——基于美承集團員工管理分析關于80后「80-84年出生」與85后「85-89年出生」員工的管理，大家已經(jīng)熱議了較長時間，也形成一些很有見地的觀點，分享了有價值的經(jīng)驗和結論。本文在此基于美承數(shù)碼科技集團的員工現(xiàn)狀，與大家分享一些80和85后員工的日常管理經(jīng)驗。集團員工現(xiàn)狀（一）員工的年齡結構美承現(xiàn)有員工5200名，其中85-90年出生的員工（簡稱85后）約2800名，占員工總數(shù)的53.85%；80-85年出生的員工（俗稱80后）約1860名，占員工總數(shù)的35.77%；部分地區(qū)和店面，已經(jīng)有90后員工的加盟，約占員工總數(shù)的3%左右。而70后的員工僅占7.38%.從上述圖表看出，超過90%的員工為80后員工，也就是說美承是一家典型的由80后員工組成的企業(yè)，原因在于：美承的零售業(yè)務結構決定了員工的年輕化。（二）員工的崗位結構85后員工擔任一線崗位和基礎管理崗位超過75%的85后擔任門店銷售顧問、技術工程師、客服工程師、店面財務等一線崗位，近20%的85后開始擔任店長、配件主管等基礎管理職務。80后員工已成為中流砥柱而80后員工已經(jīng)成為公司的中流砥柱，超過70%的80后已經(jīng)擔任店長、區(qū)域店長、產品經(jīng)理、財務經(jīng)理、技術主管、事業(yè)部的地區(qū)負責人等重要崗位，甚至集團數(shù)碼館事業(yè)部經(jīng)理、集團配件事業(yè)部經(jīng)理、集團尼康事業(yè)部經(jīng)理、蘇州和無錫地區(qū)總經(jīng)理等公司核心管理人員也均為80后。招聘及面試80后&85后在招募80和85后員工的過程中，招聘渠道沒有太大區(qū)別，面試過程中我們總結出兩個群體之間鮮明的不同之處：第一，80后比85后更信守承諾。接到面試通知后，80后60%可以準時來面試，而85后只有30%來面試。80后即使無法參加面試，也會禮貌地電話告知人事部，而85后不是關機就是不接電話。第二，80后更踏實更穩(wěn)定，85后穩(wěn)定性差，跳槽頻繁。很多85后的簡歷上工作經(jīng)歷一欄慘不忍睹，一年可以跳槽3-4次，一家公司能做滿一年的85后就不多。第三，80后更注重職業(yè)發(fā)展空間，85后更關心薪資福利待遇。在面試提問中，80后更關注職業(yè)發(fā)展空間，喜歡問：我的職位崗位職責是什么，有沒有晉升機會，有沒有管理方面的培訓，這個崗位如何考核，我要多長時間才可以升任經(jīng)理？85后更關心年假幾天，有沒有加班，交通和午餐補貼有嗎，這個崗位能提供多少的薪資待遇，一年有幾次加薪機會？與此同時，我們基于長期的工作積累，與大家分享招募80后與85后的下述經(jīng)驗，或者說是招聘這些年輕人時需要注意的要點。尊重：80后及85后都希望得到企業(yè)的尊重，從通知面試開始，注意所有的細節(jié)，以專業(yè)的HR形象給他們留下深刻印象。比如，對每個應聘者電話通知之后，發(fā)一個標準格式的短消息，把面試時間、地址、交通路線、面試官的姓名和職位、人力資源部聯(lián)系方式等信息發(fā)給應聘者，讓80和85后們感覺企業(yè)的細心和周到。匹配：80和85后的價值觀與企業(yè)要保持一致，對工作環(huán)境（辦公環(huán)境、文化、學習氛圍等）的期望與企業(yè)實際情況一致。崗位設計：崗位的職責要略高于80和85后的實際能力，讓他們通過學習和努力才能勝任崗位，更注重潛力和發(fā)展意愿。發(fā)展空間：提供足夠的晉升空間，要略高于80和85后的發(fā)展期望值。軟福利：企業(yè)要想吸引和留住80后和85后，不但要有清晰的崗位設計和組織結構，薪資福利制度也應該更健全，年假、員工活動、資助員工培訓和學習等軟性福利，都是吸引員工的有力武器。80和85后的培訓美承集團在各事業(yè)都設立培訓中心，從公司內部選拔專職和兼職培訓師，主要包括企業(yè)文化、產品知識、硬件檢測、軟件故障分析、客戶的投訴與處理、店長的進階培訓、團隊溝通與領導力等課程。現(xiàn)有專職培訓師50名，兼職培訓師180名，員工人均受訓達20課時。我們的培訓工作，主要從三個方面展開：首先，是培訓課程設計。80后的培訓課程側重管理能力提升的培訓，領導力、團隊管理、項目管理等。而85后的培訓課程較為基礎，主要是產品知識、客戶服務能力等。其次，是培訓方式。這兩個群體的共同點，是都要更注重培訓教材的設計，多用案例、故事，多用圖表、數(shù)據(jù)統(tǒng)計，少些理論，少些灌輸。差異在于接受度方面，85后喜歡“參與性、互動性”的培訓方式，他們總能給培訓師提出有建設性的創(chuàng)新思路，而80后相對習慣了灌輸性的培訓，互動性不夠。再次，是培訓效果跟蹤。培訓結束后，85后員工通過受訓后客戶溝通能力的提升、產品知識的豐富，培訓效果能在當月銷售量提升和客戶滿意度增加中得到驗證。80后員工因受訓的課程為管理能力，故效果難以立即評估，美承一般在每季度的績效考評會上評估其管理能力?？冃Ч芾砗图罘绞剑憾紡娬{尊重和溝通在對于80和85后員工性格個性、價值觀和自我認知充分了解的基礎上，通過長期的觀察和實踐，我們分析得出這兩個群體的績效管理，既有共性也有差異。從共性來講，這兩個群體的年輕人，都強調尊重和溝通。80和85后員工基本都是獨生子女，自尊心較強，在績效管理方面，美承的績效考核制度中都有facetoface的溝通，并注重聽取員工的意見、解釋和反饋。80后的員工（基本上都是店長及主管員工）每季度有一次正式的績效溝通，由事業(yè)部人力資源部組織員工的直線經(jīng)理和產品經(jīng)理，對于員工本季度的KPI指標的完成度進行總結和分析，指出其成績和不足之處。尤其是不足，公司都會直接而清晰地告知員工，聽取員工的反饋，并且給出解決不足的方案，讓員工在下季度予以改進。80后員工較能虛心接受批評，并且能迅速做出調整，所以80后員工在公司的成長更為迅速。85后員工每月都有一次當面績效溝通的機會，由店長和產品主管及人力資源部參與。一線員工的考核方式很直接，都與銷售的業(yè)績掛鉤，所以85后的員工績效溝通集中在如何提升銷售業(yè)績上，從銷售