管理學(xué)原理

工商管理經(jīng)典譯叢【美】斯蒂芬·P·羅賓斯第一單元

導(dǎo)論

管理實(shí)踐和人類歷史一樣悠久。古代人遠(yuǎn)距離遷移整個(gè)民族；建造金字塔、寺廟和城市；創(chuàng)建復(fù)雜精密的政府、農(nóng)業(yè)和商業(yè)系統(tǒng)。這些復(fù)雜精巧的社會(huì)性努力都是通過(guò)運(yùn)用管理技術(shù)和管理方法而得以實(shí)現(xiàn)的。

——《管理與組織行為經(jīng)典文選》1.1管理者與管理1.1.1管理的定義1.1.2管理職能1.1.3管理者角色理論1.1.4有效的管理者也是成功的管理者嗎1.1.5管理者的工作具有普遍性嗎管理者與操作者1、組織及其特征組織是對(duì)完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。特征明確的目的人組成發(fā)育出系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)2、組織中的所有的成員可分為兩類：管理者操作者1.1.1管理的定義管理是指同別人一起，或通過(guò)別人使活動(dòng)完成的更有效的過(guò)程。效率是管理極其重要的組成部分。體現(xiàn)人、財(cái)、物等稀缺資源的輸入和輸出的關(guān)系。效果是管理者追求管理活動(dòng)的結(jié)果。1.1.2管理職能計(jì)劃職能：確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、展開計(jì)劃以便協(xié)調(diào)各種活動(dòng)等。組織職能：設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，決定組織要完成的任務(wù)，誰(shuí)去完成任務(wù)以及這些任務(wù)的分類組合等。領(lǐng)導(dǎo)職能：激勵(lì)下屬、指導(dǎo)下屬的活動(dòng)、選擇溝通渠道以及解決成員之間的沖突等。控制職能：對(duì)成員的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督以確保其按計(jì)劃完成等。1.1.2管理職能管理職能

計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制導(dǎo)致

實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)1.1.3管理者角色理論10種高度相關(guān)的角色組合成三個(gè)方面：（1）人際關(guān)系方面的角色（掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者）（2）信息傳遞方面的角色（監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人）（3）決策制定方面的角色（企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者）1.1.4有效的管理者也是成功的管理者嗎有效的管理者

——工作成績(jī)的數(shù)量和質(zhì)量以及下級(jí)對(duì)其滿意和承諾的程度成功的管理者

——在組織中晉升的速度

管理者都從事以下四種管理活動(dòng)1）傳統(tǒng)管理：決策、計(jì)劃和控制2）溝通：交流例行信息和處理文書工作3）人力資源管理：激勵(lì)、懲戒、調(diào)解沖突、人員配比和培訓(xùn)。4）網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和與外界交往。

平均的、成功的和有效的管理者某種活動(dòng)的時(shí)間分布活動(dòng)管理者傳統(tǒng)管理溝通網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系人力資源管理平均的管理者32%29%19%20%成功的管理者13%28%48%11%有效的管理者19%44%11%26%1.1.5管理者的工作具有普遍性嗎（1）組織的層次（2）組織的類型（3）組織規(guī)模（4）管理概念跨國(guó)度的可轉(zhuǎn)移性1.1.5管理者的工作具有普遍性嗎基層的、中層的和高層的管理者每種職能的時(shí)間分布職能管理者計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制基層管理者15%24%51%10%中層管理者18%33%36%13%高層管理者28%36%22%14%職業(yè)經(jīng)理人的管理技能基層管理人員中層經(jīng)理們首席行政長(zhǎng)官?zèng)Q策能力溝通能力執(zhí)行能力角色的重要性

小企業(yè)管理者的角色大企業(yè)管理者的角色發(fā)言人資源分配者

企業(yè)家聯(lián)絡(luò)者掛名首腦監(jiān)聽者領(lǐng)導(dǎo)者混亂駕馭者談判者傳播者企業(yè)家

小企業(yè)與大企業(yè)中管理者角色示意圖高中低1.2管理的演進(jìn)從亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工一直到今天不絕于耳的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)合作，期間經(jīng)過(guò)了泰勒的科學(xué)管理、法約爾的古典組織理論、韋伯的行政組織系統(tǒng)、人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)的霍桑實(shí)驗(yàn)等，人們對(duì)管理的認(rèn)識(shí)從無(wú)到有，從物化到人格化，逐步趨向于真實(shí)、全面和客觀。

——《管理與組織行為經(jīng)典文選》1.2管理的演進(jìn)1.2.6科學(xué)管理1.2.7一般行政管理理論1.2.8人力資源方法1.2.9全面質(zhì)量管理1.2.6科學(xué)管理（1）泰勒A：泰勒的科學(xué)管理四原則：

1）為一項(xiàng)工作的每一種要素發(fā)展一種科學(xué)方法；

2）科學(xué)地挑選和培訓(xùn)工人；

3）與工人合作；

4）在管理當(dāng)局和工人之間合理地分配職責(zé)。B：泰勒的兩個(gè)著名的實(shí)驗(yàn)：

1）生鐵裝運(yùn)實(shí)驗(yàn)；

2）確定鐵锨的大小。1.2.6科學(xué)管理（2）吉爾布雷斯夫婦關(guān)于省略砌磚動(dòng)作的研究。首先采用動(dòng)作攝影來(lái)研究手和身體當(dāng)中的研究者。（3）甘特甘特發(fā)明的獎(jiǎng)金制度甘特發(fā)明的最著名的為甘特圖1.2.7一般行政管理理論1）工作分工；2）職權(quán)；3）紀(jì)律；4）統(tǒng)一指揮；5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；6）個(gè)人利益服從集體利益；7）報(bào)酬；8）集中；9）等級(jí)鏈；10）秩序；11）公平；12）人員的穩(wěn)定；13）首創(chuàng)精神；14）團(tuán)結(jié)精神。（1）法約爾的14條管理原則1.2.7一般行政管理理論（2）韋伯的理想管理行政組織概要

1）勞動(dòng)分工

2）職權(quán)等級(jí)

3）正式的選拔

4）正式的規(guī)則和制度

5）非人格性

6）職業(yè)定向1.2.8人力資源方法（1）早期的倡導(dǎo)者1）歐文2）明斯特伯格3）福萊特4）巴納德1.2.8人力資源方法（2）霍桑研究人力資源方法對(duì)管理的最重要貢獻(xiàn)是霍桑研究（3）人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)1）卡內(nèi)基2）馬斯洛3）麥格雷戈（4）行為科學(xué)理論（5）對(duì)人力資源方法的貢獻(xiàn)者的評(píng)價(jià)1.2.8人力資源方法卡內(nèi)基認(rèn)為成功的路在于：真誠(chéng)贊賞第一印象聆聽維護(hù)他人面子變化中的管理實(shí)踐1、全球化2、工作人員多樣化3、道德4、激勵(lì)創(chuàng)新和變革5、全面質(zhì)量管理6、授權(quán)7、工作人員的兩極化1.2.9全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理的含義：（1）強(qiáng)烈地關(guān)注顧客（2）堅(jiān)持不斷地改進(jìn)（3）改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量（4）精確地度量（5）向雇員授權(quán)第二單元定義管理者的領(lǐng)域企業(yè)文化個(gè)性化服務(wù)科學(xué)管理大規(guī)模生產(chǎn)以人為本市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)向競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略全球化經(jīng)營(yíng)全面質(zhì)量管理可持續(xù)改進(jìn)時(shí)代背景核心主題管理學(xué)的五大發(fā)展階段泰羅制經(jīng)濟(jì)人工時(shí)效率職能機(jī)構(gòu)大規(guī)模生產(chǎn)目標(biāo)管理X理論集權(quán)化科學(xué)管理科學(xué)管理以人為本社會(huì)人市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)向管理方格激勵(lì)機(jī)制馬斯洛領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)Y理論分權(quán)化以人為本戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)

全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位SBUs產(chǎn)品生命周期兼并收購(gòu)多元化經(jīng)營(yíng)邁克爾波特波士頓矩陣SWOT分析戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)全面質(zhì)量管理企業(yè)流程再造看板管理Z理論QC小組準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)戴明豐田模式質(zhì)量零缺陷全面質(zhì)量管理企業(yè)文化核心價(jià)值觀團(tuán)隊(duì)作業(yè)學(xué)習(xí)型組織個(gè)性化服務(wù)虛擬經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)溝通企業(yè)文化知識(shí)經(jīng)濟(jì)企業(yè)人2.1組織文化與環(huán)境2.1.1管理萬(wàn)能論2.1.2管理象征論2.1.3組織文化2.1.4具體環(huán)境2.1.5一般環(huán)境2.1.1管理萬(wàn)能論基本觀點(diǎn)：管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)任。韋爾奇認(rèn)為，無(wú)能的管理者是企業(yè)的殺手，而且是職業(yè)殺手2.1.2管理象征論基本觀點(diǎn)：組織的成敗在很大的程度上歸因于管理者無(wú)法控制的外部力量?，F(xiàn)實(shí)的理論（１）基本觀點(diǎn)：管理者既不是軟弱無(wú)能的，也不是萬(wàn)能的。（２）基本觀點(diǎn)的一個(gè)描述組織文化組織的環(huán)境管理的自由決定權(quán)王安公司19511956196719721986創(chuàng)辦王安實(shí)驗(yàn)室專利權(quán)賣給IBM發(fā)行250萬(wàn)美元的股票研制成功半導(dǎo)體的文字處理機(jī)鼎盛時(shí)期，年收入達(dá)30億美元三任總裁特長(zhǎng)：債務(wù)處理致命缺陷：對(duì)電腦行業(yè)一竅不通青年乃至中年的王安，雄心勃勃，有膽有識(shí)，有常人難以比擬的創(chuàng)造性晚年的王安，不但夫去了敏銳的判斷力，而且故步自封，剛愎自用才識(shí)平庸，毫無(wú)特長(zhǎng)，不但不能弭補(bǔ)過(guò)去的失誤，而且使公司雪上加霜，江河日下。

王烈王安愛(ài)德華米勒

2.1.3組織文化１、組織文化的內(nèi)涵（1）文化是一種知覺(jué)（2）組織文化是一個(gè)描述性的術(shù)語(yǔ)２、組織文化的識(shí)別（１）成員的同一性（２）團(tuán)體的重要性（３）對(duì)人的關(guān)注（４）單位的一體化（５）控制（６）風(fēng)險(xiǎn)承受度（７）報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)（８）沖突的寬容（９）手段—結(jié)果傾向性（10）系統(tǒng)的開放度３、組織文化是一個(gè)復(fù)合體沖突的寬容度系統(tǒng)的開放度報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)控制單位的一體化成員的同一性手段—結(jié)果傾向性風(fēng)險(xiǎn)承受度團(tuán)體的重要性對(duì)人的關(guān)注４、文化的來(lái)源１）組織創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)２）組織的第一批成員從自己的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟到的東西５、強(qiáng)文化和弱文化文化強(qiáng)弱的決定因素:規(guī)模、歷史、文化的起源、員工的流動(dòng)程度等關(guān)于強(qiáng)文化的一個(gè)案例：瑪麗·凱化妝品公司人本杰克杰克文化Mission:科技創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)新改善效率

為顧客創(chuàng)造價(jià)值為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)

為社會(huì)創(chuàng)造效益為股東創(chuàng)造回報(bào)Vision:創(chuàng)世界杰克塑世界品牌企業(yè)精神：和、誠(chéng)、拼、崛MissionVision企業(yè)精神杰克文化企業(yè)核心理念：我們一直致力于創(chuàng)新學(xué)習(xí)理念：我們要學(xué)習(xí)得更快并學(xué)以致用經(jīng)營(yíng)理念：品牌經(jīng)營(yíng)信譽(yù)興業(yè)產(chǎn)品理念：杰出技術(shù)

克冠群雄決策作風(fēng)：謹(jǐn)慎思考果斷行動(dòng)工作作風(fēng)：市場(chǎng)導(dǎo)向迅速行動(dòng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)：團(tuán)結(jié)、溝通、理解、協(xié)作質(zhì)量方針：今天的質(zhì)量明天的市場(chǎng)溝通理念：創(chuàng)造無(wú)障礙溝通，一切從心開始。服務(wù)理念：帶走您的煩惱，留下杰克真誠(chéng)。管理者的環(huán)境１、環(huán)境的定義

２、環(huán)境的分類2.1.4具體環(huán)境1）供應(yīng)商群體2）顧客群體3）競(jìng)爭(zhēng)者群體4）政府5）壓力集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

供應(yīng)商員工顧客顧客、供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是市場(chǎng)因素。

邁克爾·波特的“五力競(jìng)爭(zhēng)模型”是對(duì)行業(yè)市場(chǎng)的分析。

5個(gè)小環(huán)境因素政府壓力集團(tuán)2.1.5一般環(huán)境1）經(jīng)濟(jì)條件2）政治條件3）社會(huì)條件4）技術(shù)條件4個(gè)大環(huán)境因素

社會(huì)文化技術(shù)經(jīng)濟(jì)政治

PEST分析針對(duì)“政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)”來(lái)做大環(huán)境分析。另外還有2個(gè)大環(huán)境因素——國(guó)際環(huán)境和自然環(huán)境。

國(guó)際環(huán)境是一種政治因素。（WTO等等）自然環(huán)境是一種經(jīng)濟(jì)因素。（環(huán)保、綠色GDP）2.1.6環(huán)境對(duì)管理實(shí)踐的影響環(huán)境力量大多是動(dòng)態(tài)的，近年來(lái)，環(huán)境力量對(duì)對(duì)管理產(chǎn)生了相當(dāng)大的不確定性：顧客的品位及偏好改變了；新的法律出臺(tái)了；供應(yīng)商不能按合同規(guī)定的交貨日期交貨；競(jìng)爭(zhēng)者引進(jìn)了新的技術(shù)、產(chǎn)品及服務(wù)等。一個(gè)組織面臨的環(huán)境不確定性越大，環(huán)境對(duì)管理者的選擇和決定自身命運(yùn)的自由的限制就越大。2.3社會(huì)責(zé)任與管理道德2.3.7管理道德

2002年全美十大最受推崇企業(yè)的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)：創(chuàng)新、財(cái)務(wù)合理性、員工才能、對(duì)公司資產(chǎn)的運(yùn)用、長(zhǎng)期投資價(jià)值、社會(huì)責(zé)任、管理質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。

《文匯報(bào)》，2002年3月30日2.3.7管理道德管理的道德困境（思考）（１）當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的老板或組織正在從事非道德的事時(shí)，你怎么辦？（２）對(duì)組織的忠誠(chéng)需要你對(duì)不道德及違法的行為視而不見嗎？（3）對(duì)揭發(fā)內(nèi)幕，你的看法如何，假如它威脅到你的職位，你還愿意揭發(fā)嗎？1、你如何看待企業(yè)的社會(huì)責(zé)任？2、利潤(rùn)最大化是企業(yè)行為的目的，還是企業(yè)行為的結(jié)果？請(qǐng)發(fā)表你的看法。2.3.7管理道德三種不同的道德觀道德的功利觀道德的權(quán)利觀道德公正觀理論影響道德的因素道德發(fā)展階段個(gè)人特征自我強(qiáng)度控制中心結(jié)構(gòu)變量組織文化問(wèn)題強(qiáng)度改善道德行為甄選道德準(zhǔn)則和決策準(zhǔn)則高層管理的領(lǐng)導(dǎo)工作目標(biāo)道德培訓(xùn)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)正式的保護(hù)機(jī)構(gòu)2.4決策2.4.8決策制定過(guò)程2.4.9決策的類型2.4.10群體決策職業(yè)經(jīng)理人的管理技能基層管理人員中層經(jīng)理們首席行政長(zhǎng)官?zèng)Q策能力溝通能力執(zhí)行能力決策概念：是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式所做的選擇及調(diào)整過(guò)程。原則：滿意原則決策的特點(diǎn)：目標(biāo)性可行性選擇性滿意性過(guò)程性動(dòng)態(tài)性2.4.8決策制定過(guò)程識(shí)別問(wèn)題確定決策標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M定方案分析方案選擇方案實(shí)施方案評(píng)價(jià)決策效果2.4.9決策的類型程序化決策程序規(guī)則政策非程序化決策決策的影響因素環(huán)境過(guò)去決策決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度倫理組織文化時(shí)間決策的構(gòu)成要素：1)決策者;2)決策對(duì)象;3)決策目標(biāo)；4）決策信息;5)決策理論與方法;6)決策結(jié)果。2.4.10群體決策優(yōu)點(diǎn)：

提供更完整的信息

產(chǎn)生更多的方案

增加對(duì)某個(gè)解決方案的接受性

提高合法性

缺點(diǎn)：

消耗時(shí)間

少數(shù)人統(tǒng)治

屈從壓力

責(zé)任不清

用效果和效率來(lái)決定個(gè)人決策還是群體決策！頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）人們?yōu)榱藙?chuàng)新，捕捉靈感，需要群策群力，集思廣益，這就是“頭腦風(fēng)暴”。

美國(guó)著名的廣告商奧斯本在他的《應(yīng)用想象力》一書中，介紹了一種集思廣益的方法——頭腦風(fēng)暴法它有3個(gè)基本原則開會(huì)時(shí)，不許對(duì)別人的建議或意見橫加批評(píng)，以減少禁區(qū)

不許批評(píng)

數(shù)量高于質(zhì)量，不必講理由，總有一些點(diǎn)子能派上用場(chǎng)多多益善鼓勵(lì)去協(xié)調(diào)別人的不同意見。演化出一些新的見解。

協(xié)調(diào)統(tǒng)一

德爾菲神諭美國(guó)蘭德公司的一種咨詢方法。當(dāng)大家意見分歧時(shí)，逐步歸納出他們的共同決策。古希臘阿波羅神殿位于德爾菲城，眾神在此聚會(huì)，預(yù)言天下大事。德爾菲神諭有兩條法則：

背靠背表決，避免人際關(guān)系的干擾鎖定投票人群，多次表決進(jìn)行篩選。第三單元計(jì)劃拙劣的管理者設(shè)法解決昨天的問(wèn)題，優(yōu)秀的管理者解決今天的問(wèn)題，而真正杰出的管理者則關(guān)注明天的問(wèn)題，關(guān)注明天的問(wèn)題則需要計(jì)劃。

計(jì)劃職能包括那些最終導(dǎo)致定義目標(biāo)，以及確定達(dá)到目標(biāo)的適當(dāng)方法的活動(dòng)。

計(jì)劃就是作為行動(dòng)基礎(chǔ)的預(yù)先考慮。

——《管理與組織行為經(jīng)典文選》3.1計(jì)劃的基礎(chǔ)3.1.1計(jì)劃的定義3.1.2計(jì)劃的類型3.1.3計(jì)劃的權(quán)變因素3.1.4目標(biāo)管理凡事要問(wèn)3個(gè)問(wèn)題

——是什么？為什么？怎樣做？

What什么是計(jì)劃？

How怎樣做計(jì)劃？

Why為什么要做計(jì)劃？

在“怎樣做”中應(yīng)該再問(wèn)4個(gè)問(wèn)題

——5“W”+2“H”，7個(gè)小矮人。How怎樣做計(jì)劃？

When何時(shí)做？

Howmuch

做多少？

Where何地做？

Who由誰(shuí)做?——5“W”+2“H”，7個(gè)小矮人。計(jì)劃是預(yù)測(cè)，而未來(lái)具有不確定性。

計(jì)劃使工作有條不紊，事半而功倍。

變化中總有一些基本因素可以把握。

計(jì)劃做計(jì)劃對(duì)管理有什么好處？

計(jì)劃在解決一對(duì)什么矛盾？

偶然與必然是一對(duì)矛盾。把變化變成計(jì)劃。

管理小典故殼牌公司的??計(jì)劃1984年，世界原油價(jià)格漲到每桶30美元。業(yè)界普遍認(rèn)為，到1990年，原油價(jià)格將上升到50美元。

這種利好的消息沒(méi)有讓殼牌公司掉以輕心。企業(yè)反而為油價(jià)下降到每桶15美元做應(yīng)變計(jì)劃。降低開采成本、投資煉油新設(shè)備、賣掉虧本的加油站等。

管理小典故公司高管評(píng)估這個(gè)應(yīng)變計(jì)劃，認(rèn)為：即使油價(jià)上漲，這個(gè)計(jì)劃也能為公司贏利。立即將應(yīng)變計(jì)劃變成工作計(jì)劃，付諸實(shí)施。

幾年后，世界油價(jià)跌到了每桶15美元，許多石油公司措手不及。殼牌公司從容不迫，1990年，殼牌公司的盈利水平是其它石油公司的兩倍。

管理小典故殼牌公司的應(yīng)變計(jì)劃影響了許多跨國(guó)公司的決策。《財(cái)富》500強(qiáng)中，50％以上的公司紛紛效仿。應(yīng)變計(jì)劃使得管理人員經(jīng)常從戰(zhàn)略角度思考問(wèn)題，增強(qiáng)了對(duì)未來(lái)不確定因素的預(yù)測(cè)能力。3.1.1計(jì)劃的定義計(jì)劃職能包括的內(nèi)容（一）企業(yè)計(jì)劃的內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面1、定義企業(yè)的目標(biāo)2、制訂企業(yè)全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)3、開發(fā)一個(gè)全面的分層計(jì)劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動(dòng)（二）一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)論：計(jì)劃即涉及目標(biāo)（做什么），也涉及達(dá)到目標(biāo)的方法（怎樣做）（三）計(jì)劃可以進(jìn)一步定義為：1、正式計(jì)劃2、非正式計(jì)劃3.1.2計(jì)劃的類型1、根據(jù)計(jì)劃的廣度可分為：戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃2、根據(jù)計(jì)劃的時(shí)間框架可分為：短期計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃3、根據(jù)計(jì)劃的明確性可分為：具體計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃計(jì)劃的重點(diǎn)是戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略長(zhǎng)期的全局性有特色有重點(diǎn)它不是一時(shí)之舉，對(duì)企業(yè)有深遠(yuǎn)的影響。各部門必須共同遵循，而不是個(gè)別部門的行為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有差異，就不會(huì)有顯著效果。一套方案面面俱到，會(huì)降低行動(dòng)的價(jià)值

你怎么做計(jì)劃？

——計(jì)劃是針對(duì)變化，

不同的變化，不同的計(jì)劃?！诳v向上，有3種計(jì)劃：工作日程表

行動(dòng)方案

戰(zhàn)略方針

——在橫行上，也有3種計(jì)劃。哪3種計(jì)劃？日常工作是縱向的計(jì)劃。你怎么做計(jì)劃？標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃

工作計(jì)劃

應(yīng)變計(jì)劃

把長(zhǎng)期有效的計(jì)劃，定為規(guī)章制度、工作程序和各種政策

根據(jù)企業(yè)的愿景，制定戰(zhàn)略方針、工作方案和工作日程表。

根據(jù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，制定相應(yīng)的對(duì)策方案，也稱工作預(yù)案。計(jì)劃戰(zhàn)略方針

行動(dòng)方案

工作日程表

標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃

工作計(jì)劃

應(yīng)變計(jì)劃

計(jì)劃有哪3個(gè)特點(diǎn)？——計(jì)劃的目標(biāo)明確、預(yù)先啟動(dòng)和注重時(shí)效。好的計(jì)劃的特征（一）法約爾總結(jié)出了好的計(jì)劃的種種特征1、統(tǒng)一2、延續(xù)3、靈活4、精確（二）一個(gè)周密的計(jì)劃涉及到的因素：1、資源2、方法、生產(chǎn)過(guò)程及程序3、任務(wù)4、順序或步驟5、人員6、地點(diǎn)7、期限、時(shí)間與進(jìn)度表8、檢查要點(diǎn)9、測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃在管理中的作用和地位1、為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動(dòng)2、為組織的未來(lái)預(yù)測(cè)變化，減少?zèng)_擊3、減少重疊和浪費(fèi)性的活動(dòng)4、有利于進(jìn)行控制計(jì)劃與績(jī)效1、正式計(jì)劃一般與更高的利潤(rùn)、更高的資產(chǎn)報(bào)酬率及其他積極財(cái)務(wù)成果相聯(lián)系2、高質(zhì)量的計(jì)劃過(guò)程和適當(dāng)?shù)膶?shí)施過(guò)程比泛泛的計(jì)劃更可以導(dǎo)致較高的績(jī)效3、凡是正式計(jì)劃未能導(dǎo)致高績(jī)效的情況，一般都是因?yàn)榄h(huán)境的情況關(guān)于計(jì)劃的誤解1、不準(zhǔn)確的計(jì)劃是在浪費(fèi)管理者的時(shí)間2、計(jì)劃可以消除變化3、計(jì)劃降低靈活性3.1.3計(jì)劃的權(quán)變因素決定企業(yè)不同類型計(jì)劃有效性的權(quán)變因素有：1、組織的層次2、組織的生命周期3、環(huán)境的不確定性程度4、未來(lái)許諾的期限制訂計(jì)劃的過(guò)程1、確定目標(biāo)2、評(píng)估形式3、建立程序4、設(shè)置時(shí)間表5、分派責(zé)任6、檢查計(jì)劃的可行性與成本3.1.4目標(biāo)管理目標(biāo)的特征1、多重的2、多層次性的3、目標(biāo)陳述有多種4、時(shí)限是多樣的5、或是從屬的，或是可控的6、總是指明何事、何地與何時(shí)3.1.4目標(biāo)管理由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來(lái)確定，評(píng)價(jià)根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程決定

MBO是用目標(biāo)來(lái)激勵(lì)下級(jí)，而不是用目標(biāo)控制下級(jí)——有激勵(lì)機(jī)制的計(jì)劃工具M(jìn)BO的共同要素MBO計(jì)劃有4個(gè)共同的要素明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反饋績(jī)效MBO計(jì)劃的步驟制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略在經(jīng)營(yíng)單位和部門之間分配主要的目標(biāo)各單位的管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)MBO的有效性驗(yàn)證實(shí)際的研究肯定了MBO能夠有效地提高雇員的績(jī)效和組織的生產(chǎn)率的作用假如對(duì)目標(biāo)的接受程度保持不變，更困難的目標(biāo)通常導(dǎo)致更高的績(jī)效。反饋使人們知道他的努力水平與目標(biāo)之間的差距，能誘使人們?cè)谌〉昧嗽鹊哪繕?biāo)后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)，進(jìn)而提高績(jī)效水平。參與設(shè)定目標(biāo)和分派目標(biāo)，與其績(jī)效之間沒(méi)有很強(qiáng)的、一致的相關(guān)性，而只是通過(guò)增強(qiáng)個(gè)人的勇氣對(duì)績(jī)效產(chǎn)生積極的影響。4、請(qǐng)思考一個(gè)問(wèn)題：

MBO為什么具有激勵(lì)的作用？3.2戰(zhàn)略管理3.2.5戰(zhàn)略管理過(guò)程3.2.6公司業(yè)務(wù)組合矩陣3.2.7事業(yè)層戰(zhàn)略框架1、戰(zhàn)略管理層次公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計(jì)劃制定三個(gè)層次公司層戰(zhàn)略--決定組織將在哪些行業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略—在特定市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)中如何使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)職能層戰(zhàn)略--確定如何完成公司制定的目標(biāo)公司層戰(zhàn)略類型穩(wěn)定性戰(zhàn)略(stabilitystrategy)--持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略(Growthstrategy)--直接擴(kuò)張，合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營(yíng)收縮戰(zhàn)略(Retrenchmentstrategy)--減小經(jīng)營(yíng)規(guī)模或多元化經(jīng)營(yíng)范圍組合戰(zhàn)略(CombinationStrategy)--同時(shí)實(shí)行前述的兩種或多種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略類型低成本戰(zhàn)略

--以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位差異化戰(zhàn)略

--使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中別具一格，具有獨(dú)特性專一化戰(zhàn)略（集聚戰(zhàn)略）

--主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)或某一種特殊的產(chǎn)品3.2.5戰(zhàn)略管理過(guò)程確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅分析組織的資源識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果內(nèi)因外因SWOT分析S(strength)——優(yōu)勢(shì)W(weakness)——弱點(diǎn)O(opportunity)——機(jī)會(huì)T(threaten)——風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)一分為二，機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)共存。特征鮮明、一目了然；結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、便于決策。優(yōu)勢(shì)：弱點(diǎn)：你擅長(zhǎng)于干什么？你與眾不同的是什么？你擁有什么新的技能？顧客為什么來(lái)你這里？你干不了什么事？哪些方面你技不如人？你最缺的是什么？你無(wú)法滿足顧客的哪些需求？機(jī)會(huì)：風(fēng)險(xiǎn)：市場(chǎng)上有哪些好消息？顧客有哪些新的需求？資金有哪些新的來(lái)源？又有哪些新的技術(shù)發(fā)明？經(jīng)濟(jì)是否在大起大落？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么？市場(chǎng)有哪些突發(fā)事件？國(guó)內(nèi)外又出臺(tái)了哪些新的限制政策？SWOT圖

優(yōu)勢(shì)-弱點(diǎn)-機(jī)會(huì)-風(fēng)險(xiǎn)矩陣(SWOTMatrix)機(jī)會(huì)-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………優(yōu)勢(shì)-S弱點(diǎn)-W風(fēng)險(xiǎn)-T優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目弱點(diǎn)項(xiàng)目利用機(jī)會(huì)克服弱點(diǎn)減少弱點(diǎn)回避風(fēng)險(xiǎn)利用優(yōu)勢(shì)回避風(fēng)險(xiǎn)利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)SOWOSTWT

3.2.6公司業(yè)務(wù)組合矩陣吉星問(wèn)號(hào)現(xiàn)金牛瘦狗預(yù)計(jì)的增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額高高低低3.2.7事業(yè)層戰(zhàn)略框架適應(yīng)戰(zhàn)略防御者探索者分析者反應(yīng)者3.2.7事業(yè)層戰(zhàn)略框架競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——五力模型進(jìn)入障礙替代威脅購(gòu)買者的討價(jià)能力供應(yīng)商的討價(jià)能力現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)3.3計(jì)劃工具與技術(shù)3.3.8評(píng)價(jià)環(huán)境的技術(shù)3.3.9預(yù)算3.3.10作業(yè)計(jì)劃工具預(yù)測(cè)方法環(huán)境描述法

基準(zhǔn)方法甘特圖、負(fù)荷圖

PERT、排隊(duì)論

計(jì)劃工具和技術(shù)零基預(yù)算增量預(yù)算計(jì)劃工具作業(yè)計(jì)劃工具環(huán)境評(píng)價(jià)技術(shù)3.3.8評(píng)價(jià)環(huán)境的技術(shù)環(huán)境掃描瀏覽大量的信息以覺(jué)察正在出現(xiàn)的趨勢(shì)以預(yù)測(cè)和解釋環(huán)境的變化并形成一套設(shè)想。競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)尋求競(jìng)爭(zhēng)者的基本信息：誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者？他們正在做什么？他們正在做的事情對(duì)我們有什么影響？

通常需要將信息的焦點(diǎn)限制在3個(gè)~4個(gè)最重要的問(wèn)題上。設(shè)想方案這種策劃的目的不是試圖預(yù)測(cè)未來(lái)，而是通過(guò)在不同的特定條件下演練可能的對(duì)策，以減少未來(lái)的不確定性。預(yù)測(cè)未來(lái)的收入預(yù)測(cè)收入預(yù)測(cè)(Revenueforecasting)未來(lái)新技術(shù)的突破。技術(shù)預(yù)測(cè)(Technologicalforecasting)，試圖預(yù)測(cè)技術(shù)的變革，以及新技術(shù)達(dá)到經(jīng)濟(jì)可行的可能的時(shí)間表。TQM的基準(zhǔn)化基準(zhǔn)化尋求競(jìng)爭(zhēng)者和非競(jìng)爭(zhēng)者使用的獲取優(yōu)異績(jī)效的最佳方式基本思想管理當(dāng)局能夠通過(guò)分析各個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法然后模仿他們的做法來(lái)改進(jìn)自己的質(zhì)量?；鶞?zhǔn)化在環(huán)境掃描中占據(jù)非常特殊的地位。基準(zhǔn)化過(guò)程成立基準(zhǔn)化團(tuán)隊(duì)，確定什么應(yīng)當(dāng)基準(zhǔn)化，確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以及收集數(shù)據(jù)的方法從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)，從外部收集其他組織的數(shù)據(jù)。分析數(shù)據(jù)，找出績(jī)效的差距并確定原因制定和實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃，最終達(dá)到其他組織的標(biāo)準(zhǔn)。3.3.9預(yù)算一種將資源分配給特定活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃。采用貨幣單位作為一種共同的預(yù)算有利于獲知生產(chǎn)或市場(chǎng)營(yíng)銷部門的活動(dòng)，指導(dǎo)組織各個(gè)層次上的活動(dòng)。預(yù)算是一種計(jì)劃工具，適用于組織各個(gè)層次上的管理者。預(yù)算的類型收入預(yù)算(Revenuebudget)收入預(yù)測(cè)的一種規(guī)劃未來(lái)銷售的預(yù)算，每種產(chǎn)品的產(chǎn)量乘以它的售價(jià)即可。費(fèi)用預(yù)算(Expensebudgets)列出組織單位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要活動(dòng)，并且將費(fèi)用額度分配給每種活動(dòng)。利潤(rùn)預(yù)算(Profitbudgets)將收入和費(fèi)用預(yù)算合二為一，常用于擁有多個(gè)工廠和事業(yè)部的大型組織。預(yù)算的類型現(xiàn)金預(yù)算(Cashbudgets)預(yù)測(cè)組織還有多少庫(kù)存現(xiàn)金，以及需要多少現(xiàn)金支付費(fèi)用開支。揭示潛在的現(xiàn)金短缺或預(yù)示能用于短期投資的現(xiàn)金節(jié)余。資本支出預(yù)算(Capitalexpenditurebudgets)用于資產(chǎn)、建筑物和組要設(shè)備的投資該預(yù)算可以預(yù)測(cè)未來(lái)的資本需求，區(qū)分出最重要的資本項(xiàng)目，以及保證滿足到期的資本支出需求預(yù)算的類型固定預(yù)算與可變預(yù)算固定預(yù)算(Fixedbudgets)基于單一的特定業(yè)務(wù)量的假設(shè)上的預(yù)算可變預(yù)算(Variablebudgets)，專為處理隨業(yè)務(wù)量變化的這類成本而設(shè)計(jì)的。3.3.10作業(yè)計(jì)劃工具進(jìn)度計(jì)劃(Scheduling）：部門管理者定期地詳細(xì)計(jì)劃應(yīng)該進(jìn)行什么活動(dòng)各項(xiàng)活動(dòng)的先后次序，誰(shuí)來(lái)從事這些活動(dòng)，什么時(shí)候完成這些活動(dòng)。（即

5W1H）甘特圖(Ganntchart)亨利.甘特開發(fā)的一種線條圖橫軸表示時(shí)間；縱軸表示要安排的活動(dòng)；線條表示在整個(gè)期間上計(jì)劃的和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。圖書出版甘特圖實(shí)際進(jìn)度報(bào)告日期活動(dòng)月份

1234編輯加工設(shè)計(jì)版式制圖打印長(zhǎng)條校樣印刷校樣設(shè)計(jì)封面負(fù)荷圖(Loadchart)縱軸上列出整個(gè)部門或者某些特定的資源。負(fù)荷圖可以使管理者計(jì)劃和控制生產(chǎn)能力的使用，是工作中心的能力計(jì)劃適用于數(shù)量少、相對(duì)獨(dú)立的活動(dòng)或項(xiàng)目安排月份

123456工作進(jìn)度計(jì)劃編輯安妮莉薩吉姆莫里斯戴夫彭尼負(fù)荷圖計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）PERT