整合資源、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、加強服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控，構(gòu)建高效的組織能力，全面推動協(xié)信三年發(fā)展戰(zhàn)略

重慶協(xié)信（控股）集團(tuán)有限公司

最終報告宣講會凱捷中國2005年1月25日項目階段性安排、具體工作及成果階段一階段二5周（2004.11.22-2004.12.26)4周(2004.12.27-2005.01.25)時間主要工作內(nèi)部訪談和戰(zhàn)略研討,了解管理層對長期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合及組織架構(gòu)的看法分析現(xiàn)組織架構(gòu)及管理流程可能的問題與協(xié)信領(lǐng)導(dǎo)層和各職能中心對接小組研討確定集團(tuán)總部定位和管控模式方案職位說明書撰寫培訓(xùn)溝通薪酬績效體系設(shè)計原則成果中期報告，含：《協(xié)信現(xiàn)狀審視》《總部定位和管控模式設(shè)計》《集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計》《集團(tuán)六大職能中心職能說明書》《協(xié)信流程、薪酬激勵和績效管理方案設(shè)計思路》撰寫關(guān)鍵崗位職位說明書和授權(quán)書撰寫關(guān)鍵管理流程撰寫績效管理方案和薪酬激勵方案流程設(shè)計輔導(dǎo)、職位評估輔導(dǎo)與協(xié)信領(lǐng)導(dǎo)層和各職能中心聯(lián)絡(luò)小組研討確定關(guān)鍵崗位的職位說明書和授權(quán)書與各職能中心聯(lián)絡(luò)小組研討確定關(guān)鍵管理流程與協(xié)信領(lǐng)導(dǎo)層研討確定績效管理和薪酬激勵方案15個主要職位的崗位說明書、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同、授權(quán)書各職能中心經(jīng)理和城建、購物中心部門經(jīng)理以上級別職位說明書有關(guān)關(guān)鍵管理流程的方案設(shè)計協(xié)信績效管理方案協(xié)信薪酬激勵方案中期報告會終期匯報會?2004Capgemini-Allrightsreserved中期報告后，在協(xié)信的大力配合下，凱捷顧問與協(xié)信集團(tuán)及各下屬公司高管、職能部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行了多次廣泛深入的訪談多次往復(fù)溝通集團(tuán)總部城建公司長信公司購物中心商務(wù)發(fā)展天驕物業(yè)吳總?cè)肆Y源主任總裁辦主任財務(wù)中心主任總裁秘書項目對接小組成員總經(jīng)理副總經(jīng)理總監(jiān)總工各職能部門經(jīng)理總經(jīng)理總監(jiān)總工各職能部門負(fù)責(zé)人總經(jīng)理各職能部門負(fù)責(zé)人總經(jīng)理各職能部門負(fù)責(zé)人總經(jīng)理各職能部門負(fù)責(zé)人?2004Capgemini-Allrightsreserved并就組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、職位說明書、授權(quán)書、核心流程體系、薪酬體系和績效考核幾個專題，與協(xié)信進(jìn)行了數(shù)十次正式和非正式研討專題研討集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集團(tuán)副總裁、職能中心總監(jiān)、各下屬公司總經(jīng)理職位說明書和授權(quán)書六大職能中心部門職責(zé)及關(guān)鍵職位說明書核心管理流程與業(yè)務(wù)流程薪酬激勵體系中長期激勵績效管理?2004Capgemini-Allrightsreserved根據(jù)項目要求，凱捷如期提交了以下工作成果：《項目中期報告》《集團(tuán)副總裁與下屬公司總經(jīng)理職位說明書》《六大職能中心總監(jiān)與經(jīng)理職位說明書》《集團(tuán)副總裁、下屬公司總經(jīng)理、職能中心總監(jiān)授權(quán)書》《城建公司部門經(jīng)理及以上員工職位說明書》《購物中心部門經(jīng)理及以上員工職位說明書》《協(xié)信核心管理流程與說明文件》《協(xié)信薪酬激勵方案》《中長期激勵方案》《協(xié)信績效管理方案》《項目終期報告》提交工作成果?2004Capgemini-Allrightsreserved主要結(jié)論經(jīng)過第二階段4周的工作，項目小組已確定了協(xié)信新的組織結(jié)構(gòu)，明確了各關(guān)鍵崗位的職位說明書，并且制訂了集團(tuán)總部及對業(yè)務(wù)單元的財務(wù)管控、投資管控、計劃預(yù)算等關(guān)鍵流程以及績效管理和薪酬激勵系統(tǒng)。但是協(xié)信還必須克服一系列的挑戰(zhàn)，以確保新的組織結(jié)構(gòu)、流程的高效運行。新的組織結(jié)構(gòu)有利于充分發(fā)揮整合集團(tuán)內(nèi)部資源、加強集團(tuán)對子公司的服務(wù)支持和監(jiān)督管控力度，確保了協(xié)信集團(tuán)在大規(guī)模開發(fā)情況下的風(fēng)險控制，關(guān)鍵流程的建立明確定義了各部門之間的職責(zé)及協(xié)調(diào)關(guān)系，為集團(tuán)樹立真正的、長期的競爭優(yōu)勢打下基礎(chǔ)；而有效的績效管理及激勵機制將促進(jìn)及鼓勵新的組織結(jié)構(gòu)及流程所要求的行為但是，新的組織結(jié)構(gòu)和流程不可避免地給協(xié)信帶來了成長過程中的新的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)特別反映在要求跨部門的更緊密的合作，樹立制度化、流程化管理、強調(diào)執(zhí)行力的企業(yè)文化為此，協(xié)信上下應(yīng)首先樹立推行新組織結(jié)構(gòu)和流程的堅定的變革決心，形成精誠合作的高層團(tuán)隊，確立制度化、流程化的管理風(fēng)格，加大培訓(xùn)及推廣力度，并采取一個有計劃、分步驟、嚴(yán)格的實施計劃?2004Capgemini-Allrightsreserved對本報告會及文件的幾點說明本報告會的目的是總結(jié)本項目的成果，以標(biāo)志項目主體過程的正式結(jié)束。鑒于大部份關(guān)于組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵管理流程、薪酬激勵和績效管理的內(nèi)容已經(jīng)在前幾次討論會或匯報會上向集團(tuán)高層做了溝通，故在今天的報告會及本文件中不再作詳細(xì)、深入的介紹。我們將在今后的幾天內(nèi)向協(xié)信遞交修訂后的項目文件及有關(guān)手冊。?2004Capgemini-Allrightsreserved今日議題第一階段項目回顧協(xié)信新的組織結(jié)構(gòu)下的崗位職責(zé)和授權(quán)體系關(guān)鍵管理流程薪酬方案要點績效管理方案要點實施計劃?2004Capgemini-Allrightsreserved協(xié)信的發(fā)展戰(zhàn)略對業(yè)務(wù)運營能力及組織保障能力提出了很高的要求互為補充、協(xié)同發(fā)展品牌化與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展規(guī)?；瘮U(kuò)張快銷,快速搶占市場滾動開發(fā)整合、提升品牌網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展模式戰(zhàn)略住宅/商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)經(jīng)營組合對業(yè)務(wù)運營能力的要求組織能力保障深度的市場研究和準(zhǔn)確的客戶定位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制與創(chuàng)新能力良好的匹配良好的項目管理能力和開發(fā)全過程的成本控制能力良好的品牌效應(yīng)優(yōu)秀的營銷和客戶服務(wù)能力資本運作能力市場研究與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計體系項目管理體系成本控制體系知識管理體系客戶管理體系營銷體系總體規(guī)劃能力及項目規(guī)劃能力資本運作能力出眾的招商能力和運營能力整體營銷推廣、品牌建設(shè)和客戶管理能力與地產(chǎn)開發(fā)商協(xié)同的能力良好的商業(yè)經(jīng)營業(yè)績推動商業(yè)房地產(chǎn)的銷售商業(yè)規(guī)劃體系與資本市場對接的溝通體系招商體系商業(yè)運營體系……住宅房地產(chǎn)與商業(yè)房地產(chǎn)項目計劃與資金安排的協(xié)調(diào)能力商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)之間的有效協(xié)調(diào)，項目滾動開發(fā)節(jié)奏的把握內(nèi)部資源的計劃與協(xié)調(diào)體系良好的授權(quán)體系……物業(yè)管理為協(xié)信品牌提供支撐客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化快速的客戶投訴反應(yīng)能力較強的客戶關(guān)系管理能力物業(yè)管理品牌客戶服務(wù)體系……?2004Capgemini-Allrightsreserved協(xié)信原有的組織架構(gòu)與戰(zhàn)略發(fā)展要求有較大差距，特別是管控模式的錯位、缺乏組織支撐使得集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同和資源整合不夠，限制了集團(tuán)的有效運作和高速發(fā)展組織架構(gòu)：目前組織架構(gòu)是集團(tuán)對業(yè)務(wù)管控能力較弱的控股型集團(tuán)架構(gòu)，集團(tuán)總部整合業(yè)務(wù)資源的力度不夠，造成核心業(yè)務(wù)資源分散下屬公司業(yè)務(wù)的成熟度不足，導(dǎo)致集團(tuán)總部承擔(dān)了許多業(yè)務(wù)職能，而集團(tuán)總部業(yè)務(wù)職能部門的缺失又使總裁擔(dān)當(dāng)起眾多崗位的職責(zé)，過多介入了具體業(yè)務(wù)管理各下屬公司缺乏有效的組織溝通機制，導(dǎo)致重復(fù)勞動、資源浪費。例如下屬兩三家公司同時研究一個地塊、幾家下屬公司的采購部門同時收集采購信息等部門職責(zé)：協(xié)信集團(tuán)總部雖有過明確的部門職責(zé)說明書，但沒有相應(yīng)適應(yīng)性調(diào)整、更新，起不到應(yīng)有作用匯報關(guān)系：由于集團(tuán)總部對下屬公司和項目的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時候總裁成為信息中轉(zhuǎn)的節(jié)點，集團(tuán)的運行過多地依賴于領(lǐng)導(dǎo)人的個人能力，而不是組織能力準(zhǔn)備籌建中的幾大中心協(xié)信集團(tuán)人力資源中心財務(wù)中心總裁辦……城建公司長信公司購物中心中城聯(lián)商務(wù)發(fā)展物業(yè)公司……設(shè)計部工程管理部研究發(fā)展部營銷推廣部項目部以長信為例資料來源：協(xié)信資料，凱捷分析協(xié)信現(xiàn)狀協(xié)信原有的組織結(jié)構(gòu)圖財務(wù)部行政人事部?2004Capgemini-Allrightsreserved經(jīng)過雙方多次探討和深入分析，基于戰(zhàn)略要求，首先明確了集團(tuán)總部對各下屬公司的管控模式定位集團(tuán)管控模式判斷選擇矩陣戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向弱強相關(guān)獨立集團(tuán)總部控制力下屬公司業(yè)務(wù)獨立性長信、城建物業(yè)公司購物中心商務(wù)公司中城聯(lián)中城聯(lián)控股公司，采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，主要通過董事會進(jìn)行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)物業(yè)公司與主業(yè)密切相關(guān)的全資下屬公司，但經(jīng)營風(fēng)險較好把控，采用操作偏戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式城建、長信、購物中心全資下屬公司，集團(tuán)主業(yè)，采用操作偏戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，通過集團(tuán)總部－下屬公司－項目公司的功能配置、權(quán)限劃分得以實現(xiàn)商務(wù)公司全資下屬公司，發(fā)展相對成熟的業(yè)務(wù)，集團(tuán)應(yīng)采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式?2004Capgemini-Allrightsreserved并確定了集團(tuán)總部組織架構(gòu)設(shè)計的原則

整合資源增強能力統(tǒng)一投融資與資金調(diào)度，整合研發(fā)資源、客戶資源、合作伙伴資源（包括供應(yīng)商資源、媒介資源和建筑院等合作伙伴），充分利用集團(tuán)整體的優(yōu)勢獲得最大化的收益未來的組織要解決總裁肩負(fù)的，本應(yīng)由總部職能部門承擔(dān)的責(zé)任問題，逐步整合各項目的能力形成總部的能力，同時加強整個集團(tuán)層面專業(yè)能力建設(shè)，提高集團(tuán)核心競爭力統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)有效復(fù)制

信息暢通有效監(jiān)控服務(wù)支持清晰權(quán)責(zé)避免震蕩制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和運營規(guī)則，建立統(tǒng)一的管理運營體系。包括產(chǎn)品的研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（包括售前和售后），媒體選擇標(biāo)準(zhǔn)，品牌推廣標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)等在未來組織中將確保先進(jìn)的經(jīng)營理念、模式、機制，成熟的產(chǎn)品與服務(wù)形式能夠容易地被復(fù)制到各個下屬公司加強集團(tuán)的信息化建設(shè)，完善內(nèi)部的信息備案體系和知識共享體系，確保高效的溝通和及時的共享，提高專業(yè)能力建設(shè)的速度加強審批制和備案制，并通過定期監(jiān)督和設(shè)置內(nèi)控體系等體系化的手段，使總部對下屬公司和項目運作情況快速準(zhǔn)確了解，有效監(jiān)控，防范風(fēng)險下屬公司仍定位成操作實體，總部提供支持服務(wù)，做下屬公司工作無法獨立完成的工作，為下屬公司減負(fù)，總部做“增量”清晰界定各部門的崗位職責(zé)和權(quán)限劃分，完善組織功能，并盡量避免功能交叉和權(quán)限模糊；通過規(guī)范的流程制度體系，解決跨部門的合作調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時要基于協(xié)信的管理基礎(chǔ)和人力資源狀況，盡量減少不必要的沖擊,通過有效的說服與溝通，與公司各級人員達(dá)成對改革的共識?2004Capgemini-Allrightsreserved審議確定了協(xié)信新的組織結(jié)構(gòu)方案財務(wù)副總裁人力資源中心行政中心研發(fā)策劃中心項目營運中心客戶中心協(xié)信集團(tuán)總裁城建公司長信公司中城聯(lián)公司天驕物業(yè)管理控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)商務(wù)發(fā)展公司購物中心財務(wù)中心決策委員會管理副總裁研發(fā)副總裁營運副總裁營銷客服副總裁與原有組織結(jié)構(gòu)相比，新的組織結(jié)構(gòu)的主要變化：設(shè)立了研發(fā)策劃、項目營運和客戶三個中心增設(shè)了管理、研發(fā)、營銷客服和（營運）副總裁（原財務(wù)總監(jiān)為財務(wù)副總裁）分管各職能中心增設(shè)決策委員會，作為集團(tuán)重大事項的咨詢決策機構(gòu)在集團(tuán)關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，明確了集團(tuán)總部和下屬公司的功能分工（詳見中期報告）?2004Capgemini-Allrightsreserved并給出了集團(tuán)總部職能部門功能定位和核心職能建議財務(wù)副總裁人力資源中心行政中心研發(fā)策劃中心項目營運中心客戶中心協(xié)信集團(tuán)總裁管理控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)財務(wù)中心決策委員會管理副總裁研發(fā)副總裁營運副總裁營銷客服副總裁集團(tuán)資金管理和風(fēng)險控制的中心，主持建立集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)體系，及時分析、嚴(yán)密監(jiān)管集團(tuán)財務(wù)運營狀況，預(yù)警財務(wù)風(fēng)險，加強投融資管理，拓寬融資渠道投融資核算控制分析預(yù)算集團(tuán)人力資源管理和培養(yǎng)的中心

，負(fù)責(zé)為集團(tuán)提供、培養(yǎng)和打造優(yōu)秀人才隊伍，創(chuàng)造具有積極意義的員工關(guān)系，建立和完善可持續(xù)發(fā)展的人力資源體系和環(huán)境人事政策與規(guī)劃招聘管理薪酬績效管理員工發(fā)展管理員工關(guān)系管理集團(tuán)營運管理的樞紐，主持集團(tuán)管理體系規(guī)劃建設(shè)工作，擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略與計劃預(yù)算，確保公司政令和信息暢通，防范控制公司運營風(fēng)險，建立維護(hù)協(xié)信企業(yè)文化和公共形象戰(zhàn)略與計劃預(yù)算編制文秘行政管理法律事務(wù)/安全保衛(wèi)信息系統(tǒng)建設(shè)內(nèi)部審計集團(tuán)研究、策劃和拓展的中心，主持整合研發(fā)資源、開展宏觀研究、行業(yè)與戰(zhàn)略研究、城市規(guī)劃與項目總規(guī)研究、模式研究、產(chǎn)品研究、競爭對手研究，以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)制定工作宏觀研究拓展策劃項目策劃規(guī)劃設(shè)計集團(tuán)工程、成本管理和服務(wù)的平臺

，主持制定項目營運標(biāo)準(zhǔn)，建立和實施戰(zhàn)略供應(yīng)商管理體系、信息共享管理平臺、營運監(jiān)控體系和成本管理體系，對項目營運進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)成本管理工程管理供應(yīng)商管理集團(tuán)營銷、品牌與客戶管理的中心，負(fù)責(zé)整合、管理客戶資源，為客戶提供專業(yè)的服務(wù)并樹立良好的品牌形象，建立并維護(hù)忠實客戶群，持續(xù)開發(fā)客戶價值，處理客戶投訴問題客戶管理營銷管理定位核心職能并且依據(jù)集團(tuán)、下屬公司的功能分工，通過各中心的部門職能說明書形式確定了集團(tuán)總部各職能中心的功能（以行政中心職能說明書為例）示例?2004Capgemini-Allrightsreserved僅靠單一的部門職能說明書難以將組織調(diào)整落到實處，只有明確各崗位的職責(zé)和權(quán)限、關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)流程、制定有競爭力的績效管理及激勵機制并將人員調(diào)整到位才能真正啟動并逐步實現(xiàn)組織變革的目標(biāo)關(guān)鍵流程通過管理和業(yè)務(wù)流程的梳理和重新建立明確在新的組織架構(gòu)下，重要管理事項的決策和處理過程。明確流程責(zé)任人，做到凡事有據(jù)可依使協(xié)信集團(tuán)走上流程化、制度化運作的軌道績效管理及激勵機制建立有效的績效管理及激勵機制，促進(jìn)各級員工關(guān)注集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，并鼓勵新的組織結(jié)構(gòu)及流程所要求的行為組織結(jié)構(gòu)通過詳細(xì)的崗位職責(zé)說明書將部門功能和責(zé)任分解到具體的責(zé)任人通過授權(quán)書的形式分級授權(quán)，明確權(quán)力界限，以計劃預(yù)算為基礎(chǔ)，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限項目階段二的目標(biāo)?2004Capgemini-Allrightsreserved今日議題第一階段項目回顧協(xié)信新的組織結(jié)構(gòu)下的崗位職責(zé)和授權(quán)體系關(guān)鍵管理流程薪酬方案要點績效管理方案要點實施計劃?2004Capgemini-Allrightsreserved通過崗位說明書可以明確不同層級人員擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任、明確匯報關(guān)系和任職資格等，凱捷撰寫并與協(xié)信共同研討了所有高層的崗位說明書（以購物中心總經(jīng)理職位說明書為例）職位主要職責(zé)：業(yè)務(wù)管理組織管理隸屬和匯報關(guān)系工作目標(biāo)：公司戰(zhàn)略在個人使命上的表現(xiàn)?2004Capgemini-Allrightsreserved以購物中心總經(jīng)理職位說明書為例（續(xù)）任職資格：教育程度經(jīng)驗知識技能關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)使用文件流程責(zé)任權(quán)限職位主要職責(zé)：員工培養(yǎng)其他工作與任職者的溝通?2004Capgemini-Allrightsreserved凱捷與協(xié)信共同研討并提交了下列崗位的職位說明書副總裁級別下屬公司總經(jīng)理職能中心總監(jiān)營銷客服、財務(wù)、管理、研發(fā)和營運副總裁城建、長信、購物中心、商務(wù)發(fā)展和天驕物業(yè)總經(jīng)理行政中心、財務(wù)中心、人力資源中心、研發(fā)策劃中心、項目營運中心和客戶中心總監(jiān)各職能中心經(jīng)理城建公司部門經(jīng)理以上職位購物中心部門經(jīng)理以上職位行政中心、財務(wù)中心、人力資源中心、研發(fā)策劃中心、項目營運中心、客戶中心各級經(jīng)理總工程師、行政人事部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、營銷中心經(jīng)理、研究發(fā)展部經(jīng)理、拓展報建部經(jīng)理和成本控制部經(jīng)理商務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理助理、行政人事部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、招商市務(wù)部經(jīng)理、營運部經(jīng)理?2004Capgemini-Allrightsreserved協(xié)信在各職能中心總監(jiān)到位后，組織撰寫各級下屬的職位說明書，將本部門承擔(dān)的功能真正落實在每個員工肩上（以人力資源中心為例）部門職能總監(jiān)職責(zé)經(jīng)理職責(zé)人事政策與規(guī)劃人事政策制度人力資源規(guī)劃組織設(shè)計員工發(fā)展員工培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展體系招聘管理招聘體系建立招聘配置薪酬績效薪酬福利管理績效管理員工關(guān)系管理勞動合同管理員工關(guān)系與溝通主持?jǐn)M訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主持?jǐn)M訂集團(tuán)人事管理政策制度和流程主持集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整工作監(jiān)督執(zhí)行主持員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃擬訂培訓(xùn)計劃大綱幫助核心員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃主持員工關(guān)系管理工作記錄、管理人事檔案，辦理集團(tuán)內(nèi)部員工的調(diào)動通知、員工的社會保險、勞動合同和考勤等主持建立薪酬、福利體系和績效管理體系負(fù)責(zé)職位評估和薪酬福利調(diào)查測算擬訂考核表格和業(yè)績合同主持實施績效考評主持招聘管理工作，負(fù)責(zé)高管招聘面試擬訂人力資源需求計劃以及招聘費用預(yù)算定期在指定人才市場和網(wǎng)站上發(fā)布、更新招聘信息負(fù)責(zé)人員招聘及雇主品牌維護(hù)?2004Capgemini-Allrightsreserved授權(quán)人需要向有關(guān)部門與個人公開工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、權(quán)力大小、職權(quán)范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)與程序等，避免不必要的工作程序干擾；同時也有利于其他人對被授權(quán)人的監(jiān)督

公開授權(quán)授權(quán)有據(jù)“權(quán)”“事”相當(dāng)責(zé)權(quán)利應(yīng)該對等，凱捷建議協(xié)信按照下列原則進(jìn)行授權(quán)授收結(jié)合授權(quán)要有根據(jù)，授權(quán)人通過授權(quán)書、崗位說明書、業(yè)績合同等書面形式給予授權(quán)。從而使得授權(quán)有了依據(jù)，授權(quán)范圍有了清晰界定，避免被授權(quán)人的越位或不到位，也避免重復(fù)授權(quán)授權(quán)要適度，以下屬完成工作所需為限。授權(quán)過小，導(dǎo)致下屬難以完成工作，失去了授權(quán)的意義。授權(quán)過大，則會導(dǎo)致下屬濫用權(quán)力，負(fù)面作用太大授權(quán)能授能收，授權(quán)人擁有對授權(quán)一定的調(diào)整修正權(quán)一方面授權(quán)應(yīng)保證一定時間的穩(wěn)定，不能稍有失誤就回收權(quán)力，而是應(yīng)該幫助、指導(dǎo)其完成好工作另一方面，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬經(jīng)常越權(quán)、背離工作目標(biāo)時候，要通過批評、消弱權(quán)力直至全部收回權(quán)力，避免失控?2004Capgemini-Allrightsreserved授權(quán)離不開監(jiān)督和激勵沒有監(jiān)控的權(quán)力必然導(dǎo)致腐敗，因此必須先建立有效的監(jiān)控機制、然后才能實施授權(quán)行為監(jiān)控不是對授權(quán)的否定，有效的監(jiān)控實際上是為了保證授權(quán)管理的順利進(jìn)行，即使授權(quán)人安心放心、又使被授權(quán)人專心用心授權(quán)的前提是有效監(jiān)控授權(quán)必須與制度化和規(guī)范化相配套授權(quán)要與考核和激勵相結(jié)合只有在規(guī)范化和制度化的條件下，各部門和崗位的責(zé)權(quán)利分明、授權(quán)才可能是有章可循、有規(guī)可依對授權(quán)人來說，可以最大限度地避免越級授權(quán)和授權(quán)不當(dāng)；對被授權(quán)人來說，則其權(quán)力邊界和責(zé)任大小更加清楚有了制度和規(guī)范，也有利于將授權(quán)置于企業(yè)的有效監(jiān)控之下，增加了授權(quán)的透明度，使授權(quán)人和被授權(quán)人的權(quán)力義務(wù)更加清楚明了，利于授權(quán)管理的順利進(jìn)行，對協(xié)信而言，備案制和以計劃預(yù)算為基礎(chǔ)是本次授權(quán)體系建立的重要基礎(chǔ)授權(quán)本身是一種激勵，但是授權(quán)也需要考核和激勵，以真正發(fā)掘被授權(quán)人的人力資本，推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，因此在授權(quán)前，必須告知被授權(quán)人的權(quán)力范圍和工作目標(biāo)，使其明白權(quán)力運用和努力方向同時要對被授權(quán)人的工作成效進(jìn)行客觀的考核，并對被授權(quán)人取得的成績及時地給予肯定，給予其正向激勵，使其朝正確的方向努力?2004Capgemini-Allrightsreserved責(zé)權(quán)利應(yīng)該對等，協(xié)信可以通過授權(quán)書的形式分級授權(quán)，明確權(quán)力界限，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限（以購物中心總經(jīng)理授權(quán)書為例）明確不同層級權(quán)限的授權(quán)人和被授權(quán)人總裁對副總裁和子公司總經(jīng)理授權(quán)分管副總裁經(jīng)過總裁批準(zhǔn)，對分管職能中心總監(jiān)授權(quán)授權(quán)原則和基礎(chǔ)：被授權(quán)人對授權(quán)人負(fù)責(zé)以計劃預(yù)算為基礎(chǔ)的授權(quán)各級管理人員對下級的轉(zhuǎn)授權(quán)，需要得到授權(quán)人的批準(zhǔn)授權(quán)書授

權(quán)

人：重慶協(xié)信控股（集團(tuán)）有限公司總裁

吳旭被授權(quán)人：重慶協(xié)信購物中心發(fā)展有限公司總經(jīng)理

根據(jù)工作需要，授權(quán)人對被授權(quán)人所主持公司的業(yè)務(wù)管理、人事管理和財務(wù)管理等工作授權(quán)如下：一、

授權(quán)原則1.在責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的基礎(chǔ)上實施授權(quán)。2.被授權(quán)人在授權(quán)人的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，接受授權(quán)人的指導(dǎo)和監(jiān)督。3.被授權(quán)人對授權(quán)人負(fù)責(zé)，在授權(quán)范圍內(nèi)全面主持重慶協(xié)信購物中心發(fā)展有限公司的經(jīng)營管理工作，切實保證實現(xiàn)集團(tuán)下達(dá)的各項目標(biāo)。4.被授權(quán)人所主持公司的年度和月度計劃預(yù)算是授權(quán)人對被授權(quán)人進(jìn)行授權(quán)、監(jiān)督和考核的基準(zhǔn)，被授權(quán)人在計劃預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行的日常業(yè)務(wù)經(jīng)營管理活動，授權(quán)人給予被授權(quán)人充分授權(quán)，簡化審批流程，提高運營效率。5.

被授權(quán)人對所屬下級的轉(zhuǎn)授權(quán)事項，須報授權(quán)人批準(zhǔn)?2004Capgemini-Allrightsreserved授權(quán)書示例（續(xù)）對授權(quán)項的確定原則：事權(quán)（業(yè)務(wù)管理權(quán)限）：依據(jù)崗位職責(zé)說明書合同審批：依據(jù)合同管理辦法規(guī)定，超額報批二、

授權(quán)項目及授權(quán)額度（一）

業(yè)務(wù)經(jīng)營管理：1．被授權(quán)人全面負(fù)責(zé)所主持公司的經(jīng)營管理工作2．被授權(quán)人按照集團(tuán)批準(zhǔn)的崗位職責(zé)范圍履行業(yè)務(wù)管理職責(zé)和權(quán)限3．被授權(quán)人擁有下列重要事項的審批權(quán)限：合同審批：根據(jù)集團(tuán)《合同管理辦法》規(guī)定，對分管職能條線范圍內(nèi)的一般經(jīng)營合同，被授權(quán)人在如下額度范圍內(nèi)有審批簽訂的權(quán)力，超過該額度須報授權(quán)人審批：

廣告合同，標(biāo)的在______元以內(nèi)；租賃合同，標(biāo)的在_______元以內(nèi)（按集團(tuán)確定的出租價格）；自主經(jīng)營合同（如加盟合同等），標(biāo)的在________元以內(nèi)；聯(lián)營合同，標(biāo)的在_______元以內(nèi)（在集團(tuán)確定的原則下，單項授權(quán)進(jìn)行其他標(biāo)的在________元內(nèi)的一般合同。?2004Capgemini-Allrightsreserved授權(quán)書示例（續(xù)）（二）

行政人事管理1．制度制定：被授權(quán)人在集團(tuán)整體制度框架范圍內(nèi)，有審批制定所主持公司各項基本管理制度的權(quán)力2．機構(gòu)設(shè)置被授權(quán)人對所主持公司的內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置、管理人員編制計劃以及薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)的制定或調(diào)整方案待集團(tuán)管理副總裁審核后，審批并組織實施3．人員任免、招（解）聘、聘用及辭退：被授權(quán)人對所主持公司經(jīng)理（不含財務(wù)部經(jīng)理）及以下人員有任免權(quán)、招（解）聘、聘用及辭退有決定權(quán)（被授權(quán)人對行政人事經(jīng)理的任免須報集團(tuán)管理副總裁審批）被授權(quán)人對對所主持公司的財務(wù)部經(jīng)理、總經(jīng)理助理及以上人員的任免、招（解）聘、聘用及辭退有向授權(quán)人提名或建議權(quán)。4．績效考核和薪酬激勵：被授權(quán)人擬訂績效考核和薪酬激勵方案報集團(tuán)人力資源中心審核后，在方案范圍內(nèi)被授權(quán)人對所主持公司各級管理人員（不含財務(wù)部經(jīng)理）的報酬、福利、考核獎懲等有審批決定權(quán)被授權(quán)人對財務(wù)部經(jīng)理的報酬、福利、考核獎懲等有建議權(quán)5．培訓(xùn)和發(fā)展：

審批所主持公司的專業(yè)培訓(xùn)計劃審批所主持公司的核心職位的繼任計劃

人事權(quán)授權(quán)原則：隔級審批子公司總經(jīng)理對在本公司的薪酬激勵方案報集團(tuán)審核后，依據(jù)方案對所有下屬員工的考核激勵有審批權(quán)?2004Capgemini-Allrightsreserved授權(quán)書示例（續(xù)）市場營銷及戰(zhàn)略部財務(wù)管理授權(quán)原則：費用總額和預(yù)算控制單筆限額分級審批（三）

財務(wù)管理1．費用總額和預(yù)算控制：被授權(quán)人須按所主持公司年度費用預(yù)算和月度費用計劃對費用實行總額控制，超預(yù)算限額和單筆限額的費用須報授權(quán)人審批。2．行政管理費用借支和報銷：1）被授權(quán)人有行政費、差旅費和招待費等行政管理費用的借支審批權(quán)，但被授權(quán)人批準(zhǔn)的累計借支月度余額不得超過________元。2）被授權(quán)人有如下行政管理費用的報銷審批權(quán)，但是各單項費用每月不得超過一定額度：行政費每次（筆）在__元以內(nèi)，每月不超過___元；差旅費每次（筆）在_元以內(nèi)，每月不超過____元；招待費每次（筆）在_元以內(nèi)，每月不超過___元；3．業(yè)務(wù)款項支付：被授權(quán)人對預(yù)算計劃內(nèi)業(yè)務(wù)款項依照合同對外支付時在下列額度范圍內(nèi)有審批權(quán)，超過預(yù)算范圍的款項支付須報授權(quán)人批準(zhǔn)：廣告費用每次（筆）在_______元以內(nèi)；

其他業(yè)務(wù)款項的支付，每次（筆）在_______元以內(nèi)4．固定資產(chǎn)購置：被授權(quán)人對購置固定資產(chǎn)每次（臺）在元內(nèi)有審批權(quán)；5．禮金發(fā)放：被授權(quán)人對親自經(jīng)手的禮金每次金額在______元以內(nèi)有自行審批處理權(quán)限，每月不超過________元。?2004Capgemini-Allrightsreserved授權(quán)書示例（續(xù)）獎懲事項處理原則：依據(jù)年度經(jīng)營管理目標(biāo)進(jìn)行年終考核，根據(jù)與被授權(quán)人簽訂的業(yè)績合同進(jìn)行獎懲。對失職或者瀆職事項，依據(jù)集團(tuán)有關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理

三、獎懲事項授權(quán)人人對被授權(quán)人的年度經(jīng)營管理目標(biāo)進(jìn)行年終考核，根據(jù)與被授權(quán)人簽訂的業(yè)績合同進(jìn)行獎懲。四、其它事項1．被授權(quán)人須在授權(quán)范圍內(nèi)開展工作，授權(quán)人將委托集團(tuán)行政中心定期或不定期對授權(quán)書各項條款的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，對被授權(quán)人的失職和瀆職行為，集團(tuán)公司將按有關(guān)規(guī)定對被授權(quán)人予以處罰。2．本授權(quán)書由集團(tuán)行政中心負(fù)責(zé)解釋。本授權(quán)書在____年____月____日至____年____月____日內(nèi)有效。

授權(quán)人：重慶協(xié)信控股（集團(tuán)）有限公司（章）總裁：_________________年

月

日被授權(quán)人：重慶協(xié)信購物中心發(fā)展有限公司（章）總經(jīng)理：_________________年

月

日?2004Capgemini-Allrightsreserved凱捷與協(xié)信共同研討并提交了下列崗位的授權(quán)書副總裁級別下屬公司總經(jīng)理職能中心總監(jiān)營銷客服、財務(wù)、管理、研發(fā)和營運副總裁城建、長信、購物中心、商務(wù)發(fā)展和天驕物業(yè)總經(jīng)理行政中心、財務(wù)中心、人力資源中心、研發(fā)策劃中心、項目營運中心和客戶中心總監(jiān)?2004Capgemini-Allrightsreserved今日議題第一階段項目回顧協(xié)信新的組織結(jié)構(gòu)下的崗位職責(zé)和授權(quán)體系關(guān)鍵管理流程薪酬方案要點績效管理方案要點實施計劃?2004Capgemini-Allrightsreserved合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及業(yè)務(wù)流程支持，及這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)規(guī)定了每個人的職責(zé)，而流程則將這些職責(zé)轉(zhuǎn)化成經(jīng)營活動中的具體行動管理及業(yè)務(wù)流程是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責(zé)、行動的具體定義，其：規(guī)定了各部門在主要經(jīng)營活動中的職責(zé)和任務(wù)明確了各步驟的最終產(chǎn)品，使參與者有明確的目標(biāo)，檢查工作也有可靠依據(jù)將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作同時也是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進(jìn)行業(yè)務(wù)活動的載體，是建立市場競爭力的基石?2004Capgemini-Allrightsreserved根據(jù)項目要求，凱捷幫助協(xié)信確定集團(tuán)層面的核心管理流程，梳理核心業(yè)務(wù)流程集團(tuán)層面的核心管理流程（凱捷主導(dǎo)撰寫）戰(zhàn)略管理流程計劃預(yù)算流程財務(wù)管控流程投資管控流程績效管理流程梳理核心業(yè)務(wù)流程（凱捷幫助梳理）?2004Capgemini-Allrightsreserved考慮到協(xié)信的習(xí)慣和工作上的承接性，此次流程改善沿用了協(xié)信已有的流程表達(dá)方式流程步驟參與部門責(zé)任責(zé)任人交付品集團(tuán)決策委員會行政中心財務(wù)中心下屬公司流程示意圖流程說明附表示意圖擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略初稿行政中心研發(fā)策劃中心根據(jù)以上信息，在研發(fā)策劃中心協(xié)助下擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略初稿集團(tuán)戰(zhàn)略初稿行政中心總監(jiān)評審集團(tuán)戰(zhàn)略決策委員會評審集團(tuán)戰(zhàn)略初稿，提出調(diào)整建議或決策定稿集團(tuán)總裁集團(tuán)戰(zhàn)略依據(jù)制定評審調(diào)整評審擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略初稿集團(tuán)愿景目標(biāo)及目前戰(zhàn)略業(yè)務(wù)與資源分析?2004Capgemini-Allrightsreserved凱捷為流程增加了說明文件，明確了流程目標(biāo)、范圍、總負(fù)責(zé)人，以及參與流程各部門的職責(zé)與負(fù)責(zé)人，并對各流程環(huán)節(jié)進(jìn)行了詳細(xì)闡述1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)年度計劃預(yù)算的制定工作，特制訂本程序本程序的適用范圍為重慶協(xié)信（控股）集團(tuán)有限公司本程序自2005年月日起執(zhí)行2 職責(zé)集團(tuán)年度計劃預(yù)算制定流程的總責(zé)任人是行政中心總監(jiān)行政中心總監(jiān)主持，企管經(jīng)理負(fù)責(zé)，協(xié)助總裁擬定集團(tuán)年度計劃預(yù)算大綱，負(fù)責(zé)匯總各中心及下屬公司的計劃預(yù)算并主持集團(tuán)年度計劃預(yù)算的編制，計劃執(zhí)行情況的監(jiān)控及主持計劃預(yù)算的調(diào)整、總結(jié)3 流程概要集團(tuán)決策委員會發(fā)布根據(jù)集團(tuán)三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃制定的年度計劃預(yù)算大綱。，行政中心總監(jiān)主持根據(jù)計劃預(yù)算大綱編制年度計劃預(yù)算各中心總監(jiān)和下屬公司總經(jīng)理組織編制本部門計劃預(yù)算，財務(wù)中心總監(jiān)負(fù)責(zé)匯總編制集團(tuán)整體財務(wù)預(yù)算，最終由行政中心企管經(jīng)理負(fù)責(zé)匯總，擬訂計劃預(yù)算初稿4 相關(guān)流程交付品《集團(tuán)年度計劃預(yù)算大綱》：包括年度計劃預(yù)算制定的基本要求、指導(dǎo)方針等《集團(tuán)年度計劃預(yù)算》：由各子公司、中心及項目計劃預(yù)算匯總而成5 附錄《年度計劃預(yù)算制定流程》《年度計劃預(yù)算流程說明附表》

流程說明文件（示意）?2004Capgemini-Allrightsreserved協(xié)信的核心一二級管理流程相互關(guān)聯(lián)，成為一個完整的體系，同時又與核心業(yè)務(wù)流程之間有明確的對接1戰(zhàn)略管理3投資管控4財務(wù)管控5績效管理5.3績效考核流程1.2三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃流程5.1績效指標(biāo)制定5.2績效輔導(dǎo)/監(jiān)控流程2.1年度計劃預(yù)算制定流程1.1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程2.2計劃預(yù)算調(diào)整流程2.1計劃預(yù)算制定流程3.1投資項目決策流程業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)目標(biāo)4.1項目資金控制流程4.3資產(chǎn)管理（處理）流程總體規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)發(fā)展路徑資源分配方向指導(dǎo)業(yè)務(wù)計劃經(jīng)營目標(biāo)分解業(yè)務(wù)計劃分解日常費用開支計劃績效合同調(diào)整后的績效合同績效輔導(dǎo)/監(jiān)控結(jié)果2計劃預(yù)算4.2日常費用控制流程項目投資計劃項目計劃預(yù)算資產(chǎn)管理計劃運營資金調(diào)整計劃規(guī)劃設(shè)計流程項目管理流程營銷客服流程開發(fā)業(yè)務(wù)流程研發(fā)策劃流程3.2項目投資預(yù)算制定流程投資項目計劃項目估算項目估算/概算/預(yù)算項目資金預(yù)算項目可行性研究計劃預(yù)算調(diào)整計劃預(yù)算調(diào)整項目預(yù)算執(zhí)行情況?2004Capgemini-Allrightsreserved關(guān)鍵管理流程（以年度計劃預(yù)算流程為例）依據(jù)提出分析評審集團(tuán)決策委員會行政中心財務(wù)中心其它中心/下屬公司三年戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)布年度計劃預(yù)算大綱，主持編制年度計劃預(yù)算本部門年度計劃預(yù)算及集團(tuán)財務(wù)預(yù)算部門/下屬公司年度計劃預(yù)算/項目預(yù)算召開預(yù)算平衡大會匯總部門年度計劃預(yù)算編制集團(tuán)年度計劃預(yù)算調(diào)整/編制調(diào)整部門/下屬公司年度計劃預(yù)算評審執(zhí)行各部門執(zhí)行預(yù)算計劃預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)控計劃預(yù)算定期審視否決同意2?2004Capgemini-Allrightsreserved關(guān)鍵管理流程（以年度計劃預(yù)算流程為例）評價監(jiān)督集團(tuán)決策委員會行政中心財務(wù)中心其它部門下屬公司1年度計劃預(yù)算調(diào)整流程年度計劃預(yù)算執(zhí)行總結(jié)績效考核流程考核?2004Capgemini-Allrightsreserved年度計劃預(yù)算流程說明附表流程步驟參與部門責(zé)任責(zé)任人交付品發(fā)布年度計劃預(yù)算大綱主持編制年度計劃預(yù)算各部門及下屬公司編制年度計劃預(yù)算部門及下屬公司年度計劃預(yù)算匯總召開預(yù)算平衡大會調(diào)整部門年度計劃預(yù)算集團(tuán)決策委員會行政中心集團(tuán)總裁年度計劃預(yù)算大綱行政中心擬定年度計劃預(yù)算大綱、決策委員會審定發(fā)布集團(tuán)各職能中心下屬公司集團(tuán)各中心總監(jiān)、下屬公司總經(jīng)理中心/下屬公司年度計劃預(yù)算初稿行政中心行政中心總監(jiān)全面匯總、初步分析集團(tuán)決策委員會、各職能中心、下屬公司根據(jù)集團(tuán)三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，集中評審各中心及下屬公司年度計劃預(yù)算，平衡各機構(gòu)預(yù)算，保證資源合理配置集團(tuán)高管、各職能中心總監(jiān)、下屬公司總經(jīng)理各職能中心下屬公司各職能中心總監(jiān)下屬公司總經(jīng)理保證部門、下屬公司計劃預(yù)算符合集團(tuán)及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求及計劃的可操作性和易于監(jiān)控，財務(wù)中心還要負(fù)責(zé)總體財務(wù)預(yù)算編制集團(tuán)年度計劃預(yù)算行政中心財務(wù)中心行政中心匯總并擬定業(yè)務(wù)計劃，財務(wù)中心負(fù)責(zé)集團(tuán)財務(wù)預(yù)算的制定行政中心總監(jiān)財務(wù)中心總監(jiān)集團(tuán)年度計劃預(yù)算下屬公司和各中心根據(jù)預(yù)算平衡大會的要求修改部門計劃預(yù)算集團(tuán)年度計劃預(yù)算初稿中心/下屬公司年度計劃預(yù)算?2004Capgemini-Allrightsreserved年度計劃預(yù)算流程說明附表（續(xù)）流程步驟參與部門責(zé)任責(zé)任人交付品評審集團(tuán)年度計劃預(yù)算執(zhí)行年度計劃預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)控計劃預(yù)算執(zhí)行情況定期審視集團(tuán)決策委員會評審并最終確定集團(tuán)年度經(jīng)營計劃集團(tuán)總裁集團(tuán)年度計劃預(yù)算各職能中心、下屬公司職能中心總監(jiān)、下屬公司總經(jīng)理執(zhí)行年度計劃預(yù)算財務(wù)中心行政中心行政中心監(jiān)控各部門計劃執(zhí)行情況，財務(wù)中心監(jiān)控各部門預(yù)算執(zhí)行情況行政中心總監(jiān)財務(wù)中心總監(jiān)集團(tuán)各職能中心下屬公司行政中心、財務(wù)中心定期制定計劃預(yù)算執(zhí)行情況報告，集團(tuán)決策委員會根據(jù)報告對各中心、下屬公司進(jìn)行指導(dǎo)集團(tuán)高管、各中心總監(jiān)、下屬公司總經(jīng)理計劃預(yù)算執(zhí)行情況報告年度計劃預(yù)算執(zhí)行總結(jié)財務(wù)中心行政中心財務(wù)中心總監(jiān)行政中心總監(jiān)行政中心、財務(wù)中心年終對本年度計劃預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，用于指導(dǎo)績效考核工作和下年度計劃預(yù)算，行政中心主持撰寫年度計劃預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)?2004Capgemini-Allrightsreserved凱捷與協(xié)信共同梳理了核心業(yè)務(wù)流程，明確了流程體系，具體的二、三級業(yè)務(wù)流程、流程說明附表及說明文件撰寫工作建議需要各部門在后續(xù)階段盡快完成A研發(fā)策劃A.2項目研發(fā)B規(guī)劃設(shè)計B.2控制計劃B.5初步設(shè)計C.1施工圖設(shè)計與會審B.1規(guī)劃設(shè)計商業(yè)經(jīng)營A.4項目報建C項目管理C.2進(jìn)度管理C.3安全管理C.4質(zhì)量管理D.2營銷推廣C.6竣工驗收E商業(yè)營運C.5成本管理B.3商業(yè)規(guī)劃B.4主力招商D.6客戶服務(wù)D.7物業(yè)管理D.1營銷策劃A.3項目拓展A.1策劃項目A.5商業(yè)策劃開發(fā)D.5開業(yè)管理D.4招商D銷售客服D.3銷售E.1營運管理E.2客戶管理E.3品牌推廣一級流程二級流程三級流程（示意）A.1.1項目建議流程A.1.2項目可研流程A.1.3項目策劃流程A.1.4總體營銷策劃流程D.3.1權(quán)證分戶辦理流程D.3.2按揭辦理流程D.3.3投訴解決流程D.3.4銷售合同簽管流程B.6.1施工圖設(shè)計管理流程B.6.2施工圖會審流程?2004Capgemini-Allrightsreserved集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的堅定決心集團(tuán)逐步建立制度化、流程化管理的文化，“人人尊重流程”通過實踐來學(xué)習(xí)，容忍過程中的一些“失敗”的經(jīng)驗，而不因這些“失敗”而放棄實踐，并將成功經(jīng)驗迅速推廣在“監(jiān)督”的保證下的“放權(quán)”“流程是活動而不是靜態(tài)的”，在實踐過程中修正流程，使其更加符合協(xié)信的實際情況總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)抽查，以確保流程得到嚴(yán)格執(zhí)行流程成功的關(guān)鍵要素?2004Capgemini-Allrightsreserved今日議題第一階段項目回顧協(xié)信新的組織結(jié)構(gòu)下的崗位職責(zé)和授權(quán)體系關(guān)鍵管理流程薪酬方案要點績效管理方案要點實施計劃?2004Capgemini-Allrightsreserved今日議題第一階段項目回顧協(xié)信新的組織結(jié)構(gòu)下的崗位職責(zé)和授權(quán)體系關(guān)鍵管理流程薪酬方案要點績效管理方案要點實施計劃?2004Capgemini-Allrightsreserved目前薪酬體系存在的主要問題薪酬水平具有較強競爭力，但缺少體系性和策略性規(guī)劃；入職定薪隨意性較大、調(diào)薪缺少標(biāo)準(zhǔn)及制度規(guī)范，內(nèi)部公平難以保證；尚未完全推行績效薪酬，薪酬激勵性弱；?2004Capgemini-Allrightsreserved以職位評估為基礎(chǔ)，量化不同職位在公司中的價值高低設(shè)計適合協(xié)信實際的薪酬策略及參數(shù)根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點確定不同職位的浮動比例；制定薪酬管理制度及維護(hù)方法，.制定基于業(yè)績和能力的績優(yōu)員工加薪標(biāo)準(zhǔn)薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵內(nèi)容?2004Capgemini-Allrightsreserved薪酬結(jié)構(gòu)建議固定工資績效工資福利中長期激勵及獎金年收入規(guī)劃確定依據(jù)職位重要性職位重要性外部薪酬水平浮動比例影響因素出勤出勤公司超額利潤項目利潤個人績效職位重要性國家和公司政策個人績效組織績效主要特點法定福利—強制性補充福利—個性化固定收入每月支付；實際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵性以利潤或超額利潤為分配基準(zhǔn)中長期激勵針對高管及關(guān)鍵員工，延期支付，長期激勵整體薪酬職位重要性外部薪酬水平浮動比例作用激勵吸引保障固定工資＝基本工資＋崗位職務(wù)工資的固定部分＋住房津貼獎金針對一般員工，即期支付?2004Capgemini-Allrightsreserved職位評估能夠幫助協(xié)信集團(tuán)評定各職位在公司內(nèi)的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關(guān)系職位評估可以解決的問題內(nèi)部管理跨部門的職位價值平衡性薪資級別的建立基礎(chǔ)總體職位基本工資支付政策的依據(jù)外部比較建立與市場同類型職位掛鉤的紐帶提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù)?2004Capgemini-Allrightsreserved

影響溝通創(chuàng)新知識性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性知識的深度團(tuán)隊的角色

貢獻(xiàn)性質(zhì)組織規(guī)模

應(yīng)用寬度凱捷建議采取國際職位評估系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評估?2004Capgemini-Allrightsreserved評估前評估后總裁副總/總監(jiān)經(jīng)理以此確定職位價值，作為一個公平的薪酬等級的基礎(chǔ)匯報關(guān)系職位價值通過職位評估引發(fā)價值觀的改變提供了專業(yè)人員的發(fā)展空間總分?jǐn)?shù)590485470445410380330260職位級別6258575655545249?2004Capgemini-Allrightsreserved重慶房地產(chǎn)市場薪酬（固定工資＋績效工資）水平凱捷利用后部支持平臺獲得北京薪酬資料，根據(jù)北京和重慶的薪酬調(diào)查對比研究發(fā)現(xiàn)，由于高端人才在全國流動，重慶房地產(chǎn)市場高端職位人才薪酬水平較高，相應(yīng)于北京水平的80%,中層及專業(yè)人才由于本地化特征較為明顯，由于當(dāng)?shù)匚飪r水平和經(jīng)濟(jì)水平較低，故薪酬相當(dāng)于北京水平的75%左右。低端人才相當(dāng)于北京同類水平的70%左右。?2004Capgemini-Allrightsreserved經(jīng)過協(xié)信高層與凱捷咨詢的共同研討，根據(jù)協(xié)信集團(tuán)職位價值，建議協(xié)信采取如下薪酬定位策略普通職員 人才市場供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高定薪原則：低風(fēng)險，低回報（50p-60P左右）2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員 公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才定薪原則：中偏高風(fēng)險，中偏高回報（70p～80p）3.高層經(jīng)理 職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點保留和激勵的人才定薪原則：高風(fēng)險，高回報（90p～100p）協(xié)信薪酬定位策略90p75p50p25p協(xié)信薪酬定位職級年收入（元）重慶房地產(chǎn)行業(yè)薪酬水平曲線協(xié)信集團(tuán)整體的薪酬水平處于重慶房地產(chǎn)行業(yè)的第一方陣，具有很強的競爭力?2004Capgemini-Allrightsreserved根據(jù)職位價值及薪酬定位策略，設(shè)計薪酬參數(shù)職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，也是與市場進(jìn)行比對的基礎(chǔ)。44041424344職級帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值級差指兩個相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時有兩個考慮因素：中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎勵職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差?2004Capgemini-Allrightsreserved說明各分位人員特點：最低值：初任職者或能力目前還未達(dá)到職位要求的人員；上、下四分位：能力基本達(dá)到或達(dá)到職位要求的人員；最高值：完全勝任，部份能力超過職位要求的人員；職級帶寬薪酬對位入級的原則最高值上四分位下四分位最低值?2004Capgemini-Allrightsreserved對位入級評價內(nèi)容協(xié)信集團(tuán)示例?2004Capgemini-Allrightsreserved對位入級標(biāo)準(zhǔn)評價內(nèi)容評分標(biāo)準(zhǔn)5分4分3分2分1分業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績超過目標(biāo)，表現(xiàn)杰出業(yè)績達(dá)到目標(biāo)，表現(xiàn)良好業(yè)績未完全達(dá)到目標(biāo)，對整體工作無大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績與目標(biāo)有一定差距，對整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績與目標(biāo)有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格勝任能力能力超過職位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨立開展工作，對職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經(jīng)常指導(dǎo)及跟蹤管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導(dǎo)及跟蹤管理下仍無法正常開展工作從業(yè)經(jīng)驗相關(guān)工作資歷≥8年，或協(xié)信司齡＞3年8年＞相關(guān)工作資歷≥5年或3年≥協(xié)信司齡＞2年5年＞相關(guān)工作資歷≥3年或2年≥協(xié)信司齡＞1年3年＞相關(guān)工作資歷≥1年或1年≥協(xié)信司齡＞半年1年＞相關(guān)工作資歷，且半年＞協(xié)信司齡學(xué)歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下?2004Capgemini-Allrightsreserved入級標(biāo)準(zhǔn)評估得分職級分位5分＞評估得分≥4.5分D最高值4.5分＞評估得分≥4分C上四分位4分＞評估得分≥3分B下四分位3分＞評估得分A最低值?2004Capgemini-Allrightsreserved新員工薪酬定位應(yīng)急性招聘/關(guān)鍵崗位招聘培養(yǎng)性招聘目標(biāo)職位明確薪酬在一定范圍內(nèi)談判確定需在不同部門輪換培養(yǎng)，職位不確定特點在目標(biāo)職位薪酬范圍內(nèi)談判確定試用期按目標(biāo)職位薪酬的80%支付談判結(jié)果高于目標(biāo)職位薪酬范圍，但又必須招入的人員，超出部份按階段性補貼處理談判薪酬高于該職級收入最高值時候，按審批權(quán)限批準(zhǔn)如本科學(xué)歷按46A

定薪，碩士學(xué)歷按46A定薪，博士學(xué)歷按48A定薪定薪辦法評價依據(jù)以往工作經(jīng)驗與及業(yè)績表現(xiàn)能力評價結(jié)果學(xué)歷以往表現(xiàn)學(xué)歷經(jīng)驗?2004Capgemini-Allrightsreserved在設(shè)計薪酬構(gòu)成要素的比例時，需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關(guān)鍵因素職位彈性職位影響ⅠⅡⅢⅣ職位影響－該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響－職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績效工資比例職位彈性－職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績效產(chǎn)出的可能差異－職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績效工資比例Ⅰ象限：－職位影響和職位彈性都大－通常為管理系列、核心部門（較多承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位等－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占較大比例Ⅱ象限：－職位彈性大，職位影響?。ǔ閷I(yè)系列支持性職能部門（較少承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例Ⅲ象限：－職位彈性和職位影響皆?。ǔ榉呛诵牟块T的低層職位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占最?、粝笙蓿海毼粡椥孕《毼挥绊懘螅ǔ楹诵牟块T的一般職位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例?2004Capgemini-Allrightsreserved不同職位層級采用不同的固定工資與績效工資比例固定工資比例績效工資比例圖例70%60%30%40%80%20%確定原則決策層：總裁班子和子公司總經(jīng)理高層：集團(tuán)總部中心總監(jiān)、副總監(jiān)、子公司副總經(jīng)理中層：集團(tuán)總部職能中心經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理（含副職）操作層：主管及一般員工建議協(xié)信職位固定工資與績效工資比例決策層：對集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應(yīng)該較大高層職位：對集團(tuán)及子公司業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)起到重大作用，績效工資比例應(yīng)次之。中層職位及操作層職位：一般對區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例決策層高層中層及操作層?2004Capgemini-Allrightsreserved此外，合理的福利體系也將對人才起到吸引和挽留作用福利體系法定福利補充福利社會養(yǎng)老保險醫(yī)療保險失業(yè)保險住院商業(yè)保險年假、法定假期、婚假、產(chǎn)假、哺乳假、探親假體檢、冬夏津貼、補助生日禮金工齡工資加班補貼保健性補充福利激勵性補充福利種類發(fā)放依據(jù)國家有關(guān)法律政策國家有關(guān)規(guī)定、工作年限、公司政策等公司政策公司政策節(jié)日慰問金、生病慰問、子女上大學(xué)慰問車貼公費培訓(xùn)學(xué)習(xí)公費旅游……工作年限、公司政策公司政策職級個人業(yè)績、能力、職級業(yè)績、職級注：紅字部分是協(xié)信目前已有的福利，黑字部分是凱捷建議協(xié)信可酌情增加的?2004Capgemini-Allrightsreserved基于業(yè)績的員工加薪辦法績效得分等級條件調(diào)薪得分≥4.5分A當(dāng)年業(yè)績?yōu)锳提升一個薪酬分位提升后若超出職位薪酬范圍，則一次性給予一個年度職位級差的獎勵4.5分＞得分≥3.5分B2年內(nèi)累計2B2年內(nèi)未達(dá)到，則從零開始重新累計3.5分＞得分≥3分C不升、不降不變3分＞得分D當(dāng)年業(yè)績?yōu)镈降一個薪酬分位?2004Capgemini-Allrightsreserved薪酬體系定期維護(hù)制度及方法物價變化行業(yè)市場薪酬水平變化因物價變化而引起的薪酬調(diào)整對公司所有職位具有普遍性一般情況對關(guān)鍵員工和專業(yè)人員薪酬競爭性帶來影響特點將職位薪酬提高X%提高專業(yè)職序薪酬分位（體系結(jié)構(gòu)不變）調(diào)整中高級職位的級差和帶寬（體系結(jié)構(gòu)發(fā)生變化）維護(hù)方法?2004Capgemini-Allrightsreserved今日議題第一階段項目回顧協(xié)信新的組織結(jié)構(gòu)下的崗位職責(zé)和授權(quán)體系關(guān)鍵管理流程薪酬方案要點績效管理方案要點實施計劃?2004Capgemini-Allrightsreserved績效管理步驟第一步，制定績效指標(biāo)考核激勵制定績效指標(biāo)關(guān)鍵活動主要成果找出目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重制定衡量標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)體系采集考核數(shù)據(jù)計算考核得分激勵績效考核結(jié)果激勵方案?2004Capgemini-Allrightsreserved關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能...對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和營運指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標(biāo)等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為績效管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)?2004Capgemini-Allrightsreserved協(xié)信集團(tuán)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)從以下四個方面考慮財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)營運指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)利潤收入凈現(xiàn)金流成本費用控制體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo)實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動因素建設(shè)能力平臺確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)當(dāng)期應(yīng)完成的重點工作外部客戶滿意度：強化客戶服務(wù)意識，提高客戶服務(wù)質(zhì)量內(nèi)部客戶滿意度：提高部門服務(wù)質(zhì)量、加強部門協(xié)調(diào)的評議指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)項目進(jìn)度計劃完成率出租率品牌建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實施進(jìn)度……客戶滿意度、客戶投訴次數(shù)內(nèi)部服務(wù)承諾履行率……員工培養(yǎng)計劃達(dá)成率描述例指標(biāo)類型用價值樹分解得出?2004Capgemini-Allrightsreserved通過價值樹明確協(xié)信價值實現(xiàn)體系增加協(xié)信集團(tuán)價值業(yè)務(wù)增長凈資產(chǎn)回報率利潤凈資產(chǎn)稅前利潤稅金及其附加下屬公司稅前利潤總部管理費用長信購物中心商務(wù)發(fā)展天驕物業(yè)財務(wù)費用÷－－－城建中城聯(lián)?2004Capgemini-Allrightsreserved找出集團(tuán)與各個業(yè)務(wù)板塊的價值實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措－－集團(tuán)層面關(guān)鍵舉措績效指標(biāo)1.3總部預(yù)算費用控制率1.4合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，控制融資成本1.4融資成本控制率1.3嚴(yán)格控制總部管理費用開支1.6稅務(wù)籌劃1.6稅賦成本集團(tuán)層面1.2子公司/控股公司利潤增長1.2.1拓寬融資渠道,支撐業(yè)務(wù)增長1.2.2構(gòu)建集團(tuán)核心競爭力、為下屬公司提供增值服務(wù)1.增加利潤，提高資金利用效率，提升凈資產(chǎn)回報率1-A利潤1-B凈現(xiàn)金流凈資產(chǎn)回報率下屬公司稅前利潤管理費用財務(wù)費用稅金及附加1.2詳見各子公司/控股公司指標(biāo)1.2.1融資計劃達(dá)成率1.2.2重點工作目標(biāo)(詳見附錄)－－－?2004Capgemini-Allrightsreserved將關(guān)鍵驅(qū)動因素和指標(biāo)按照部門職責(zé)和職位職責(zé)分解到集團(tuán)決策層和各大職能中心價值實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動因素指標(biāo)負(fù)責(zé)人總裁管理副總裁研發(fā)副總裁營運副總裁營銷客服副總裁財務(wù)副總裁研發(fā)策劃中心項目營運中心客戶中心行政中心財務(wù)中心人力資源中心提高凈資產(chǎn)回報率，增加股東價值凈資產(chǎn)回報率üüüüüü業(yè)績增長增加利潤利潤üüüüüüüüüüüü有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流計劃達(dá)成率üüüüüü促進(jìn)下屬公司業(yè)績增長拓寬融資渠道,支撐業(yè)務(wù)增長融資計劃達(dá)成率üü構(gòu)建集團(tuán)核心競爭力重點工作目標(biāo)（詳見后）üüüüüüüüüüüü控制總部管理費用嚴(yán)格控制總部管理費用開支總部預(yù)算費用控制率üüüüüü控制財務(wù)費用合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，控制融資成本融資成本控制率üü控制稅務(wù)成本合理進(jìn)行稅務(wù)籌劃稅務(wù)成本ü員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)計劃達(dá)成率üüüüüüüüüüüü?2004Capgemini-Allrightsreserved集團(tuán)層面重點工作目標(biāo)及分解(1/2)體系重點工作負(fù)責(zé)人總裁管理副總裁研發(fā)副總裁營運副總裁營銷服務(wù)副總裁財務(wù)副總裁研發(fā)策劃中心項目營運中心客戶中心行政中心財務(wù)中心人力資源中心戰(zhàn)略管理集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計劃管理üüüüüüüü品牌建設(shè)

品牌戰(zhàn)略制訂、品牌體系構(gòu)建üüüüVI標(biāo)準(zhǔn)制定及實施üü標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)üü工程管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)üü客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定üü模式研究住宅和商業(yè)房地產(chǎn)模式研究創(chuàng)新üüü房地產(chǎn)開發(fā)模式研究üüüüüü成本管理體系建設(shè)成本管理體系建設(shè)üüü材料、設(shè)備信息系統(tǒng)建設(shè)üü戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建設(shè)集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設(shè)üüüüüüüüü重點供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)üüü媒介的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)üü建筑設(shè)計院的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)üüü供討論戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系指集團(tuán)與政府、合作企業(yè)、大客戶、基金等外部重要戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系?2004Capgemini-Allrightsreserved集團(tuán)層面重點工作目標(biāo)及分解(2/2)體系重點工作負(fù)責(zé)人總裁管理副總裁研發(fā)副總裁營運副總裁營銷服務(wù)副總裁財務(wù)副總裁研發(fā)策劃中心項目營運中心客戶中心行政中心財務(wù)中心人力資源中心建立客戶服務(wù)體系

客戶數(shù)據(jù)庫和分析系統(tǒng)建設(shè)üü建立并實施客戶服務(wù)流程及規(guī)范üü建立和完善投融資和財務(wù)管理體系

建立與外部資本市場對接的體制和模式üüüüüüü健全規(guī)范集團(tuán)財務(wù)分析系統(tǒng)和管控體系üü推行全面預(yù)算管理體系üüü完善人力資源管理體系集團(tuán)薪酬體系調(diào)整完善üü績效管理體系調(diào)整完善üü推動繼任者計劃üüü規(guī)范管理制度和流程規(guī)范集團(tuán)管理制度üü規(guī)范集團(tuán)流程üü加強企業(yè)文化建設(shè)培育協(xié)信文化üüüü信息系統(tǒng)建設(shè)集團(tuán)信息系統(tǒng)建設(shè)、升級、完善üü內(nèi)控體系建設(shè)內(nèi)控體系制度流程建設(shè)üüü供討論?2004Capgemini-Allrightsreserved協(xié)信集團(tuán)績效指標(biāo)－副總裁級別（以集團(tuán)管理副總裁為示例）?2004Capgemini-Allrightsreserved協(xié)信集團(tuán)績效指標(biāo)－總監(jiān)級別（以項目營運中心總監(jiān)為例）?2004Capgemini-Allrightsreserved稅前利潤銷售收入毛利率營銷費用管理費用財務(wù)費用售價單位成本關(guān)鍵舉措績效指標(biāo)1.1.1按時、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品1.1.2以優(yōu)質(zhì)服務(wù)促進(jìn)銷售1.增加利潤，有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流1.1提高銷售收入1.1銷售收入1.3嚴(yán)格控制項目開發(fā)成本1.3目標(biāo)成本控制率1.4嚴(yán)格控制營銷、管理費用1.4預(yù)算費用控制率1.1.1-A開工量1.1.1-A完工量1.1.1-B項目進(jìn)度計劃達(dá)成率1.1.2-A客戶滿意度1.1.2-B客戶投訴次數(shù)1.2產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，適銷、利高1.2-A產(chǎn)品毛利率1.2-B研發(fā)計劃完成率1.5加快資金流轉(zhuǎn)速度1.5.1有效利用存量資產(chǎn)1.5.2快速回款1.5.1商鋪/樓盤銷售率1.5.2回款率找出集團(tuán)與各個業(yè)務(wù)板塊的價值實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措－－商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)注：完工量指工程進(jìn)度已達(dá)到國家有關(guān)政策規(guī)定可以開始銷售的要求此處的部分績效指標(biāo)應(yīng)由集團(tuán)相關(guān)職能中心與下屬公司共同承擔(dān)，具體見后指標(biāo)分解1-A凈資產(chǎn)回報率1-B利潤1-C凈現(xiàn)金流流入/流出?2004Capgemini-Allrightsreserved將商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵驅(qū)動因素和指標(biāo)分解到集團(tuán)各大職能中心、子公司總經(jīng)理及各個部門（1/2）價值實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動因素指標(biāo)集團(tuán)城建研發(fā)策劃中心項目營運中心總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)設(shè)計部報建總工辦成本控制部行政人事部營銷服務(wù)部項目部提高凈資產(chǎn)回報率，增加股東價值凈資產(chǎn)回報率ü業(yè)績增長增加利潤稅前利潤üüüüüüüüüü有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入üüüüü凈現(xiàn)金流流出üüüüü提高銷售收入提高銷售收入新增房地產(chǎn)銷售收入üüüüüü存量房地產(chǎn)銷售收入üü提高開發(fā)規(guī)模開工量üüüü提高完工量完工量üüüü項目進(jìn)度計劃達(dá)成率üüüüüüü產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適銷、利高產(chǎn)品毛利率üüü研發(fā)計劃達(dá)成率üü優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)客戶滿意度üüüüüü客戶投訴次數(shù)üüüü?2004Capgemini-Allrightsreserved將商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵驅(qū)動因素和指標(biāo)分解到集團(tuán)各大職能中心、子公司總經(jīng)理及各個部門(2/2)價值實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動因素指標(biāo)集團(tuán)城建研發(fā)策劃中心項目營運中心總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)設(shè)計部報建總工辦成本控制部行政人事部營銷服務(wù)部項目部控制開發(fā)成本嚴(yán)格控制項目開發(fā)成本目標(biāo)成本控制率üüüüü嚴(yán)格控制費用控制銷售費用費用預(yù)算控制率üüüüüüüü控制管理費用加快資金周轉(zhuǎn)速度減少存量資產(chǎn)商鋪/樓盤銷售率ü快速回款回款率üüü員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)計劃完成率üüüüüüüüü?2004Capgemini-Allrightsreserved協(xié)信子公司總經(jīng)理績效指標(biāo)－城建注：年度滿意度指標(biāo)將涵蓋半年度的客戶投訴次數(shù)指標(biāo)?2004Capgemini-Allrightsreserved指標(biāo)名稱目的算式數(shù)據(jù)采集/考核部門備注凈資產(chǎn)收益率評價股東投資的獲利能力收益率＝凈利潤/凈資產(chǎn)*100%財務(wù)中心集團(tuán)層面是集團(tuán)凈利潤，子公司是稅前利潤利潤測定年度經(jīng)營凈收益達(dá)成率=實際利潤/計劃利潤*100%財務(wù)中心、子公司財務(wù)部建議利潤按權(quán)責(zé)發(fā)生制計算,匹配成本銷售收入&經(jīng)營收入過程性指標(biāo)，測定階段性經(jīng)營收入達(dá)成率=實際收入/計劃收入*100%財務(wù)中心、子公司財務(wù)部建議收入按權(quán)責(zé)發(fā)生制計算現(xiàn)金流流入評價經(jīng)營現(xiàn)金流的管理能力達(dá)成率＝實際凈現(xiàn)金流入額/計劃凈現(xiàn)金流流入額*100%財務(wù)中心、子公司財務(wù)部按收現(xiàn)實付制計算現(xiàn)金流流出達(dá)成率＝計劃凈現(xiàn)金流流出額/實際凈現(xiàn)金流出額*100%財務(wù)中心、子公司財務(wù)部按收現(xiàn)實付制計算融資計劃達(dá)成率多方面融資支撐業(yè)務(wù)增長的能力，強調(diào)過程性中的匹配達(dá)成率＝實際融資完成情況/融資計劃*100%財務(wù)中心控制計劃中的關(guān)鍵節(jié)點融資成本達(dá)成率合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，控制融資成本達(dá)成率＝計劃融資成本/實際融資成本*100%財務(wù)中心計劃融資成本可以行業(yè)平均融資成本為基礎(chǔ)稅賦成本率合理規(guī)劃稅賦，降低稅賦成本稅賦成本率＝稅賦/銷售收入*100%達(dá)成率＝目標(biāo)稅賦成本/實際稅賦成本率率財務(wù)中心存量資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率盤活存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量，周轉(zhuǎn)率＝銷售收入/存量資產(chǎn)*100%財務(wù)中心地產(chǎn)價值提升率評價商業(yè)地產(chǎn)的運營能力提升率＝本年度地均租金水平/上年度地均租金水平*100%財務(wù)中心、購物中心財務(wù)部量化績效指標(biāo)計算方法及數(shù)據(jù)采集(1/3)?2004Capgemini-Allrightsreserved指標(biāo)名稱目的算式數(shù)據(jù)采集/考核部門備注開發(fā)量評價公司實際開發(fā)規(guī)模達(dá)成率＝實際開發(fā)量/規(guī)劃開發(fā)量*100%項目運營中心完工量評價公司開發(fā)進(jìn)度完成情況達(dá)成率＝實際完工量/規(guī)劃完工量*100%項目運營中心完工量指工程進(jìn)度已達(dá)到國家有關(guān)政策規(guī)定可以開始銷售的數(shù)量項目進(jìn)度計劃達(dá)成率評價單項目進(jìn)度管理能力，按時、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品達(dá)成率＝實際項目進(jìn)度/計劃進(jìn)度*100%項目運營中心以項目執(zhí)行計劃書為準(zhǔn)項目進(jìn)度計劃綜合達(dá)成率評價多項目進(jìn)度綜合管理能力項目運營中心Pn是各項目的項目進(jìn)度計劃達(dá)成率得分項目目標(biāo)成本達(dá)成率嚴(yán)格控制項目開發(fā)成本達(dá)成率＝實際開發(fā)成本/目標(biāo)開發(fā)成本項目運營中心目標(biāo)成本是項目執(zhí)行計劃書規(guī)定的目標(biāo)成本項目目標(biāo)成本綜合達(dá)成率評價多項目的綜合成本控制能力項目運營中心Cn是各項目的目標(biāo)成本達(dá)成率得分研發(fā)計劃達(dá)成率評價研發(fā)計劃的執(zhí)行情況和研究質(zhì)量達(dá)成率＝實際研發(fā)完成數(shù)/計劃研發(fā)完成數(shù)研發(fā)策劃中心以決策委員會通過作為成功標(biāo)志費用預(yù)算控制率嚴(yán)格控制各項管理費用控制率=費用預(yù)算總額/實際費用總額*100%財務(wù)中心、子公司財務(wù)部以計劃預(yù)算為基礎(chǔ)經(jīng)營成本控制率嚴(yán)格控制經(jīng)營成本控制率＝計劃經(jīng)營成本/實際經(jīng)營成本總額*100%子公司財務(wù)部以計劃預(yù)算為基礎(chǔ)量化績效指標(biāo)計算方法及數(shù)據(jù)采集(2/3)

i=1n(P1+P2+….+Pn)N

i=1n(C1+C2+….+Cn)N?2004Capgemini-Allrightsreserved量化績效指標(biāo)計算方法及數(shù)據(jù)采集(3/3)指標(biāo)名稱目的算式數(shù)據(jù)采集/考核部門備注客戶滿意度評價外部客戶對公司產(chǎn)品及服務(wù)的滿意程度按評分表打分（5分制）客戶中心年度滿意度指標(biāo)將涵蓋半年度的客戶投訴次數(shù)指標(biāo)客戶重復(fù)貢獻(xiàn)率評價管戶對公司的忠誠度，是評價客戶服務(wù)質(zhì)量的終極指標(biāo)重復(fù)貢獻(xiàn)率=(全年重復(fù)購買、出租客戶數(shù)量+客戶推薦購買、出租數(shù)量)/全年銷售（出租）客戶數(shù)量達(dá)成率=實際重復(fù)貢獻(xiàn)率/目標(biāo)重復(fù)貢獻(xiàn)率*100%客戶中心客戶投訴次數(shù)評價外部客戶對公司客戶服務(wù)的滿意程度重大投訴問題扣_分，一般投訴問題扣_分客戶中心、天驕物管半年度一次安全事故次數(shù)提高施工安全，防范事幫發(fā)生重大質(zhì)量安全事故扣_分，一般質(zhì)量安全事故扣扣_分項目運營中心質(zhì)量達(dá)標(biāo)率提高施工質(zhì)量，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品實際合格率＝驗收合格次數(shù)/驗收次數(shù)*100%達(dá)標(biāo)率=實際合格率/目標(biāo)合格率*100%項目運營中心質(zhì)量水平以國家評價標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)商鋪/樓盤銷售率加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度，減少資金占用銷售率=銷售量/完工量*100%達(dá)成率＝實際銷售率/計劃銷售率*100%項目運營中心、子公司營銷服務(wù)部完工量指工程進(jìn)度已達(dá)到國家有關(guān)政策規(guī)定可以開始銷售的要求毛利率評價產(chǎn)品的贏利能力毛利率＝銷售毛利/銷售收入財務(wù)中心、各子公司財務(wù)部服務(wù)承諾履行率評價公司職能中心對其它部門的服務(wù)、支持質(zhì)量按評分表打分（5分制）集團(tuán)各部門?2004Capgemini-Allrightsreserved第二步，績效考核績效考核制定績效指標(biāo)關(guān)鍵活動主要成果找出目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重制定衡量標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)體系采集考核數(shù)據(jù)計算考核得分績效