管理會(huì)計(jì)學(xué)

主講：陳丹青

Tel核方式：平時(shí)考勤占30%（點(diǎn)名和小測驗(yàn)）期末筆試70%（以簡答和計(jì)算分析題為主）管理會(huì)計(jì)學(xué)第一篇管理會(huì)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)第二篇預(yù)測與決策會(huì)計(jì)第三篇執(zhí)行與控制會(huì)計(jì)第一篇管理會(huì)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)

第一章組織環(huán)境與管理會(huì)計(jì)第二章多元成本分析第三章變動(dòng)成本分析第四章本—量—利分析1.1現(xiàn)代企業(yè)的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)1.1.1會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的構(gòu)成一個(gè)企業(yè)的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)應(yīng)包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)兩個(gè)子系統(tǒng)，這兩個(gè)子系統(tǒng)是有機(jī)地結(jié)合在一起。Allie憑證系統(tǒng)renceAllianc其他有關(guān)信息rence財(cái)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)告管理報(bào)表報(bào)表系統(tǒng)Alliance記賬renceAlliance算賬rence會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)第一章組織環(huán)境與管理會(huì)計(jì)

1.1.2充分利用財(cái)務(wù)信息管理會(huì)計(jì)應(yīng)在滿足企業(yè)對外報(bào)告的基礎(chǔ)上與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的生產(chǎn)緊密地結(jié)合在一起。具有要做的工作包括：（1）分析財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料；（2）重構(gòu)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)核算體系，將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息轉(zhuǎn)化為管理會(huì)計(jì)信息。1.1.3充分利用非財(cái)務(wù)信息管理會(huì)計(jì)作為為企業(yè)內(nèi)部各級各類管理者提供信息的系統(tǒng)，除了要充分利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息外，還必須充分利用大量的非財(cái)務(wù)信息，如企業(yè)市場占有率、銷售量、銷售品種等信息，反映顧客滿意度的信息，反映員工滿意度的信息，反映產(chǎn)品質(zhì)量方面的信息，反映市場需求方面的信息，反映新產(chǎn)品開發(fā)等技術(shù)創(chuàng)新方面的信息，等等。1.2現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的含義1997年，美國管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)對管理會(huì)計(jì)所下的定義為：管理會(huì)計(jì)是提供價(jià)值增值，為企業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)、計(jì)量和管理財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的持續(xù)改進(jìn)過程，通過此過程指導(dǎo)管理行為、激勵(lì)管理行為、支持和創(chuàng)造達(dá)到組織戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和經(jīng)營目標(biāo)所必需的文化價(jià)值?；竟沧R(shí)：管理會(huì)計(jì)是一個(gè)信息系統(tǒng)，它處理的信息不僅包括財(cái)務(wù)信息，而且包括非財(cái)務(wù)信息，它使用一系列專門的方法對企業(yè)所收集到的信息進(jìn)行加工處理，提供給企業(yè)管理者作為決策之用。1.3管理會(huì)計(jì)的形成和發(fā)展兩個(gè)部分，三個(gè)階段基礎(chǔ)性管理會(huì)計(jì)部分執(zhí)行性管理會(huì)計(jì)階段20世紀(jì)初——20世紀(jì)50年代決策性管理會(huì)計(jì)階段20世紀(jì)50——90年代高級管理會(huì)計(jì)部分管理會(huì)計(jì)新發(fā)展階段20世紀(jì)后期至今1.4現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的區(qū)別與聯(lián)系項(xiàng)目財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)服務(wù)對象企業(yè)外部利益相關(guān)者，如股東、債權(quán)人、稅務(wù)部門等企業(yè)內(nèi)部的各級各類管理者目標(biāo)向企業(yè)外部組織和個(gè)人報(bào)告企業(yè)過去的業(yè)績；與所有者和債權(quán)人保持聯(lián)系為員工和管理者提供制定決策的信息；反饋決策過程中的信息并進(jìn)行控制信息及時(shí)性以滯后的、歷史的信息反應(yīng)過去（歷史學(xué)家）以當(dāng)前的、面向未來的信息分析過去、控制現(xiàn)在、規(guī)劃未來（未來學(xué)家）強(qiáng)制性要求必須遵守法定的、公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則或由政府權(quán)威當(dāng)局制定的規(guī)則沒有強(qiáng)制性規(guī)定。非法定的；為滿足企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略和經(jīng)營管理需要而制定的信息系統(tǒng)信息類型僅僅以貨幣形式表現(xiàn)的財(cái)務(wù)信息財(cái)務(wù)信息；有關(guān)生產(chǎn)、技術(shù)、供應(yīng)商、消費(fèi)者和競爭者的非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；以實(shí)物形式表現(xiàn)的非財(cái)務(wù)信息信息屬性主要強(qiáng)調(diào)客觀性、可驗(yàn)證性主要強(qiáng)調(diào)相關(guān)性和及時(shí)性核算范圍總的、關(guān)于整個(gè)企業(yè)的報(bào)告非綜合、關(guān)于分布決策和行動(dòng)的信息管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的聯(lián)系：1.許多原始資料相同2.資金運(yùn)動(dòng)3.目的相同4.部分報(bào)表相同1.5管理會(huì)計(jì)的職業(yè)道德能力保密性公正性客觀性道德沖突及其解決：案例1——1案例1——21.6現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)1.6.1集權(quán)與分權(quán)集權(quán)制：總部保持更大的決策權(quán)力，下級更多的是執(zhí)行；分權(quán)制：讓下級享有更多的自由決策的權(quán)力。集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)集權(quán)1.便于提高決策效率、對市場做出迅速反應(yīng)；2.容易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一致性；3.可以避免重復(fù)和資源浪費(fèi)容易形成對高層管理者的個(gè)人崇拜，形成獨(dú)裁，導(dǎo)致將來企業(yè)高管更替困難，影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展；分權(quán)1.高層管理者可以將主要精力集中于重要事務(wù)；2.權(quán)力下放，可以充分發(fā)揮下屬的積極性和主動(dòng)性；3.可以對下屬權(quán)限內(nèi)的事情迅速做出反應(yīng)1.更有可能產(chǎn)生與企業(yè)整體目標(biāo)不一致的委托——代理問題1.6.2組織結(jié)構(gòu)1.直線職能式組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式。供應(yīng)部總經(jīng)理人事部分部經(jīng)理財(cái)務(wù)部營銷部分部經(jīng)理分部經(jīng)理職能組職能組班組長班組長班組長直線職能式組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)主管總經(jīng)理人事主管財(cái)務(wù)主管營銷主管如上圖所示：不同的部門有不同的業(yè)務(wù)職能：產(chǎn)品部負(fù)責(zé)生產(chǎn)銷售給客戶所有產(chǎn)品；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)記錄所有交易并控制所有與經(jīng)費(fèi)和財(cái)務(wù)相關(guān)的活動(dòng)。營銷部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營銷和推廣；職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：1.能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。比如:所有的銷售和營銷工作都通過銷售和營銷部門來執(zhí)行；2.有利于培養(yǎng)職能專家；3.由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高；4.董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門。職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：1.由于對戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問題；2.難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；3.導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體的利益進(jìn)行相互合作；4.等級層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。生產(chǎn)主管總經(jīng)理總會(huì)計(jì)科長財(cái)務(wù)主管營銷主管銷售經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理銷售經(jīng)理上圖為一家玩具廠生產(chǎn)商所采用的職能制組織結(jié)構(gòu)，其可能面臨的挑戰(zhàn)有：總會(huì)計(jì)科正在準(zhǔn)備和整理來年不同部門的預(yù)算資料。生產(chǎn)經(jīng)理不愿意提供預(yù)算數(shù)字，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為只應(yīng)直接報(bào)告給生產(chǎn)主管。2.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)。管理原則：集中決策、分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制事業(yè)部可以按照產(chǎn)品、地區(qū)、客戶等內(nèi)容來劃分。其中按照產(chǎn)品劃分事業(yè)部是最為常見的形式。事業(yè)部經(jīng)理產(chǎn)品組A品牌A總經(jīng)理財(cái)務(wù)部事業(yè)部經(jīng)理產(chǎn)品組B品牌B事業(yè)部經(jīng)理產(chǎn)品組C品牌C營銷部產(chǎn)品服務(wù)部人事部將某項(xiàng)按產(chǎn)品線劃分，則單一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位就負(fù)責(zé)與該特定產(chǎn)品相關(guān)的所以方面：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品營銷等。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)：（1）在總司之下，企業(yè)按照產(chǎn)品類別、地區(qū)類別或者顧客類別設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部；（2）每個(gè)事業(yè)部設(shè)置各自的執(zhí)行總經(jīng)理，每位執(zhí)行執(zhí)行總經(jīng)理有權(quán)進(jìn)行采購、生產(chǎn)和銷售，對其事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，包括收入、成本和利潤的實(shí)現(xiàn)負(fù)全部責(zé)任；（3）總公司在重大問題上集中決策，各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，是一個(gè)利潤中心；（4）各個(gè)事業(yè)部的盈虧直接影響總公司的盈虧，總公司的利潤中心是各個(gè)事業(yè)部利潤之和，總公司對各個(gè)事業(yè)部下達(dá)利潤指標(biāo)，各個(gè)事業(yè)部必須保證對總公司下達(dá)的利潤指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.7現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)與公司治理具體分析：預(yù)算控制；業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)；成本計(jì)算和控制問題；短期經(jīng)營與長期經(jīng)營；小案例：以貝克汽車銷售公司為例，列舉在企業(yè)的不同層次的管理者和員工對不同管理信息的需求，以幫助大家了