北京博彥公司人員流失對策分析(2005年)引言每年的三、四月份，高校應屆畢業(yè)生開始分配，京城各高校的人才招聘戰(zhàn)也在如火如荼的進行。2001年4月8日，中關村一家軟件公司博彥科技有限公司為求賢謀發(fā)展，將上趕著求賢上門的故事演繹到了極致。他們在友誼賓館包下場子，發(fā)出8輛VOVLE大客車，將北京25所高校的近300名應屆大學生齊聚友誼賓館，舉辦了一場題為“走近智慧，禮聘人才”的大型人才沙龍活動，希望能借此活動給畢業(yè)生留下新鮮印象，招上幾個可心的人才。博彥公司是國內較早致力于軟件本地化的公司之一，公司成立于1995年，現(xiàn)有員工94人，年營業(yè)額在1000萬元左右，以其規(guī)模和實力來說，在軟件行業(yè)中居于二流地位。那么他們扎這么大一個場子，把聲勢做得如此之大，即使做秀也要考慮考慮投入產出吧？他們顯然所為何在？一個企業(yè)高遠的發(fā)展目標是企業(yè)制定人力資源規(guī)劃和吸納積聚人才的基礎平臺，所以，我們認為，博彥追求的不僅僅是幾個業(yè)內的優(yōu)秀人才，而是用這種方式表明他們決意躋身行業(yè)領先地位的意圖。本文試圖通過對博彥公司人力資源管理方面的實際情況進行研究和分析，期望能發(fā)現(xiàn)一些問題，并提出建設性的意見，以使其人力資源管理能同公司行業(yè)領先戰(zhàn)略目標相匹配。一、調研對象背景介紹北京博彥科技發(fā)展有限責任公司成立于1995年，位于國家重點高新技術開發(fā)區(qū)——中關村上地信息產業(yè)基地，是國內最早從事軟件本地化的公司之一。博彥公司的業(yè)務分為三大塊：軟件本地化、軟件測試和多媒體教育軟件，主要業(yè)務伙伴有Microsoft、HP、SAP、Oracle、IBM、Novell、Compaq等，近幾年公司業(yè)務擴展很快，尤其是多媒體教育軟件。如《電腦學?！废盗幸褧充N100萬套，并榮獲新聞出版署國家信息中心十佳多媒體光盤獎。公司人員從95年的4人擴大到近百人，目前在職員工94人，其中碩士和雙學士5人，大學本科69人，其余20人為本科以下。（今年4月份的“聚賢會”又成功招聘了40名優(yōu)秀畢業(yè)生加盟。）博彥公司的企業(yè)目標：信息化每個人，Informationeveryone戰(zhàn)略目標：每一個業(yè)務領域成為亞太地區(qū)前三強人才觀：德勘其任，才勘其用管理觀：以人為本，人盡其才，用人所長組織結構：圖片丟失。二、數(shù)據來源和研究方法1、二手資料的收集因為本小組張燕同學是博彥公司的。所以事先請她收集了企業(yè)的背景資料，包括：組織結構、人員構成、招聘流程、薪金福利制度、獎懲制度、工作守則、出勤制度、經營理念和目標等。同時，我們通過博彥公司網站（）、計算機世界（）收集相關信息。2、專訪（In-depthInterview）6月29日，我們分別對博彥公司人力資源部經理、多媒體事業(yè)部經理、測試中心經理和兩名普通軟件工程師安排了三場專訪，時間大約2個小時。專訪第二天就將詳細的記錄整理成文并錄入計算機形成文檔，并將文檔立刻通過電子郵件反饋給被訪者，征求他們的意見，主要看文檔是否存在不準確或有所遺漏的地方。這樣，我們可以較好地保證訪談的質量。3、問卷調查在專訪的基礎上，我們針對企業(yè)文化、員工招聘、薪酬福利、績效考核和員工培訓，設計了46道題目的《問卷調查表》，發(fā)放問卷94份，收回有效問卷72份。三、主要的問題公司領導層已充分認識到人才的重要性，目前面臨的主要困惑是較高的人員流動率，每年的員工流失率約為20%。根據優(yōu)利咨詢公司的調查發(fā)現(xiàn)，排除公司進行人員結構性調整的情況，IT行業(yè)的員工流失率平均值均在15％左右，但核心員工的流失率應在5%。核心員工是指給企業(yè)帶來80%效益的那20%的員工。四、原因分析及對策博彥是一家很年輕的公司，人力資源部剛剛成立不到一年，過短的歷史使公司無法更多地關注人力資源管理情況，公司在薪資管理，績效考核、員工發(fā)展等基礎管理體系上亟待完善。人力資源管理與開發(fā)的核心內容要是充分調動員工的積極性，提高員工業(yè)務技能，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度、對企業(yè)的奉獻精神等。通過專訪和問卷調查，我們認為博彥公司要解決員工流失的問題，重點要盡快完善一套員工激勵體系。（一）激勵理論西方行為科學家對個體行為的研究有一個基本的理論，叫做“激勵理論”?！凹罾碚摗卑讶说男袨榘l(fā)生的過程總結成如下的模式：需要－心理緊張－動機－行為－目的－需求滿足/消除緊張－新的需要。這個模式說明了一個人的行為發(fā)生的全部過程。一個人產生某種行為的根源是某種需要。根據心理解剖學的研究，當某種需要對人的大腦產生刺激，大腦在接受這種刺激的時候，便產生一系列活動?！凹罾碚摗笨梢院唵蔚馗爬椋盒枰饎訖C，動機決定行為。員工的需要使員工產生了動機，行為是動機的表現(xiàn)和結果。也就是說，是否對員工產生了激勵，取決于激勵政策是否能滿足員工的需要，所以說，激勵來自于員工的需求，也就是內因。50年代是激勵理論發(fā)展的黃金時代，在這一時期出現(xiàn)了三種重要的觀點：需要層次理論；X、Y理論；激勵－保健理論。要提高激勵政策的有效性，就要使激勵政策能夠滿足員工的需求。要做到這一點，就要了解員工的需求。我們用美國心理學家馬斯洛提出的“需求層次理論”分析員工的需求。從縱向上看，不同層次的員工（知識層次，薪酬層次等）處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側重滿足他們的生理需求和安全需求（即提高他們的生存水平）；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現(xiàn)需求。從橫向看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側重也有不同，如有些員工很看中物質待遇（生活需求強烈），有些員工則喜歡娛樂和消遣（側重休息需求），還有些員工以鉆研某項技術為樂（工作需求強烈）。員工的需求是復雜和多樣的，了解了員工的這些需求，就為制定有效的激勵政策提供了基礎。而不致用錯了方法，導致盡管企業(yè)已經付出了很高的薪水，員工仍然對企業(yè)不忠誠、跳槽等。（二）激勵要素：富有挑戰(zhàn)性的工作IT業(yè)知識更新速度非?？欤琁T企業(yè)員工有著不斷學習提高自身能力的內驅力。公司為他們提供富有挑戰(zhàn)型的工作機會，一方面可以保持公司的技術領先性，另一方面員工也得到了鍛煉，提高了自身能力，公司的凝聚力也得到了增強。很難想像，技術過時落伍的企業(yè)能挽留人才。博彥公司領導層顯然已注意到這一點，提出的方法是“只有把博彥的平臺做大，才能把每個的發(fā)展空間更寬廣?！钡窃谡{查中發(fā)現(xiàn)66%的員工認為工作緊迫性和挑戰(zhàn)性“一般”；50%的員工認為個人目前工作沒有成就感；67%的員工認為除去薪酬更看重的是提高工作的能力。建議：一是采用輪崗換崗，使員工在新的崗位上又有新的沖勁；二是職務擴大化，增大職務范圍，提高工作的多樣性；三是可采用職務豐富化，即允許員工對他們的工作施加更大的控制，允許以更大的自主權、獨立性和責任感去從事一項完整的活動。當然相應的培訓應跟上。另外由于公司業(yè)務性質所限（本地化）造成工作成就感降低，但成就感的標準是可以教育與影響的，作為公司要向員工灌輸本公司的成就感標準是什么，并努力讓員工認同。包括在招聘時要與應聘人員充分溝通，對于持不同觀點者，最好審慎引入。（三）激勵要素：與業(yè)績掛鉤并隨著市場調整的薪酬福利有一個國外民意調查組織在研究以往二十年的數(shù)據后發(fā)現(xiàn)：在所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標。雖然錢從來不是最重要的激勵要素，今天的員工們仍然期望富有競爭力并與業(yè)績緊密相聯(lián)的薪酬。最好的業(yè)績最突出的人才應得到最好的報酬。一般來說，在薪酬市場上排名處于前10%的公司通常員工流失率較低，處于安全水平。因此，薪酬能極大地影響員工行為——在何處工作及是否好好干。博彥公司的戰(zhàn)略目標是：在每一業(yè)務領域都成為亞太地區(qū)前三強。那么公司的人才應是前三強的人才，前三強的人才，就應有前三強的待遇。為此，公司應制定強具競爭力的薪酬目標，才能激勵人才，留住人才。據有關媒體報道，我國IT行業(yè)平均年薪為44102元。在IT行業(yè)不同公司在年薪上有較大差別，一般總經理級的價位，大公司的能達60萬，小公司的能在10萬左右。一般在20到40萬之間的居多，此外，總經理還可能持公司股權。大公司技術副總經理年薪在20到40萬之間，規(guī)模較小的公司則在15萬左右，低的在10萬左右。中層技術人才的年薪一般會在10到15萬元左右，但也會因公司規(guī)模、經營范圍等有所不同。業(yè)務骨干的年薪在大公司一般要在8到12萬元，小公司為6到8萬。而普通的技術人員，由于不同的工作其薪水也差距比較大。年薪比較高的是系統(tǒng)分析師、數(shù)據庫管理員DBA、和JAVA程序員，其薪水大概在4萬~10萬之間。IT行業(yè)的市場銷售人員的薪水則在3萬~15萬不等，其中薪水最高的要算ERP的顧問咨詢和銷售。我們收集了一家電子商務軟件公司的薪酬統(tǒng)計圖，這個公司的實際薪酬中還另有股權或期權，銷售人員還有提成。該公司成立2年，員工120人，年營業(yè)額為1000萬元。薪酬水平如下：（年薪）總經理：34萬+股份；副總經理：24萬+股份；CTO：24萬+股份；高級程序員：14萬+期權；普通程序員：7萬；系統(tǒng)分析師/顧問咨詢：14萬+期權；市場銷售經理：14萬+期權市場銷售人員：6萬+提成；行政經理：7萬+期權；行政人員：3萬。某IT公司薪酬統(tǒng)計圖圖片丟失。雖然本次調研中，未能收集到該公司如上述公司詳盡的數(shù)據，但從問卷及訪問中，可以認為該公司做為高科技人才的公司，薪酬水平的策略是中等略偏下的。這與公司的戰(zhàn)略目標是不相一致的。該公司的普通技術人員的年薪在6萬元，部門經理人員是10萬元以上。從調查中反應出有關薪酬及福利方面的問題有：1、從參加問卷調查的人員來看，他們大多數(shù)是普通技術人員與基層管理人員及業(yè)務人員，他們的年薪都在6萬元以下；并有其中17%的員工，認為他們應拿到10萬元。2、100%的被調查人員認為應以績效考核結果作為薪酬發(fā)放的主要依據。而不是“考核只是讓員工了解上級對我的工作是關注的，是有考核的”。3、33%的員工認為當前公司人事管理的最大問題是薪酬，還有33%的員工認為是考評。4、50%的員工認為公司目前的薪酬制度，從制度、發(fā)放時間、發(fā)放形式(秘密制)上都是沒有激勵作用的。5、50%的員工對目前的待遇不滿意；17%的員工對公司提供的福利不滿意，還有17%的員工對公司提供的福利很不滿意。6、所有被調查的員工都希望公司能提供自助式福利。建議：1、根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定與之相適應的薪酬戰(zhàn)略；根據企業(yè)每年的發(fā)展目標，制定每年的薪酬發(fā)展目標。為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。這對于行業(yè)內的領先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工。2、制定合理的績效考核薪酬制度。主要策略是：1）把收入和技能掛鉤。建立個人技能評估制度，以員工的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別?；诩寄艿闹贫饶茉谡{換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的發(fā)展。2）薪酬分成固定、浮動兩部分。固定部分由技能、職位、本公司工作年限、應享有福利的待遇等組成。這部分應是公開的。因為這些都是硬性的，是明確的。公開后可以激勵員工向更高的職位，更高的專業(yè)技術職位奮斗。高層的管理職位是有限的，但高層的專業(yè)技術職位只是受專業(yè)技術水平的限制。如資質、成果、專利、論著等表明技能水平的標志一些關鍵性的待遇與管理的高職位是相同的。這就給專業(yè)技術人才提供更廣擴的發(fā)展空間。浮動的部分由工作的過程、結果可考與不可考的兩部分組成?？煽嫉囊恍┯残缘闹笜?，如銷售指標、進度指標等可考核的部分，經考核后，公開發(fā)放。對一些不可考的或難以考的如：工作態(tài)度，工作過程等應由上下級統(tǒng)一考核后，在有效的監(jiān)督體制下，與職工反饋溝通后，盡量不秘密發(fā)放。國為發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能。根據公平理論：一個人在企業(yè)組織中所注意的不是他所得報酬的絕對值，而是與別人相互比較的相對值。當一個人感覺到被組織不公平對待，這些感覺將對這人的績效和激勵有不利的影響。一種封閉式制度會傷害人們公平的感覺。而公平，是實現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一。3）利用“意外性收入”提高員工的滿足度。就是讓員工常有得到“收入以外的收入”的滿足度。在國外，越來越多的薪酬專家正在致力于研究如何加大員工對薪酬滿意度的課題，專家們認為很有效的一條就是“意外性收入”?；镜牟僮魉悸酚兴狞c：一、在原工資中加大績效工資的比例，使考核經?；?，從而以經常性的“績效工資”使員工個人收入產生較大浮動；二、化整為零，把年終獎、紅利分解，作為績效工資部分資金來源；三、改原來福利型的硬性補貼為現(xiàn)金支付，花小錢辦大事；四、提供特殊服務，尤其是別出心裁、人無我有的支付項目，當然數(shù)目不會很大4）員工參與報酬制度的設計與管理。國外公司在這方面的實踐結果表明：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設計與管理常令人滿意且能長期有效。員工對報酬制度設計與管理更多的參與，無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與制度設計的過程中，針對報酬政策及目的進行溝通、促進管理者與員工之間的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。3、建立自助式福利待遇。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫(yī)療保險和休假等，但允許專業(yè)技術人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業(yè)會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等；或是依據年齡、身體狀況、工作性質、住房狀況等，由公司提供公平的、有激勵性的額度，由職工自愿選擇。當然