各章曾考過(guò)的計(jì)算題及案例分析題精品文檔第二章案例分析題財(cái)務(wù)管理體制案例（含資金集中管理）集團(tuán)公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強(qiáng)勢(shì)總部”模式加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，具體做法有：總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過(guò)集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來(lái)對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門(mén)受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門(mén)直線管理?？偛控?cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營(yíng)銷企劃部門(mén)、工程管理中心等部門(mén)，總部更多地是通過(guò)制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。(5)A 集團(tuán)公司管理系統(tǒng)的框架：項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理。要求結(jié)合案例回答：(1)A集團(tuán)公司采用的是哪一種管理體制 (模式)?談?wù)剬?duì)這種管理體制的看法。結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，論述A集團(tuán)公司采取資金集中管理的原因和好處。收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔為什么A集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營(yíng)銷企劃部門(mén)、工程管理中心等部門(mén)，總部更多地是通過(guò)制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行來(lái)指導(dǎo)、服務(wù)子公司?分析要點(diǎn)提示：(1)A集團(tuán)公司采取的是集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，“集中財(cái)力辦大事”(如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)；第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng)，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場(chǎng)應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。原因：房地產(chǎn)需要大量資金投入，對(duì)外部資本特別是銀行借款依賴性較強(qiáng)；收支不同步，房地產(chǎn)銷售獲得大量現(xiàn)金時(shí)，該項(xiàng)目的投人大都完成，造成大量現(xiàn)金富余。收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔好處：資金集中管理是集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)有效運(yùn)行的根本。通過(guò)資金集中管理可以規(guī)范集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)總部對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制力，同時(shí)增加集團(tuán)融資和償債能力、優(yōu)化資源配置、加速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而提高集團(tuán)資源配置優(yōu)勢(shì)。這是由A集團(tuán)公司的行業(yè)特點(diǎn)決定的。房地產(chǎn)項(xiàng)目選擇和設(shè)計(jì)、資金融通與管理是成功的關(guān)鍵，因此彰顯了總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的作用，需要高度集權(quán)；而營(yíng)銷企劃部門(mén)、工程管理等具有共性，總部只需通過(guò)制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司就可以了。注：學(xué)生能用自己的語(yǔ)言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。第三章計(jì)算題不同融資戰(zhàn)略對(duì)母公司權(quán)益的影響考題一：假定某企業(yè)集團(tuán)母公司持有其子公司 60％的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為2000萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率)為20％，負(fù)債的利率為 8％，所得稅率為25％。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型 30:70，二是激進(jìn)型70:30。對(duì)于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請(qǐng)分步計(jì)算母公司的投資回報(bào)，并分析二者的風(fēng)險(xiǎn)與收益情況。分步計(jì)算表如下：收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔解：計(jì)算如下：注：以上計(jì)算，最后兩項(xiàng)各 2分，其余各項(xiàng)各 1分。由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的融資戰(zhàn)略，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的戰(zhàn)略對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高，但是，風(fēng)險(xiǎn)也更高。這種高風(fēng)險(xiǎn)一高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)總部在確定企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需要權(quán)衡的。收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔考題二：假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司 58％的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為3000萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率)為20％，負(fù)債的利率為8％，所得稅率為25％。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進(jìn)型70：30。對(duì)于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請(qǐng)分步計(jì)算子公司對(duì)母公司的投資回報(bào)，并分析二者的風(fēng)險(xiǎn)與收益情況。分步計(jì)算表如下┏━━━━━━━━━━━━━━━━┳━━━━━━┳━━━━━━┓┃┃保守型┃激進(jìn)型┃┣━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━╋━━━━━━┫┃息稅前利潤(rùn)(萬(wàn)元)┃┃┃┣━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━╋━━━━━━┫┃利息(萬(wàn)元┃┃┃┣━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━╋━━━━━━┫┃稅前利潤(rùn)(萬(wàn)元)┃┃┃┣━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━╋━━━━━━┫┃所得稅(萬(wàn)元┃┃┃┣━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━╋━━━━━━┫┃稅后凈利(萬(wàn)元)┃┃┃┣━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━╋━━━━━━┫┃稅后凈利中母公司收益(萬(wàn)元)┃┃┃┣━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━╋━━━━━━┫收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔┃ 母公司對(duì)子公司的投資額 (萬(wàn)元) ┃ ┃ ┃┣━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━╋━━━━━━┫┃ 母公司的投資回報(bào)(％) ┃ ┃ ┃解：計(jì)算如下：(5分)┏━━━━━━━━━━━━━━━━┳━━━━━━━┳━━━━━━┓┃ ┃ 保守型 ┃ 激進(jìn)型┃┣━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━┫┃ 息稅前利潤(rùn)(萬(wàn)元 ┃ 600 ┃ 600 ┃┣━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━┫┃利息(萬(wàn)元)┃72┃168┃┣━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━┫┃稅前利潤(rùn)(萬(wàn)元，┃528┃432┃收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔┣━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━┫┃所得稅(萬(wàn)元)┃132┃108┃┣━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━┫┃稅后凈利(萬(wàn)元)┃396┃324┃┣━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━┫┃ 稅后凈利中母公司收益(萬(wàn)元) ┃ 229 ．68 ┃ 187 ．92┃┣━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━┫┃母公司對(duì)子公司的投資額(萬(wàn)元)┃1218┃522┃┣━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━╋━━━━━━┫┃母公司的投資回報(bào)(％)┃18．86％┃36％┃┗━━━━━━━━━━━━━━━━┻━━━━━━━┻━━━━━━┛收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔注：以上計(jì)算，最后兩項(xiàng)各 2分，其余各項(xiàng)各 1分。由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的融資戰(zhàn)略，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的戰(zhàn)略對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高，但風(fēng)險(xiǎn)也更高。這種高風(fēng)險(xiǎn)——高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)總部在確定企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需要權(quán)衡的。第四章計(jì)算題自由現(xiàn)金流量的計(jì)算（考過(guò)兩次）考題：已知某目標(biāo)公司息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為 5000萬(wàn)元，維持性資本支出1400萬(wàn)元，增量營(yíng)運(yùn)資本 400萬(wàn)元，所得稅率 25％。要求：計(jì)算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。解：(本題5分)自由現(xiàn)金流量息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)×(1一所得稅率)一維持性資本支出一增量營(yíng)運(yùn)資本=5000×(1—25％)一1400—400=1950(萬(wàn)元)用市盈率法評(píng)估企業(yè)價(jià)值考題一：甲集團(tuán)公司意欲收購(gòu)在業(yè)務(wù)及市場(chǎng)方面與其具有一定協(xié)同性的乙企業(yè)52％的股權(quán)，相關(guān)資料如下：乙企業(yè)擁有普通股 6000萬(wàn)股，2008、2009、2010年三年的平均每股收益為0.5元／股。甲集團(tuán)公司決定選用市盈率法對(duì)乙企業(yè)進(jìn)行估值，以乙企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)。收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔要求：計(jì)算乙企業(yè)每股價(jià)值；計(jì)算乙企業(yè)價(jià)值總額；計(jì)算甲集團(tuán)公司收購(gòu)乙企業(yè)預(yù)計(jì)需支付的價(jià)款。解：乙企業(yè)每股價(jià)值＝每股收益X市盈率0．5×20=10(元／股)乙企業(yè)價(jià)值總額二10×6000＝60000(萬(wàn)元)甲公司收購(gòu)乙企業(yè)52％的股權(quán)，預(yù)計(jì)需要支付價(jià)款為：60000 ×52％＝31200(萬(wàn)元)考題二：某集團(tuán)公司意欲收購(gòu)在業(yè)務(wù)及市場(chǎng)方面與其具有一定協(xié)同性的 A企業(yè)56%的股權(quán)，相關(guān)資料如下：A企業(yè)擁有普通股 8000萬(wàn)股，2008、2009、2010年三年的平均每股收益為0.5元／股。該集團(tuán)公司決定選用市盈率法對(duì) A企業(yè)進(jìn)行估值，以 A企業(yè)自身的市盈率18為參數(shù)。要求：(1)計(jì)算A企業(yè)每股價(jià)值；計(jì)算A企業(yè)價(jià)值總額；計(jì)算集團(tuán)公司收購(gòu)A企業(yè)預(yù)計(jì)需支付的價(jià)款。解：(1)A 企業(yè)每股價(jià)值=每股收益×市盈率=0.5 ×18=9(元／股)收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔(2)A 企業(yè)價(jià)值總額=9×8000=72000(萬(wàn)元)集團(tuán)公司收購(gòu)A企業(yè)56％的股權(quán)，預(yù)計(jì)需要支付價(jià)款為：72000 ×56％=40320(萬(wàn)元)用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法評(píng)估企業(yè)價(jià)值：考題一：2010年底甲公司擬對(duì)乙公司進(jìn)行收購(gòu)，根據(jù)預(yù)測(cè)分析，得知并購(gòu)重組后目標(biāo)公司乙公司2011～2015年間的增量自由現(xiàn)金流量依次為一6000萬(wàn)元；一500萬(wàn)元、2000萬(wàn)元、3000萬(wàn)元、3800萬(wàn)元。假定2016年及其以后各年的增量自由現(xiàn)金流量為、 1400萬(wàn)元。 同時(shí)根據(jù)較為可靠的資料，測(cè)知乙公司經(jīng)并購(gòu)重組后的加權(quán)平均資本成本為 7．6％，考慮到未來(lái)的其他不確定因素，擬以8％為折現(xiàn)率。此外，乙公司目前賬面資產(chǎn)總額為 6600萬(wàn)元，賬面?zhèn)鶆?wù)為1600萬(wàn)元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì)乙公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。附．復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表解：公司明確的預(yù)測(cè)期內(nèi)現(xiàn)金流量現(xiàn)值總和收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔考題二：20l0年底，甲公司擬對(duì) B企業(yè)實(shí)施吸收合并式收購(gòu)。根據(jù)分析預(yù)測(cè)，購(gòu)并整合后的甲公司未來(lái) 5年中的自由現(xiàn)金流量分別為一 3000萬(wàn)元、3000萬(wàn)元、7000元、9000萬(wàn)元、10000萬(wàn)元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 7000萬(wàn)元左右；又根據(jù)推測(cè)，如果不對(duì) B企業(yè)實(shí)施購(gòu)并的話，未來(lái) 5年中甲公司的自由現(xiàn)金流量將分別為 3000萬(wàn)元、3500元、5000萬(wàn)元、6000萬(wàn)元、6200萬(wàn)元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 5600萬(wàn)元左右。購(gòu)并整合后的預(yù)期資本成本率為8%。此外，B企業(yè)賬面負(fù)債為2000萬(wàn)元。要求：采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì) B企業(yè)的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。附：復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表n123458％0.930.860.790.740.68解：2011--2015年B企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為：6000(一3000—3000)萬(wàn)元500(3000—3500)萬(wàn)元2000(7000—5000)萬(wàn)元收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔3000(9000—6000)萬(wàn)元3800(10000—6200)萬(wàn)元2015年及其以后的增量自由現(xiàn)金流量恒值為 1400(7000--5600)) 萬(wàn)元。(以上每步驟1分，共計(jì)6分)B企業(yè)2011--2015年預(yù)計(jì)整體價(jià)值=-—5580--430-+1580+2220+2584=374（萬(wàn)元）(6分)2015年及其以后B企業(yè)預(yù)計(jì)整體價(jià)值收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔B企業(yè)預(yù)計(jì)整體價(jià)值總額=374+11900=12274(萬(wàn)元) (2 分)B企業(yè)預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=12274—2000=10274(萬(wàn)元) (2 分第四章案例分析題并購(gòu)案例案例一：未來(lái)100年內(nèi)，吉利收購(gòu)沃爾沃的事件都將會(huì)寫(xiě)人世界汽車工業(yè)的史冊(cè)，更是中國(guó)汽車工業(yè)史上濃墨重彩的一筆。成功收購(gòu)沃爾沃，是吉利近幾年來(lái)開(kāi)始國(guó)際化進(jìn)程的優(yōu)異表現(xiàn)。實(shí)際上，吉利真正海外試水起步于 2006年，這年底，吉利成為英國(guó)錳銅控股公司第一大股東。吉利和錳銅在中國(guó)成立了合資公司，利用中國(guó)的成本優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)錳銅公司經(jīng)典的出租車出口到歐洲市場(chǎng)并在本土銷售。在這個(gè)過(guò)程中，吉利集團(tuán)向英國(guó)工廠派出一批人力資源、財(cái)務(wù)、技術(shù)、工廠管理等關(guān)鍵部門(mén)的管理人才去學(xué)習(xí)。就在完成沃爾沃資產(chǎn)交割的同一天，吉利汽車宣布計(jì)劃增持英國(guó)錳銅股份至 51％，8月將簽訂最終收購(gòu)協(xié)議。而在2009年，吉利成功收購(gòu)全球知名的高端汽車自動(dòng)變速器供應(yīng)商——澳大利亞DSl變速箱公司作為海外全資子公司，目前 DSI通過(guò)為吉利的新車型匹配動(dòng)力總成系統(tǒng)已經(jīng)開(kāi)始獲得收入，福特汽車和破產(chǎn)重組后的雙龍都開(kāi)始繼續(xù)采購(gòu)DSI的自動(dòng)變速箱。這家吉利的澳大利亞子公司即將在重慶設(shè)立分廠，為奇瑞這樣的同行提供自動(dòng)變速箱產(chǎn)品。 DSI的技術(shù)和產(chǎn)品對(duì)吉利固然重要，但吉利獲得的利益并不僅限于此。2010年8月2日，吉利集團(tuán)在英國(guó)倫敦以 15億美元的價(jià)格完成對(duì)沃爾沃汽車的全部股權(quán)收購(gòu)，從簽約到資產(chǎn)交割，僅僅用了 4個(gè)月，這也成為中國(guó)汽收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔車企業(yè)海外收購(gòu)最“神速”的案例。加上之前先后收購(gòu)英國(guó)錳銅和澳大利亞 DSI變速箱公司，吉利已經(jīng)成為中國(guó)首家真正意義上的跨國(guó)汽車集團(tuán)。這就意味著，“汽車狂人”李書(shū)福多年來(lái)親手創(chuàng)立的汽車帝國(guó)已見(jiàn)雛形。正是在這次收購(gòu)中，李書(shū)福實(shí)踐了一套全新的國(guó)際化并購(gòu)方式，而這也為后來(lái)收購(gòu)沃爾沃提供了大量的經(jīng)驗(yàn)，使得吉利實(shí)現(xiàn)成功的海外擴(kuò)張成為可能。請(qǐng)結(jié)合案例回答：企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)需要經(jīng)歷哪些主要過(guò)程?什么是審慎性調(diào)查?其作用是什么?吉利集團(tuán)的案例，對(duì)你有什么啟示?分析要點(diǎn)提示：企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過(guò)程。并購(gòu)一般需要經(jīng)歷下列主要過(guò)程：①根據(jù)既定的并購(gòu)戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購(gòu)目標(biāo)；②對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；③評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；④策劃融資方案，確保企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。(8分)審慎性調(diào)查是對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查分析。審慎性調(diào)查的作用主要有：①提供可靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)與營(yíng)銷、財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)、法律等方方面面，從而為并購(gòu)估值、并購(gòu)交易完成提供充分依據(jù)。②價(jià)值分析。通過(guò)審慎調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值鏈間的協(xié)同性，為未來(lái)并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合提供指南。③風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購(gòu)交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人力收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔資本及勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，從而為并購(gòu)交易是否達(dá)成及達(dá)成后的并購(gòu)整合提供管理依據(jù)。(10分)啟示：①基于自身的戰(zhàn)略發(fā)展及并購(gòu)目標(biāo)進(jìn)行并購(gòu)目標(biāo)規(guī)劃。②并購(gòu)目標(biāo)公司應(yīng)以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)(主并公司)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為前提。③企業(yè)并購(gòu)可能會(huì)存在各種風(fēng)險(xiǎn)，——定要特別注意。而收購(gòu)后為企業(yè)迅速做大做強(qiáng)，要整合企業(yè)原有的資源，充分進(jìn)行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格；謀求更大優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，提高市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，為未來(lái)汽車及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。 (12分)注：學(xué)生能用自己的語(yǔ)言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。同一個(gè)案例還可以要求做如下分析：請(qǐng)結(jié)合案例回答：企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)需要經(jīng)歷哪些主要過(guò)程?吉利集團(tuán)的并購(gòu)需要巨大的資金，對(duì)于集團(tuán)融資這一重大事項(xiàng)，應(yīng)遵循的基本原則是什么?吉利集團(tuán)可能遇到什么風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)后應(yīng)注意什么?分析要點(diǎn)提示：企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過(guò)程。并購(gòu)一般需要經(jīng)歷下列主要過(guò)程：①根據(jù)既定的并購(gòu)戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購(gòu)目標(biāo)；②對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的發(fā)收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；③評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；④策劃融資方案，確保企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。(8分)集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制，在集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，應(yīng)遵循以下基本原則：①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。②重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。③授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過(guò)程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(12分)吉利集團(tuán)可能遇到資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)，作為集團(tuán)高層一定要特別注意。同時(shí)，在成功收購(gòu)后，為企業(yè)迅速做大做強(qiáng)，要整合企業(yè)原有的資源，充分進(jìn)行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間；進(jìn)一步強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力，謀求更大優(yōu)勢(shì)，提高市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，為未來(lái)汽車及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。(10分)注：學(xué)生能用自己的語(yǔ)言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔案例二：某日，華潤(rùn)雪花啤酒(中國(guó))有限公司在北京正式宣布，收購(gòu)安徽省、遼寧省及浙江省的 3家啤酒廠。此3項(xiàng)收購(gòu)總投資成本約為 7.49億元人民幣，其中包括現(xiàn)金約 6.33億元人民幣。華潤(rùn)雪花將成立3家子公司，分別向安慶天柱啤酒有限責(zé)任公司、遼寧松林啤酒集團(tuán)有限公司及浙江洛克啤酒有限公司，收購(gòu)與啤酒業(yè)務(wù)有關(guān)的資產(chǎn)。華潤(rùn)雪花將擁有新成立的子公司 80％、85％及100％的股權(quán)。收購(gòu)?fù)瓿珊螅?3家啤酒廠將進(jìn)行技術(shù)改造，提升現(xiàn)有設(shè)備規(guī)格，以達(dá)到生產(chǎn)“雪花”啤酒的要求。華潤(rùn)雪花產(chǎn)能約1170萬(wàn)千升，收購(gòu)?fù)瓿珊?，產(chǎn)能將增加約 46.8萬(wàn)千升。天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。 2007年，天柱啤酒年產(chǎn)能約9.8萬(wàn)千升，銷量約為4萬(wàn)千升。本次收購(gòu)將提升華潤(rùn)雪花在安徽省南部的營(yíng)運(yùn)效率，進(jìn)一步提高在安徽省內(nèi)的市場(chǎng)份額。松林啤酒在遼寧省朝陽(yáng)和建平擁有兩家啤酒廠， 2007年總銷量約10．5萬(wàn)千升，全年產(chǎn)能為 20．8萬(wàn)千升。經(jīng)技術(shù)改造后，產(chǎn)能將達(dá)到 25萬(wàn)千升。收購(gòu)?fù)瓿珊?，松林啤酒將與華潤(rùn)雪花位于葫蘆島和盤(pán)錦的啤酒廠，產(chǎn)生協(xié)同作用，鞏固在遼寧省西部的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，提供基地?cái)U(kuò)展至內(nèi)蒙古中部地區(qū)。洛克啤酒位于臺(tái)州玉環(huán)縣，為浙江省中部一個(gè)經(jīng)濟(jì)繁榮的沿海城市。 2007年產(chǎn)能約12萬(wàn)千升，銷量約3．3萬(wàn)千升。這次收購(gòu)將支持華潤(rùn)雪花在浙江地區(qū)的迅速發(fā)展，擴(kuò)展浙江南部的市場(chǎng)占有率。華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理陳朗先生表示：“遼寧、安徽及浙江省是我們現(xiàn)有的主要市場(chǎng)。這 3項(xiàng)收購(gòu)將使我們強(qiáng)化地位，擴(kuò)大覆蓋，減低成本，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。”收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔SABMiller(世界上最大啤酒公司之一 )亞洲市場(chǎng)董事總經(jīng)理沐偉思先生表示：c4雪花’品牌現(xiàn)已晉升為全球領(lǐng)先啤酒品牌之列，而這次收購(gòu)將進(jìn)一步拓展‘雪花’啤酒在中國(guó)的占有率?！闭?qǐng)結(jié)合案例回答：企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)需要經(jīng)歷哪些主要過(guò)程?并購(gòu)目標(biāo)確定后，怎樣搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象?華潤(rùn)雪花在其收購(gòu)過(guò)程中可能遇到什么風(fēng)險(xiǎn)?并購(gòu)后在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中應(yīng)注意哪些問(wèn)題?分析要點(diǎn)提示：企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過(guò)程。并購(gòu)一般需要經(jīng)歷下列主要過(guò)程：①根據(jù)既定的并購(gòu)戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購(gòu)目標(biāo)；②對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；③評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；④策劃融資方案，確保企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。(8分)當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購(gòu)對(duì)象一般應(yīng)符合下列標(biāo)準(zhǔn)：①符合并購(gòu)目標(biāo)，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴(kuò)張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等；②并購(gòu)規(guī)模的上限或可容忍的并購(gòu)價(jià)格范圍；③與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場(chǎng)地位、避免介入領(lǐng)域等方面。(8分)并購(gòu)公司首先根據(jù)這些并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)確定意向性并購(gòu)對(duì)象，然后展開(kāi)具體的并購(gòu)活動(dòng)。收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔就華潤(rùn)雪花的收購(gòu)行為，可能遇到主要有資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)等。對(duì)于可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，一定要特別注意。同時(shí)，收購(gòu)后為了企業(yè)迅速做大做強(qiáng)，要整合企業(yè)原有的資源，充分進(jìn)行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間；謀求更大優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，提高市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，為未來(lái)啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。(14分)注：學(xué)生能用自己的語(yǔ)言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。投資案例案例：××××年4月，ZHJR新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共 15人，注冊(cè)資金200萬(wàn)元。8月，該公司投資80萬(wàn)元，組織10多個(gè)專家開(kāi)發(fā)出 M--6401漢卡上市。11月，公司員工增加到 30人，M--6401漢卡銷售量躍居全國(guó)同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬(wàn)元·次年7月，該公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開(kāi)發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，該公司升為 ZFjR高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金 1．19億元，公司員工發(fā)展到100人。12月底，該集團(tuán)主推的 M一6401漢卡年銷售量2．8萬(wàn)套，銷售產(chǎn)值共1．6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬(wàn)元。年發(fā)展速度達(dá)500％。‘此后四年時(shí)間，因種種原因，該集團(tuán)放棄了要做中國(guó)“ IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開(kāi)始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得該集團(tuán)自身的弊端一下子暴露無(wú)遺。集團(tuán)落后的管收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔理制度和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。根據(jù)案例情況，請(qǐng)回答：企業(yè)集團(tuán)投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型?優(yōu)缺點(diǎn)是什么?企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是什么?如何處理?請(qǐng)分析ZFIJR集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入破產(chǎn)危機(jī)的原因。分析要點(diǎn)提示：任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團(tuán)的投資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型：專業(yè)化投資戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有：①將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細(xì)。②有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新。③有利于提高管理水平。但其缺點(diǎn)也十分明顯： (1)風(fēng)險(xiǎn)較大。(2)容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì)多元化投資戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個(gè)或兩個(gè)以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有：①分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。②用企業(yè)代替市場(chǎng) (要素市場(chǎng)代替產(chǎn)品市場(chǎng))，降低交易費(fèi)用。③有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率。④利用不同業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流互補(bǔ)構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng)，提高資本配置效收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔率。其缺點(diǎn)主要有：(1)分散企業(yè)有限資源，可能使企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力； (2)組織與管理成本很高。在企業(yè)集團(tuán)投資決策程序中，選擇合理的集團(tuán)投資管理體制并與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制相適應(yīng)非常重要，而集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的重大投資決策權(quán)都集中子集團(tuán)總部在這里，所謂“重大投資”通常有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；①偏離企業(yè)集團(tuán)原有業(yè)務(wù)方向的投資；②在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總額巨太的投資項(xiàng)目。在集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義中，特別強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念、協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)化的管理文化，但該集團(tuán)在戰(zhàn)略上沒(méi)有重視核心競(jìng)爭(zhēng)力的理論，沒(méi)有對(duì)其擅長(zhǎng)的領(lǐng)域、市場(chǎng)的深度并發(fā)，謀取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，管理制度上又比較落后，最能保持持續(xù)發(fā)展，使集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入了破產(chǎn)危機(jī)。注：學(xué)生能用自己的語(yǔ)言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。第五章計(jì)算題融資需要量的計(jì)算考題一：某公司2010年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表(簡(jiǎn)表)如下：資產(chǎn)負(fù)債表(簡(jiǎn)表)2010 年12月31日 單位；萬(wàn)元收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔假定該公司2010年的銷售收入為100000萬(wàn)元，銷售凈利率為 10％，現(xiàn)金股利支付率為40％。公司營(yíng)銷部門(mén)預(yù)測(cè) 2011年銷售將增長(zhǎng)12％，且其資產(chǎn)、負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷售規(guī)模增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。同時(shí)，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求：計(jì)算2011年該公司的外部融資需要量?？碱}二：甲公司2010年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表(簡(jiǎn)表)如下表所示：資產(chǎn)負(fù)債表(簡(jiǎn)表)2010年12月31日 單位：萬(wàn)元┏━━━━━━━┳━━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━┳━━━━━━┓收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔┃ 資產(chǎn)項(xiàng)目 ┃ 金額 ┃ 負(fù)債與所有者權(quán)益項(xiàng)目 ┃金額 ┃┣━━━━━━━╋━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━┫┃ 流動(dòng)資產(chǎn) ┃ 50000 ┃ 短期債務(wù) ┃40000 ┃┃ 固定資產(chǎn) ┃ 100000 ┃ 長(zhǎng)期債務(wù) ┃10000 ┃┃ ┃ ┃ 實(shí)收資本 ┃68000 ┃┃ ┃ ┃ 留存收益 ┃32000 ┃┣━━━━━━━╋━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━┫┃ 資產(chǎn)合計(jì) ┃ 150000 ┃ 負(fù)債與所有者權(quán)益合計(jì) ┃150000 ┃┗━━━━━━━┻━━━━━━┻━━━━━━━━━━━━━┻━━━━━━┛假定該公司2010年的銷售收入為100000萬(wàn)元，銷售凈利率為 l0％，現(xiàn)金股利支付率為38％。公司營(yíng)銷部門(mén)預(yù)測(cè) 2011年銷售將增長(zhǎng)10％，且其資產(chǎn)、負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷售規(guī)模增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。同時(shí)，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔要求：計(jì)算2011年該公司由于銷售的增長(zhǎng)而增加的投資需求和負(fù)債融資量。解：甲公司2011年增加的銷售額=100000X10 ％=10000(萬(wàn)元) (2 分)甲公司銷售增長(zhǎng)而增加的投資需求=(150000 ／100000)×10000=15000(萬(wàn)元) (4 分)甲公司銷售增長(zhǎng)而增加的負(fù)債融資量=(50000 ／100000)×10000=5000(萬(wàn)元)(4 分)第五章案例分析題融資案例案例一：某汽車行業(yè)集團(tuán)公司汽車技術(shù)改造項(xiàng)目，經(jīng)專家、學(xué)者的反復(fù)論證被有關(guān)部門(mén)正式批準(zhǔn)。這個(gè)項(xiàng)目的總投資額預(yù)計(jì)為 4億元，生產(chǎn)能力為 4萬(wàn)臺(tái)，明年動(dòng)工。但項(xiàng)目資金不足，準(zhǔn)備融資 1億元資金。有關(guān)人員(集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、研究中心人員 )意見(jiàn)如下：A：目前籌集的1億元資金，主要用于投資少、效益高的技術(shù)改造項(xiàng)目。這些項(xiàng)目在2年內(nèi)均能完成建設(shè)并正式投產(chǎn)，到時(shí)將大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，估計(jì)這筆投資在投產(chǎn)后 3年內(nèi)可完全收回。所以應(yīng)發(fā)行 5年期的債券籌集資金。B：目前公司全部資產(chǎn)總額為 10億元，其中負(fù)債 6億元，資產(chǎn)負(fù)債率為60％，其中長(zhǎng)期負(fù)債為 2億元。這種負(fù)債比率在我國(guó)處于中等水平，與世界發(fā)收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔達(dá)國(guó)家如美國(guó)、英國(guó)等相比，負(fù)債比率已經(jīng)比較高了。如果再利用債券籌集 1億元資金，負(fù)債比率將達(dá)到 64％，且債券利率通常會(huì)高于向銀行貸款。因此負(fù)債比率過(guò)高，不僅會(huì)提高資金成本，還會(huì)加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，我們不能利用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌集資金。C：發(fā)行普通股的手續(xù)較為復(fù)雜，費(fèi)用也較高，需要時(shí)間較長(zhǎng)，可能會(huì)影響資金到位，建議向銀行貸款。D：目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于繁榮時(shí)期，已出現(xiàn)通脹跡象，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境可能會(huì)變化，特別是貨幣政策，如利率有可能調(diào)整。到時(shí)汽車行業(yè)可能會(huì)受到?jīng)_擊，銷售量可能會(huì)下降。在進(jìn)行籌資和投資時(shí)應(yīng)考慮這一因素，否則盲目上馬，后果將十分嚴(yán)重。E：宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整應(yīng)不會(huì)影響該公司的銷售量。這是因?yàn)樵摴旧a(chǎn)的輕型貨車和旅行車，幾年來(lái)銷售情況一直較好，暢銷全國(guó) 29個(gè)省、市、自治區(qū)，市場(chǎng)上較長(zhǎng)時(shí)間供不應(yīng)求。在近幾年全國(guó)汽車行業(yè)質(zhì)量評(píng)比中，輕型客車連續(xù)奪魁，輕型貨車連續(xù)兩年獲得第一名，一年獲得第二名。同時(shí)，宏觀環(huán)境變化可能會(huì)引起汽車滯銷，但這只可能限于質(zhì)次價(jià)高的非名牌產(chǎn)品，而該公司的幾種名牌汽車仍會(huì)暢銷不衰。根據(jù)案例，請(qǐng)回答：企業(yè)可以采取的融資方式有哪些?對(duì)于集團(tuán)融資這一重大事項(xiàng)，應(yīng)遵循的基本原則是什么?根據(jù)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)情況，你認(rèn)為該企業(yè)該怎樣進(jìn)行融資?分析要點(diǎn)提示：收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔融資方式是企業(yè)融人資本所采用的具體形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)通過(guò)外部資本市場(chǎng)的融資，稍；為直接融資；而通過(guò)銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間接融資兩種。 (8分)集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這—‘重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以—F基本原則：①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一—規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)—部署，并由總部制定統(tǒng)—操作規(guī)則等。②重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。③授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過(guò)程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(14分)資本結(jié)構(gòu)是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額之間的比例關(guān)系，它大體上反映了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在—般情況下，負(fù)債成本要低于權(quán)益成本，因此要協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與收益、當(dāng)期與未來(lái)的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況，要考慮到資本結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)、未來(lái)的變動(dòng)等等，要注意資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整。所以選擇融資方式應(yīng)該是，。(8分)注：學(xué)生能用自己的語(yǔ)言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔案例二：迪斯尼公司現(xiàn)為全球最大的一家?jiàn)蕵?lè)公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾.艾斯納長(zhǎng)達(dá)18年的經(jīng)營(yíng)中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)理念。這兩種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長(zhǎng)；另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷地削減公司運(yùn)行成本的作用。迪斯尼公司的長(zhǎng)期融資行為具有以下四個(gè)特點(diǎn)：第一、股權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢(shì)變動(dòng)。第二、融資總額除了在1996年有較大的增長(zhǎng)，其他年份都比較穩(wěn)定。而 1996年的融資激增，顯然是與并購(gòu)美國(guó)廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長(zhǎng)期以來(lái)變化不大。僅有的一次變動(dòng)在 1996年，由于收購(gòu)美國(guó)廣播公司融資數(shù)額巨大而進(jìn)行了新股增發(fā)。第四、長(zhǎng)期負(fù)債比率一直較低，近年來(lái)仍在下降。迪斯尼公司的負(fù)債平均水平保持在 30％左右。1996年為并購(gòu)融資后，負(fù)債率一度超過(guò)40％，此后公司每年都通過(guò)增加股權(quán)融資來(lái)逐步償還債務(wù)，降低負(fù)債比率。值得注意的是，公司在 2000年通過(guò)股權(quán)融資大幅削減長(zhǎng)期債務(wù)，為2001年并購(gòu)?？怂构緞?chuàng)造了良好的財(cái)務(wù)條件。請(qǐng)結(jié)合案例分析：什么是融資戰(zhàn)略?企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容?簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。該企業(yè)采用的是哪種類型的融資戰(zhàn)略，特點(diǎn)是什么?分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因。分析要點(diǎn)提示：收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來(lái)籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單一組織不同，企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置人手，通過(guò)合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn)。(6分)集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則：①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。②重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。③授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過(guò)程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(8分)迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略，其特點(diǎn)有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化等。(4分)特點(diǎn)一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動(dòng)具有一致性，其融資行為是為投資行為服務(wù)的；特點(diǎn)三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來(lái)替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。分析其原因有兩個(gè)方面：首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績(jī)作支撐，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而且，并購(gòu)行為又進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)績(jī)上升。其次，迪斯尼公司采取的收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系管理員刪除精品文檔激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略本質(zhì)上來(lái)說(shuō)也是一種風(fēng)險(xiǎn)偏大的經(jīng)營(yíng)策略，為了避免高風(fēng)險(xiǎn)，需要有比較穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況與之相配合。 (12分)注：學(xué)生能用自己的語(yǔ)言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。第六章計(jì)算題預(yù)算目標(biāo)的確定及分解某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身總資產(chǎn)為 3000萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率為28％。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為2000萬(wàn)元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見(jiàn)下表：假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為 15％，且母公司收益的 80％來(lái)源于子公司的投資收益，各子公司