華為KPI指標(biāo)的關(guān)注點(diǎn)經(jīng)過反復(fù)討論和爭論，大家的認(rèn)識逐漸趨向下述觀點(diǎn)：(1)新產(chǎn)品銷售比率和人均新產(chǎn)品毛利的增長，是研發(fā)系統(tǒng)對增強(qiáng)公司核心競爭力的主要的責(zé)任和貢獻(xiàn)，為了防止可能發(fā)生的短期行為，應(yīng)對“新產(chǎn)品”的概念合理定義，使之能夠包括老產(chǎn)品的優(yōu)化與穩(wěn)定，以及為進(jìn)入新的市場領(lǐng)域?qū)袭a(chǎn)品的完善和改進(jìn)。此外，為防止短期行為，應(yīng)堅持?jǐn)?shù)年地推行這一指標(biāo)體系，以形成有利于長期效益增長和公司潛力增長的研發(fā)系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制。(3)為了進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和穩(wěn)定性的重要性，降低質(zhì)量成本，建議將“技術(shù)和元器件復(fù)用率提高率”指標(biāo)，更換為“用服費(fèi)用率降低率”指標(biāo)。以體現(xiàn)研發(fā)系統(tǒng)必須對產(chǎn)品壽命周期成本負(fù)責(zé)，促進(jìn)中研、中試、用服的一體化。(4)研發(fā)系統(tǒng)KPI指標(biāo)的完成依賴營銷和其他系統(tǒng)，而營銷系統(tǒng)和其他系統(tǒng)KPI指標(biāo)的完成也依賴研發(fā)系統(tǒng)，這正體現(xiàn)了任總要求在指標(biāo)設(shè)計中要相互制約的思路，有利于打破與部門界限，促進(jìn)部門之間的協(xié)作。二、公司級KPI體系的建立原則1、體現(xiàn)公司中短期的發(fā)展戰(zhàn)略，緊扣《99年管理工作要點(diǎn)》，以增強(qiáng)核心競爭力為最終目的。2、簡化、突出重點(diǎn)，明確主線，抓住主要矛盾。3、強(qiáng)調(diào)市場標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。4、強(qiáng)調(diào)跨部門連帶責(zé)任，促進(jìn)跨部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限。5、綜合性、可度量、定量化，指標(biāo)間相互制約，激勵與壓力并存。六、各主要責(zé)任中心KPI指標(biāo)?研發(fā)系統(tǒng)1、組織增幅指標(biāo)名稱：新產(chǎn)品銷售額比率增長率和老產(chǎn)品市場增長率指標(biāo)定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產(chǎn)品的凈增幅設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長，堅持產(chǎn)品的市場檢驗標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部2、生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱：人均新產(chǎn)品毛利增長率指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)新產(chǎn)品銷售收入減去新產(chǎn)品銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)之比的增長率。設(shè)立目的：反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本控制指標(biāo)名稱：老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，銷售的老產(chǎn)品扣除可比采購成本升(降)因素后的物料成本降低額。設(shè)立目的：促使研發(fā)部門不斷完善和改進(jìn)老產(chǎn)品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn)品競爭力。數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部指標(biāo)名稱：運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，網(wǎng)上運(yùn)行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率設(shè)立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護(hù)費(fèi)用數(shù)據(jù)收集：市場部新產(chǎn)品銷售額增長率”這個指標(biāo)是合理的，但需要進(jìn)一步討論。1、需要明確“新產(chǎn)品”的具體定義。如果沿用98年指標(biāo)，以“非交換類產(chǎn)品”來定義，則交換類的128、海外產(chǎn)品如何看待？同一類產(chǎn)品中的不同版本是否算新產(chǎn)品，如何促進(jìn)一些老產(chǎn)品的升級換代？因此，新產(chǎn)品至少可分為同一領(lǐng)域的新產(chǎn)品和不同領(lǐng)域的新產(chǎn)品，希望能夠就“新產(chǎn)品”的界定與公司相關(guān)部門作詳細(xì)充分的討論。2、運(yùn)用這個指標(biāo)時，必須避免短期行為。通常一個研發(fā)項目獲得市場銷售額，是在該項目立項1—3年后，如果為了早見成效，將精力放在做周期短、見效快的項目上，必然會影響公司長期持續(xù)的發(fā)展。因此在分解、貫徹該指標(biāo)時，必須避免短期行為。如果能夠堅持該指標(biāo)考核三年以上，可以解決這個問題。3、今天銷售的新產(chǎn)品是在一兩年前開始開發(fā)的，在設(shè)立指標(biāo)值時，應(yīng)考慮到開發(fā)績效的滯后效應(yīng)?！叭司庐a(chǎn)品毛利增長率”該指標(biāo)比較好，從長遠(yuǎn)來講，可以促進(jìn)研發(fā)體系的良好運(yùn)行。它不僅迫使我們?nèi)ソ档统杀?、提高效率，同時也會引導(dǎo)我們?nèi)プ非笞プ‘a(chǎn)品的機(jī)會窗。作為一個財務(wù)指標(biāo)，分解下去時也可形成像“縮短開發(fā)周期”等過程指標(biāo)。需要進(jìn)一步討論的問題與第一個指標(biāo)相同?！凹夹g(shù)和元器件復(fù)用率提高率”建議把該指標(biāo)改為“用服費(fèi)用率的降低率”，突出質(zhì)量因素。1、其他系統(tǒng)在定義關(guān)于成本的指標(biāo)時，都是對整個系統(tǒng)的成本的概括。而“技術(shù)和元器件復(fù)用率提高率”只是成本方面的一個分支描述。并且技術(shù)復(fù)用及元器件的復(fù)用、替代和優(yōu)選等可在“人均新產(chǎn)品毛利增長率”中體現(xiàn)出來。該指標(biāo)可用于下一級部門的考核，如元器件復(fù)用率可以分解給硬件工程室。對研發(fā)系統(tǒng)有毛利的要求，會促進(jìn)研發(fā)系統(tǒng)對產(chǎn)品成本的關(guān)注，進(jìn)而促使研發(fā)系統(tǒng)提高元器件的復(fù)用率。2、技術(shù)的復(fù)用率目前難以統(tǒng)計，并且該指標(biāo)生產(chǎn)部無法統(tǒng)計。生產(chǎn)部能夠統(tǒng)計出元器件的復(fù)用率，但統(tǒng)計不出軟件的復(fù)用率。如果交給研發(fā)系統(tǒng)統(tǒng)計，又不符合考核指標(biāo)應(yīng)由其他部門統(tǒng)計的原則。目前該指標(biāo)可作為一個導(dǎo)向提出來，經(jīng)過一段時間的建設(shè)，公司有關(guān)部門可以建立數(shù)據(jù)統(tǒng)計體系，并最終作為考核指標(biāo)。3、用服費(fèi)用與產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量、穩(wěn)定性密切相關(guān)，用這個指標(biāo)可以促進(jìn)研發(fā)質(zhì)量的提高。在市場開拓中，質(zhì)量是資格因素，價格是競爭因素，目前我們產(chǎn)品最關(guān)鍵的問題是質(zhì)量，十分有必要對產(chǎn)品質(zhì)量重點(diǎn)關(guān)注。并且用服費(fèi)用這個指標(biāo)體現(xiàn)了對產(chǎn)品生命周期成本負(fù)責(zé)，符合研發(fā)體系改革的大目標(biāo)。用服費(fèi)用的指標(biāo)將促進(jìn)中研、中試、用服的一體化合作。由于用服的費(fèi)用與網(wǎng)上設(shè)備的保有量有關(guān)，所以這個指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是用服費(fèi)用率增長率的降低率。新產(chǎn)品的銷售很大程度上依賴于市場部的努力，研發(fā)系統(tǒng)充分理解KPI的設(shè)計原則“不遷就部門的可控性和權(quán)限”。同時希望公司各責(zé)任中心的指標(biāo)具有系統(tǒng)性和互相支持性。一、建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系我們要以提高客戶滿意度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，而不再以能力為導(dǎo)向。以往我們完全以技能來決定工資是錯誤的，因為我們實(shí)行基于能力主義的價值評價體系后，卻做不出很好的商品來一一咱們的C&C08交換機(jī)已癱幾次了，深圳聯(lián)通、香港和記都癱過幾個小時！這種以技能導(dǎo)向造成了一種不良傾向：重視產(chǎn)品的技術(shù)水平而忽視產(chǎn)品的穩(wěn)定性；重視產(chǎn)品性能的創(chuàng)新而忽視產(chǎn)品的商品化、產(chǎn)業(yè)化。企業(yè)是功利性組織，我們必須拿出讓客戶滿意的商品。因此整個華為公司的價值評價體系，包括對高中級干部的評價都要倒回來重新描述，一定要實(shí)行以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。華為股權(quán)激勵模式.創(chuàng)業(yè)期股票激勵1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當(dāng)時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權(quán)分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分?jǐn)?shù)量幾乎相當(dāng)。其中股票是在員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進(jìn)行派發(fā)，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權(quán)。華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險，另一方面增強(qiáng)了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時期的股權(quán)激勵2000年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時期，IT業(yè)受到毀滅性影響，融資出現(xiàn)空前困難。2001年底，由于受到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的影響，華為迎來發(fā)展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實(shí)行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革。虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值權(quán)，但是沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。虛擬股票的發(fā)行維護(hù)了華為公司管理層對企業(yè)的控制能力，不至于導(dǎo)致一系列的管理問題。華為公司還實(shí)施了一系列新的股權(quán)激勵政策：(1)新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票；(2)老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股；(3)以后員工從期權(quán)中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分。期權(quán)比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權(quán)，期權(quán)的行使期限為4年，每年兌現(xiàn)額度為1/4，即假設(shè)某人在2001年獲得100萬股，當(dāng)年股價為1元／每股，其在2002后逐年可選擇四種方式行使期權(quán)：兌現(xiàn)差價(假設(shè)2002年股價上升為2元，則可獲利25萬)、以1元／每股的價格購買股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄(即什么都不做)。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機(jī)制從“普惠”原則向“重點(diǎn)激勵”的轉(zhuǎn)變。下調(diào)應(yīng)屆畢業(yè)生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉(zhuǎn)變的反映。.非典時期的自愿降薪運(yùn)動2003年，尚未挺過泡沫經(jīng)濟(jì)的華為又遭受SRAS的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產(chǎn)權(quán)官司直接影響華為的全球市場。華為內(nèi)部以運(yùn)動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，同時進(jìn)一步實(shí)施管理層收購，穩(wěn)住員工隊伍，共同渡過難關(guān)。2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現(xiàn)方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過個人總股本的1/4，對于持股股份較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例則不超過1/10；三是股權(quán)向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。此次配股規(guī)定了一個3年的鎖定期，3年內(nèi)不允許兌現(xiàn)，如果員工在3年之內(nèi)離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權(quán)采取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后，華為實(shí)現(xiàn)了銷售業(yè)績和凈利潤的突飛猛漲。.新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期的激勵措施2008年，由于美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成重大損失。面對本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊和經(jīng)濟(jì)形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權(quán)激勵措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達(dá)到其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股。之前有業(yè)內(nèi)人士估計，華為的內(nèi)部股在2006年時約有20億股。按照上述規(guī)模預(yù)計，此次的配股規(guī)模在16億?17億股，因此是對華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實(shí)力直接用現(xiàn)金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔(dān)保，幫助員工購買公司股份。華為公司的股權(quán)激勵歷程說明，股權(quán)激勵可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展緊密聯(lián)系起來，形成一個良性的循環(huán)體系。員工獲得股權(quán)，參與公司分紅，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展和員工個人財富的增值，同時與股權(quán)激勵同步的內(nèi)部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現(xiàn)金流緊張的局面。三、華為股權(quán)激勵取得成功的原因.雙向晉升通道保證了員工的發(fā)展空間.重視人力資本價值，稀釋大股東比例股權(quán)激勵并非萬能，當(dāng)股權(quán)激勵的力度不夠大時，股權(quán)激勵的效果也相當(dāng)有限。華為公司剛開始所進(jìn)行的股權(quán)激勵是偏向于核心的中高層技術(shù)和管理人員，而隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，華為有意識