負完全責(zé)任，也對本單位的財務(wù)后果負責(zé)，因此積極性較高。（2）分權(quán)式采購組織的缺點：1）采購數(shù)量分割，難以與供應(yīng)商形成長期穩(wěn)定的關(guān)系，不利于獲得優(yōu)惠的價格和服務(wù)。2）采購作業(yè)分散，人員配備增加，使得整個采購成本增加，企業(yè)采購運作效率下降，不利于采購專業(yè)人才的培養(yǎng)。3）采購分散，不利于企業(yè)統(tǒng)一核算，采購活動的協(xié)調(diào)和監(jiān)控較為困難。（3）集權(quán)式采購組織的優(yōu)點集權(quán)式果購組織的優(yōu)點主要表現(xiàn)在規(guī)模經(jīng)濟效益、業(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)活動的控制等三個方面。1）規(guī)模經(jīng)濟效益。2）業(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)。3）業(yè)務(wù)活動的控制2.集權(quán)式采購組織的缺點集權(quán)式采購組織的缺點主要表現(xiàn)在以下兩個方面：（1）采購流程較長，手續(xù)較多，耗費時間較多，不利于進行緊急、臨時的采購。（2）采購績效很難評估，容易出現(xiàn)采購物資與使用單位所需不符的現(xiàn)象。2.分析采購部門在不同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的地位（1）采購部門隸屬于生產(chǎn)部副總經(jīng)理采購部門隸屬于生產(chǎn)部副總經(jīng)理，其主要職責(zé)是協(xié)助生產(chǎn)工作順利進行。因此，采購工作的重點是提供足夠數(shù)量的物料以滿足生產(chǎn)上的需求，至于議價的功能則退居次要地位。這種方式比較適合“生產(chǎn)導(dǎo)向”的企業(yè)，其采購功能比較單純，而且物料價格也比較穩(wěn)定?？偨?jīng)理總經(jīng)理行政副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理產(chǎn)品管理制造采購生產(chǎn)管制倉儲（2）采購部門隸屬于行政部副總經(jīng)理采購部門隸屬于行政部副總經(jīng)理，采購部門的主要功能是獲得較佳的價格與付款方式，以達到財務(wù)上的目標。有時采購部門為了取得較好的交易條件，難免延誤了生產(chǎn)部門用料的時機，或購入品質(zhì)不盡理想的物料，不過這種方式能發(fā)揮單位議價和部門之間制衡的作用。因此，對于生產(chǎn)規(guī)模龐大，物料種類繁多，采購價格經(jīng)常需要調(diào)整，采購工作必須兼顧整體企業(yè)產(chǎn)銷利益的均衡時，將采購部門隸屬于行政部門比較合適?？偨?jīng)理總經(jīng)理行政副總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理采購財務(wù)人事生產(chǎn)管制制造品管倉儲（3）采購部門直接隸屬于總經(jīng)理采購部門直接隸屬于總經(jīng)理督導(dǎo)，提升了采購的地位與執(zhí)行能力。此時，采購部門的主要功能，在于發(fā)揮降低成本的效益，使采購部門成為企業(yè)創(chuàng)造利潤的另一種來源。這種類型的采購部門，比較適合于生產(chǎn)規(guī)模不大，但物料或商品在制造成本或銷售成本所占的比重較高的企業(yè)。總經(jīng)理總經(jīng)理人事副總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理行政副總經(jīng)理采購副總經(jīng)理（4）采購部門隸屬于資材部采購部門隸屬于資材部(或資料管理部)，其主要的功能在于配合制造與倉儲單位，達成物料整體的補作業(yè)，無特別角色與職責(zé)，甚至可能降至附屬地位。因此隸屬于資材部門，比較適合物料需求管制不易，需要采購部門經(jīng)常與其他相關(guān)單位溝通的企業(yè)。總經(jīng)理總經(jīng)理資料部副總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理采購部長第三章一、填空題1.采購戰(zhàn)略規(guī)劃體系分為（理念）、（目標）、（策略）、（方案）四個層次。2.在供應(yīng)市場中，其組織形式可以是（完全競爭市場）、（壟斷競爭市場）、（寡頭壟斷市場）、（完全壟斷市場）。3.在物品的定位模型中可看到，各種物品根據(jù)其重要性和依賴性的高低分成四類：即（戰(zhàn)略物品）、（重要物品）、（一般物品）和（瓶頸物品）。4.影響采購計劃的準確性的因素主要有年度銷售計劃、年度生產(chǎn)計劃、（用料清單）、（存量管制卡）物料標準成本的設(shè)定、生產(chǎn)效率、價格預(yù)期。5.進口的物料以及少數(shù)價值很高的國內(nèi)采購物料，可以選擇每季、每月或每周訂購一次，這稱為（定期訂購法）。二、選擇題1.采購環(huán)境分析的重要性表現(xiàn)在（D）。A增強企業(yè)采購工作的適應(yīng)性B保證企業(yè)采購決策的正確性C提高企業(yè)競爭力的現(xiàn)實性D降低采購的直接成本2.在供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)中，當供應(yīng)商只有一個，而采購商很多的情況屬于（B）。A供需平衡市場B完全供應(yīng)壟斷市場C寡頭壟斷市場D完全競爭市場3.供應(yīng)商數(shù)量有限，供應(yīng)商控制價格的市場組織形式是（C）。A完全競爭市場B壟斷競爭市場C寡頭壟斷市場D完全壟斷市場4.在采購物品的定位模型中，對于戰(zhàn)略物品的采購策略可以是（C）。A一般交易關(guān)系B長期合作伙伴C一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟D現(xiàn)買現(xiàn)用5.自制與外購決策是生產(chǎn)企業(yè)采購戰(zhàn)略中的重要決策內(nèi)容，下列屬于自制策略的優(yōu)勢的是（AC）A便于生產(chǎn)流程的協(xié)調(diào) B保證可替代資源C利用剩余人力和設(shè)備資源做出邊際效益 D致力于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)三、簡答題1.簡述供應(yīng)市場的組織形式。完全競爭市場壟斷競爭市場寡頭壟斷市場完全壟斷市場2．簡述供應(yīng)環(huán)境分析步驟。（1)確定供應(yīng)環(huán)境分析的目標企業(yè)（2）搜集和分析間接資料（3）設(shè)計供應(yīng)環(huán)境調(diào)研方案（4）實施供應(yīng)環(huán)境調(diào)查（5）編寫供應(yīng)環(huán)境分析報告3．什么是采購戰(zhàn)略？所謂采購戰(zhàn)略，是企業(yè)在現(xiàn)代采購理念的指導(dǎo)下，根據(jù)其戰(zhàn)略采購規(guī)劃，運用現(xiàn)代管理技術(shù)，分析并整合企業(yè)的內(nèi)外部資源，求得企業(yè)的資源需求與市場變化的平衡，通過強化供應(yīng)鏈建設(shè)和供應(yīng)商管理，完善基礎(chǔ)設(shè)施平臺和信息平臺，不斷壓縮采購周期，開發(fā)具有競爭能力的、成本較低的，向客戶提供增值服務(wù)的物流系統(tǒng)，以滿足客戶要求。4．采購物品類型有哪些？應(yīng)采取哪些供應(yīng)策略？物品的定位模型中可看到，各種物品根據(jù)其重要性和依賴性的高低分成四類：戰(zhàn)略物品、重要物品、一般物品和瓶頸物品。第一象限是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物資，我們定義它是重要物品，這類物品需要擴大尋源范圍，通過招標降低采購成本；第二象限物品是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，我們將其定義為戰(zhàn)略物品，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實現(xiàn)采購總成本的優(yōu)化；第三象限是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物品，我們稱其為瓶頸物品，對于瓶頸類物品有兩種解決辦法，一是不斷開發(fā)新的供應(yīng)商，二是修改自己的需求，將這類瓶頸物品轉(zhuǎn)化為其他物品；第四象限是低風(fēng)險、簡單且低價值的一般物品，可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程，降低采購成本。在以上四類物品中，戰(zhàn)略物品是企業(yè)采購戰(zhàn)略的重點。這四類物品的特點以及供應(yīng)策略如表所示。物品的重要性物品的重要性對供應(yīng)商的依賴性（風(fēng)險性）XY重要物品（第一象限）戰(zhàn)略物品（第二象限）一般物品（第三象限）瓶頸物品（第四象限）項目戰(zhàn)略物品重要物品一般物品瓶頸物品物品特點價值高、質(zhì)量要求高價值較高、數(shù)量多價值低、數(shù)量較多價值較低、數(shù)量少物品類型主機、部件原材料零件、辦公用品輔料、配件采購戰(zhàn)略一體化、聯(lián)盟長期合作伙伴一般交易關(guān)系一般交易關(guān)系管理特點供應(yīng)鏈管理目標價格管理管理成本最小化替代、備用方案供應(yīng)商數(shù)目少較多很多極少采購方式遠期合同集中競價網(wǎng)上采購、間接采購遠期合同庫存水平中等或零庫存較低低或零庫存較高5、影響采購計劃的因素主要有那些？影響采購計劃的準確性的因素主要有：年度銷售計劃年度生產(chǎn)計劃用料清單存量管制卡物料標準成本的設(shè)定生產(chǎn)效率價格預(yù)期四、論述題1.采購預(yù)算編制的方法有那幾種？（1）彈性預(yù)算彈性預(yù)算亦稱為變動預(yù)算，它是根據(jù)計劃期間可能發(fā)生的多種業(yè)務(wù)量，分別確定與各種業(yè)務(wù)量水平相適應(yīng)的費用預(yù)算數(shù)額，從而形成適用于不同生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的一種費用預(yù)算。由于彈性預(yù)算是以多種業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)而編制的一種預(yù)算，因此，它比只以一種業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)編制的預(yù)算(一般稱之為固定預(yù)算或靜態(tài)預(yù)算)，具有更大的適應(yīng)性和實用性。即使企業(yè)在計劃期內(nèi)的實際業(yè)務(wù)量發(fā)生了一定的波動，也能找出與實際業(yè)務(wù)量相適應(yīng)的預(yù)算數(shù)，使預(yù)算與實際工作業(yè)績可以進行比較，從而有利于對有關(guān)費用的支出進行有效地控制。編制彈性預(yù)算，首先要確定在計劃期內(nèi)業(yè)務(wù)量的可能變化范圍。在具體編制工作中，對一般企業(yè)，其變化范圍可以確定在企業(yè)正常生產(chǎn)能力的70％至110％之間，其間隔取為5％或10％、也可取計劃期內(nèi)預(yù)計的最低業(yè)務(wù)量和最高業(yè)務(wù)量為其下限和上限。其次，要根據(jù)成本性態(tài)，將計劃期內(nèi)的費用劃分為變動費用部分和固定費用部分，在編制彈性預(yù)算時，對變動部分費用，要按不同的業(yè)務(wù)量水平分別進行計算，而固定部分費用在相關(guān)范圍內(nèi)不隨業(yè)務(wù)量的變動而變動，因而不需要按業(yè)務(wù)量的變動來進行調(diào)整。彈性預(yù)算一般用于編制彈性成本預(yù)算和彈性利潤預(yù)算。彈性利潤預(yù)算是對計劃期內(nèi)各種可能的銷售收入所能實現(xiàn)的利潤所作的預(yù)算，它以彈性成本預(yù)算為基礎(chǔ)，在這里，采購管理者只需要了解一下即可，無需深入。（2）概率預(yù)算在編制預(yù)算過程中，涉及的變量較多，如業(yè)務(wù)量、價格、成本等等。企業(yè)管理者不可能在編制預(yù)算時就十分精確地預(yù)見到這些因素在將來會發(fā)生何種變化，以及變化到何種程度。而只能大體上估計出它們發(fā)生變化的可能性，從而近似地判斷出各種因素的變化趨勢、范圍和結(jié)果，然后，對各種變量進行調(diào)整，計算其可能值的大小。這種利用概率(即可能性的大小)來編制的預(yù)算，即為概率預(yù)算。概率預(yù)算必須根據(jù)不同的情況來編制，大體上可分為以下兩種情況：①銷售量的變動與成本的變動沒有直接聯(lián)系這時，只要利用各自的概率分別計算銷售收入、變動成本、固定成本的期望值，然后即可直接計算利潤的期望值。②銷售量的變動與成本的變動有直接聯(lián)系，這時，需要用計算聯(lián)合概率的方法來計算利潤的期望值。（3）零基預(yù)算零基預(yù)算是指在編制預(yù)算時，對于所有的預(yù)算項目均以零為起點，不考慮以往的實際情況，而完全根據(jù)未來一定期間生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要和每項業(yè)務(wù)的輕重緩急，從根本上來研究、分析每項預(yù)算有否支出的必要和支出數(shù)額大小的一種預(yù)算編制方法。它是由美國彼得·派爾于20世紀60年代提出的，目前已被西方國家廣泛采用。零基預(yù)算的編制方法，大致上可以分為以下三步：①提出預(yù)算目標企業(yè)內(nèi)部各有關(guān)部門，根據(jù)本企業(yè)計劃期內(nèi)的總體目標和本部門應(yīng)完成的具體工作任務(wù)，提出必須安排的預(yù)算項目，以及以零為基礎(chǔ)而確定的具體經(jīng)費數(shù)據(jù)。②開展成本——收益分析組成由企業(yè)的主要負責(zé)人、總會計師等人員參加的預(yù)算委員會，負責(zé)對各部門提出的方案進行成本——收益分析。這里所說的成本——收益分析，主要是指對所提出的每一個預(yù)算項目所需要的經(jīng)費和所能獲得的收益，進行計算、對比，以其計算對比的結(jié)果來衡量和評價各預(yù)算項目的經(jīng)濟效益，然后，列出所有項目的先后次序和輕重緩急。③分配資金、落實預(yù)算按照上一步驟所確定的預(yù)算項目的先后次序和輕重緩急，結(jié)合計劃期內(nèi)可動用的資金來源，分配資金，落實預(yù)算。零基預(yù)算不受現(xiàn)行預(yù)算框架的限制，以零為基礎(chǔ)來觀察和分析一切費用和開支項目，確定預(yù)算金額，能充分調(diào)動企業(yè)各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，促進各級管理人員精打細算、量力而行，把有限的資金切實用到最需要的地方，以保證整個企業(yè)的良性循環(huán)，提高整體的經(jīng)濟效益。但該預(yù)算編制方法一切支出均以零為起點來進行分析、研究，因而工作量太大。因此，在實際預(yù)算工作中，可以隔若干年進行一次零基預(yù)算，以后幾年內(nèi)則略作適當調(diào)整，這樣，既可簡化預(yù)算編制的工作量，又能適當控制費用的發(fā)生。目前，我國大多數(shù)企業(yè)的費有開支浪費很大，因此，在做預(yù)算時，可以考慮使用這種方法。（4）滾動預(yù)算滾動預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，其主要特點是預(yù)算期隨著時間的推移而自行延伸，始終保持一定的期限(通常為一年)。當年度預(yù)算中某一季度(或月份)預(yù)算執(zhí)行完畢后，就根據(jù)新的情況進行調(diào)整和修改后幾個季度（或月份）的預(yù)算，以次往復(fù)，不斷滾動，使年度預(yù)算一直含有四個季度（或12個月份）的預(yù)算。2.如何制定符合企業(yè)實際需要的采購計劃編制程序？以制造業(yè)而言，通常業(yè)務(wù)部門的行銷計劃為年度經(jīng)營計劃的起點，然后生產(chǎn)計劃才隨之制訂。而生產(chǎn)計劃包括采購預(yù)算、直接人工預(yù)算及制造費用預(yù)算。由此可見，采購預(yù)算乃是采購部門為配合年度的銷售預(yù)測或生產(chǎn)數(shù)量，對需求的原料、物料、零件等的數(shù)量及成本做詳實的估計，以利整個企業(yè)目標的達成，如圖所示。企業(yè)長期計劃與目標企業(yè)長期計劃與目標企業(yè)年度計劃與目標整體收入與利潤目標行銷計劃（銷貨收入預(yù)算）其他收入預(yù)算整體成本及費用預(yù)算生產(chǎn)計劃推銷費用預(yù)算管理費用預(yù)算其他費用預(yù)算采購預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算年度企業(yè)預(yù)算預(yù)計損益表（收入、成本、利潤）預(yù)計資產(chǎn)負債表（資產(chǎn)、負債、業(yè)主權(quán)益）補助預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算存貨預(yù)算資本支出預(yù)算其他第四章一、填空題1.（集中采購）是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物資的采購，2.通過合同規(guī)定，實現(xiàn)物品的供應(yīng)和資金的結(jié)算，并通過法律和供需雙方信譽與能力來保證約定交割的實現(xiàn)，目的是實現(xiàn)供需雙方實現(xiàn)物品均衡供應(yīng)，這樣的采購方式是（遠期合同采購）。3.體現(xiàn)公開、公正和公平的采購方式是（招標采購）。4.招投標采購的方式可以分為（公開招標）和（邀請招標）。5.供應(yīng)鏈管理是基于（需求）的采購，傳統(tǒng)采購是基于（庫存）的采購二、選擇題1.可以實現(xiàn)規(guī)模效益、降低成本、獲取主動權(quán)，尤其適合連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營企業(yè)的采購方式是（A）A集中采購B分散采購C招標采購D間接采購2.采購主體直接向物品制造廠家采購的方式是（D）A集中采購B分散采購C招標采購D直接采購3.即時交割，責(zé)任明確，靈活、方便、手續(xù)簡單，易管理，無信譽風(fēng)險，是（D）采購方式的特點。A遠期合同采購B分散采購C招標采購D現(xiàn)貨采購4.招標采購的適用情況有（ABC）A尋找比較長時期供應(yīng)物資的供應(yīng)商B尋找一次比較大批量的物資供應(yīng)商C尋找一項比較大的建設(shè)工程的工程建設(shè)和物資采購供應(yīng)商D急需物資5.屬于供應(yīng)鏈采購特點的是（AC）A合作型采購 B對抗型采購C信息傳輸、信息共享D信息不通，信息保密三、簡答題1.集中采購與分散采購的差異？集中采購與分散采購的對比如下標準集中采購分散采購內(nèi)涵在核心管理層建立專門采購機構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購進貨業(yè)務(wù)企業(yè)下屬各單位實施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購意義實現(xiàn)規(guī)模效益、降低成本、獲取主動權(quán)；提高采購效率；穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系；制止腐敗是集中采購的完善和補充，有利于采購環(huán)節(jié)與存貨、供料等的協(xié)調(diào)配合；有利于增強責(zé)任心；下屬部門的工作更有彈性特點批量大、過程長、手續(xù)多；集中度高，決策層次高；支付條件寬松、優(yōu)惠條件增多；專業(yè)性強，責(zé)任大。批量小或單件價值低；過程短、手續(xù)簡；反饋快，方便靈活；占用資金和庫存小，保管方便。適用條件價值高或總價多的物品；關(guān)鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源，保密程度高，產(chǎn)權(quán)約束多的物品；定期采購的物品，而非臨時性、急需性的物品，小批量、低價值的物品；分散采購優(yōu)于集中采購的物品；市場資源有保證、易于傳達，較少物流費用；基層有采購與檢測能力適用范圍集團、跨國公司的采購活動；連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營企業(yè)的采購子公司、分廠、車間；離主廠區(qū)或集團供應(yīng)基地較遠，且采購成本低于集中采購的；異國異地的采購；研制期、試驗期的少量采購2.招標采購的流程招標采購是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及各個方面各個環(huán)節(jié)。一個完整的招標采購過程，基本上可以分為七個階段：第一階段：策劃第二階段：招標第三階段：投標第四階段：開標第五階段：評標第六階段：定標第七階段：簽訂合同3.招標書一般包括那些基本內(nèi)容？（1）招標邀請書（2）招標目標任務(wù)說明（3）投標須知（4）購銷合同（5）投標文件格式4.電子商務(wù)采購的步驟？（1）提交采購需求（2）確定采購需求（3）選擇供應(yīng)商（4）下訂單（5）訂單跟蹤（6）付款四、論述題1.如何通過電子商務(wù)采購改善采購業(yè)務(wù)？（1）網(wǎng)絡(luò)采購的好處最近幾年，隨著計算機網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的發(fā)展，通過互聯(lián)網(wǎng)的B2B網(wǎng)絡(luò)采購已經(jīng)成為一個快速減少采購成本的解決辦法。在線競價通常能取得5％－40％的總節(jié)約，典型的采購成本下降范圍是15%－20%。物料采購成本的顯著減少，直接帶來了企業(yè)產(chǎn)品成本的下降，提高了企業(yè)的市場競爭能力。（2）采購企業(yè)可以從下面幾個方面獲利1)整個采購流程合理有序2)整個采購過程實行全線跟蹤服務(wù)3)便于發(fā)現(xiàn)新的供應(yīng)商4)利于縮短談判時間（3）網(wǎng)絡(luò)采購對供應(yīng)商的好處1)公平競爭排除了原有供應(yīng)商享有的一些優(yōu)勢，參加競爭的供應(yīng)商有同等的機會贏得訂單。2)擴大的市場偏向有競爭能力的供應(yīng)商，也就是說，合格的供應(yīng)商將來也會被邀請參加他們當前的顧客所發(fā)起的網(wǎng)絡(luò)采購，另外他們也有更多機會贏得來自新顧客的業(yè)務(wù)；供應(yīng)商因此能增加銷售和擴大顧客范圍，并減少了與此相關(guān)的銷售和市場開銷。3)參加網(wǎng)絡(luò)采購的供應(yīng)商能看到市場價格并驗證自身的競爭能力，這是非常有競爭價值的信息。4)中標的供應(yīng)商贏得的是已經(jīng)按零件或流程系列組織好的物料訂單，這使供應(yīng)商能集中他們的核心能力進行生產(chǎn)。5)網(wǎng)絡(luò)采購流程通常導(dǎo)致多年的長期協(xié)議，這類合同對獲得資本貸款是非常有用的，尤其對一些小型企業(yè)。2．供應(yīng)鏈采購與傳統(tǒng)采購的異同請參照下表供應(yīng)鏈采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別項目供應(yīng)鏈管理傳統(tǒng)采購基本性質(zhì)基于需求的采購基于庫存的采購供應(yīng)方主動型、需求方無采購操作的采購方式需求方主動型、需求方全采購操作的采購方式合作型采購對抗型采購采購環(huán)境友好合作環(huán)境對抗競爭環(huán)境信息關(guān)系信息傳輸、信息共享信息不通，信息保密庫存關(guān)系供應(yīng)商掌握庫存需求方掌握庫存需求方可以不設(shè)倉庫、零庫存需求方設(shè)立倉庫、高庫存送貨方式供應(yīng)商小批量多頻次連續(xù)補充貨物大批量少頻次進貨雙方關(guān)系供需雙方關(guān)系友好供需雙方關(guān)系敵對責(zé)任共擔(dān)、利益共享、協(xié)調(diào)性配合責(zé)任自負、利益獨享、互斥性競爭貨檢工作免檢嚴格檢查第五章一、填空1.商品質(zhì)量的構(gòu)成包括（商品的自然質(zhì)量）、（商品的感觀質(zhì)量）、（商品的社會性質(zhì)量）、商品質(zhì)量特性和商品質(zhì)量指標。2.采購訂單管理包含（制訂）、（管理）和（追蹤）三個連續(xù)階段。3.采購進貨的方式有三種，即（自提進貨）、（供應(yīng)商送貨）、（委托外包進貨），這三種進貨方式的管理方式和要求也不盡相同。3.采購結(jié)算流程包括（采購資金結(jié)算）、（采購發(fā)票核銷）、（采購返款管理）、進貨返款收益管理等。4.物資質(zhì)量檢驗的方法有多種分類，按照是否對產(chǎn)品進行逐一檢驗可以分為（全數(shù)檢驗）和（抽樣檢驗）。5.進貨驗收中常見問題主要有（數(shù)量不符）、（代管轉(zhuǎn)入庫）、（不合格品）等。6.在ERP軟件中發(fā)生采購?fù)素洉r，按采購價格減少（應(yīng)付賬款）按當前庫存的單位成本減去庫存物資成本，差額記在（庫存調(diào)整）科目中。二、選擇題1.采購訂單的跟蹤管理包括（ABC）A合同執(zhí)行前訂單跟蹤B合同執(zhí)行過程中訂單的跟蹤C合同執(zhí)行后的訂單跟蹤D簽訂合同的過程中2.物資質(zhì)量檢驗的實施包括（ABC）A進貨檢驗B過程檢驗C最終檢驗D報廢檢驗3.填寫或補填進貨合同，生成收貨通知單，與供應(yīng)商聯(lián)系判斷收貨處理方案，這是（B）崗位操作。A驗收員B采購員C保管員D采購會計4.物資質(zhì)量檢驗的方法有多種分類，按照測量方式可以分為（C）A全數(shù)檢驗和抽樣檢驗B計數(shù)檢驗和計量檢驗C理化檢驗和感官檢驗D破壞性檢驗和非破壞性檢驗5.記載采購入庫記錄與采購發(fā)票記錄對應(yīng)關(guān)系的單據(jù)是（C）。A入庫單B發(fā)票C采購結(jié)算單D檢驗單三、簡答題1、采購質(zhì)量管理的含義關(guān)于商品質(zhì)量的定義可分為廣義和狹義兩種：狹義的商品質(zhì)量定義是特定使用目的所要求的商品各種特性的總和，即商品的自然屬性的綜合。廣義的商品質(zhì)量是商品能適合一定用途要求，滿足社會一定需要的各種屬性的綜合，即商品的符合性和社會適用性相結(jié)合。廣義的商品質(zhì)量概念特點如下：①質(zhì)量的基礎(chǔ)是商品具有能夠滿足規(guī)定或潛在需要的各種質(zhì)量特性。②質(zhì)量是動態(tài)的。③商品質(zhì)量是客觀的。④商品質(zhì)量的評價具有主觀性。2、提高采購質(zhì)量管理的途徑（1）選擇合適的供應(yīng)商（2）正確評審供應(yīng)商資格（3）制定并執(zhí)行聯(lián)合質(zhì)量計劃（4）做好服務(wù)工作，提高服務(wù)質(zhì)量（5）選擇最佳質(zhì)量成本3、采購結(jié)算的主要工具采購結(jié)算的方式與價格是構(gòu)成企業(yè)采購成本的重要因素，同時采購結(jié)算過程也對合同履行階段起著審查和監(jiān)督的作用。企業(yè)合理選擇銀行結(jié)算方式對加速資金周轉(zhuǎn)、抑制貨款拖欠、加強財務(wù)管理提高經(jīng)濟效益具有重要意義，可供企業(yè)單位選擇的結(jié)算方式包括銀行匯票、銀行承兌匯票、商業(yè)承兌匯票、銀行本票、支票、信用卡、匯兌、委托收款、托收承付、國內(nèi)信用證等四、論述題1、試述選擇最佳質(zhì)量成本應(yīng)注意的問題20世紀60年代前后，歐美一些國家的企業(yè)相繼提出了質(zhì)量成本的概念。由于復(fù)雜產(chǎn)品數(shù)量增加，對精度、可靠性的要求更高，增加了質(zhì)量成本；耐用品大幅度增加，結(jié)果使現(xiàn)場故障增多、維修量上升、零部件配備件需求增多，造成成本上升。而采購部業(yè)績往往會陷入這樣的誤區(qū)：即以采購價格為主的定位，最終可能導(dǎo)致去買價格最低而不考慮貨品的整體質(zhì)量水平的實際情況。因此不能以犧牲采購商品的質(zhì)量來降低采購成本。我們知道：成本=價格+返修+保修內(nèi)維護+行政管理經(jīng)過以上最佳質(zhì)量成本分析，不難做出正確的采購選擇了降低采購成本可起到提高利潤的重要作用。但是如果只注重采購價格，不考慮采購以后的返修、保養(yǎng)、行政管理成本，反而會整體上降低采購質(zhì)量。提供精確的成本信息才能取得競爭性的價格優(yōu)勢，實現(xiàn)高質(zhì)量的采購工作。2、結(jié)合具體案例分析采購?fù)素浌芾碇贫炔少復(fù)素浌芾碛衅湎鄳?yīng)的制度，具體如下所述：第一條：目的明確退貨條件、退貨手續(xù)、貨物出庫、退款回收等規(guī)定，及時收回退貨款項。第二條：退貨條件驗收人員應(yīng)該嚴格按照企業(yè)的驗收標準進行驗收，不符合企業(yè)驗收標準的物資視為不合格，不合格的物資應(yīng)辦理退貨。1.對于數(shù)量上的短缺，采購員應(yīng)及時與供應(yīng)商聯(lián)系，要求供應(yīng)商子以補足，或價款上予以扣減。2.對于質(zhì)量上的問題，采購員應(yīng)首先通知使用部門不能使用該批物資，然后與使用部門、質(zhì)量管理部門、相關(guān)管理部門聯(lián)系，決定是退貨還是要求供應(yīng)商給予適當?shù)恼劭邸?.經(jīng)采購部經(jīng)理的審閱、財務(wù)總監(jiān)審核、總裁審批后與供應(yīng)商聯(lián)系退貨事宜。第三條：退貨手續(xù)檢驗人員應(yīng)在檢驗不合格的物資上貼“不合格”標簽，并在“物資驗收報告”上注明不合格的原因，經(jīng)負青人審核后轉(zhuǎn)給采購部門處理，同時通知請購單位。第四條：物資出庫當決定退貨時，采購編制退貨通知單，并授權(quán)運輸部門將貨物退回，同時，將物資通知單副本寄給供應(yīng)商。運輸部門應(yīng)于物資退回后，通知采購部和財務(wù)部。第五條：退回款項回收1.采購員在物資退回后制借項款單，其內(nèi)容包括退貨數(shù)量、價格、日期、供應(yīng)商名稱以及貨款金額等。2.采購部經(jīng)理審批借項憑單后，交財務(wù)部相關(guān)人員審批，由財務(wù)總監(jiān)或總裁按權(quán)限審批。3.財務(wù)部應(yīng)根據(jù)借項憑單調(diào)整應(yīng)付賬款或辦理退貨貨款的回收手續(xù)。第六條：折扣事宜1.采購員因?qū)徹涃|(zhì)量不滿意而向供應(yīng)商提供的折扣，需要同供應(yīng)商談判后最終確定。2.折扣金額必須由財務(wù)部審核、財務(wù)總監(jiān)審核后交總載批準。3.折扣金額經(jīng)審批后，采購部應(yīng)編制借項憑單。4.財務(wù)部門根據(jù)借項憑證來調(diào)整應(yīng)付賬款。第六章一、填空題1、（供應(yīng)商成本的高低）是影響采購價格最根本、最直接的因素。2、在采購價格確定程序中，當采購企業(yè)與供應(yīng)商在價格方面存在一定分歧的時需要（采購議價）。3、定價應(yīng)考慮的內(nèi)部因素包括（成本）、（市場定位）、（定價目標）4、生命周期成本包括（購買成本）、（運輸成本）、（檢驗成本）、（倉儲成本）、品質(zhì)成本與交易成本。5、控制（采購成本）是增加企業(yè)效益和提升競爭力的重要途徑。二、選擇題1.在采購價格種類中，每次交易時，由供需雙方重新議定價格的是（C）A出廠價B送達價C現(xiàn)貨價D合約價2.企業(yè)對產(chǎn)品營銷價格的確定方法主要有（ABC）A成本導(dǎo)向定價法B需求導(dǎo)向定價法C競爭導(dǎo)向定價法D市場最低定價法3.根據(jù)購買者對產(chǎn)品價值的認識和理解來確定價格的方法是（B）A成本加成定價法B理解價值定價法C隨行就市定價法D邊際貢獻定價法4.狹義采購成本包括（ABC）A訂購成本B庫存維持成本C采購不及時帶來的缺料成本D生命周期成本5.產(chǎn)品技術(shù)降成本主要有四種方法（ABCD）A通用化設(shè)計B新型化設(shè)計C輕量化設(shè)計D包裝優(yōu)化。三、簡答題1、影響企業(yè)定價的因素有哪些？企業(yè)在制定價格決策時，必須考慮全面兩個領(lǐng)域的因素，即企業(yè)內(nèi)部的因素和企業(yè)外部的因素，根據(jù)它們的影響來合理制定價格。（1）內(nèi)部因素包括成本、市場定位、定價目標。（2）外部因素包括供求狀態(tài)、競爭因素、貨幣價值、國家政策2、采購價格確定的程序是什么？（1）采購價格調(diào)查（2）采購價格確定方式（3）正確詢價（4）正確處理報價（5）采購議價3.采購成本的定義采購成本指與采購原材料部件相關(guān)的物流費用，包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。采購成本的含義有廣義采購成本和狹義采購成本之分。狹義采購成本包括采購過程中發(fā)生的訂購成本(包括取得商品、物料的費用，訂購業(yè)務(wù)費用等)以及因采購而帶來的庫存維持成本和采購不及時帶來的缺料成本。狹義采購成本不包括商品、物料的價格。廣義采購成本即整體采購成本，又稱為戰(zhàn)略采購成本或總成本，是指在企業(yè)產(chǎn)品的整個生產(chǎn)周期中所發(fā)生的與商品、物料(如原材料、零部件)采購相關(guān)的全部成本，包括采購市場調(diào)研費用、自制或采購決策成本、產(chǎn)品預(yù)開發(fā)與開發(fā)中供應(yīng)商參與的成本，供應(yīng)商交貨、庫存、生產(chǎn)、出貨測試、售后服務(wù)各階段因供應(yīng)商的參與或提供的產(chǎn)品(或服務(wù))所導(dǎo)致的成本或損失，還包括供應(yīng)商的參與或提供的產(chǎn)品(或服務(wù))沒有達到要求而造成的二次成本或損失，以及產(chǎn)品生命周期的末段產(chǎn)生的處置成本。4.控制和降低采購成本的主要途徑（1）付款條件的選擇（2）價格變動時機的把握（3）物資采購的計劃性管理（4）強化采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制四、論述題請舉一實例，分析其降低成本的采購策略。降低采購成本最具操作性的兩種方式：產(chǎn)品技術(shù)降成本、采購策略降成本。兩種方式組合應(yīng)用，將產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益。1．產(chǎn)品技術(shù)降成本技術(shù)降成本主要有四種方法：通用化設(shè)計、新型化設(shè)計、輕量化設(shè)計、包裝優(yōu)化。（1）通用化設(shè)計（2）)新型化設(shè)計（3）輕量化設(shè)計（4）包裝優(yōu)化2.采購策略降成本（1）集中采購（2）整合采購數(shù)量（3）鼓勵供應(yīng)商間的競爭（4）延長付款時間（5）調(diào)整付款方式（6）優(yōu)化運輸管理（7）反向拍賣任何可以節(jié)省費用的手段都是采購部門值得考慮的對象，但必須是合情、合理，同時也是合法的，而且還應(yīng)有利于維護與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。至于上述何種方法應(yīng)該優(yōu)先采用，何種方法更好，則需要采購人員運用自己的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗加以綜合判斷和靈活運用。采購價格是指企業(yè)進行采購作業(yè)時，通過某種方式與供應(yīng)商之間確定的所需采購物品或服務(wù)的價格。第七章一、填空題1、供應(yīng)商考評的指標分為（供應(yīng)商質(zhì)量）考評指標、（供應(yīng)商供應(yīng)）考評指標、（供應(yīng)商經(jīng)濟）考評指標以及（供應(yīng)商配合度）指標。2、企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系大致可以分為（短期目標）、長期目標型、（滲透型）、聯(lián)盟型和（縱向集成型）。3、供應(yīng)商的供應(yīng)指標是評價供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)及其管理水平的指標，其中最主要的是（準時交貨率）、（交貨周期）、（訂單變化接受率）。4、配合度指標考核的內(nèi)容主要有反應(yīng)與溝通、（合作態(tài)度）、參與本公司的改進與開發(fā)項目、（售后服務(wù)）等等。5、選擇供應(yīng)商的策略主要有（穩(wěn)定策略）、（動態(tài)選擇策略）和對應(yīng)策略。二、選擇題1.按供應(yīng)商的規(guī)模和經(jīng)營品種進行供應(yīng)商細分，可分為（ABCD）A專家級B低量無規(guī)模C行業(yè)領(lǐng)袖D量小品種多2.現(xiàn)代供應(yīng)商管理的特點（BCD）A數(shù)量多B長期合作的伙伴關(guān)系C雙方多部門溝通D共享眾多信息3.在供應(yīng)商考評中，價格水平是屬于（C）考評指標A供應(yīng)商質(zhì)量考評指標B供應(yīng)商供應(yīng)考評指標C供應(yīng)商經(jīng)濟考評指標D供應(yīng)商配合度指標4.供應(yīng)商的供應(yīng)指標是評價供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)及其管理水平的指標，其中最主要的是（ABC）A準時交貨率B交貨周期C訂單變化接受率D投訴靈敏度5.在供應(yīng)商關(guān)系分類中，把對方公司看成自己公司的一部分。有時甚至?xí)ㄟ^互相投資、參股等措施，這屬于（C）A短期目標B長期目標型C滲透性D聯(lián)盟型三、簡答題1、簡述供應(yīng)商管理的意義?（1）提升企業(yè)核心能力（2）利于新產(chǎn)品的開發(fā)（3）降低商品采購成本（4）提高產(chǎn)品質(zhì)量（5）降低庫存水平（6）縮短交貨期（7）集成制造資源2、選擇供應(yīng)商需考慮哪些因素?（1）價格因素（2）質(zhì)量因素（3）交貨提前期因素（4）交貨準時性因素（5）地理位置（6）生產(chǎn)供應(yīng)能力（7）品種柔性因素（8）設(shè)計能力因素（9）特殊工藝能力因素（10）供應(yīng)商的信譽3、審核供應(yīng)商有哪些方法?（1）調(diào)查表法（2）現(xiàn)場打分評比法（3）供應(yīng)商績效考評法（4）供應(yīng)商綜合審核（5）總體成本法4、企業(yè)應(yīng)如何選擇供應(yīng)商管理的模式？目前主要有兩種模式，一種是正常交易模式，另一種是伙伴模式。供應(yīng)商管理的正常交易模式是比較傳統(tǒng)的、它主張要把對供應(yīng)商的依賴降低到最低水平，而把企業(yè)與供應(yīng)商的討價還價能力最大化地提高。這種競爭關(guān)系是價格驅(qū)動的，其采購策略表現(xiàn)為：（1）買方同時向多處供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商之間的價格競爭獲得價格好處。（2）買方通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制。(3買方與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系。正常交易模式一度被美國企業(yè)看成最有效的供應(yīng)商管理模式，但后來在世界經(jīng)濟舞臺上叱咤風(fēng)云的日本企業(yè)并沒有采用這一模式，但同樣取得了巨大的成功，這就使得企業(yè)界對正常交易模式開始進行重新審視和思考。日本企業(yè)的成功運作在相當大的程度上歸功于建立了親密的供應(yīng)商關(guān)系，即供應(yīng)商管理的伙伴模式。這是一種與正常交易模式截然相反的模式，它強調(diào)與供應(yīng)商合作，最終實現(xiàn)雙贏。這種關(guān)系模式的采購策略表現(xiàn)為：（1）制造商協(xié)助供應(yīng)商降低成本、改進質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進度。（2）雙方較多的信息交流，以提高效率，降低交易、管理成本。（3）長期的信任合作關(guān)系取代短期的合同。四、論述題1、傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系管理與供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商關(guān)系管理有什么本質(zhì)的區(qū)別?傳統(tǒng)的采購商和供應(yīng)商之間是一種純粹的競爭關(guān)系。在最近幾十年，“雙贏”的觀念開始在企業(yè)中處于上風(fēng)，而供應(yīng)伙伴關(guān)系的觀念也隨之出現(xiàn)。從供應(yīng)商關(guān)系的演變過程可以看到，隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)在供應(yīng)商管理方面有了很大的創(chuàng)新。在過去的幾十年中，合作聯(lián)盟、組織網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)取得竟爭優(yōu)勢的手段而受到越來越多的關(guān)注和重視。有一個不容忽視的事實是，傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)將其銷售收入的一半以上都用在原材料采購和庫存、物流成本上了，并且這個比例還將隨著產(chǎn)品個性化定制、規(guī)模小型化和外源供應(yīng)趨向的發(fā)展而逐漸提高。因此，供應(yīng)鏈管理和采購業(yè)務(wù)績效就越來越成為提高企業(yè)核心競爭力的一個重要砝碼。如何管理供應(yīng)商和提高績效呢？目前主要有兩種模式，一種是正常交易模式，另一種是伙伴模式。供應(yīng)商管理的正常交易模式是比較傳統(tǒng)的、它主張要把對供應(yīng)商的依賴降低到最低水平，而把企業(yè)與供應(yīng)商的討價還價能力最大化地提高。這種競爭關(guān)系是價格驅(qū)動的，其采購策略表現(xiàn)為：買方同時向多處供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商之間的價格競爭獲得價格好處；買方通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制；買方與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系；正常交易模式一度被美國企業(yè)看成最有效的供應(yīng)商管理模式，但后來在世界經(jīng)濟舞臺上叱咤風(fēng)云的日本企業(yè)并沒有采用這一模式，但同樣取得了巨大的成功，這就使得企業(yè)界對正常交易模式開始進行重新審視和思考。日本企業(yè)的成功運作在相當大的程度上歸功于建立了親密的供應(yīng)商關(guān)系，即供應(yīng)商管理的伙伴模式。這是一種與正常交易模式截然相反的模式，它強調(diào)與供應(yīng)商合作，最終實現(xiàn)雙贏。這種關(guān)系模式的采購策略表現(xiàn)為：制造商協(xié)助供應(yīng)商降低成本、改進質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進度；雙方較多的信息交流，以提高效率，降低交易、管理成本；長期的信任合作關(guān)系取代短期的合同?，F(xiàn)實中，客戶與供應(yīng)商的關(guān)系是多種多樣的。各方面的研究表明：與松散、臨時的正常交易模式相比，和供應(yīng)商建立長期、密切的伙伴關(guān)系更能獲得最佳的績效。例如：伙伴關(guān)系在采購中能使供需雙方達到雙贏的效果。其作用具體體現(xiàn)在：通過利益共享，增加雙方對整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動的共同責(zé)任感；通過信息共享，長期的合同關(guān)系，增加對未來需求的可預(yù)見性和可控能力；成功的客戶有助于提高供應(yīng)商的競爭力；高質(zhì)量的產(chǎn)品增加了供應(yīng)商的競爭力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同，增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力；減少和消除了不必要的對購進產(chǎn)品的檢查活動,加快了進貨速度。可見，通過互惠互利的伙伴關(guān)系保證了雙方的承諾、信任和持久性。信守諾言，是商業(yè)活動成功的一個重要原則。是建立長期合作關(guān)系的基礎(chǔ)。持久性是保持合作關(guān)系的保證，沒有長期的合作，雙方就沒有誠意做出更多改進和付出。機會主義和短期行為對供需合作關(guān)系將產(chǎn)生極大的破壞作用。2、分析與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的積極意義和負面影響。（1）建立與供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的積極意義1）有利于企業(yè)提高生產(chǎn)效率從理論角度出發(fā)，一個成功的企業(yè)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，對企業(yè)產(chǎn)生的影響，與企業(yè)間的縱向整合類似。也就是說，通過上、下游企業(yè)間的合作或合并使企業(yè)在生產(chǎn)、銷售、采購、控制和各個領(lǐng)域里，都獲得經(jīng)濟效益，或節(jié)約成本。顯然，兩個具有戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系的企業(yè)間的合作，使得不同技術(shù)的生產(chǎn)作業(yè)聯(lián)合起來，有利于企業(yè)提高生產(chǎn)效率。2）有利于提高經(jīng)濟效益戰(zhàn)略伙伴關(guān)系通過把完全的市場交易行為，轉(zhuǎn)變?yōu)閮蓚€企業(yè)組成的統(tǒng)一體系的內(nèi)部交易，有助于雙方通過內(nèi)部控制和內(nèi)部協(xié)調(diào)，提高企業(yè)運營的經(jīng)濟效益。從企業(yè)出發(fā)，所需的產(chǎn)品在供貨的及時性和質(zhì)量方面具有了一定的保證；從供應(yīng)商出發(fā)，其產(chǎn)品銷售也具備了相當?shù)姆€(wěn)定性；從整個供應(yīng)鏈的角度，降低了生產(chǎn)過程中的不確定性。3）有利于降低交易成本通過聯(lián)盟，雙方可以分攤收集、分析信息的成本，能夠減少雙方在銷售、定價、談判以及市場交易等方面的部分成本。此外，穩(wěn)定的關(guān)系，使得雙方可以集中精力發(fā)展各自的核心技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，促使企業(yè)獲得更高的效益。4）有利于實現(xiàn)準時化采購。供應(yīng)商與制造商的伙伴關(guān)系對于準時化采購的實施是非常重要的，只有建立良好的供需合作關(guān)系，準時化采購策略才能得以徹底貫徹落實，并取得預(yù)期的效果。對制造商來說通過實施準時化采購，有助于加強對制造過程與產(chǎn)品質(zhì)量地控制并有效地降低庫存量（甚至實現(xiàn)零庫存）。從供應(yīng)商的角度來說，實施準時化采購，把制造商的JIT思想擴展到供應(yīng)商，有助與供應(yīng)商提高管理水平，準確把握客戶需求，提高了供應(yīng)商對市場的響應(yīng)能力（2）建立與供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的負面影響盡管戰(zhàn)略伙伴關(guān)系有著如上所述的積極作用，但是也有可能會帶來一定的負面影響。1）關(guān)系交易容易產(chǎn)生機會主義行為關(guān)系雙方必須通過關(guān)系的專用性投資，才可能建立起戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。一般而言，專用性投資都有同樣的后果：契約各方現(xiàn)在知道他們將從相互交易中有所得，供方和買方事先都在競爭性的許多備選企業(yè)中選擇對方，形成事后的雙邊壟斷，使得它們有積極性彼此交易，而不是與其他方交易。由于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是個連續(xù)博奕的過程，企業(yè)進行專用性投資就會面臨得不到由此產(chǎn)生的全部成本節(jié)約（或者說價值的增值）；而另一方則在事后用不交易進行威脅，以得到該企業(yè)的成本節(jié)約中的部分利潤。2）關(guān)系交易容易產(chǎn)生道德風(fēng)險長期的合作關(guān)系，使得企業(yè)還要面臨被敲竹杠、套牢以及道德風(fēng)險等問題。例如，長期的供應(yīng)關(guān)系中，客戶容易認為他們的供應(yīng)商太無變化，或者是與他們自身的想法相一致，而不再使他們增值等。企業(yè)作為一個追求利潤最大化的經(jīng)濟人，在面對是否采用戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的策略時，必然會考慮到合作前后企業(yè)效益的差異。顯然，只有當雙方合作產(chǎn)生的效益大于雙方獨立運作產(chǎn)生的效益時，兩個企業(yè)才會有合作的意愿。因此，在考慮是否建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系時，企業(yè)必須慎重權(quán)衡自身的條件和環(huán)境。3、如何改進企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系企業(yè)要建立與供應(yīng)商的關(guān)系，這也是關(guān)系營銷的必然趨勢。在與供應(yīng)商的關(guān)系上，企業(yè)應(yīng)做好以下幾方面工作：（1）在生產(chǎn)上幫助供應(yīng)商企業(yè)對供應(yīng)商給予協(xié)助和指導(dǎo)，幫助供應(yīng)商改進生產(chǎn)技術(shù)和工藝，降低成本，提高質(zhì)量，以達到企業(yè)的柔性標準。（2）與供應(yīng)商保持信息的溝通在企業(yè)與供應(yīng)商之間經(jīng)常進行有關(guān)成本、作業(yè)計劃和質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。（3）讓供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計在產(chǎn)品設(shè)計的初級階段讓供應(yīng)商參與進來，這樣供應(yīng)商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關(guān)的信息，把用戶的價值需求及時轉(zhuǎn)化為對供應(yīng)商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能的要求。（4）建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題在供應(yīng)商和企業(yè)之間應(yīng)建立一種基于團隊的工作小組，雙方的有關(guān)人員共同解決供應(yīng)過程以及流通過程中遇到的各種問題。（5）對供應(yīng)商實施有效的激勵措施沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。常用的激勵措施比如給予供應(yīng)商價格折扣和贈送股權(quán)等，讓供應(yīng)商來分享企業(yè)的成功，并且對供應(yīng)商的業(yè)績進行評估，促使供應(yīng)商不斷改進供應(yīng)。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系是一種戰(zhàn)略性的合作關(guān)系，提倡“雙贏”。合作與競爭并存是當今企業(yè)關(guān)系發(fā)展的一個趨勢，它將有效的促進企業(yè)與供應(yīng)商的共同發(fā)展。第八章一、填空題1.（采購談判）是一個買賣雙方通過不斷調(diào)整各自的需要和利益而相互接近，最終爭取在某些方面達成共識的過程。2.（檢驗）、（索賠）、（不可抗力）、和（仲裁條件），有利于買賣雙方預(yù)防和解決爭議，保證合同的順利履行，維護交易雙方的權(quán)利，是國際貨物買賣談判中必然要商議的交易條件。3.在實際工作中，應(yīng)根據(jù)不同的談判內(nèi)容、談判目標和談判對手等具體情況，選用不同的談判（策略）和（技巧）。4.一份完整的采購合同通常是由（首部）、（正文）與（尾部）三部分組成。5.按照《合同法》的規(guī)定，簽訂采購合同采用（要約）、（承諾）方式。二、選擇題1.在采購談判中，談判雙方主要就商品的（ABCD）進行磋商。A.品質(zhì)條件B.數(shù)量條件C.價格條件D.包裝條件2.談判目標指參加談判的目的。一般可以把談判目標分為（ACD）。A.必須達到的目標B.最終目標C.中等目標D.最高目標3.采購談判的策略主要包括（ABCD）。A.貨比三家策略B.投石問路策略C.聲東擊西策略D.避免爭論策略4.采購合同根據(jù)其主體不同，主要分為（ABC）。A.國有企業(yè)采購合同B.非國有企業(yè)采購合同C.政府采購合同D.分期付款采購合同5.在賣方占優(yōu)勢的情況下，特別是單一來源或獨家代理，買方尋求突破議價困難的技巧主要有（ABD）。A.迂回戰(zhàn)術(shù)B.直搗黃龍C.預(yù)算不足D.釜底抽薪四、簡答題1.簡要回答談判的意義采購談判在采購活動中的意義：（1）可以爭取降低采購成本（2）可以爭取保證產(chǎn)品質(zhì)量（3）可以爭取采購物資及時送貨（4）可以爭取獲得比較優(yōu)惠的服務(wù)項目（5）可以爭取降低采購風(fēng)險（6）可以妥善處理糾紛，維護雙方的效益2.采購談判有哪些主要策略和技巧？策略：投石問路、避免爭論、情感溝通、貨比三家、聲東擊西、最后通牒技巧：入題技巧、闡述技巧、提問技巧、答復(fù)技巧、說服技巧3.采購談判有哪些主要內(nèi)容？在采購談判中，談判雙方主要就以下幾項交易條件進行磋商：商品的品質(zhì)條件；商品的價格條件；商品的數(shù)量條件；商品的包裝條件；交貨條件；貨款的支付條件；貨物保險條件；商品的檢驗與索賠條件；不可抗力條件；仲裁。4.采購合同有哪些主要內(nèi)容？一份完整的采購合同通常是由首部、正文與尾部三部分組成。（1）采購合同的首部主要包括：名稱、編號、簽約日期、簽訂地點、買賣雙方的名稱、合同序言等。（2）正文：合同正文是購銷雙方議定的主要內(nèi)容，是采購合同的必備條款，是購銷雙方履行合同的基本依據(jù)。合同的正文主要包括以下內(nèi)容：商品名稱、品質(zhì)規(guī)格、單價和總價、）數(shù)量、包裝、裝運、到貨期限、到貨地點、檢驗、付款方式、保險、仲裁條款、不可抗力（3）尾部：合同的尾部主要包括以下內(nèi)容：合同的份數(shù)、附件與合同的關(guān)系、合同的生效日期和終止日期、雙方的簽字蓋章、合同的簽訂時間。五、論述題1.試述采購談判的程序？（1）開局階段一般先彼此熟悉一下雙方，然后就會談的目標、計劃。進度和參加人員等問題進行討論，盡量取得一致意見以及在此基礎(chǔ)上就本次談判的內(nèi)容分別發(fā)表陳述。它是在雙方已做好充分準備的基礎(chǔ)上進行的。通過這種商談，可為以后具體議題的商談奠定基礎(chǔ)。在這一階段，要注意營造良好的談判氣氛，并為正式談判做好預(yù)備工作。雙方應(yīng)對本次談判的議題、議程、進度和期限等進行交談，以謀求談判雙方對談判進程的意見一致。一方主談人員可以以協(xié)商的口氣對對方主談人員提出有關(guān)談判進程方面的一些問題，例如：“ＸＸ先生，在正式談判之前，我們想就時間安排問題征求您的意見?！被蛘摺埃兀叵壬?，我想先與您談?wù)劚敬握勁械淖h程問題，您看如何？”（2）摸底階段①征詢對方意見，這是談判之初最常見的一種啟示對方發(fā)表觀點的方法②誘導(dǎo)對方發(fā)言，這是一種開渠引水，啟示對方發(fā)言的方法③使用激將的方法在摸底階段，不僅要注意觀察對方發(fā)言的語義、聲調(diào)、輕重緩急；還要注意對方行為語言，如眼神、手勢、臉部表情，這些都是傳遞某種信息的符號。優(yōu)秀的談判者都會從談判對手起始的一舉一動中，體察對方的虛實。（3）磋商階段雙方各自提出自己的交易條件，并且盡量提出有說服性的理由，進行磋商，爭取達到一致。當然，雙方的意見可能會存在某些分歧和矛盾。因此，談判可能要經(jīng)過多輪。雙方為了解決分歧和矛盾，就必須進行討價還價，反復(fù)進行磋商。磋商的結(jié)果要么是己方放棄某些利益，要么就是對方放棄某些利益，也可以雙方進行利益交換?？傊?，談判過程中，雙方都是力求維護本企業(yè)的利益，想方設(shè)法讓對方讓步。如果雙方都不讓步，談判就進行不下去，這是談判破裂、失敗。如果雙方能夠逐步讓步、協(xié)調(diào)，最后大體利益均等，這是談判雙方意見達成一致，談判就獲得成功，談判就可以結(jié)束了。（4）簽署協(xié)議階段這是較為輕松、活躍的階段，原先談判桌上的對手一下變成了親密的朋友。談判結(jié)束階段的主要任務(wù)是：盡快達成交易；簽訂書面協(xié)議或合同；談判資料的回收和整理等。談判過程，是一個雙方維護各自利益的較量過程。對采購方來說，談判是否成功，就看談判結(jié)果能為企業(yè)帶來多大的效益。因此，談判人員應(yīng)該認真、冷靜、頑強、巧妙、靈活地應(yīng)對各種情況和問題。2.論述簽訂采購合同的具體流程？（1）詢盤詢盤是指采購方為購買某項商品而向供應(yīng)商詢問該商品交易的各種條件。采購方詢盤的目的是尋找賣主（供應(yīng)商），而不是同賣主正式洽談交易條件；采購方詢盤是對市場的初步試探，看看市場對自己的需求有何反應(yīng)。為了盡快地尋找賣主，詢盤者（采購方）有時會將自己的交易條件稍加評述。詢盤是正式進入談判過程的先導(dǎo)。詢盤可以是口頭表達也可以是書面表達，沒有固定的格式。（2）發(fā)盤發(fā)盤是指供應(yīng)商因想出售某項商品而向采購方提出買賣該商品交易的各種條件，并表示愿意按照這些交易條件訂立合同。發(fā)盤在大多數(shù)情況下由供應(yīng)商（賣方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件將商品賣給買方；也可由采購方（買方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件購買供應(yīng)商的商品。（3）還盤還盤指受盤人（采購方）在收到供應(yīng)商發(fā)盤后，對發(fā)盤內(nèi)容不同意，或不完全同意，反過來向發(fā)盤人提出需要更變內(nèi)容或建議的表示。這時原發(fā)盤人就成了受盤人，同時原發(fā)盤也相應(yīng)地隨之失效。而原受盤人就成了新的發(fā)盤人。在原受盤人做出還盤時，實際上就是要求原發(fā)盤人答復(fù)是否同意買方提出的交易條件?！霸龠€盤”是指發(fā)盤人對受盤人發(fā)出的還盤提出新的意見，并再發(fā)給受盤人。在國際貿(mào)易中，一筆交易的達成，往往要經(jīng)過多次的還盤和再還盤的過程（“拉鋸”）。（4）接受接受是指交易的一方在接到另一方的發(fā)盤后，表示用意。一方的發(fā)盤或還盤一旦被對方接受，合同即告成立，交易雙方隨即履行合同。在發(fā)盤的有效期內(nèi)，由合法的受盤人以聲明等形式表示，并發(fā)送到發(fā)盤人。（5）簽約簽約即簽訂合同。買賣雙方通過交易談判，一方的還盤被另一方有效地接受后，交易即可達成。但是，在商品交易中，一般都要通過簽訂書面合同來正式的確認。合同經(jīng)雙方簽字后，就成為約束雙方的法律性文件，雙方都必須嚴格地遵守和執(zhí)行合同規(guī)定的各項條款，任何一方未經(jīng)對方同意，違背合同規(guī)定，都要承擔(dān)法律責(zé)任。因此，合同的簽定工作，是采購談判非常重要的環(huán)節(jié)。如果這一環(huán)節(jié)的工作發(fā)生失誤或差錯，就會給以后的合同履行留下引起各種糾紛的把柄，甚至給交易帶來重大的損失。只有對簽約這一環(huán)節(jié)的工作采取認真、嚴肅的態(tài)度，才能使整個采購談判達到預(yù)期的理想目的。所以，合同的內(nèi)容必須與雙方談妥的事項及其要求完全一致，特別是主要的交易條件都必須訂得十分明確和肯定。合同所涉及的概念不應(yīng)存有歧義，前后的敘述不能自相矛盾或出現(xiàn)任何差錯。第九章一、填空1.（采購績效考評）是指通過建立科學(xué)、合理的評估指標體系，對采購工作進行全面系統(tǒng)地評價、對比，從而判定采購整體水平的做法。2.一般來說，企業(yè)有四種績效考評體系可供選擇：（效率導(dǎo)向體系）、（實效導(dǎo)向體系）、（復(fù)合目標體系）和自然績效體系。3.采購績效考評指標體系的內(nèi)容包括（質(zhì)量績效指標）、數(shù)量績效指標、（時間績效指標）、（價格績效指標）和采購效率指標4.（物料訂單周期）是在認證人員與供應(yīng)商簽訂認證合同時所確定購物料從下單到完成入庫的時間差額。5.庫存周轉(zhuǎn)率=（年銷售額/年平均庫存值）×100％二、選擇題1.采購績效考評可分為三個層次，即（ACD）A采購部門績效考評B供應(yīng)商績效考評C采購團隊績效考評D采購個人績效考評2．時間績效指標主要是用以衡量采購人員處理訂單的效率，及對于供應(yīng)商交貨時間的控制。具體指標包括（CD）A儲存費用指標B呆料、廢料處理損失指標C緊急采購費用指標D停工斷料損失指標3.增強采購柔性的措施（ABCD）。A控制對供應(yīng)商的投單量B拓展生產(chǎn)物料供應(yīng)商C重點物料保證三家以上供應(yīng)商供應(yīng)D避免獨家供應(yīng)商4.在采購績效改善的措施中，有關(guān)提升供應(yīng)商水平的措施包括（ABD）。A及時供應(yīng)率B服務(wù)評價C采購柔性D實力考核5.提高緊急訂單完成率的措施有（AB）A選擇具有先進設(shè)備的供應(yīng)商，將能提供高的急單完成率。B備貨是一種快捷反應(yīng)方式C降低人員流動比率D縮短物料訂單周期三、簡答題1、簡述采購績效考評的概念和目標。采購績效考評是指通過建立科學(xué)、合理的評估指標體系，對采購工作進行全面系統(tǒng)地評價、對比，從而判定采購整體水平的做法?？赏ㄟ^自我評估、內(nèi)審、管理評審等方式進行。采購績效考評的目的：（1）確保采購目標之實現(xiàn)（2）提供改進績效的依據(jù)（3）作為個人或部門獎懲之參考（4）協(xié)助甄選人員與訓(xùn)練（5）促進部門關(guān)系（6）提高人員的士氣2、簡述采購績效考評的作用。（1）支持更好的決策制定（2）支持更好的溝通（3）提供績效反饋（4）激勵和指導(dǎo)行為3、簡述采購績效考評的流程。采購績效考核與考評的流程通常包括（1）制定目標（2）進行溝通（3）保持記錄（4）考評（5）識別（6）激勵（7）關(guān)注輔導(dǎo)4、簡述采購績效的標準。（1）歷史績效標準（2）標準績效標準（3）行業(yè)平均績效標準（4）目標績效標準四、論述題1、簡述采購績效考評的類型。一般來說，企業(yè)有四種績效考評體系可供選擇：效率導(dǎo)向體系、實效導(dǎo)向體系、復(fù)合目標體系、自然體系。（1）效率導(dǎo)向績效考評體系效率導(dǎo)向體系強調(diào)成本和采購部門的經(jīng)營效率，是考評采購績效的傳統(tǒng)方法。采購績效的考評就是看采購材料的成本是否降低了，經(jīng)營成本是否減少了，采購時間是否縮短了。采購材料的成本包括材料的價格、材料的庫存成本、材料的運輸報關(guān)等費用。材料的成本降低，可以直接降低產(chǎn)品和服務(wù)的成本，為企業(yè)的利潤做出貢獻。經(jīng)營成本包括辦公費、郵寄費、差旅費、代理費、由于采購計劃變更而導(dǎo)致的談判、重新協(xié)商等管理成本；采購時間是指從接到采購要求到安排采購的這段時間。用效率考評采購績效的企業(yè)，可以制定確切的量化的與效率相關(guān)的具體目標。比如，企業(yè)可以規(guī)定采購部門要在一個月或一年內(nèi)將某種特定材料的價格降低，或者減少經(jīng)營費用萬元，或者縮短采購周期，某種材料的采購周期由以前的周改成天等。這種考評方法簡單明了，可以直觀地看到采購部門的績效。但是，正是因為量化的指標太絕對，從而忽視了其他一些影響到具體目標的定性指標。（2）實效導(dǎo)向績效考評體系實效導(dǎo)向考評體系評價采購部門對利潤的貢獻、與供應(yīng)商的關(guān)系的質(zhì)量和顧客滿意水平。在這一效率體系中，重點是降低采購材料的價格。同時，在這一效率體系中，可以直接或間接地考評采購部門對利潤的貢獻水平。采購企業(yè)的效益可以來自降低經(jīng)營成本或材料成本，提高其他績效，如提高材料質(zhì)量以減少次品數(shù)量、使顧客滿意等，縮短供貨提前期，使消費者認為物超所值而提高銷售額。實效體系認為凈利潤是公司的整體目標，而不是采購部門的目標。對比目標價格和實際支付價格或目標節(jié)約成本和實際節(jié)約成本，為評價績效和提出改進建議或意見提供有用信息?？荚u供應(yīng)商關(guān)系需要看關(guān)系雙方。衡量供應(yīng)商績效不僅包括傳統(tǒng)的質(zhì)量、價格、交貨提前期和準時性、運輸成本等方面，還包括通訊和合作等更為本質(zhì)的東西。在此過程中，由采購部門提供給供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量也要通過相應(yīng)的標準進行考評和測量。此外，績效考評的一項重要的標準是顧客滿意度，這也是市場營銷觀念演變的結(jié)果。（3）復(fù)合目標績效考評體系復(fù)合目標績效考評體系是以上兩種考評體系的結(jié)合，也就是說，這種考評體系同時考慮了效率和實效的考評。這種多重的考評體系將定量的標準和定性的標準結(jié)合起來，有助于給決策層提供客觀的依據(jù)。但是，這種考評體系也有缺陷，那就是它所結(jié)合的兩個目標效率和實效常常彼此沖突。比如，采購人員比較關(guān)注于以最低的成本獲得貨物或所需的材料，那么，在效率這個目標上，采購成本得到的評價就會很高；但是這種價格采購也許會引起對利潤貢獻的消極評價，因為價格低就存在產(chǎn)品質(zhì)量低劣、次品率提高的風(fēng)險，這樣做的結(jié)果就是導(dǎo)致消費者滿意度降低，而這一目標顯然是實效方面的。存在這樣的問題，并不代表這種方法不可行。對于企業(yè)或者采購部門來說，或者對于具體從事采購績效考評的部門來說，關(guān)鍵就是認真、全面地構(gòu)造一個多重目標績效考評體系，避免效率和實效的沖突。（4）自然績效考評體系自然績效考評體系中不提供目標或標準，采購者僅被告知將會對其采購績效進行評價?，F(xiàn)在許多企業(yè)由于沒有建立一套完整可行的考評標準，就暫時采用這種方式進行經(jīng)營。如果沒有具體的目標，也沒有績效考評和反饋，就不能對工作進行及時的總結(jié)，而采購人員也就不可能發(fā)揮其最大的潛力。2、試對基準化法對于采購績效提升的作用進行論述?，F(xiàn)在國外已經(jīng)開發(fā)出各種各樣的基準化模型，其基本模型是相似，都經(jīng)過：選擇要進行基準化的過程并且文件化；識別擁有最佳實踐的組織；觀察該組織是如何運作的；識別出其獲得該績效的原因；在這些信息的基礎(chǔ)上采取措施提升自身過程等階段。具體步驟如下：（1）規(guī)劃階段規(guī)劃階段是用時最長的，也是最重要的階，基準化學(xué)習(xí)成功與否即取決于這一階段。在此階段主要完成以下幾方面工作。包括組建基準化團隊、進行基準化、設(shè)立過程的績效標準（2）尋找階段前一階段的工作完成以后。我們就開始尋找基準化的合作者。完成這一階段的工作以后，基準化團隊部應(yīng)當列出一個潛在合作者的清單，挑選出其中優(yōu)異的過程，同其中的一些公司進行接觸，以便進行學(xué)習(xí)。這一階段通常包括以下步驟：列出基準化合作者應(yīng)當滿足的標準、選擇合作伙伴、合作者聯(lián)系。（3）觀察階段這階段的目標是向合作者進行學(xué)習(xí)，理解其過程，掌握足夠的知識來改善自己。為了有效利用信息，我們要從績效水平、實踐、驅(qū)動因素三個層面上對合作者的信息進行收集。（4）分析階段這一階段的主要目的是識別本企業(yè)與合作者過程績效之間的區(qū)別，以及導(dǎo)致這一差的最終原因。分析階段包含以下步驟：標準化、識別績效差距、識別產(chǎn)生差距的原因。（5）調(diào)整階段調(diào)整階段的第一步是從最佳實踐中挑選出我們想要保留的要素。通常情況下我們沒有必要對每一部分都進行調(diào)整，因此我們應(yīng)該選擇出能夠帶來最佳效果的關(guān)鍵因素。第十章一、填空題1.國外供應(yīng)商提供的產(chǎn)品總成本低于國內(nèi)供應(yīng)商，這是國際采購的主要原因。一般而言，價格優(yōu)勢主要有以下方面：（低廉的勞動力成本）、（有利的匯率變動）、較高的生產(chǎn)效率和（傾銷活動）。2.國際采購的途徑包括（直接采購）、（進口代理商或銷售代理）、（進口經(jīng)營商貿(mào)易公司）和國際采購中心。3.在國際采購中所遇到的挑戰(zhàn)可以分成（戰(zhàn)略）方面的、（戰(zhàn)術(shù)）方面的和（環(huán)境）方面的。4.國際采購貨物的通關(guān)，一般來說，可分為五個基本環(huán)節(jié)，用流程表明，即：（申報）－（查驗）－（征稅）－（放行）－（結(jié)關(guān)）。5.進口貨物放行手續(xù)有：（簽印放行）、（擔(dān)保放行）。二、選擇題1、