第五章組織職能河北工業(yè)大學管理學院楊芳《管理學原理》2023-07-221第五章組織職能為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的。

——哈羅德·孔茨若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織，五年之內，我就能卷土重來。

——小阿爾弗雷德.P.斯隆2023-07-222第五章組織職能第一節(jié)組織的基本概念第二節(jié)組織設計的任務第三節(jié)組織結構的類型第四節(jié)組織設計的傳統(tǒng)原則第五節(jié)組織設計的動態(tài)原則第六節(jié)組織設計的權變理論第七節(jié)團隊組織與合作第八節(jié)組織變革2023-07-223第五章組織職能學習目的2023-07-2245.1組織的基本概念組織的定義組織是為了達到某些特定目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權力和責任制度，而構成的人的集合。組織必須具有目標。正式組織如此，非正式組織也如此，回答“為什么存在”沒有分工合作，也不能稱作組織。分工合作受目標的限制。組織要有不同層次的權力與責任、制度，不同部門、不同的人有不同的責任和權力。權力和責任是達成組織目標的必要保證。

這是古典管理學派的定義（“結構論”），適用于描述初創(chuàng)期的組織。2023-07-225“行為論”的含義是社會系統(tǒng)學派的巴納德提出的：“組織是兩人或兩人以上有意識加以協(xié)調的活動或效力系統(tǒng)。”“行為論”適用于組織的運行分析。“系統(tǒng)論”的含義組織是開放的社會系統(tǒng)，具有許多相互影響共同工作的子系統(tǒng)，當一個子系統(tǒng)發(fā)生變化時，必然影響其他子系統(tǒng)和整個系統(tǒng)的工作。“系統(tǒng)論”更是用于組織變革使用。5.1組織的基本概念組織的定義2023-07-226定義：是一切不屬于某組織而又影響該組織運行的客觀現(xiàn)實（包括社會現(xiàn)實和自然現(xiàn)實）所構成的整體。組織環(huán)境對組織具有兩個方面的影響：一是提供資源和機會，二是給予限制。不適應環(huán)境變化是組織失敗的主要原因之一。5.1組織的基本概念組織環(huán)境要素：最主要的是人力、物質、資金、氣候、市場、文化、政府政策和法律。人力是組織最基本的資源和環(huán)境條件。人力資源是組織最主要的資源。2023-07-2275.2

組織設計的任務123為什么要進行組織設計？組織設計的目的是什么？如何進行組織設計？2023-07-228矛盾：管理對象的復雜性與個人能力的有限性一個人難以管理一個組織：外部環(huán)境復雜多變內部事物決策紛雜需要一群人來管理，明確分工、責任、權力、協(xié)作等關系組織設計的基本任務：就是如何發(fā)揮管理者群體作用，有效地管理復雜多變的對象。5.2

組織設計的任務組織設計所面對的基本矛盾2023-07-229組織設計的目的發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。組織設計與排兵布陣組織設計：“理事安人”的學問孫子兵法Theartofwar5.2

組織設計的任務2023-07-2210組織設計的步驟工作劃分：落實組織目標規(guī)定的任務建立部門（部門化）把做相近（性質或內容）工作的人放在一起，安排一個“經(jīng)理”（manager）部門化的方式：職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等決定管理跨度管理跨度（spanofcontrol）：領導者直接指揮下級的數(shù)目跨度影響因素：管理能力、員工素質、任務類型等5.2

組織設計的任務2023-07-2211確定職權關系授予各級管理者完成任務所需的職務、權力和責任名不正，則言不順；言不順，則事難成上下級間的職權關系：縱向職權關系（授權程度）直線部門和參謀部門之間的職權關系：橫向職權關系通過組織的運行不斷修改和完善組織結構磨合組織設計的步驟5.2

組織設計的任務2023-07-22125.3

組織結構的類型委員會組織模擬分權結構矩陣結構事業(yè)部結構

直線型結構

直線職能結構

組織結構2023-07-2213廠長車間主任班長工人工人班長工人工人車間主任班長工人工人班長工人工人車間主任班長工人工人班長工人工人直線式結構5.3

組織結構的類型2023-07-2214結構特征：組織從決策到執(zhí)行構成一個單元系統(tǒng)，組織的最高領導人是組織的決策者，最低一級的是執(zhí)行者，從上到下執(zhí)行者單一的命令。優(yōu)勢：--管理人員少

--職權明確

--上下關系清楚缺點：--缺乏彈性

--職能單位自成體系，往往不重視工作中的橫向信息溝通

--主管人員大權獨攬，任務繁重，缺少監(jiān)督適用范圍：組織初創(chuàng)期、企業(yè)規(guī)模不大

直線式結構5.3

組織結構的類型2023-07-2215直線職能結構5.3

組織結構的類型是在直線型組織結構的基礎上發(fā)展起來的。2023-07-2216學校的組織機構圖直線職能結構5.3

組織結構的類型2023-07-2217結構特征在直線式組織結構的每一領導層中設置必要的職能管理部門，以協(xié)調該層次主管人員管理工作。直線職權：管理者指導下屬工作的職權（直線指揮人員）參謀職權：為直線管理者提供支持、建議和服務，并受到一定限制的職權（職能人員）。參謀職權對直線職權是指導關系，而不是領導關系直線職能結構是單純直線型和職能型結構的綜合直線型：統(tǒng)一的指揮鏈職能型：工作專門化直線職能結構5.3

組織結構的類型2023-07-2218優(yōu)點可以減少主管人員的決策失誤明確，界限清楚，效率較高缺點各部門缺乏全局觀點職能人員與直線人員目標不易統(tǒng)一不適應較大的環(huán)境變化使用范圍組織規(guī)模較小，產(chǎn)出比較單一，集中在一個地區(qū)的組織直線職能結構5.3

組織結構的類型2023-07-2219總經(jīng)理財務人事計劃研究電池事業(yè)部錄音機事業(yè)部電視機事業(yè)部收音機事業(yè)部職能部門職能部門車間車間車間事業(yè)部結構5.3

組織結構的類型2023-07-2220事業(yè)部結構5.3

組織結構的類型2023-07-22211924年由美國通用汽車公司總裁斯隆提出的?，F(xiàn)已成為特大型企業(yè)、跨過企業(yè)普遍采用的組織結構。結構特征：按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個不同的生產(chǎn)地建立經(jīng)營事業(yè)部，這些經(jīng)營事業(yè)部均是獨立的利潤中心，在總公司的領導下實行獨立的經(jīng)濟核算，自負盈虧。事業(yè)部的三個要素：獨立的產(chǎn)品和市場、實行獨立核算、自主經(jīng)營。事業(yè)部結構5.3

組織結構的類型2023-07-2222優(yōu)點：企業(yè)最高管理層可擺脫日常事務，集中精力搞好戰(zhàn)略決策有利于培養(yǎng)經(jīng)營管理人才（事業(yè)部經(jīng)理）。改善了組織的決策決策，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進行目標分解和決策管理；各事業(yè)部經(jīng)濟責任明確，有利于調動各事業(yè)部的積極性；缺點：如果控制不利，事業(yè)部的利益可以“高過”企業(yè)整體利益機構重疊使管理活動重復、增加管理成本適應范圍：大型的多角化、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)。事業(yè)部結構5.3

組織結構的類型2023-07-2223模擬分權結構5.3

組織結構的類型2023-07-2224介于直線職能結構和事業(yè)部結構之間的一種組織結構形式。適用于企業(yè)規(guī)模大、產(chǎn)品品種或生產(chǎn)過程無法分解成獨立事業(yè)部的企業(yè)組織（鋼鐵、化工、玻璃、造紙）與事業(yè)部的不同之處：組成單元是生產(chǎn)階段而非事業(yè)部生產(chǎn)階段依賴性強按企業(yè)內部價格核算優(yōu)點：--從一定程度上把高管從日常事務中“解放”出來

--調動生產(chǎn)單位的積極性缺點：任務不明確，考核困難模擬分權結構5.3

組織結構的類型2023-07-2225結構特征：根據(jù)任務的需要把各種人才集合起來，任務完成后就解散，適用于重大項目開發(fā)。（研發(fā)組織、建筑公司、裝修公司、咨詢公司）矩陣結構5.3

組織結構的類型二維矩陣結構：職能部門*項目組三維矩陣結構：職能部門*產(chǎn)品事業(yè)部*區(qū)域2023-07-2226優(yōu)點：機構設置和人員安排比較靈活，有較強的應變性克服了部門之間相互脫節(jié)的現(xiàn)象，協(xié)調條塊關系容易協(xié)調，發(fā)揮職能專家的優(yōu)勢缺點：發(fā)生矛盾時，處于雙重領導之下的成員往往會面臨兩難困境；穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時觀念；決策效率較低。矩陣結構5.3

組織結構的類型2023-07-2227執(zhí)行某方面管理職能并實施集體行動的一組人，適合處理裁判、司法、審批性問題以及部門間的爭論（審判委員會、仲裁委員會）按時間劃分：臨時委員會：為了某一特定目的而組成的委員會，完成特定的目后解散常設委員會：促進協(xié)調溝通與合作，行使制定和執(zhí)行重大決策的職能按職權劃分：直線式：決策要求下級必須執(zhí)行，如董事會。參謀式：為直線人員提供咨詢建議和方案等，如顧問委員會。委員會組織5.3

組織結構的類型2023-07-2228優(yōu)點：集思廣益：不是簡單相加，而是一種重新創(chuàng)造、組合集體決策：包括行政人員和專家，委員平等，采用少數(shù)服從多數(shù)的原則便于協(xié)調：討論的過程就是溝通、協(xié)調的過程，有助于相互了解、決策執(zhí)行鼓勵參與：使下級干部和職工有可能參與決策的制定缺點：議而不決；委曲求全，折衷調和（“談判”）責任不清，缺乏個人行動（個人決策、集體負責？）委員會組織5.3

組織結構的類型2023-07-2229使委員會發(fā)揮作用應注意：必須明確委員會的目的、任務和職責范圍，不議小事，不應做由個人作決策的事；精心挑選委員會的組成人選（權威性、代表性）；委員會的規(guī)模不宜過大，便于充分討論問題，反映各方面意見便于做出正確的決策即可；討論有關議題的情報應預先通知，做好調查研究和數(shù)據(jù)準備，不要“坐而論道”（要帶著“口”、“眼”、“心”、“腦”）委員會主席不應當在委員中占有支配地位委員會組織5.3

組織結構的類型2023-07-2230組織結構的新形式團隊型結構虛擬組織學習型組織5.3

組織結構的類型2023-07-2231團隊型結構由執(zhí)行各項任務的小組或團隊組成需要跨職能工作的技巧需要基于團隊的薪酬方案可能是基于顧客部門化組建的“專家會診”5.3

組織結構的類型2023-07-2232虛擬組織是一種無邊界組織完全突破了以內部組織制度為基礎的傳統(tǒng)的管理方法網(wǎng)絡技術為虛擬組織的發(fā)展提供了條件和平臺成員之間可能并不需要見面而共同完成工作舉例：網(wǎng)絡游戲中組建的“戰(zhàn)隊”虛擬組織5.3

組織結構的類型2023-07-2233組織成員都積極參與到與工作有關問題的識別和解決中，使組織形成持續(xù)的適應和變革能力。自我超越（追求卓越）改善心智模式（思考和行為方式）建立共同愿景（個人愿景組織愿景）團隊學習（個人團隊；創(chuàng)造團隊學習的氛圍）系統(tǒng)思考（治標治“本”）引自彼得·圣吉：《第五項修煉》學習型組織5.3

組織結構的類型缺乏學習能力，對個人是悲慘的，對組織是致命的?！f爾奇2023-07-2234組織設計無邊界團隊授權領導共同愿景協(xié)作組織文化集體意識關心信賴信息共享公開及時準確學習型組織的特點學習型組織5.3

組織結構的類型2023-07-2235小組作業(yè)背景資料：西方大學如何起源？最初的大學組織呈現(xiàn)出什么特征？在現(xiàn)代高校中，教授擁有學術權力，而學校當局擁有行政權力。針對高校過度行政化的問題，有人主張“教授治?！?，你們怎么看？你們認為教授應該在高校中扮演什么樣的角色、發(fā)揮什么作用？2023-07-22365.4組織設計的傳統(tǒng)原則傳統(tǒng)的組織設計原則主要適用于從事重復的穩(wěn)定的例行工作的組織。層級原則管理跨度原則統(tǒng)一指揮原則責權一致原則精簡與效率原則執(zhí)行監(jiān)督分離原則分工與協(xié)作原則經(jīng)濟原則適當授權原則2023-07-2237組織中的每個人都必須明確崗位、任務、職責、權限在組織中的位置（上下級關系）工作的程序和渠道（信息、指示、資源）層級原則是組織能夠運行的基礎崗位說明書5.4組織設計的傳統(tǒng)原則層級原則2023-07-2238內容位置、崗位性質、職責要求、任職資格等作用為選聘員工提供依據(jù)為員工培訓提供基礎為員工考核提供基準為制定薪酬提供根據(jù)5.4組織設計的傳統(tǒng)原則層級原則

崗位說明書2023-07-2239總經(jīng)理的困惑某公司總經(jīng)理自創(chuàng)業(yè)以來一直都親自主管營銷工作。隨著公司規(guī)模的擴大，他所主管的營銷隊伍從5人增加到80人。最近，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司的營銷人員有些散漫，對公司的一些做法有異議時也不像從前那樣直接找總經(jīng)理本人溝通，常常采取背后議論的方式。這種情況是以前所沒有過的。對此，總經(jīng)理感到比較困惑，但又找不到確切的原因從管理角度來看，你認為出現(xiàn)這種狀況的根本原因是什么？2023-07-2240管理跨度是指一名管理者直接管理下級的人數(shù)。管理層次是指組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。組織規(guī)模一定，管理層次與管理跨度成反比。5.4組織設計的傳統(tǒng)原則管理跨度原則并不是說管理跨度越大越好原因：當直接指揮的下級數(shù)目成算術級增長時，主管領導人需要協(xié)調的關系成幾何級數(shù)增長。2023-07-2241

扁平型結構與高聳型結構扁平型結構：管理幅度大，管理層次少的組織結構形態(tài)高聳型結構：管理幅度小，管理層次多的組織結構形態(tài)5.4組織設計的傳統(tǒng)原則管理跨度原則傳統(tǒng)觀點：主張窄小的管理跨度，以便對下屬的緊密控制?，F(xiàn)代觀點：根據(jù)環(huán)境的不同，管理跨度發(fā)生變化。2023-07-2242

管理跨度的選擇5.4組織設計的傳統(tǒng)原則管理跨度原則

監(jiān)督不嚴

下級等上級，浪費時間

下級感到不被重視

上級勞累過度管理跨度過寬

管理層次增加，費用增加

信息流通慢，效率低

管理太嚴，下屬不滿

可做的事太少，無聊管理跨度過窄2023-07-2243格拉丘納斯的上下級關系理論變量依據(jù)法

確定管理跨度的方法5.4組織設計的傳統(tǒng)原則管理跨度原則2023-07-2244法國管理顧問格拉丘納斯（V.A.Graicunas）在1933年首次發(fā)表的一篇論文中，分析了上下級之間可能存在的關系，并提出了一個用來計算在任何管理寬度下，可能存在的人際關系數(shù)的數(shù)學模型。他把上下級關系分為三種類型

直接單一關系:指上級直接地、個別地與其直屬下級發(fā)生聯(lián)系。

直接群體關系:存在于上級與其下屬人員的各種可能組合之間的聯(lián)系。

交叉關系:即下屬彼此打交道的聯(lián)系。5.4組織設計的傳統(tǒng)原則

格拉丘納斯的上下級關系理論2023-07-22455.4組織設計的傳統(tǒng)原則

格拉丘納斯的上下級關系理論ABM2023-07-2246通過這三種上下級關系的分析，格拉丘納斯認為，在管理跨度的算術級數(shù)增加時，主管人員和下屬間可能存在的互相交往的人際關系數(shù)幾乎將以幾何級數(shù)增加。

5.4組織設計的傳統(tǒng)原則

格拉丘納斯的上下級關系理論公式中：∑——需要協(xié)調的關系數(shù)，包括三種上下級關系n——管理跨度（下屬人數(shù)）n123456789101113∑1618441002224901080237652101137423596022023-07-22475.4組織設計的傳統(tǒng)原則

變量依據(jù)法（洛克希德公司）影響管理跨度因素職能相似性指導和控制工作量職能復雜性協(xié)調工作量地區(qū)相似性計劃工作量2023-07-2248影響管理跨度的因素：管理者的能力員工的能力溝通（信息傳達）容易程度管理層次高低（復雜性、不確定性、例外）管理跨度不是越大越好，也不是越小越好一般來講，上層管理跨度4-8人為宜；下層管理跨度8-15人為宜

確定管理跨度的方法5.4組織設計的傳統(tǒng)原則2023-07-2249法約爾：一個下級只能接受一個上級指揮一個下級只能接受同一命令（領導溝通）事前來不及溝通，事后必須通報、形成統(tǒng)一意見5.4組織設計的傳統(tǒng)原則統(tǒng)一指揮原則責權一致原則權力是完成工作任務的保障權力必須與責任相適應

有責無權：責任形同虛設，束縛管理人員的積極性有權無責：濫用權力2023-07-2250教授不耐煩了劉教授應邀到一個國有大型企業(yè)去咨詢，該企業(yè)的張總在辦公室熱情接待了教授，并向劉教授介紹企業(yè)的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出來一下，于是張總就說：“對不起，我先出去一下”。10分鐘后張總回來繼續(xù)介紹情況；不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出來一下，這回張總又出去10分鐘。整個下午3小時張總共出去了10多次，企業(yè)情況介紹時斷時續(xù)，劉教授顯得很不耐煩。2023-07-2251授權：領導將部分事情的決定權由高層轉移到較低的層級組織層面授權的表現(xiàn)：集權分權授權—?授“責”授權可以提高員工的自主性、積極性和能動性領導＝?jīng)Q策＋授權。領導要善于決策，善于授權。如何選好授權者？5.4組織設計的傳統(tǒng)原則適當授權原則2023-07-2252以較少的人員、較少的層次、較少的時間達到管理的效果。5.4組織設計的傳統(tǒng)原則經(jīng)濟原則分工與協(xié)作原則分工的目的是提高專業(yè)化程度和工作效率協(xié)作的目的是解決沖突、實現(xiàn)組織目標常見的分工方法：操作專業(yè)化、過程專業(yè)化、職能專業(yè)化、產(chǎn)品專業(yè)化、地區(qū)專業(yè)化、顧客專業(yè)化2023-07-2253執(zhí)行必須與監(jiān)督分開，否則二者的利益一體化，使監(jiān)督名存實亡（“監(jiān)守自盜”）會計與出納5.4組織設計的傳統(tǒng)原則執(zhí)行與監(jiān)督分離原則精簡與效率原則精簡、統(tǒng)一、效率是組織設計的最重要原則。機構精簡、人員精干，才能實現(xiàn)高效率。同時實現(xiàn)管理成本的下降。人員精簡（需要幾個“和尚”？）層級、跨度適當：層級多，效率低層級少，管理跨度大，管理效果受影響2023-07-2254動態(tài)原則是讓組織結構具有彈性，能比較快的適應環(huán)境的變化，并迅速地作出決策。動態(tài)原則：職權與知識相結合的原則集權與分權相平衡的原則彈性結構原則5.5組織設計的動態(tài)原則2023-07-2255職權與知識相結合原則職能人員和專家要擁有必要的職權兩類管理人員：直線指揮人員，決策、負責；職能管理人員，參謀、建議、專家。職能人員擁有參謀職權（但無決策權、指揮權、命令權）好處：保證指揮命令一致缺點：有礙職能人員和專家專業(yè)技能的發(fā)揮5.5組織設計的動態(tài)原則2023-07-2256擴大職能部門功能的三種方式強制性措施：“必經(jīng)之路”下級行動前需要與職能部門磋商，征求意見贊同性職權：“生殺大權”要征求職能部門的意見，并要獲得職能部門的同意功能性職權：“尚方寶劍”上級直接將某一方面權力授給職能部門，可行使直線權力、下達命令，效力相同處理好直線指揮人員（權力）與職能人員（專業(yè)知識）的關系職權與知識相結合原則5.5組織設計的動態(tài)原則2023-07-2257集權與分權是相對的，主要參考因素：工作重要性（重要，集權；反之，分權）方針統(tǒng)一性（統(tǒng)一，集權；反之，分權）組織規(guī)模（大，分權；反之，集權）工作性質（變化大，分權；反之，集權）組織歷史（分→并，分權；逐漸成長→集權）管理者的數(shù)量（多，分權；反之，集權）管理者的控制力（強，集權；反之，分權）外部環(huán)境（變化大，分權；反之，集權）集權與分權相平衡原則5.5組織設計的動態(tài)原則2023-07-2258課堂小討論集權好還是分權好？衡量的標準是什么？危機管理中適合集權還是分權？決策的及時性、正確性，以及對決策執(zhí)行的有利程度2023-07-2259彈性：一個組織的部門結構、人員職責和職位都是可以變動的，以保證知識和職權相結合，保證集權和分權的均衡。應注意兩點：

彈性結構原則5.5組織設計的動態(tài)原則使部門結構具有彈性

--國務院組織機構的調整（工信部、人社部、環(huán)保部、住建部的合并、升格和重組；從組織結構變革看社會變遷）--矩陣式組織的應用、團隊組織的出現(xiàn)使職位具有彈性：

--因事設崗、定期輪換、一專多能

--多種用工制度（正式工、臨時工/季節(jié)工、小時工）2023-07-2260課堂練習

希望是一家成立于1985年的計算機設備公司，由于其新穎的產(chǎn)品，富有想象力的銷售方法和為公司客戶提供優(yōu)質的服務，已經(jīng)發(fā)展為國內該經(jīng)營領域的前列企業(yè)。銷售額逐年上升，利潤率也比較高。1996年，該公司股票上市。上市之后股票價格就節(jié)節(jié)上升。由此該公司獲得了許多投資者的青睞。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結構，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應該公司的需要。

多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究開發(fā)。隨著公司的發(fā)展，公司已將其產(chǎn)品系列擴大化，從商用計算機擴張到電動打字機、復印機、電影攝影機和放映機、機床計算機控制設備等。2023-07-2261

隨著時間的推移，人們注意到企業(yè)中存在以下不良情況：該公司的組織結構使總裁辦公室以下的人員和結構無法對公司的利潤負責，無法適應目前在國外許多公司進行的廣泛的業(yè)務，而且還加重了銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間的壁壘，使它們難以進行有效協(xié)調。此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室外，其他任何低于這一級的都不能做出。

因此，1997年，總裁將公司分為15個在本國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個分公司對利潤負有全部的責任。然而在實行公司重組和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。課堂練習2023-07-2262在此情況下，總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權，并要求他們就下述一些重要事項決策應征得公司最高管理部門的批準。包括：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣；銷售和價格策略；人事政策的改變等。

當分公司的一般經(jīng)理看到他們的這些自主權被收回時，他們非常生氣，并且開始抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權，一會兒集權。

總裁對于自己處于這種情況感到憂慮。

課堂練習2023-07-22631.希望公司1997年進行的組織結構調整是從：A、直線制調整為事業(yè)部制

B、職能制調整為事業(yè)部制

C、職能制調整為矩陣制D、事業(yè)部制調整為矩陣制2.對于公司總裁從分權到集權的做法，你認為如何評價最合理？A、他在一開始就不應該分權，分權通常都會導致失控。B、他在一開始分權是對的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會要求對于組織結構進行調整，否則就會阻礙發(fā)展。C、他的分權和改組的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁

D、他后來的再次控制是對的，在預計到要發(fā)生重大危機的前夕，及時地制止了。課堂練習2023-07-22643.事業(yè)部制的特點為：A、統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營

B、各事業(yè)部通常是獨立核算的利潤中心

C、事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)

D、以上三者都是4.如果你是該公司總裁，在這種情況下你認為下列哪個做法更可?。緼、由于引起了分公司經(jīng)理的不滿，看來重新控制公司的做法有失妥當，應該把收上來的權力放下去。B、不管怎樣，為了維護作為總裁的威嚴，必須堅持已做出的決定，在這時千萬不能向他們妥協(xié)。C、決定已做出不應該馬上更改，否則只會在公司內造成更大的混亂。在這種情況下，最關鍵的是馬上與各分公司的經(jīng)理進行溝通。D、現(xiàn)在最關鍵的是樹立總經(jīng)理的權威，考慮到各分公司經(jīng)理的不滿情緒和他們可能違規(guī)的情況，應該預先制訂好嚴格的規(guī)章制度，防止他們不服從。課堂練習2023-07-22655.總裁在設立15個獨立分公司時，你認為他犯的最大錯誤是：A、他根本就不應該設立獨立的分公司，而是應該考慮矩陣結構等其它的組織結構B、他在設立分公司之前沒有周密地考慮總公司和分公司的職權職責劃分問題C、他在設立分公司之前沒有和分公司經(jīng)理進行廣泛的溝通D、他在作這么大的決策時居然沒有找顧問咨詢6.你認為本案例最能說明的管理原則是：A、例外管理原則B、統(tǒng)一指揮原則C、集權與分權相結合的原則D、權責對等原則

課堂練習2023-07-2266哪種組織結構最好？權變理論學派認為：組織結構類型很多，但不存在在任何情況下都是最好的組織結構。何為權變？隨情況變化而變化“情況”可能包括：工作任務、所處行業(yè)、發(fā)展階段等5.6組織設計的權變理論2023-07-2267對于重復、簡單、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以預測的，故宜采用集權式的組織結構；對復雜的創(chuàng)造性的工作，工作程序和效果都難于預測的，宜采用分權式的組織結構。5.6組織設計的權變理論組織必須適應工作任務2023-07-2268三種類型：單件生產(chǎn)、多品種小批量、大批量生產(chǎn)單件生產(chǎn)（定制）：對員工素質要求高，依賴性比較強，易采用分權形式大批量生產(chǎn)：采用流水線生產(chǎn)方式，對員工素質要求相對低，依賴性低，易采用集權方式多品種小批量介于二者之間：需要權衡5.6組織設計的權變理論組織必須適應技術工藝特性2023-07-2269組織環(huán)境45.6組織設計的權變理論組織要適合于周圍的環(huán)境劇烈變化的環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境變遷的環(huán)境2023-07-2270組織環(huán)境5.6組織設計的權變理論組織要適合于周圍的環(huán)境正式的、集權化的結構穩(wěn)定的環(huán)境

--人員的穩(wěn)定

--產(chǎn)品或服務不變（生命周期長）

--顧客需求穩(wěn)定

--市場結構穩(wěn)定

--政府政策穩(wěn)定

--技術的穩(wěn)定

--社會政局的穩(wěn)定2023-07-2271組織環(huán)境5.6組織設計的權變理論組織要適合于周圍的環(huán)境變遷的環(huán)境--人員及人際關系有一定的變化--產(chǎn)品和服務有溫和的變化（產(chǎn)品生命周期）--市場具有一定的流動性（不斷有進出）--政府的政策出現(xiàn)可預測的變化趨勢--技術在逐漸更新?lián)Q代正式的、集權化的結構，但需關注變化2023-07-2272組織環(huán)境劇烈變化的環(huán)境5.6組織設計的權變理論組織要適合于周圍的環(huán)境--產(chǎn)品或服務經(jīng)常改變（產(chǎn)品生命周期在縮短）--競爭結構變化大--政府政策難料（房地產(chǎn)行業(yè)）--技術發(fā)展迅速（電子信息行業(yè)）--消費者的觀念和價值觀的變化（服裝行業(yè)）扁平化的組織，靈敏的“觸角”“有機”的組織2023-07-2273環(huán)境穩(wěn)定（非常確定）變遷（不很確定）劇變（極不確定）結構非常正式化和集權化遵循傳統(tǒng)原則的機械性系統(tǒng)適度的正式化和分權化，遵循傳統(tǒng)原則和動態(tài)原則的混合體非常不正式且相當模糊，遵循動態(tài)原則且采用機動式解決問題系統(tǒng)5.6組織設計的權變理論組織環(huán)境與結構之間的關系圖2023-07-2274團隊從結構、對成員行為的要求、力量所在、弱點、所受限制、成立的條件，到團隊應有的作為及可能的作為，可分為三種團隊：

棒球隊

美式足球隊，交響樂團

網(wǎng)球雙打隊伍5.7團隊組織與合作團隊種類2023-07-2275此類組織中成員都有其一定的位置，成員所執(zhí)行的特定功能不能改變。各個成員按照一定的次序完成其功能?！霸诎羟蛑校總€人都是孤立的”，外科手術隊伍福特汽車公司的裝配線底特津傳統(tǒng)的汽車設計隊伍5.7團隊組織與合作棒球隊2023-07-2276此類組織中成員也有其固定的位置，執(zhí)行的特定的功能。但每個成員都平行執(zhí)行其功能。網(wǎng)球雙打隊伍：成員都有其一定的責任范圍，相互之間可以互相支援、幫助。成員一同接受訓練，一同工作一段時間。團隊有其明確的工作目標。5.7團隊組織與合作美式足球隊、交響樂團網(wǎng)球雙打隊伍2023-07-2277貢獻者：屬任務導向的人，是一群有組織、可信賴，是團隊處于不敗之地的成員。他們提供別人可利用的信息，幫助其他團隊訓練成員，督促團隊達成較高的績效標準。合作者：屬于目標導向，他們是有彈性的、開放的、合作的。幫助團隊發(fā)展長短期目標，并定期檢查與討論任務與進展情況。溝通者：屬于程序導向，認為團隊必須有效率，樂于參與創(chuàng)造這種氣氛。幫助組織建立組織向心力。挑戰(zhàn)者：屬于成績導向，關心團隊的方向與成敗。致力于解決問題，鼓勵團隊承擔必要的風險以實現(xiàn)創(chuàng)新。5.7團隊組織與合作團隊成員的不同風格2023-07-2278目標明確；非正式的氣氛；參與；傾聽；君子之爭；共識；公開的溝通；明確的角色與任務分派分享領導權；對外的關系；多元化風格；自我評估。5.7團隊組織與合作有效團隊的特征2023-07-2279視新傳播公司的團隊合作伙伴式的員工關系第一做朋友，第二做事情。沒有人會給“臉色”無障礙溝通“每一個創(chuàng)意人員都是一條魚，只有在合適的水溫下才能游得最好?！薄氨苛堋豹剳椭贫纫曅旅恐芤辉缟?：30開例會，而遲到的員工就要給公司所有的員工買一個6塊錢的冰淇淋。靈活的打卡制度創(chuàng)意人員經(jīng)常加班，公司規(guī)定晚上加班在9:00－1:00之間的員工，第二天可以相應補上。視新在2003年被《財富》中文版評選為“年度卓越雇主——中國最適合工作的公司”之一。2023-07-2280初創(chuàng)期：嘗試了解自己的角色，團隊的目標與任務，團隊的其他成員，及會完成哪些有用的事。風暴期：沖突發(fā)生及對團隊任務與結構的抗拒標準期：形成向心力，團隊發(fā)展出解決沖突、制定決策及完成任務的常規(guī)成熟期：收獲階段，成員自動自發(fā)，完成重要任務，并獲得其他部門的認可5.7團隊組織與合作團隊發(fā)展的四個階段2023-07-22815.7團隊組織與合作領導人的團隊建立策略認識成員；確定團隊的目標；明確角色；建立標準；描繪計劃；鼓勵提出問題；維持均衡；分享光榮；對外的關系；強調產(chǎn)于；評估團隊的有效程度。2023-07-2282格林納（Greiner）認為一個組織的成長大致可以分為五個階段。5.8組織變革再發(fā)展或衰退成熟規(guī)范化聚合創(chuàng)業(yè)組織的生命周期理論2023-07-2283成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令成長經(jīng)由授權成長經(jīng)由協(xié)調成長經(jīng)由合作領導危機自主性危機控制性危機硬化危機大組織規(guī)模小創(chuàng)業(yè)聚合規(guī)范化成熟成熟后5.8組織變革組織的生命周期理論危機？2023-07-2284階段狀態(tài)管理者

創(chuàng)業(yè)規(guī)模小，人心齊，關系簡單，組織的前途取決于創(chuàng)業(yè)者的素質與創(chuàng)造力，創(chuàng)業(yè)期后期可能會出現(xiàn)“領導危機”。技術業(yè)務型

聚合擁有一定市場，人員迅速增多，組織不斷擴大，職工情緒飽滿，對組織有較強的歸屬感。后期易出現(xiàn)“自主性危機”?！俺砷L經(jīng)由命令”（集權）偏好集權

規(guī)范化具有相當規(guī)模，形成跨地區(qū)經(jīng)營和多元化發(fā)展。由于分權容易產(chǎn)生“失控危機”?！俺砷L經(jīng)由授權”允許分權

成熟為防止過分分權，建立信息系統(tǒng)，成立委員會組織或實行矩陣式組織，易出現(xiàn)“官僚主義危機”。整體規(guī)劃，協(xié)調

成熟后組織既可以通過組織變革與創(chuàng)新重新發(fā)展，也可以更趨向成熟、穩(wěn)定，也可能走向衰退。培養(yǎng)合作精神5.8組織變革組織的生命周期理論2023-07-2285組織老化的標志和對策世界500強企業(yè)的平均壽命在45歲左右，可中國民營企業(yè)的平均壽命僅為2.9歲“太陽下山了，巨人倒下了，飛龍折翅了，三株入土了，威特卷刃了，長江阻塞了，幸福痛苦了”標志——機構臃腫、反應遲鈍、官僚主義、模式僵化。對策——定期審議、破格行為、走動管理（調查研究）、從諫如流、平行流動、靈活用工、組建團隊。5.8組織變革2023-07-2286外因：管理者控制不了的因素，如市場、資源、技術和環(huán)境。內因：人的變化、組織運行和成長中的矛盾。組織變革的動因5.8組織變革2023-07-2287按領導者控制的程度：主動的變革（是有計劃的變革，分步進行）和被動的變革（是缺乏長遠戰(zhàn)略觀念的變革）；按工作重點：以人為中心，以組織為中心，以技術為中心。全部為了提高組織的效率，改變組織中人的行為。組織變革的種類5.8組織變革2023-07-2288

1．發(fā)現(xiàn)問題征兆、認識改革的必要；

2．診斷問題；

3．選擇變革的方法；

4．分析變革的限制條件（領導、系統(tǒng)、觀念）；

5．正確地選擇推行改革的方式和策略；下級的參與深度（命令、參與、分權）改革進行的步調（突破式、漸近式）

6．實施變革計劃。組織變革的實施5.8組織變革任何一個涉及到人的變革過程都包括解凍、改變和固結三個過程變革的步驟：2023-07-2289旭日升：變革的痛與思2023-07-22901993年，河北省冀州供銷社成立了旭日集團，出于公司總裁段恒中對國內外飲料市場的敏銳考察，創(chuàng)造了一個全新的“冰茶”概念。創(chuàng)業(yè)初期，旭日集團派出上百名冀州員工，奔赴全國各大城市，通過地毯市布點，密集型銷售，形成遍地開花的“旭日升”營銷網(wǎng)絡。一夜之