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第Ⅳ篇領導

篇

中國石油大學經(jīng)濟管理學院李宏勛教授管理學2領導三部曲自己要知道要把人們帶到何處去；讓所有人都知道跟你到哪里去；營造一種氛圍（場）讓人們愿意跟你去。3

本篇內(nèi)容

第十二章領導

第十三章溝通第十四章激勵4

第十二章領導

·領導和領導者的權力

·領導特質理論

·領導方式或行為理論

·領導權變理論5

一、領導的概念和本質領導是管理工作的一個重要職能，它與管理工作的其他職能如計劃、組織、控制等的區(qū)別，主要體現(xiàn)在與人相聯(lián)系的特征上。領導(Leadership)是指指導和影響個人或群體，在一定條件下使人們?yōu)閷崿F(xiàn)共同的組織目標而作出努力和貢獻的過程。承擔領導職責、實施領導過程的人稱為領導者(Leader)。因而:領導≠領導者。6領導的本質

領導的本質：組織成員的追隨與服從，WHY?

正是下屬和組織的其他成員的追隨與服從，才使領導者在組織中的地位得以確立并使領導過程成為可能；而下屬和組織的其他成員追隨和服從某些領導者的原因，？就在于這些被他們所信任的領導者能夠滿足他們的愿望和需求。這不僅在很大程度上預示了領導與溝通、激勵之間的關系，也提示了領導作為一門藝術的性質。7領導與管理

8管理者角色扮演管理者和領導者形象刻畫領導者9姿勢描述：手執(zhí)筆、認真地討論計劃的制定管理者的形象更側重于管理事務情景中的盡職盡責計劃職能組織職能姿勢描述：兩手打開、闡明觀點，分配任務領導職能控制職能姿勢描述：親切詢問、協(xié)調(diào)關系、調(diào)動積極性姿勢描述：手拿計劃書、打電話，了解工作進展10描述：緊握雙拳、目光堅定描述：高瞻遠矚，一指定天下領導者的形象干勁、激發(fā)力

認知能力、業(yè)務能力誠實和正直自信描述：神情親切、隨和、富有愛心描述：勝利的手勢、淡定的微笑1112總結領導者揮揮手，管理者指指手，人民群眾齊動手。13領導與管理的區(qū)別領導的本質是組織成員的追隨與服從，接受領導的下屬一般都會自覺為組織目標努力；管理的本質是一種附屬于職權的強制力，下屬必須服從，但可以消極抵抗；14管理與領導的區(qū)別

項目管理領導對象人、財、物、信息、人變動?。ㄒ?guī)范化）大（因人而導）管制方法規(guī)章制度、流程愿景、文化、理念進行方式指示、督促、考核期望、鼓勵、承諾經(jīng)常用語效率、標準、系統(tǒng)榮譽、自覺、激勵15管理者與領導者的區(qū)別管理者是被任命的，他們擁有合法的權力對下屬進行獎勵和處罰，其影響力來自他們所在的職位所賦予的職位權力；領導者可以是任命的，也可以是從群體中產(chǎn)生出來的，他甚至可以不運用職位權力來影響他人的活動；16領導者與管理者的職責創(chuàng)造一個良好的組織環(huán)境，使組織成員各負其責，協(xié)調(diào)一致，有效實現(xiàn)目標。計劃工作組織工作控制工作管理者的職責帶領和指導群眾實現(xiàn)共同確定的目標。指導：指點迷津、指導工作方法協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)關系、調(diào)解矛盾激勵：排憂解難、鼓舞斗志領導者的職責17領導者與管理者的區(qū)別領導者群體--追隨者自發(fā)形成威信--個人素質指導、協(xié)調(diào)、激勵帶領--在群眾前面。。。。管理者組織--下屬依法任命職權--管理崗位計劃、組織、控制鞭策--在群眾后面。。。。18結論領導者不一定是管理者，但管理者應該成為領導者；領導從本質上而言是一種影響力，或者說是對他人施加影響的過程，通過這一過程，可以使下屬自覺地為實現(xiàn)共同目標而努力。管理學探討的是：管理者如何成為領導者19（一）權力（Power）的定義權力是一個比職權更為廣泛的概念；是指個人或群體影響其他的個人或群體的行為或信仰的能力。二、領導者的權力20權力

這種能力之所以能夠存在并發(fā)揮作用，或者說人們之所以會受影響，是因為它有一定的存在基礎。

領導者的權力根據(jù)其存在基礎的不同可分為職位性權力和非職位性權力。21

（二）職位性權力

職位性權力是由社會賦予個人的職務、地位等構成的，有很強的職位特性。就是前面所講的？這種權力一般僅僅屬于社會各層結構中占有管理者角色地位的人，這種權力與特定的個人沒有必然的聯(lián)系，它只同職位相聯(lián)系。職位性權力是管理者實施領導行為的基本條件，沒有這種權力，管理者就難以有效地影響下屬，實施真正的領導。職位性權力包括法定權、強制權和獎賞權。

職權！22（1）法定權(LegitimatePower)也叫支配權。是指管理者在其分管的工作范圍內(nèi)確定工作目標、建立相應組織、制定規(guī)章制度、分配資源、組織開展活動的決策權和對下屬的工作調(diào)配權。這種權力，來自于上級的任命，組織正式授予領導者一定的職位，從而使領導者占據(jù)權勢地位和支配地位，使其有權對下屬發(fā)號施令。這種支配權，是管理者的地位或在權力階層中的角色所賦予的。這種權力發(fā)揮作用的基礎是：？

工作需要。23史上最牛女秘書2006-04-2712:27:51來自:olive_姚迪

最近一周，從北京、上海到成都、廣州、南京……全國所有知名外企都在瘋狂轉發(fā)一封來自EMC（全球最大的網(wǎng)絡信息存儲商，總部在美國）北京總部的電子郵件：EMC大中華區(qū)總裁陸純初和他的高級女秘書因工作瑣事發(fā)生激烈爭吵，導致后者被迫離職。昨天上午，當事人瑞貝卡(秘書的英文名)無奈地告訴記者，“這件事傳得太廣，我都找不到工作了?！倍鎸τ浾叩馁|詢，EMC公司從美國發(fā)來的郵件卻認為“該員工離職只是個人事件”。目前，該郵件仍在毫不停歇地轉發(fā)中。

24下班鎖門引起總裁不滿

4月7日晚，EMC大中華區(qū)總裁陸純初回辦公室取東西，到門口才發(fā)現(xiàn)自己沒帶鑰匙。此時他的私人秘書瑞貝卡已經(jīng)下班。陸試圖聯(lián)系后者未果。數(shù)小時后，陸純初還是難抑怒火，于是在凌晨1時13分通過內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)給瑞貝卡發(fā)了一封措辭嚴厲且語氣生硬的“譴責信”。陸純初在這封用英文寫就的郵件中說，“我曾告訴過你，想東西、做事情不要想當然！結果今天晚上你就把我鎖在門外，我要取的東西都還在辦公室里。問題在于你自以為是地認為我隨身帶了鑰匙。從現(xiàn)在起，無論是午餐時段還是晚上下班后，你要跟你服務的每一名經(jīng)理都確認無事后才能離開辦公室，明白了嗎？”（事實上，英文原信的口氣比上述譯文要激烈得多）。陸在發(fā)送這封郵件的時候，同時傳給了公司幾位高管。

25秘書回了咄咄逼人的郵件

面對大中華區(qū)總裁的責備，一個小秘書應該怎樣應對呢？一位曾在GE和甲骨文服務多年的資深人士告訴記者，正確的做法應該是，同樣用英文寫一封回信，解釋當天的原委并接受總裁的要求，語氣注意要溫婉有禮。同時給自己的頂頭上司和人力資源部的高管另外去信說明，坦承自己的錯誤并道歉。但是瑞貝卡的做法大相徑庭，并最終為她在網(wǎng)絡上贏得了“史上最牛女秘書”的稱號。兩天后，她在郵件中回復說，“首先，我做這件事是完全正確的，我鎖門是從安全角度上考慮的，如果一旦丟了東西，我無法承擔這個責任。其次，你有鑰匙，你自己忘了帶，還要說別人不對。造成這件事的主要原因都是你自己，不要把自己的錯誤轉移到別人的身上。第三，你無權干涉和控制我的私人時間，我一天就8小時工作時間，請你記住中午和晚上下班的時間都是我的私人時間。第四，從到EMC的第一天到現(xiàn)在為止，我工作盡職盡責，也加過很多次的班，我也沒有任何怨言，但是如果你們要求我加班是為了工作以外的事情，我無法做到。第五，雖然咱們是上下級的關系，也請你注重一下你說話的語氣，這是做人最基本的禮貌問題。第六，我要在這強調(diào)一下，我并沒有猜想或者假定什么，因為我沒有這個時間也沒有這個必要?！北緛恚@封咄咄逼人的回信已經(jīng)夠令人吃驚了，但是瑞貝卡選擇了更加過火的做法。她回信的對象選擇了“EMC（北京）、EMC（成都）、EMC（廣州）、EMC（上海）”。這樣一來，EMC中國公司的所有人都收到了這封郵件。

26（2）強制權(PunishPower)是和懲罰相聯(lián)系的迫使他人服從的力量。在某些情況下，領導是依賴于強制的權力與權威施加影響的，對于一些心懷不滿的下屬來說，他們不會心悅誠服地服從領導者的指示，這時領導者就要運用懲罰迫使其服從。這種權力的發(fā)揮作用基礎是：？下屬的懼怕。這種權力對那些認識到不服從命令就會受到懲罰或承擔其他不良后果的下屬的影響力是最大的。并不是所有的掌聲都是出于贊成，有些來自于恐懼！27（3）獎賞權(RewardPower)

是在下屬完成一定的任務時給予相應的獎勵，以鼓勵下屬的積極性。這種獎勵包括物質的如獎金等，也包括精神的如晉職等。獎賞權是建立在？基礎之上的，交換原則管理者通過提供心理或經(jīng)濟上的獎勵來換取下屬的遵從。28如果你本周還不能將此事做好，我就開除你。運用強制權如果你們能提前一周就干完這些活，我就請大家到XX玩二天。運用獎賞權你必須在二周內(nèi)將這件事做好運用法定權29

影響職位性權力的主要因素

①傳統(tǒng)的觀念幾千年的社會生活，使人們對領導者形成了這樣一種心理觀念，即認為領導者不同于普通人，他們或者有權，或者有才干，總之是比普通人要強，由此產(chǎn)生了對領導者的服從感。由于這種傳統(tǒng)觀念從小就影響著每一個人的思想，從而增強了領導者言行的權力。30②職位因素

由于領導者憑借組織所授予的指揮他人開展具體活動的權利，可以左右被領導者的行為、處境，甚至前途、命運，從而使被領導者對領導者產(chǎn)生敬畏感；領導者的職位越高，職位性權力越大，下屬對他的敬畏感越強，領導者的權力也越大。31③資歷因素

一個人的資歷與經(jīng)歷是歷史性的東西，它反映了一個人過去的情況。一般而言，人們對資歷較深的領導者，心目中比較尊敬，因此其言行也容易在人們的心靈中占據(jù)一定的位置。32職位性權力是通過正式的渠道發(fā)揮作用的。當領導者擔任管理職務時，由傳統(tǒng)心理、職位、資歷等構成的職位性權力會隨之產(chǎn)生；當領導者失去管理職位時，這種權力將大大削弱甚至消失。例：人走茶涼—可看趙本山小品《拜年》33

（三）非職位性權力非職位性權力不是外界附加的，它產(chǎn)生于個人的自身因素，與職位沒有關系；非職位性權力包括專長權、感召權。34①專長權

專長權(ExpertPower)是指領導者具有各種專門的知識和特殊的技能或學識淵博而獲得同事及下屬的尊重和佩服，從而在各項工作中顯示出的在學術上或專長上的一言九鼎的影響力。35②感召權

感召權(ReferentPower)是指由于領導者優(yōu)良的領導作風、思想水平、品德修養(yǎng)，而在組織成員中樹立的德高望重的影響力。36

影響非職位性權力的主要因素

①品格品格主要包括領導者的道德、品行、人格等。優(yōu)良的品格會給領導者帶來巨大的權力。因為品格是一個人的本質表現(xiàn)，好的品格能使人產(chǎn)生敬愛感，并能吸引人，使人模仿（品格—敬愛感）。37②才能

領導者的才能是決定其權力大小的主要影響因素之一。才能主要反映在工作成果上。一個有才能的領導者，會給事業(yè)帶來成功，從而使人們對他產(chǎn)生敬佩感，吸引人們自覺地接受其影響（才能—敬佩感）。38③知識一個人的才干是與知識緊密聯(lián)系在一起的。知識本身就是一種力量。知識豐富的領導者，容易取得人們的信任，并由此產(chǎn)生信賴感和依賴感（知識—信賴感）。39④感情感情是人的一種心理現(xiàn)象，它是人們對客觀事物好惡傾向的內(nèi)在反映。人與人之間建立了良好的感情關系，便能產(chǎn)生親切感；相互的吸引力越大，彼此的影響力也越大。因此，一個領導者平時待人和藹可親，關心體貼下屬，與群眾的關系融洽，他的權力就比較大（感情—親切感）。40

影響非職位性權力的主要因素41由品格、才干、知識、感情因素構成的非職位性權力，是由領導者自身的素質與行為造就的。在領導者從事管理工作時，它能增強領導者的權力；在不擔任管理職務時，這些因素仍對人們產(chǎn)生較大的影響。由于這種權力來源于下屬服從的意愿，有時會比職位性權力顯得更有力量。

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職位性權力與非職位性權力的特點比較

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課堂案例討論

當李明來到大華紙業(yè)公司的財會部門工作時，王林認為這是他個人一生的幸事。李明畢業(yè)于某所名牌大學商學院，曾擔任過兩年學生會主席，學習成績十分優(yōu)異。王林是這家公司財務部門的一名科長。他手下有9名會計人員和辦事員。他很高興本部門能夠吸引如此優(yōu)秀的年輕人。李明來后不久，大家覺得他是一個友善、開朗、易于相處的人，而且對會計工作也相當內(nèi)行。過了不長時間，李明就成為這些同事的朋友。王林注意到，許多會計人員開始將他們遇到的問題向李明請教，李明似乎總有解決的辦法，并且很樂意花時間幫助大家，他個人的工作也完成的相當出色。李明在財會部門的出現(xiàn)使王林的工作輕松多了。只是在涉及本部門外要求的決策時，才會來詢問王林。在某種意義上說，王林很為這里情況的變化感到欣慰。但有兩件事使他擔憂，一是，這些會計人員和辦事員甚至開始同李明談個人的事情。王林比李明大20歲，他覺得在這方面他更有資格。二是，李明在本部門以外也有不少朋友，尤其是同公司的兩位資深經(jīng)理有很好的關系。對此，王林感到很不安。他想李明在公務上超過他只是早晚的事。王林決定采取行動。盡管他不很清楚該怎么對付這一局面，但他開始尋找機會在同事面前批評李明。當有人有問題或疑問問李明時，會被提醒說王林是他們的直接上司。而且，王林會想法更改或貶低李明的建議。沒多長時間，辦公室的人都了解到這一信號。王林的策略終于奏效了，李明辭職走了。但在一個星期內(nèi)，王林的其他三個會計人員也提出了辭職，整個部門陷入了混亂之中。44請閱讀以上案例后，經(jīng)過分析，回答如下問題：1.李明和王林各擁有哪些權力？2.在哪些方面李明對王林構成了威脅？3.如果你是王林，你應該如何應對這一情況？45三、領導理論

領導理論是關于領導有效性的理論。這些理論大致可以分為三類：第一類是特質理論(LeaderTraits(Characteristics)Theories)

；第二類是作風/行為理論(BehavioralTheories)；第三類是權變理論(Contingencytheories)

。46領導理論：領導有效性理論

各種領導行為權變模型

在怎樣的情況下，哪一種領導方式是最好的？

領導的有效性取決于領導者、被領導者和環(huán)境的影響

各種最佳的領導行為和風格

怎樣的領導行為和風格是最好的？

領導的有效性取決于領導風格和行為各種優(yōu)秀領導者的圖像好的領導者應具備怎樣的素質？

領導的有效性取決于領導者個人特性

領導權變理論

領導作風/行為理論領導特質理論

研究結果研究基本出發(fā)點基本觀點

領導理論

47領導的生命周期理論(Situationalleadershiptheory，SLT)

48（1）基本思想和概念該理論是由科曼于1966年首先提出，由赫西(PaulHersey)和布蘭查德(KenBlanchard)加以發(fā)展的，又叫情景領導理論。該理論把注意力放在對下屬的研究上，認為：成功的領導者要根據(jù)下屬的成熟程度選擇合適的領導方式。49成熟度(Readiness)所謂成熟度是指人們對自己的行為承擔責任的能力和愿望的大小。成熟度取決于兩個方面：任務成熟度；心理成熟度。50任務成熟度(JobMaturity)任務成熟度是相對于一個人的知識和技能而言的：若一個人具有無須別人的指點就能完成其工作的知識、能力和經(jīng)驗，那么他的任務成熟度就是高的；反之則低。51心理成熟度(PsychologicalMaturity)心理成熟度與做事的愿望或動機有關：如果一個人能自覺地去做，而無須外部的激勵，則認為他具有較高的心理成熟度。52

（2）關于領導風格的分類

赫西和布蘭查德提出了四種領導方式：命令式；說服式；參與式；授權式。

53①命令式命令式（高工作--低關系）(Telling(Hightask-lowrelationship))：領導者對下屬進行分工，指點下屬應當干什么、如何干、何時干等；它強調(diào)直接指揮。54②說服式說服式（高工作--高關系）(Selling(Hightask-highrelationship))

：領導者既給下屬以一定的指導，又注意保護和鼓勵下屬的積極性。55③參與式參與式（低工作--高關系）(Participating(Lowtask-highrelationship))

：領導者與下屬共同參與決策，領導者著重給下屬以支持及內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通。56④授權式授權式（低工作--低關系）(Delegating(lowtask-lowrelationship))

：領導者幾乎不加指點，由下屬自己獨立地開展工作，完成任務。57管理者的領導行為四種管理者領導行為方式管理者對下屬進行分工并具體指點下屬應當干什么、如何干、何時干等，它強調(diào)直接指揮；

管理者既給下屬以一定的指導，又注意保護和鼓勵下屬的積極性；

管理者與下屬共同參與決策，管理者著重給下屬以支持及其內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通；

管理者幾乎不加指點，由下屬自己獨立地開展工作、完成任務。

命令式(高工作－低關系)

說服式(高工作－高關系)

參與式(低工作－高關系)

授權式(低工作－低關系)58（3）關于領導環(huán)境的分類

赫西和布蘭查德把下屬成熟度(Followerreadiness)分成四個等級：不成熟Ｒ1

；稍成熟Ｒ2

；較成熟Ｒ3

；成熟Ｒ4

。

59不成熟Ｒ1Ｒ1：下屬缺乏接受和承擔任務的能力和愿望；他們既不能勝任又缺乏自覺(UnableandUnwilling)；60稍成熟Ｒ2Ｒ2：下屬愿意承擔任務但缺乏足夠的能力；他們有積極性但沒有完成任務所需的技能(UnableandWilling)；61較成熟Ｒ3

Ｒ3：下屬具有完成領導者所交給的任務的能力，但沒有足夠的積極性(AbleandUnwilling)；62成熟Ｒ4Ｒ4：下屬能夠而且愿意去做領導要他們做的事(AbleandWilling)。63下屬的成熟度下屬的類型

下屬缺乏接受和承擔任務的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自覺。

下屬愿意承擔任務但缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務所需的技能；

下屬具有完成管理者所交給任務的能力，但沒有足夠的積極性。

下屬能夠而且愿意去做管理者要他們?nèi)プ龅氖隆?/p>

不成熟(不愿做－不會做)

稍成熟（愿意做－不會做)

較成熟(不愿做－會做)

成熟(愿意做－會做)

64根據(jù)下屬的成熟度和組織所處的環(huán)境，領導的生命周期理論如下圖所示：65因材施教的方法不成熟：不愿做，不會做稍成熟：愿意做，不會做較成熟：不愿做，會做成熟：愿意做，會做下屬的類型命令式：高工作，低關系說服式：高工作，高關系參與式：低工作，高關系授權式：低工作，低關系

領導行為方式在實際工作中，管理者往往習慣于采用某一種領導方式，在這種情況下，會出現(xiàn)什么情況？66赫西(PaulHersey)和布蘭查德(KenBlanchard)把領導方式和員工的行為關系通過成熟度聯(lián)系起來，形成一種周期性的領導方式。該理論著重強調(diào)的是：領導者與下屬的關系就如同家長與孩子的關系：當孩子越來越成熟并能承擔責任時，家長需要逐漸放松控制。領導者又何嘗不是如此！當下屬有很高的成熟度時，領導者不僅要減少對活動的控制，而且也要減少對下屬的幫助。67當下屬成熟度為Ｒl時，下屬既無能力也無意愿承擔責任。這時，領導者需要為被領導者確定工作任務，并以下命令的方式告訴他們做什么，怎么做，何時何地做，給予明確而細致的指導和嚴格的控制，采取命令式的領導方式；當下屬成熟度為Ｒ2時，由于被領導者雖有意愿承擔責任但缺乏應有的能力，所以需要領導者對其工作任務做出決策，但在決策下達過程中宜采取說服的方式讓被領導者了解所做出的決策，并在任務執(zhí)行中給予大力的支持和幫助，使其以高度的熱誠充滿信心地產(chǎn)生預期行動；當下屬處于Ｒ3時，領導者主要應該解決其動機問題，這時需要讓被領導者參與做出決策，領導者則從中給予支持和幫助，采取低工作—高關系的參與式領導方式，效果最好；當下屬成熟度為Ｒ4時，領導者既不下達指令，也不給予支持，而是讓被領導者自己決定和控制整個工作過程，領導者只起監(jiān)督的作用（授權）。

68問題試用領導生命周期理論解釋為什么對大學教師采用“不坐班”的領導方式。69問題世界上最遠的距離是什么？70世界上最遠的距離，不是生與死的距離，而是我站在你面前，你卻不知道我愛你。71而是彼此相愛，卻不能夠在一起。世界上最遠的距離，不是我站在你面前你不知道我愛你，

72世界上最遠的距離，不是彼此相愛卻不能夠在一起，而是明知道抵擋不住這股氣息，卻又裝作毫不在意。73世界上最遠的距離，不是明知道抵擋不住這股氣息卻又裝作毫不在意，而是以冷漠的心祝福你。74世界上最遠的距離，是“咫尺天涯”的感覺。這種感覺，源于無法有效溝通。75

第十三章溝通溝通的概念、作用和重要性溝通過程溝通方式溝通渠道有效溝通的障礙克服溝通障礙的方法溝通技巧76一、溝通的概念、作用及重要性溝通(Communication)：是人與人之間通過語言、文字、符號或其他的表達形式，進行信息傳遞和交換的過程。簡單地說，溝通就是信息的交流。溝通的作用：收集信息、改善人際關系、改變行為、創(chuàng)新等。77溝通的重要性溝通無處不在管理者要履行好自己的職責，就必須掌握良好的溝通技巧。78據(jù)統(tǒng)計：“將近70%的企業(yè)經(jīng)營失敗都源于溝通失敗?！?9山川旅行公司劉總經(jīng)理在總體市場不景氣的情況下，以獨特的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險性旅游項目與40-45歲男性消費者之間的相關性，在此基礎上設計了具有針對性的旅游路線和項目并進行了前期宣傳。因為涉及到與交通管理、保險、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)，新項目得到正式批準的時間比預期的晚了整整一年，由此喪失了大量的市場機會。這個經(jīng)理的失敗就是源于溝通的問題！807.23甬溫線動車追尾特大事故

81中央控制室、車站值班員

及兩車車長之間，溝通出現(xiàn)問題82而成功的企業(yè)則得益于

良好的溝通83兩個例子美國田納西州速食公司—山姆總經(jīng)理IBM下屬的一家子公司----丹尼斯總經(jīng)理：推行“老G的笑話”，同職工進行溝通。84溝通有利于職業(yè)生涯發(fā)展良好的溝通能力是勝任要職的先決條件是獲得更快提升的可靠保證85溝通能力在某種程度上決定職業(yè)生涯

——普林斯頓大學在1萬份人事檔案進行分析發(fā)現(xiàn)：智慧、專業(yè)技術、經(jīng)驗三者只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通；

——哈佛大學調(diào)查結果顯示：在500名被解職的員工中，因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82%。86

通向CEO的8項素質

溝通能力有抱負

外表特征高等教育決策能力自信通過他人完成任務的能力從事艱苦工作的能力87贏亡：口：月：貝：凡：危機意識

溝通能力時間觀念取財有道平常心，從最壞處著想，向最好處努力

包含著贏家必備的五種意識或能力：88

1．傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。2．溝通：交流例行信息和處理文書工作。3．人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓。4．社會交往：社交活動、政治活動和與外界交往。89

名人名言溝通不是萬能的，但沒有溝通是萬萬不能的！德魯克

現(xiàn)代管理學之父大師中的大師90企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。管理離不開溝通，溝通已滲透于管理的各個方面；正如人體內(nèi)的血液循環(huán)一樣，如果沒有溝通的話，企業(yè)就會趨于死亡。91管理就是溝通、溝通、再溝通

——通用電器公司總裁杰克·韋爾奇92溝通是管理的濃縮

——沃爾瑪公司總裁山姆·沃爾頓93一家企業(yè)的發(fā)展20%靠戰(zhàn)略，80%靠執(zhí)行，執(zhí)行的80%在于充分的溝通，而企業(yè)80%的矛盾和誤會也基本都來自于溝通不暢。年份收入（億）收入增長率%19990.37020002.940694.59%20017.300148.30%200216.687128.59%200340.715143.99%200472.13877.18%2005108.24950.06%2006162.43750.06%2007213.18131.24%2008238.65011.95%2009257.1057.73%2010302.65417.72%成為行業(yè)老二，僅次于伊利的87.34億。凈利潤3.194億。荷蘭合作銀行發(fā)布的2009年度全球奶業(yè)公司排名報告中，蒙牛集團名列第19位，是中國奶業(yè)首次進入20強。94二、溝通過程(Communicationprocess)溝通過程就是信息交流的過程。人際之間的溝通過程可分為六步：信息發(fā)送者把所要發(fā)送的信息(Message)按一定的程序進行編碼(Encoding)后，使信息沿一定的通道(Channel)進行傳遞，信息到達接收者時，先對信息進行譯碼(Decoding)處理，被接收者所接收，再將收到信息后的情況反饋(Feedback)給信息發(fā)送者。95接收者發(fā)送者反饋信息的傳遞思想編碼接收譯碼理解噪聲96編碼編碼：將信息以相應的語言、文字、符號、圖形或其他形式表達出來的過程。如何評價發(fā)送者的編碼能力？首先是認知，即“對不對”的問題；其次是邏輯，即“通不通”的問題；再次是修辭，即“美不美”的問題。97信息傳遞渠道98譯碼信息接收者對接收到的信息根據(jù)自己的經(jīng)驗、想法作出解釋的過程。這個過程非常重要，不同的人對同一信息會做出不同的解釋，因為不同的人背景、經(jīng)歷不同；而且，也很容易出錯。99一則笑話一家飯店剛招來一個服務員，第一天上班，飯店來了一撥食客。服務員招呼他們落座后，為首的客人道：“服務員，茶！”服務員開始數(shù)人數(shù)：“1，2，3，4，5，6，7，8，9，10?！比缓蠡卮穑骸笆畟€。”說完侍立一旁。等了一會，客人見茶還不上來，又喊：“服務員，倒茶！”服務員倒著數(shù)了一遍人數(shù)：“10，9，8，7，6，5，4，3，2，1。”答道：“還是十個！”客人感覺很納悶，問：“我讓你倒茶，你數(shù)啥？”服務員以為客人問她的屬相，便脫口而出：“我屬（數(shù)）豬！”100

臨死前的嚴監(jiān)生101見過嗎？

北京的公共汽車上，一外地人向售票員伸出十元錢的票子就說：“見過嗎？！見過嗎？！”售票員不理；外地人再說：“見過嗎？！見過嗎？！”售票員按住火，仍然不理；如此反復，售票員終于勃然大怒，伸出一張五十元的票子戳到外地人的眼前，大喝一聲：“你見過嗎？！”外地人見狀大驚失色，抱頭鼠竄，嘴中直說：“北京的售票員怎么這樣呀？”眾人不解，一問才知，該外地人要買票，說：“建國門、建國門！”102103溝通的目的溝通的目的：取得對方的理解與支持有效溝通的標志：信息接受者愿意按照信息發(fā)送者的意圖采取相應的行動。思考題溝通的目的是什么？104有效溝通的條件信息發(fā)送者信息接收者小李，明天一起去看畫展行嗎？嗯……這個我得看看日程安排。傳遞信息的渠道或方法信息內(nèi)容基本條件附加條件發(fā)送者發(fā)出的信息應完整準確接收者能接受到完整信息并能夠正確理解這一信息接收者愿意以恰當?shù)男问桨磦鬟f過來的信息采取行動問題：“低效的溝通僅僅是信息發(fā)送者的責任”，這種說法對嗎？

溝通，溝通，無溝不通！105

三、溝通方式溝通方式是指信息傳遞的形式，就是用什么信息媒介把所要表達的信息內(nèi)容傳遞出去并使接收者理解。采用不同的信息媒介，就形成了不同的溝通方式。1061.語言溝通和非語言溝通（1）語言溝通（VerbalCommunication）：語言溝通是我們最熟悉的溝通方式，大量的溝通都是通過語言、文字的運用來實現(xiàn)的。語言溝通又分為:口頭溝通書面溝通。107口頭溝通口頭溝通是以口語作為傳遞信息的溝通，包括面談、鑒定、會議、正式的一對一的討論、演講、非正式的討論及傳聞或小道消息的傳播等?？陬^溝通的優(yōu)點是比較靈活、速度快，雙雙可以自由討論，有親切感?？陬^溝通的缺點是對信息發(fā)送者的口頭表達能力要求比較高，且具有時效性，有一過即逝的特點；且傳遞過程中容易失真等。108

傳話游戲109一則命令的傳達營長對連長：我命令全營官兵，午飯前一小時到操場集合，我要訓話，不要管刮風下雨，也不要怕被淋成落湯雞；連長對排長：營長命令，午飯前一小時刮風下雨，全體官兵到操場上聽營長訓練說話，先從落湯雞說起；排長對班長：營長命令，全體官兵到操場上學刮風下雨，午飯前一小時，迎接營長訓話，每人先捉一只雞；班長對士兵:營長命令，因為刮風下雨，所以不需要到操場集合，營長也不再訓話，午飯前一小時，全體官兵到營長家吃飯，先喝湯，后吃雞。110書面溝通書面溝通是是指用文字作為信息媒介來傳遞信息的溝通方式。書面溝通的種類很多，主要包括：備忘錄、報告書、通知、內(nèi)部刊物和公司手冊、信函等。書面溝通的優(yōu)點：以文字的形式固化信息，可以長期保存，可以核實、查詢等；書面溝通具有權威性，“口說無憑，立字為據(jù)”，因白紙黑字，可以避免信息傳遞過程中的隨意性，不易失真等。書面溝通的缺點：比較呆板，不易隨客觀情況的變化而及時修正，不能像口頭溝通那樣隨機應變，也不能及時得到反饋；另外，溝通效果要受到接收者文化水平的限制，且費時較多。111口頭溝通和書面溝通

口頭溝通和書面溝通各有優(yōu)缺點，把兩者結合起來加以使用，溝通效果最好。112（2）非語言溝通（2）非語言溝通（NonverbalCommunication）是相對于語言溝通來講的一種溝通方式，它包括動作、表情、聲調(diào)等。如“察言觀色”等。非語言溝通主要有兩種形式：①身體語言溝通：是指通過動態(tài)無聲性的目光、表情、手勢等身體運動或靜態(tài)無聲的身體姿態(tài)等形式所進行的溝通。②副語言：是通過非詞語的聲音、如重音、聲音的變化、哭笑、停頓、重復等形式所進行的溝通。113身體語言55%副語言38%語言7%1142.單向溝通和雙向溝通單向溝通。是朝著一個方向的溝通，信息的發(fā)送者和接收者之間的地位不變。其特點是速度快、無干擾、秩序好，但由于沒有反饋，實收率低，接收者容易產(chǎn)生挫折、抗拒和埋怨心理。115雙向溝通是信息流動方向可逆的來回反饋式溝通，信息的發(fā)送者和接收者之間的地位不斷變化。其特點是速度慢、氣氛活躍、有反饋、實收率高、人際關系較好，但信息發(fā)送者的心理壓力較大。116四、溝通渠道

信息溝通猶如水在水渠里流動—樣，總是沿著一定的線路，按照一定的方向在特定的人群之間流動的，我們把這種溝通途徑稱之為溝通渠道。從組織系統(tǒng)這個角度出發(fā)，可以把溝通渠道分為正式溝通渠道和非正式溝通渠道兩大類。這兩種渠道幾乎是同時存在于組織之中，它們各有各的特點，各有各的用處。在正式溝通渠道中進行的溝通叫正式溝通，在非正式溝通渠道內(nèi)的溝通叫非正式溝通。管理者應當對正式溝通渠道與非正式溝通渠道的作用、特點有深刻的了解，自覺地運用各種溝通渠道。117（一）正式溝通渠道

正式溝通渠道，是指按由組織內(nèi)部明文規(guī)定的途徑進行信息傳遞和交流。正式溝通渠道和組織的結構信息息息相關，主要包括按正式組織系統(tǒng)發(fā)布的命令、指示、組織召開的正式會議、組織內(nèi)部上下級之間或同事之間根據(jù)工作需要而進行的正式接觸。通過正式溝通渠道傳播的信息又稱“官方消息”。118正式溝通的分類

按信息流向的不同，正式溝通又可分為自上而下的溝通、橫向溝通、斜向溝通、自下而上的溝通。119（1）自上而下的溝通(Downwardcommunication)這種溝通往往帶有指令性、法定性、權威性和強迫性，容易引起重視，并嚴肅對待；缺點：傳遞路線過長，太費時間，信息在傳遞過程中發(fā)生遺漏和曲解。120思想100%編碼80%傳遞60%譯碼40%理解20%信息單向傳遞的漏斗效應121

傳話游戲122（2）自下而上的溝通

這種溝通則往往帶有非命令性、民主性、主動性和積極性，是上級掌握基層動態(tài)和下級反映個人愿望的必要手段；但是自下而上的溝通，效率往往比較低下，WHY?

（報喜不報憂）。123（3）橫向溝通(Lateral

communication)

這種溝通往往帶有非命令性、協(xié)商性和雙向性。124（4）斜向溝通(Diagonal

communication)

這種溝通往往更帶有協(xié)商性和主動性。125正式溝通渠道的優(yōu)缺點正式溝通渠道是組織管理中的溝通主渠道，大量的溝通工作有賴于正式溝通渠道。由于正式溝通渠道帶有強制性，比較規(guī)范，井然有序，約束力強，所以其優(yōu)點是溝通效果較好。因此，在組織管理中，一般的信息都要通過正式溝通渠道下達及反饋。正式溝通渠道的缺點是：傳播線路固定、呆板，溝通速度較慢；中間環(huán)節(jié)較多，信息易損耗；對人的素質要求較高，信息易失真。126溝通模式或網(wǎng)絡

信息在不同的人之間以不同方向流動就形成了溝通模式或網(wǎng)絡。127正式溝通渠道的五種溝通模式或網(wǎng)絡輪型；鏈型；

Y型或倒Y型；環(huán)型；全通道型。128輪型在輪型(Wheel)溝通中，一個成員居中，四個成員居于舵輪各把柄的一端。這種模式的信息溝通是高度集中的，因為位于舵輪把柄上的成員只能同居中的成員進行信息交流，除此之外沒有其他的人。X輪型129鏈型在鏈型(Chain)溝通中，有兩個成員作為端點，他們各自只能同另外一個居于中間位置的人直接交流。這兩個中間人的作用是達到中心人物的中繼點。在這種場合下，中心人物可以直接同兩個中間人進行交流，但不能同作為端點的兩個人進行交流。因此鏈條式也是集中的，但程度不如輪型溝通。X鏈型130Ｙ型溝通，在四個層次的逐級溝通中，兩位領導者通過一個下級或一個部門進行溝通；若把Y型倒過來，則表示在四個層次的逐級溝通中，一位領導需要通過一個人或一個部門進行溝通；這種溝通的集中性也是比較大的。

Ｙ型XY型131環(huán)型(Circle)溝通在某種程度上是分散的，因為其中每一個人都可以同與他相臨的兩個人進行交流。

環(huán)型

環(huán)型132全通道型全通道(All-channel)型是高度分散的。該團體的每一個人都能直接同其它任何一個人進行交流。全通道型133

比較標準

輪型

鏈型Y型

環(huán)型

全通道型集中性

高

較高

較高

低

很低

速度

快

一般

一般

慢

快正確性

高

高

高

低

一般領導者的產(chǎn)生

顯著

一般

一般

不產(chǎn)生不產(chǎn)生團隊成員滿意度（士氣）

低

一般

一般

高

高

五種溝通模式的效能比較134啟示沒有一個模式在任何情況下都是最好的；對于不同的任務、不同的要求，應使用不同的溝通模式或網(wǎng)絡。135如果管理者重視解決問題的速度，那么使用輪型和全通道型是最好的；如果看重信息傳遞的精確性，那么鏈型、Y型和輪型是最好的；如果看重領導者的產(chǎn)生，則需要采用輪型模式；如果看重通過信息溝通來增加員工的滿足感，則最好使用環(huán)型和全通道型。136136邊學邊練吳總經(jīng)理出差兩個星期才回到公司，許多中層干部及辦公室人員，馬上就圍攏過來，大家站在那里，七嘴八舌，一下子就開成了一個熱烈的自發(fā)辦公會，有人向吳總匯報近日工作進展情況，另有人向吳總請求下一步工作的指示，還有人向吳總反映公司內(nèi)外部環(huán)境中出現(xiàn)的新動態(tài)。根據(jù)這種情況，你認為下述說法中，哪一種最適當?shù)胤从沉嗽摴镜慕M織與領導特征？（）

A.鏈式溝通，民主式管理；

B.輪式溝通，集權式管理；

C.環(huán)式溝通，民主式管理；

D.全通道式溝通，集權式管理。137（二）非正式溝通渠道非正式溝通渠道(Informalcommunication)是指以社會關系為基礎，與組織內(nèi)部明文規(guī)定無關的溝通。這種溝通不受組織監(jiān)督，也沒有層次結構上的限制，是由員工自行選擇進行的。如：員工之間的交談，議論某人某事，傳播小道消息、流言等。非正式溝通渠道傳播的信息也稱“小道消息(Grapevine)”。138非正式溝通模式單線型饒舌型偶然型集束型139非正式溝通模式140單線型是通過一連串人把消息傳遞到最終的接收者；饒舌型是一個人主動把消息傳播給其他很多人；偶然型是按偶然機會傳播消息的；集束型則是將消息有選擇地告訴自己的朋友或有關人員。組織中使用最多的模式或網(wǎng)絡是？集束型。

141非正式溝通的速度很快，但所傳遞的信息往往被嚴重扭曲，而且會破壞正式溝通的效力。但在任何組織中幾乎都存在小道消息的傳播，實際上小道消息也能產(chǎn)生積極的作用，主要表現(xiàn)在：可使管理者了解員工所關心的事情；可以滿足組織成員的社會需求；有助于組織內(nèi)意見的交流，可以彌補正式溝通不靈活的缺陷；可以使組織經(jīng)常注意環(huán)境的變化，更能適應突變等。

142非正式溝通渠道為了提高組織溝通系統(tǒng)的效率，管理者必須盡量消除小道消息的不利影響：如建立有效的正式溝通渠道，培養(yǎng)健康的氛圍，盡可能快地將事實傳遞出去，教育員工擺脫小道消息的不利影響等；另外，管理者還應學會利用和引導小道消息，使之成為正式渠道的補充。143韋爾奇的非正式溝通通用電氣總裁韋爾奇最成功的地方，是他在公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化。公司上下，包括韋爾奇的司機和秘書，以及工廠的工人都叫他“杰克”。韋爾奇最擅長的就是提起筆來寫便條和親自打電話。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進午餐。他還通過傳真向上至高級經(jīng)理，下至鐘點工人的公司員工發(fā)出他那獨具個人魅力的“手諭”——手寫便條。兩天后，原件就會寄到他們手中。在這些便條里，他有時說些鼓勵和鞭策的話，有時則是要求員工做一些事情。曾經(jīng)有一個基層的經(jīng)理，因為不愿女兒換學校而拒絕韋爾奇對其調(diào)職和升職。韋爾奇知道后寫了一張便條給他：“比爾，你有很多原因被我看中。其中一點就是你與眾不同。你今天的決定更證明了這點……祝你闔家安康，并能繼續(xù)保持生涯規(guī)劃的優(yōu)先次序。”你想當比爾收到公司大老板的親筆信時，會有什么感想？韋爾奇對員工的關懷，已從主管和下屬的關系，升華為人與人之間的關系。這種非正式的溝通，實在是最好的溝通。144故事：秀才買柴一秀才買柴，他對賣柴人說：“荷薪者過來?！辟u柴人聽不懂“荷薪者”三個字，但聽得懂“過來”兩個字，于是，把柴挑到秀才面前。秀才問他：“其價幾何？”賣柴人聽不太懂這句話，但是聽得懂“價”這個字，于是告訴了秀才價錢。秀才接著問：“外實而內(nèi)虛，煙多而焰少，請損之?！辟u柴人因為聽不懂秀才的話，于是，挑著柴就走了。145啟示管理者平時最好用簡單的語言、易懂的言詞來傳送信息，而且對于說話的對象、時機要有所掌握，有時過分的修飾反而達不到想要達到的目的。在溝通過程中，時常會有溝通無法進行或不能產(chǎn)生預期效果的現(xiàn)象。這我們稱之為溝通障礙。146

1.語言表達能力差；

2.發(fā)送者的信譽（如狼來了）；

子貢問政。子曰“足食，足兵，民信之矣。”子貢曰：“必不得已而去，于斯三者何先”？曰：“去兵?！弊迂曉唬骸氨夭坏靡讯?，于斯二者何先”？曰：“去食。自古皆有死，民無信不立！”

—《論語·顏淵》領導者為何不能取信于民？一是說得比做得好；二是說的不算，算的不說；三是自己是規(guī)則的制定者，又是規(guī)則的破壞者。

—某些領導者自己不知道的事五、有效溝通的障礙147有效溝通的障礙3.知識經(jīng)驗的差距；4.信息溝通渠道不暢通；5.心理上的障礙；6.溝通時機和場合不當。148

六、克服溝通障礙的方法

1.運用反饋手段(Usefeedback)；

2.提高表達能力；

3.積極傾聽(Activelistening)；

4.注意非語言提示(Watchnonverbalcues)；

5.溝通要因人制宜；

6.組織溝通檢查。149傾聽的藝術：經(jīng)典管理故事曾經(jīng)有個小國的人來到中國來，進貢了三個一模一樣的金人，把皇帝高興壞了?？墒沁@小國的人同時出了一個題目：三個金人哪個最有價值？150皇帝請來珠寶匠來鑒定，稱重量，看做工，都一樣．泱泱大國，不會被這點小問題難倒吧？最后，有位退休的大臣說他有辦法?；实蹖⑺埖酱蟮睢＠铣寄弥静?，插入第一個金人的耳朵里，稻草從另一個耳朵出來了；插入第二個金人的耳朵里，稻草從嘴里直接掉出來了；插入第三個金人的耳朵里，稻草掉進了肚子里，什么響動也沒有了。老臣說第三個金人最好價值。151

感悟

最有價值的人，不一定是最能說的人，老天給我們兩只耳朵一個嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。

善于傾聽，才是成熟的人最基本素質。152傾聽的定義

傾聽是指認真地聽對方講話，并力圖弄懂所聽到的內(nèi)容。

聽與傾聽是不同的，聽是被動的；

而傾聽是主動的。153聽與傾聽的區(qū)別聽：耳朵接受響聲的行為；只有聲音，沒有信息；被動的、無意識的行為；主要取決于客觀。傾聽：主動獲取信息的行為；需要技巧和實踐；積極的、主動的和有意識的行為；主要取決于主觀意識。聽只注重嘴里講的聽用聽；用看用揣摩154

有效的積極傾聽技能

●使用目光接觸(Makeeyecontact)；

●展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬?Exhibitaffirmativeheadnodsandappropriatefacialexpressions)；

●避免分心的舉動或手勢(Avoiddistractingactionsorgestures)；

●提問(Askquestions)；

●復述(Paraphrase)；

●避免中間打斷說話者(Avoidinterruptingspeaker)；

155小故事美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后想要當什么呀？”小朋友天真的回答：“我要當飛機的駕駛員！”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦？”小朋友想了說：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去?！痹诂F(xiàn)場的觀眾笑的東倒西歪……而林克萊特繼續(xù)注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為甚么要這么做？”孩子回答：“我要去拿燃料，我還要回來?。　?。

你真的聽懂對方的話了嗎？你是不是也習慣性地用自己的權威打斷對方說話？156有效的積極傾聽技能●不要多說（注意多聽少說）(Don’tOvertalk)。

●使聽者與說者的角色順利轉換(Beempathetic)。157七、溝通技巧：

讓別人樂意去做你所建議的事“用若無實有的方式教導別人，提醒他不知道的事情好像是他忘記的”。如果有人說了一句你認為錯誤的話，除了說“不要這樣做、你這樣想不對”，你還可以選擇說：“是這樣的！我倒另有一種想法，但也許不對?！薄耙苍S我們把這句話改成這樣，會比較好一點?！薄澳阏J為這樣做可以嗎？……”語氣從對方的利益角度出發(fā)；轉化成對方的需求。內(nèi)容158“拉郎配”的故事

在美國的一個農(nóng)村，住著一個老頭，他有三個兒子，大兒子、二兒子都在城里工作，小兒子和他在一起生活，父子倆相依為命。突然有一天，一個人找到老頭，對他說：“尊敬的老人家，我想把您的小兒子帶到城里去工作。”老頭氣憤地說：“不行，絕對不行，你滾出去吧！”這個人說：“如果我在城里為您兒子找個對象，可以嗎？”老頭搖搖頭：“不行，你快滾出去吧！”這個人又說：“如果我給您兒子找的對象，也就是您未來的兒媳婦是洛克菲勒的女兒呢？”老頭想了又想，讓兒子當洛克菲勒的女婿這件事終于打動了他。過了幾天，這個人找到了美國首富石油大王洛克菲勒，對他說：“尊敬的洛克菲勒先生，我想給您的女兒找個對象?！甭蹇朔评照f：“你滾出去吧！”這個人又說：“如果我給您女兒找的對象，也就是您未來的女婿是世界銀行的副總裁，可以嗎？”洛克菲勒同意了。又過了幾天，這個人找到了世界銀行總裁，對他說：“尊敬的總裁先生，您應該馬上任命一個副總裁！”總裁先生搖頭說：“不可能，這里這么多副總裁，我為什么還要任命一個副總裁呢？而且必須馬上？”這個人說：“如果您任命的副總裁是洛克菲勒的女婿，可以嗎？”總裁先生當然同意了。159

第十四章激勵

一個沒有受到激勵的人，僅能發(fā)揮其能力的20%~30%；而當他受到激勵時，其能力可以發(fā)揮80%～90％。

——美國心理學家威廉·詹姆斯

160本章內(nèi)容●激勵概述●激勵理論●激勵方式161

第一節(jié)激勵概述一、激勵的概念所謂激勵(Motivating)，就是激發(fā)和鼓勵；具體地說，就是是組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和規(guī)范組織成員的行為，以實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。這個激勵的定義包含如下五個方面的內(nèi)容：激勵定義所包括的內(nèi)容①激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)地設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足組織成員的外在性需要和內(nèi)在性需要。162163②科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既對成員表現(xiàn)出的符合組織期望的行為進行獎勵，又要對不符合組織期望的行為進行懲罰。打個比方：？激勵就是要在人的前面放一個大金砣子，在人的身后放一只老虎；想要錢的要往前猛跑，想要命的也要往前猛跑。

激勵定義所包括的內(nèi)容③激勵貫穿于組織員工工作的全過程，包括對成員個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。164激勵定義所包括的內(nèi)容④信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、員工個人的了解到對成員行為過程的控制和對成員行為結果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。165激勵定義所包括的內(nèi)容⑤激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)個人目標。即達到組織目標和個人目標在客觀上的統(tǒng)一。166167

二、激勵的作用1.吸引優(yōu)秀的人才到組織來；2.開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分發(fā)揮其才能和智慧；3.留住優(yōu)秀的人才；4.造就良性的競爭環(huán)境。168

三、人的一般行為模式需要或恐懼動機對可行行為的評價選擇行為需要滿足與否恐懼消除與否學習

經(jīng)驗和教訓的反饋169從圖中可以看出，人的行為一般遵循這樣的規(guī)律：人們的行為是由動機(Motivation)引發(fā)的，而人們的動機則來源于人們的某種需要(Need)或恐懼(Tension)。需要或恐懼動機對可行行為的評價選擇行為需要滿足與否恐懼消除與否學習

經(jīng)驗和教訓的反饋人的一般行為模式

反過來講，由于生理的或精神的原因，人們會產(chǎn)生某種需要或恐懼，進而會產(chǎn)生滿足這種需要或消除這種恐懼的動機；在這種動機之下，人們會從自認為是能夠滿足這種需要或消除這種恐懼的行為中進行選擇，并將選擇的行為付諸實施。170171

人的一般行為模式需要或恐懼動機對可行行為的評價選擇行為需要滿足與否恐懼消除與否學習

經(jīng)驗和教訓的反饋172一句話，滿足需要或消除恐懼是人的目標，正是為了實現(xiàn)這一目標，人們才會去從事某種行為。

人的一般行為模式173四、激勵的基本方法

直接滿足

間接滿足1741.直接滿足

直接滿足，又叫“職務內(nèi)”滿足或“崗位上”滿足。

就是工作本身或工作中與其他人的正常關系使他得到滿足。直接滿足的基本內(nèi)容一是工作本身有利于自我成長、專業(yè)對口、滿足興趣、符合志愿、適合特長等；二是工作本身能獲得社會認可，評價較高；175直接滿足的基本內(nèi)容三是工作具有挑戰(zhàn)性，干起來有奔頭，能獲得成就感等；四是在工作中，同事間和諧、友愛、安全、團結，對組織成員有內(nèi)在吸引力。1761772.間接滿足

間接滿足，又叫“職務外滿足”或“崗位外滿足”。

這是工作以外，即工作過程以后獲得的滿足，把工作當成以后得到滿足的手段。

間接滿足的基本內(nèi)容首先是工資工作一定時期后，人們從工作和工資本身并未獲得實際需要的滿足，而是用所得的工資去購買食物、衣服、用品等后，才能滿足多方面的實際需要；178間接滿足的基本內(nèi)容其次是津貼、獎勵、福利、醫(yī)療、養(yǎng)老和休假等。179間接滿足間接滿足是滿足人們需要的重要方面，是人們工作動力的基本來源，它能保持人們的工作積極性，增加向心力，增強歸屬感，必須予以重視。180181

為了使人們努力工作以實現(xiàn)組織目標；而對個人需要的滿足，是對組織目標和個人目標的協(xié)調(diào)。五、激勵的實質182激勵理論雙因素理論需要層次理論期望理論公平理論波特-勞勒模式強化理論第二節(jié)激勵理論關于人性的兩種假設—X理論和Y理論你幸福嗎？183184你幸福嗎？2011年年底央視搞了一個節(jié)目：“你幸福嗎？”問一位73歲的拾荒老人：“您覺得您幸福嗎？”老人答：“我耳朵不好。”當央視追問一外出打工者“您幸福嗎”時，這位農(nóng)民工不耐煩地說：“我姓曾?！辈簧倬W(wǎng)友表示，這看似無厘頭的回答，背后卻有無盡的辛酸和沉重。需求層次理論的引出盡管幸福難以名狀，但人們卻一直追求著幸福，正如法國著名啟蒙思想家盧梭所說的：“人類活動的唯一動機就是追求自身的幸福。”人對幸福的追求是無止境的，這與美國心理學家馬斯洛提出的“需求層次理論”相對應。185186

一、需要層次理論(Hierarchyofneedstheory)。最廣泛地受到人們注意的激勵理論，是由人本心理學家馬斯洛(AbrahamMaslow，著名心理學家和行為科學家)于1943年在《人的動機理論》中提出的需要層次理論。

亞伯拉罕?馬斯洛（1908-1970）

187馬斯洛需要層次理論的基本內(nèi)容1.馬斯洛認為人的需要是分層次的，由低到高人類共有五種基本的需要，它們分別是：188生理需要Physiological安全需要Safety社交需要Social尊重需要Esteem自我實現(xiàn)需要Self-actualization馬斯洛的需要層次理論189增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和工間休息、提高福利待遇等。生理需要(Physiologicalneeds)，是為了維持人類自身生命的基本需要，即衣食住行方面的需要;也就是饑有所食，寒有所衣，病有所醫(yī)，老有所養(yǎng)。這是人活著的最基本的需要，也是最基本的人權。在這些需要還沒有得到滿足以前，其它的需要都不能起到激勵的作用；而當這些需要得到滿足后，人便有了最基本的幸福感。（1）生理需要190191192安全需要(Safetyneeds)，是指保護自己免受身體和情感傷害并保證生理需要得到持續(xù)滿足方面的需要，即保護自己免受身體、財產(chǎn)、職業(yè)和情感等傷害的需要。（現(xiàn)在和未來）也就是在人的吃穿住醫(yī)養(yǎng)等生理需求得到滿足后，又會產(chǎn)生對安全的需要，要求一個沒有威脅的生存環(huán)境，過安寧的生活，即“生活有保障，沒有后顧之憂”。如果某一國家的人沒有安全感，就會移民到另一個國家去，即“用腳投票”。（2）安全需要193著名企業(yè)家任志強說移民移民的原因有許多種，但最重要的是安全感。生命的安全，財產(chǎn)的安全，食品的安全，空氣的安全，教育的安全，權利的安全等等。沒有安全感是社會不穩(wěn)定的重要原因。解決了公民安全感的問題才能建立穩(wěn)定的社會。強調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護員工不致失業(yè)，提供醫(yī)療保險、失業(yè)保險和退休福利等。194社交需要(Socialneeds)，又叫歸屬或愛的需要，包括包括友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要。也就是說：人是感情動物，生理需要和安全需要一旦得到滿足，便又有了新的需要，就是情感需要：家庭成員之間的關愛、朋友之間的友誼、公民之間的和睦。人對情感的需要，其實就是一個“愛”字。人只有感受到有人、有組織、有社會的關愛，才會感到幸福。支持與贊許員工；尋找及建立和諧溫馨的人際關系；開展有組織的聚會活動等（3）社交需要195尊重需要(Esteemneeds)，是指自尊、地位、認可、關注方面的需要。這種需要將會產(chǎn)生諸如權力、威望、地位和自信等方面的滿足。就是人對幸福的追求不會僅停留在滿足前三個層次的需要上，還有被尊重的需要，就是要求自己得到社會的尊重，實現(xiàn)自己的社會屬性，成為一個“公民”。這也是和諧社會的基本標志。不管是官員還是百姓，不管是窮人還是富人，人們都彼此尊重，尊重對方的人格，尊重對方的人權。公開獎勵和表揚，頒發(fā)榮譽獎章、優(yōu)秀員工光榮榜等。（4）尊重需要196自我實現(xiàn)需要(Self-actualizationneeds)，是指人們追求成長、發(fā)揮潛能和實現(xiàn)理想的需要。馬斯洛認為，這是最高層次的需要。它是指在人不受脅迫、沒有外部壓力的情況下，自由做自己喜歡的事情，并達到自己設定的目標。也就是一種把個人能力充分發(fā)揮來的愿望──最大限度地發(fā)揮一個人的潛在能力并有所成就。從主觀上講，它能讓人的各種潛能得到徹底發(fā)揮；從客觀上講，它促進了社會文明的發(fā)展。給有特長的人委派特別任務，在設計工作和執(zhí)行計劃時為下級留有余地等。（5）自我實現(xiàn)需要197馬斯洛需要層次理論的內(nèi)容2.每個人都有這五種不同層次的需要，但在不同的時期，不同的情況下表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度不同；3.在人的發(fā)展過程中，較高級的需要充分出現(xiàn)之前，較低一級的需要必須得到適當?shù)臐M足。4.低層次的基本需要得到滿足后，它的激勵作用就會降低，其優(yōu)勢地位就不再保持下去，高層次的需要將取代它成為推動行為的主要內(nèi)在原因。1985.高層次的需要比低層次的需要具有更大的價值。人的最本質的需要就是以最有效和最完整的方式來表現(xiàn)自己的潛在能力，即自我實現(xiàn)，只有這才能使人得到高峰體驗。

馬斯洛需要層次理論的內(nèi)容199199邊學邊練張莉今年26歲,是某電腦公司的市場開發(fā)部經(jīng)理，思路敏銳，干勁十足，不久前剛獲得某名牌大學的碩士學位，目前工資待遇相當高。假如你是張莉的主管，你認為以下哪一種激勵方式最能增進她的工作績效？（）

A.采取以個人工作績效為考核依據(jù)的獎勵制度；

B.給她更多的決策和行動自由，幫助她逐步實現(xiàn)職業(yè)理想；

C.對她的成績給予公開表揚；

D.提高她的地位象征（如，更豪華的辦公室、新的頭銜、專用秘書等）。200課堂討論：“人往高處走水往低處流”這句俗話主要體現(xiàn)了哪些管理學原理？

201馬斯洛的理論因為簡單明了、易于理解，具有內(nèi)在的邏輯性，在實踐中得到了廣泛的應用。但它也存在著突出的缺點：1、需求的分類方法是否科學？2、需要層次是絕對的高低還是相對的高低？3、忽略了人類實際需求的相對性、多樣性、可變性。202二、期望理論(Expectancytheory)

V.H.Vroom于1964年在《工作與激勵（WorkandMotivation)》一書中提出，只有當個體預期到某一行為能給自己帶來既定結果，并且這一結果對自己有吸引力時，才會采取該行為。組織所提供的獎賞應該能夠與個體的需要一致；獎賞的重點應放在對員工有吸引力的行為上；并且期望來自員工的知覺，而不一定是實際情況本身。維克托·弗洛姆，1932年出生于加拿大，著名心理學家和行為科學家，長期擔任耶魯大學“約翰塞爾”講座教授203期望理論的要點激勵力量（M）=效價（V）×期望率（E）激勵力量(Motivation)：動機的強度，愿意為目標努力的程度；效價(Valence）：人對目標價值的估計；期望率（Expectancy）：人對目標實現(xiàn)可能性的估計。204人們對期望率的認知包括兩個環(huán)節(jié)的主觀判斷因素：個人對努力轉換為工作績效的可能性的判斷個人對工作績效轉換為其預期報酬的可能性判斷所以，期望理論認為，一個人從事某項工作的動機強度是由其對完成該項工作的可能性（期望率）

、獲取相應的外在報酬的可能性（期望率）的估計和對這種報酬的需求程度（效價）來決定的，即:？人們的努力與其期待的最終獎酬有關。期望理論的基礎是經(jīng)濟人假設205期望理論的基本模式圖這件事我能做嗎？做得好能得到什么？我重視這個報酬嗎？

第二級結果

第一級結果努力業(yè)績報酬期望員工相信通過努力能完成任務手段員工相信好的業(yè)績會給他帶來報酬效價員工相信