組織及人力資源項(xiàng)目建議書中國(guó)深圳深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司ShenzhenSiget

ManagementConsultingCO.,Ltd.此報(bào)告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)思捷達(dá)管理咨詢公司書面許可，其它機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。深圳亞洲眼鏡有限公司機(jī)密說明本項(xiàng)目建議書包含思捷達(dá)顧問對(duì)亞洲眼鏡的一些初步判斷，可能會(huì)引入一些推測(cè)和判斷。因此，本報(bào)告不代表思捷達(dá)公司對(duì)亞洲眼鏡的結(jié)論性診斷。項(xiàng)目啟動(dòng)之后，思捷達(dá)公司將會(huì)進(jìn)行深入的內(nèi)外部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項(xiàng)目建議書中內(nèi)容不同的結(jié)論。思捷達(dá)公司期待能與亞洲眼鏡就本咨詢項(xiàng)目進(jìn)行更深入的討論，并最終確認(rèn)本項(xiàng)目建議書本項(xiàng)目建議書中的稱謂及縮寫：－－深圳亞洲眼鏡有限公司：亞洲眼鏡、委托方－－思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司：思捷達(dá)、思捷達(dá)顧問、受托方項(xiàng)目背景和需求分析項(xiàng)目目標(biāo)解決方案項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目組織項(xiàng)目?jī)r(jià)值和預(yù)算思捷達(dá)簡(jiǎn)介

目錄亞洲眼鏡背景亞洲眼鏡是一家專業(yè)從事眼鏡行業(yè)的公司,隸屬于深圳華清達(dá)實(shí)業(yè)有限公司。是目前中國(guó)較大規(guī)模的眼鏡店，深圳地區(qū)最大的眼鏡專業(yè)店之一，同時(shí)是中國(guó)新技術(shù)時(shí)代的領(lǐng)跑者。

亞洲眼鏡創(chuàng)辦于1987年3月，一貫堅(jiān)持“專業(yè)服務(wù)、精益求精、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、顧客至上”的質(zhì)量方針，求實(shí)發(fā)展，不斷進(jìn)取，現(xiàn)已擁有二十幾家頗具規(guī)模的眼鏡店，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遍布全市，是國(guó)內(nèi)同行具有大型連鎖店的少數(shù)企業(yè)之一。并已通過了ISO9001國(guó)際認(rèn)證，深圳市政府技術(shù)監(jiān)督局、眼鏡市聯(lián)合小組評(píng)定為二類合格店（目前最高級(jí)別），廣東省視光學(xué)會(huì)視力保健專業(yè)委員會(huì)專家指導(dǎo)中心，榮獲深圳十佳企業(yè)、羅湖區(qū)誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)企業(yè)等榮譽(yù)。

資料來源：亞洲眼鏡網(wǎng)站(Http:///about/index.htm)思捷達(dá)咨詢對(duì)亞洲眼鏡咨詢需求的理解公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的速度組織成長(zhǎng)的速度公司使命、愿景、核心價(jià)值觀、管理原則問題集中表現(xiàn)在：1、組織能力與戰(zhàn)略實(shí)施的要求尚有較大的距離2、員工對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)行為缺乏認(rèn)可和理解，企業(yè)核心價(jià)值觀和管理原則沒有得到普遍認(rèn)同3、組織化協(xié)作關(guān)系薄弱，組織結(jié)構(gòu)無法快速響應(yīng)市場(chǎng)需求4、本位主義、部門墻出現(xiàn)，工作忙于救火5、員工缺乏激情，能力發(fā)展緩慢思捷達(dá)公司在對(duì)快速成長(zhǎng)型企業(yè)的咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，這類企業(yè)普遍存在的瓶頸問題是——組織成長(zhǎng)滯后于業(yè)務(wù)成長(zhǎng)為了解決亞洲眼鏡在組織管理方面面對(duì)的問題，我們建議亞洲眼鏡實(shí)施基于戰(zhàn)略和文化的組織與人力資源管理體系，并重點(diǎn)達(dá)成以下目的：構(gòu)建動(dòng)力機(jī)制，形成一流團(tuán)隊(duì)建立反映價(jià)值創(chuàng)造的評(píng)價(jià)體系構(gòu)建科學(xué)合理的價(jià)值分配體系促進(jìn)個(gè)人能力和組織能力的提升貫徹公司的戰(zhàn)略和文化明確公司使命、愿景與核心價(jià)值觀建立詮釋公司戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)原則和目標(biāo)體系建立體現(xiàn)公司核心價(jià)值觀的管理原則明確公司的人力資源管理理念及策略提升業(yè)務(wù)運(yùn)行效率進(jìn)行基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)的職位分析建立衡量流程效率的衡量指標(biāo)集建立與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的績(jī)效管理流程CoreValues職位能力績(jī)效組織與人力資源管理體系建立的目的1.調(diào)研診斷2.戰(zhàn)略識(shí)別3.組織與職位梳理4.績(jī)效管理體系5.薪酬激勵(lì)體系6.推行方案與實(shí)施輔導(dǎo)組織與人力資源管理的目的構(gòu)建動(dòng)力機(jī)制，形成一流團(tuán)隊(duì)建立反映價(jià)值創(chuàng)造的評(píng)價(jià)體系構(gòu)建科學(xué)合理的價(jià)值分配體系促進(jìn)個(gè)人能力和組織能力的提升貫徹公司的戰(zhàn)略和文化明確公司使命、愿景與核心價(jià)值觀建立詮釋公司戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)原則和目標(biāo)體系建立體現(xiàn)公司核心價(jià)值觀的管理原則明確公司的人力資源管理理念及策略提升業(yè)務(wù)運(yùn)行效率進(jìn)行基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)的職位分析建立衡量流程效率的衡量指標(biāo)集建立與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的績(jī)效管理流程CoreValues職位能力績(jī)效項(xiàng)目需求范圍界定根據(jù)多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)及對(duì)廣大客戶的了解，思捷達(dá)公司認(rèn)為人力資源管理的目的，是建立基于貫徹公司戰(zhàn)略、文化以及業(yè)務(wù)導(dǎo)向的組織與人力資源管理系統(tǒng)。鑒于上述原因，此次咨詢項(xiàng)目的范圍建議如下：項(xiàng)目背景和需求分析項(xiàng)目目標(biāo)解決方案項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目組織項(xiàng)目?jī)r(jià)值和預(yù)算七：思捷達(dá)簡(jiǎn)介

目錄項(xiàng)目目標(biāo)0

12345……7月里程碑（Milestone）調(diào)研報(bào)告項(xiàng)目驗(yàn)收總結(jié)M1M2M3戰(zhàn)略識(shí)別項(xiàng)目實(shí)施輔導(dǎo)項(xiàng)目方案調(diào)整項(xiàng)目總體目標(biāo)根據(jù)亞洲眼鏡的需要，本項(xiàng)目分為調(diào)研、設(shè)計(jì)和輔導(dǎo)三大階段，計(jì)劃用3-4個(gè)月的時(shí)間，完成項(xiàng)目調(diào)研、戰(zhàn)略與文化梳理、組織及職位梳理、績(jī)效和薪酬管理體系的設(shè)計(jì)工作。思捷達(dá)將集中投入人力，通過高質(zhì)量的項(xiàng)目工作，確保為亞洲眼鏡設(shè)計(jì)出一套既具備科學(xué)系統(tǒng)性，又具備可操作性且符合亞洲眼鏡特點(diǎn)的組織及人力資源管理體系，通過組織成長(zhǎng)推動(dòng)亞洲眼鏡業(yè)務(wù)成長(zhǎng)。績(jī)效管理體系薪酬管理體系M4M5M6組織及職位梳理項(xiàng)目背景和需求分析項(xiàng)目目標(biāo)解決方案項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目組織項(xiàng)目?jī)r(jià)值和預(yù)算七：思捷達(dá)簡(jiǎn)介

目錄人力資源流程/制度結(jié)構(gòu)流程/制度：為顧客創(chuàng)造價(jià)值的規(guī)則、程序、方法和信息系統(tǒng)策略：目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的方針及措施結(jié)構(gòu)：部門、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運(yùn)行規(guī)則人力資源：?jiǎn)T工及其動(dòng)機(jī)、態(tài)度、知識(shí)、技能等理念理念：使命與愿景、價(jià)值觀、基本原則

根據(jù)思捷達(dá)的方法論，任一個(gè)管理系統(tǒng)都可以劃分為五個(gè)主要的要素——理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)時(shí)，對(duì)該五個(gè)要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象和設(shè)計(jì)孤立、片面的解決方案。如下圖：管理五要素整合思想策略思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想通過組織成長(zhǎng)推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)組織成長(zhǎng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)目標(biāo)：

市場(chǎng)：銷售額財(cái)務(wù)：利潤(rùn)新業(yè)務(wù)產(chǎn)品與技術(shù)。。。領(lǐng)導(dǎo)：使命、形象、決策、創(chuàng)新、風(fēng)格、冒險(xiǎn)結(jié)構(gòu)：角色、關(guān)系、形態(tài)流程：計(jì)劃、運(yùn)作、品質(zhì)、溝通、IT、教育、資源配置、獎(jiǎng)勵(lì)員工：價(jià)值觀、技能、知識(shí)、動(dòng)力、承諾組織能力思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計(jì)框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)KRA及KPI結(jié)構(gòu)KPI&Metrics職位說明文化理念管理原則能力模型招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)績(jī)效管理薪酬激勵(lì)員工關(guān)系選育用留人力資源管理程序KPIs職責(zé)KCIs基于戰(zhàn)略目標(biāo)的硬要求基于核心價(jià)值觀的軟要求組織能力組織能力組織能力。。。KRA（KeyResultArea)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域人力資源管理理念及策略思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想人力資源管理的產(chǎn)出員工全身心投入員工能力發(fā)展員工對(duì)公司目標(biāo)一致性成本/收益使命、愿景、核心價(jià)值觀業(yè)務(wù)模式人力資源管理理念、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓(xùn)開發(fā)用績(jī)效考核留報(bào)酬激勵(lì)員工關(guān)系業(yè)務(wù)目標(biāo)價(jià)值鏈人力資源管理大廈戰(zhàn)略和文化是人力資源管理的基礎(chǔ)人力資源管理大廈在人力資源管理大廈中，核心價(jià)值觀是人力資源管理的基礎(chǔ)，而人力資源管理理念和策略是選、育、用、留等人力資源管理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)。思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想

價(jià)值理論人力資源管理，尤其是績(jī)效管理和報(bào)酬激勵(lì)系統(tǒng)，應(yīng)基于價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配這一價(jià)值鏈的聯(lián)接和平衡將產(chǎn)生激勵(lì)（動(dòng)力機(jī)制）這一基本原理。所以全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配

動(dòng)力機(jī)制公司的使命與愿景？公司的核心價(jià)值觀？公司的發(fā)展目標(biāo)？關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域（KRA）？為客戶創(chuàng)造什么價(jià)值（VCW）？部門/角色/崗位的職責(zé)？崗位如何評(píng)估？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）？關(guān)鍵能力指標(biāo)（KCI）？如何評(píng)價(jià)績(jī)效？如何評(píng)價(jià)行為/態(tài)度？如何評(píng)價(jià)能力/任職資格？公司有哪些價(jià)值分配形式？公司價(jià)值分配的原則是什么？公司價(jià)值分配的依據(jù)是什么？如何兼顧短期與長(zhǎng)期價(jià)值分配？薪酬結(jié)構(gòu)及水平如何確定？報(bào)酬如何與評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤？?jī)r(jià)值鏈注：KCI：KeyCompetenceIndicator關(guān)鍵能力指標(biāo)思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想項(xiàng)目咨詢內(nèi)容及步驟整個(gè)咨詢過程包括診斷、設(shè)計(jì)及實(shí)施階段

，以及貫穿整個(gè)工作過程的一系列有客戶參與的研討會(huì)，會(huì)上將介紹思捷達(dá)顧問的工作進(jìn)程、重大發(fā)現(xiàn)和建議，并與客戶進(jìn)行充分溝通確認(rèn)。

診斷階段設(shè)計(jì)階段實(shí)施階段1.項(xiàng)目啟動(dòng)與調(diào)研診斷6.項(xiàng)目輔導(dǎo)實(shí)施步驟1項(xiàng)目啟動(dòng)建立項(xiàng)目小組制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃準(zhǔn)備項(xiàng)目資料召開啟動(dòng)會(huì)議訪談/資料研究步驟4AKPI設(shè)計(jì)KPI體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)各部門KPI設(shè)計(jì)典型職位KPI設(shè)計(jì)編制KPI管理手冊(cè)步驟4B績(jī)效管理制度/流程/表格設(shè)計(jì)績(jī)效管理思路溝通績(jī)效管理制度/流程/表格設(shè)計(jì)輔導(dǎo)編制績(jī)效計(jì)劃步驟6項(xiàng)目輔導(dǎo)實(shí)施制定實(shí)施方案輔導(dǎo)制定實(shí)施計(jì)劃輔導(dǎo)實(shí)施、培訓(xùn)問題解答效果跟蹤評(píng)估2、戰(zhàn)略識(shí)別3、組織及職位梳理4、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)5、薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)步驟2戰(zhàn)略研討戰(zhàn)略研討培訓(xùn)公司使命、愿景、培訓(xùn)與分組研討公司關(guān)鍵成功要素研討研討成果整理與評(píng)審步驟3A組織及職位梳理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)梳理職位體系設(shè)計(jì)編制部門職責(zé)與權(quán)限步驟3B職位分析職位分析培訓(xùn)職位分析（編寫30個(gè)典型職位說明書）編制職位管理手冊(cè)步驟5A職位評(píng)估職位評(píng)估培訓(xùn)典型職位評(píng)估非典型職位并靠步驟5B薪酬管理制度/流程/表格設(shè)計(jì)薪酬管理思路溝通薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)薪酬管理制度/流程/表格設(shè)計(jì)薪酬切換方案步驟1項(xiàng)目啟動(dòng)與調(diào)研診斷步驟1項(xiàng)目啟動(dòng)亞洲眼鏡確定項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)成員,對(duì)項(xiàng)目小組進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo),同時(shí)指定3～5名人員與思捷達(dá)顧問組成項(xiàng)目組,召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)。主要任務(wù)：建立項(xiàng)目小組召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議制定項(xiàng)目管理制度召開項(xiàng)目小組會(huì)議制定項(xiàng)目總體計(jì)劃和具體實(shí)施計(jì)劃準(zhǔn)備文件清單收集相關(guān)資料訪談與問卷調(diào)查工作步驟1天10天項(xiàng)目小組成員名單項(xiàng)目管理制度項(xiàng)目總體計(jì)劃項(xiàng)目周計(jì)劃準(zhǔn)備文件清單調(diào)研報(bào)告時(shí)間安排交付成果思捷達(dá)將采用訪談、問卷調(diào)查、資料分析、高層座談、專題研討等形式，對(duì)公司組織管理現(xiàn)狀深入分析和判斷。項(xiàng)目啟動(dòng)調(diào)研分析框架修改/提交調(diào)研報(bào)告調(diào)研準(zhǔn)備調(diào)研計(jì)劃整合/評(píng)審訪談訪談?dòng)涗浶畔⑹占Y料研究問卷調(diào)查問卷分析調(diào)研報(bào)告及調(diào)研記錄調(diào)研結(jié)束撰寫調(diào)研報(bào)告步驟2戰(zhàn)略研討戰(zhàn)略研討會(huì)成果匯總報(bào)告（使命、愿景、公司關(guān)鍵成功要素）交付成果時(shí)間安排5天步驟2戰(zhàn)略研討會(huì)研討亞洲眼鏡戰(zhàn)略方向和定位，明確公司未來3～5年發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、競(jìng)爭(zhēng)策略，提煉公司使命、愿景，尋找公司成功的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域和公司級(jí)KPI。主要任務(wù)：戰(zhàn)略研討會(huì)培訓(xùn)引導(dǎo)使命、愿景研討公司關(guān)鍵成功要素研討匯總提煉戰(zhàn)略研討會(huì)成果匯報(bào)工作步驟戰(zhàn)略研討會(huì)內(nèi)容：戰(zhàn)略研討分為4個(gè)步驟，在戰(zhàn)略內(nèi)外部環(huán)境及優(yōu)劣勢(shì)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，并進(jìn)一步明確公司的使命愿景及策略措施機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)威脅劣勢(shì)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析使命愿景目標(biāo)體系策略措施實(shí)施計(jì)劃關(guān)鍵影響因素變化和限制關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）資源和能力產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍增長(zhǎng)向量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源協(xié)同戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略識(shí)別戰(zhàn)略實(shí)施使命與愿景、KRA&KPI公司級(jí)關(guān)鍵成功要素提煉：通過戰(zhàn)略研討會(huì)，明確公司必須在哪些領(lǐng)域積累核心能力，并識(shí)別出成功的關(guān)鍵要素舉例通過確定關(guān)鍵成功要素并進(jìn)行層層分解開始績(jī)效體系設(shè)計(jì)工作渠道/終端人員與文化產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)秀供應(yīng)利潤(rùn)與成長(zhǎng)公司愿景風(fēng)格及特色導(dǎo)購(gòu)能力單店銷售額門店數(shù)任職資格達(dá)標(biāo)率考核與激勵(lì)員工滿意度企業(yè)文化認(rèn)知度市場(chǎng)份額忠誠(chéng)度產(chǎn)品質(zhì)量盈利能力投資回報(bào)率現(xiàn)金流終端形象新產(chǎn)品成功率制造成本銷售增長(zhǎng)率品牌技術(shù)平臺(tái)加盟商忠誠(chéng)度訂單滿足率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

內(nèi)外部資源整合產(chǎn)品計(jì)劃完成率員工流失率步驟3A組織及職位梳理組織及職位梳理培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)圖職位體系圖一級(jí)部門職責(zé)與權(quán)限說明書交付成果時(shí)間安排15天步驟3A組織及職位梳理在明確亞洲眼鏡戰(zhàn)略方向和定位的基礎(chǔ)上，研討確定總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、職位體系設(shè)置，編制總部部門職責(zé)與權(quán)限。主要任務(wù)：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)梳理職位體系設(shè)置部門職責(zé)與權(quán)限模板設(shè)計(jì)編寫與研討部門職責(zé)與權(quán)限工作步驟組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目的組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化的目的明確管理模式：隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域和產(chǎn)品市場(chǎng)的快速擴(kuò)張，以前的管理方法與模式已不適合企業(yè)的發(fā)展，因此，必須明確模式，實(shí)現(xiàn)管理歸位。理清部門職責(zé)：對(duì)各部門的職責(zé)進(jìn)行梳理，除目前已經(jīng)履行的職責(zé)外，還要承擔(dān)該做而沒有做的以及公司發(fā)展所要求做的，使其完善；同時(shí)，各部門職責(zé)進(jìn)行無縫對(duì)接，界面清晰，避免出現(xiàn)責(zé)任真空現(xiàn)象。合理劃分工作權(quán)限：劃分各管理層級(jí)以及各職位的工作權(quán)限及工作匯報(bào)關(guān)系，避免“多頭管理和無人管理”的現(xiàn)象，同進(jìn)使各職位人員獨(dú)立承擔(dān)工作責(zé)任。完善組織職能：在明確管理模式的基礎(chǔ)上，對(duì)目前的組織進(jìn)行梳理與優(yōu)化；完善與補(bǔ)充組織所缺損職能，管控到位。支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略利于現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)保證新產(chǎn)品能夠獲得足夠的重視和資源為各產(chǎn)品建立明確的客戶導(dǎo)向建立更加專業(yè)化的銷售隊(duì)伍和渠道使得各產(chǎn)品線對(duì)其資源有更好的控制和管理促進(jìn)職能發(fā)展，增強(qiáng)管理效率，并且減少對(duì)相互協(xié)調(diào)的要求建立清晰的損益結(jié)構(gòu)來衡量各個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)的業(yè)績(jī)業(yè)務(wù)擴(kuò)展客戶導(dǎo)向資源利用管理效率具體要求組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則基于組織目標(biāo)的職位體系組織策略管理模式總部職責(zé)子公司職責(zé)部門設(shè)置部門職能職位設(shè)置職位職責(zé)匯報(bào)關(guān)系總公司子公司子公司市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)策劃員市場(chǎng)調(diào)研員渠道管理員客服新產(chǎn)品組織及職位梳理職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)以組織設(shè)計(jì)為前提和基礎(chǔ)組織設(shè)計(jì)最終反映和落實(shí)到職位設(shè)計(jì)明晰職責(zé)權(quán)限是組織設(shè)計(jì)的核心組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化的核心在于明晰各部門的職責(zé)定位與業(yè)務(wù)權(quán)限以及各職位的匯報(bào)關(guān)系。明晰職責(zé)權(quán)限的好處明確部門職責(zé)、權(quán)限，將組織壓力層層分解；理清各部門的職位設(shè)置；為職位價(jià)值評(píng)估打下基礎(chǔ)；明確各職位的匯報(bào)關(guān)系；減少工作上的扯皮；增強(qiáng)部門間的溝通與協(xié)調(diào)；提高工作效率；…………董事長(zhǎng)總經(jīng)理部門職責(zé)/權(quán)限部門職責(zé)/權(quán)限研發(fā)管理財(cái)務(wù)管理生產(chǎn)管理客戶管理與業(yè)務(wù)流程營(yíng)銷管理人力資源部職能分析（部分）現(xiàn)有職責(zé)分析建議職責(zé)人力資源配置管理負(fù)責(zé)對(duì)各崗位設(shè)置與人員配置的監(jiān)督管理，進(jìn)行職位分析.負(fù)責(zé)收集整理審核公司各部門年度\月度人力需求計(jì)劃；負(fù)責(zé)建立\管理各人才配給渠道；負(fù)責(zé)組織人力招聘\考核\挑選；負(fù)責(zé)對(duì)人力狀況每周\月\年進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析；人力資源工作被動(dòng)，沒有深入業(yè)務(wù)，難于支撐業(yè)務(wù)發(fā)展也沒有把“人”管理起來招聘職責(zé)沒有細(xì)化，可能遺漏重要工作人力資源規(guī)劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，目前組織架構(gòu)，職位設(shè)置，職位描述，職位要求進(jìn)行結(jié)構(gòu)/資源分析；（較高要求）負(fù)責(zé)制定及調(diào)整人員配置計(jì)劃；負(fù)責(zé)制定調(diào)整人力資源供給計(jì)劃，包括人力市場(chǎng)供需狀況以及人才來源等；（較高要求）

負(fù)責(zé)制定及調(diào)整人力資源管理政策，人才選聘方法、制度和流程；負(fù)責(zé)年度的人力需求計(jì)劃（包括預(yù)算）的制定；招聘管理根據(jù)人力需求計(jì)劃，制定發(fā)布外部招聘信息；在外部招聘過程中，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)及組織各個(gè)階段的筆試、面試，并對(duì)應(yīng)聘人員的背景情況進(jìn)行初步調(diào)研；與合格者簽訂錄用合同，安排相關(guān)錄用工作；在錄用人員（關(guān)鍵崗位）試用期內(nèi)，對(duì)錄用人員在原單位表現(xiàn)情況進(jìn)行背景調(diào)查；組織使用部門填寫并收集試用期表現(xiàn)評(píng)估表，與試用期表現(xiàn)不合格的人員解除勞動(dòng)合同；配置管理根據(jù)員工歷史績(jī)效考核成績(jī)，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工審定是否達(dá)到晉升資格，并提交相關(guān)主管部門，作為進(jìn)一步討論的建議；（較高要求）

負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)員工晉升討論，征求相關(guān)部門的意見，并負(fù)責(zé)相關(guān)事宜的協(xié)調(diào)工作，包括工資、合同修訂等；（較高要求）對(duì)表現(xiàn)不好的員工，評(píng)估是否達(dá)到解聘標(biāo)準(zhǔn)，并向所在部門主管提出相關(guān)建議；（較高要求）對(duì)已經(jīng)確定解聘的員工，根據(jù)實(shí)際情況，選擇恰當(dāng)?shù)慕馄阜椒?，并協(xié)助實(shí)施，并做好離職人員的離職原因分析，并與離職人員簽訂承諾書；舉例人力資源規(guī)劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,目前組織架構(gòu),職位設(shè)置,職位描述,職位要求進(jìn)行結(jié)構(gòu)/資源分析；負(fù)責(zé)制定及調(diào)整人員配置計(jì)劃；負(fù)責(zé)制定調(diào)整人力資源供給計(jì)劃，包括人力市場(chǎng)供需狀況以及人才來源等；負(fù)責(zé)制定及調(diào)整人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃(招聘,績(jī)效考評(píng),薪酬福利等)，人才選聘方法、制度和流程；負(fù)責(zé)年度的人力需求計(jì)劃（包括預(yù)算、招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃）的制定；績(jī)效管理記錄組織及人員的績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定；收集績(jī)效考核數(shù)據(jù)，并通報(bào)各個(gè)單位及個(gè)人最終的績(jī)效考核結(jié)果，把個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果記錄進(jìn)員工檔案之中，作為未來晉升及培訓(xùn)的依據(jù)；接受并跟蹤處理員工的關(guān)于績(jī)效考核方面的投訴；薪酬管理……人力資源部職能（部分）舉例職位分析培訓(xùn)職位說明書模板典型職位職位說明書職位管理手冊(cè)交付成果時(shí)間安排15天步驟3B職位分析依據(jù)職位設(shè)置進(jìn)行職位分析，收集職位相關(guān)信息，明確職位職責(zé)，規(guī)范職位管理。主要任務(wù)：職位分析培訓(xùn)職位說明書初稿編寫職位分析輔導(dǎo)職位說明書修改（30個(gè)典型職位）職位清單列表編寫職位管理手冊(cè)工作步驟步驟3B職位分析業(yè)務(wù)發(fā)展定位及目標(biāo)產(chǎn)品線1業(yè)務(wù)架構(gòu)……產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3戰(zhàn)略目標(biāo)公司級(jí)KRA/KPI公司組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程框架職位設(shè)計(jì)詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程部門KRA及KPI部門組織結(jié)構(gòu)概要的業(yè)務(wù)流程職位KPI使命愿景職位職責(zé)從哪里來?崗位職責(zé)分析的有效工具：部門職責(zé)分配表（部分）部門名稱：人力資源部部門職責(zé)經(jīng)理人事主管人事文員薪酬績(jī)效專員…職責(zé)模塊具體職責(zé)人力資源規(guī)劃1、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，目前公司各職位設(shè)置與描述，進(jìn)行結(jié)構(gòu)/資源分析；對(duì)公司各職位設(shè)置與描述，進(jìn)行結(jié)構(gòu)/資源分析

2、制定及調(diào)整人員配置計(jì)劃；與各部門溝通協(xié)調(diào)，制定及調(diào)整人員配置計(jì)劃

3、制定及調(diào)整人力資源供給計(jì)劃；負(fù)責(zé)制定調(diào)整人力資源供給計(jì)劃，包括人力市場(chǎng)供需狀況以及人才來源等，并根據(jù)需要建立骨干人才的后備計(jì)劃；

4、制定及調(diào)整人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃，人才選聘方法、制度及流程;審核人才選聘方法、制度、流程制定人才選聘方法、制度及流程;

5、負(fù)責(zé)年度的人力需求計(jì)劃的制定；組織召開人力資源規(guī)劃工作會(huì)議，或者根據(jù)各部門匯總的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制

績(jī)效管理1、記錄組織及人員的績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定；組織各部門績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)立工作，確保KPI反映了工作重點(diǎn)，并對(duì)工作有牽引性

組織對(duì)人員的績(jī)效目標(biāo)值進(jìn)行設(shè)定2、收集績(jī)效考核數(shù)據(jù)，通報(bào)最終的績(jī)效考核結(jié)果，記錄在檔；建立績(jī)效考核的統(tǒng)計(jì)體系并確保有效運(yùn)行；并參與審核績(jī)效考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性

收集績(jī)效考核數(shù)據(jù)，通報(bào)最終的績(jī)效考核結(jié)果，記錄在檔3、接受并跟蹤處理員工的關(guān)于績(jī)效考核方面的投訴；接受并跟蹤處理主管人員的績(jī)效考核方面的投訴，并將此信息反饋其部門經(jīng)理及主管副總，確?？?jī)效考核的公正性。

接受并跟蹤處理基層員工的績(jī)效考核方面的投訴，并將此信息反饋部門經(jīng)理及各部門主管舉例最后形成清晰的職位說明書制定者：XXX部門：人力資源部職位名稱：人力資源部經(jīng)理審核者：XXX所屬單元：人力資源部職位編號(hào)：職位說明書舉例職位目的（存在價(jià)值）：依據(jù)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定公司人力資源管理的政策、制度，建設(shè)企業(yè)人力資源管理平臺(tái)，并指導(dǎo)、監(jiān)控實(shí)施；為員工職業(yè)發(fā)展和公司業(yè)績(jī)成長(zhǎng)提供人力資源管理機(jī)制與能力的支持。任職資格學(xué)歷、專業(yè)、經(jīng)歷、知識(shí)和能力為：素質(zhì)要求：人際理解能力很強(qiáng)；培養(yǎng)人才很強(qiáng)；溝通能力強(qiáng)；服務(wù)精神強(qiáng)主要責(zé)任與貢獻(xiàn)序號(hào)責(zé)任與貢獻(xiàn)（職能任務(wù)或活動(dòng)）工作模塊職責(zé)描述1人力資源規(guī)劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司目前各職位設(shè)置與描述，進(jìn)行結(jié)構(gòu)/資源分析；根據(jù)公司工作需要，與各部門溝通，制定及調(diào)整人員編制計(jì)劃，組織設(shè)計(jì)和優(yōu)化各部門的職位體系，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批；負(fù)責(zé)制定調(diào)整人力資源供給計(jì)劃，包括人力市場(chǎng)供需狀況以及人才來源等，并根據(jù)需要建立骨干人才的后備計(jì)劃；負(fù)責(zé)年度人力需求計(jì)劃的制定，確保其有效性；2績(jī)效管理組織各部門績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)立工作，確保KPI反映了工作重點(diǎn)，并對(duì)工作有牽引性；建立績(jī)效考核的統(tǒng)計(jì)體系并確保有效運(yùn)行，并參與審核績(jī)效考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性；接受并跟蹤處理主管人員的績(jī)效考核方面的投訴，并將此信息反饋其部門經(jīng)理及主管副總，確?？?jī)效考核的公正性；…......……衡量標(biāo)準(zhǔn)人才素質(zhì)和結(jié)構(gòu)達(dá)標(biāo)率關(guān)鍵員工流失率招聘需求滿足率關(guān)鍵職位后備人才儲(chǔ)備率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)員工滿意度（監(jiān)測(cè)指標(biāo)）步驟4AKPI設(shè)計(jì)步驟4AKPI體系設(shè)計(jì)根據(jù)公司關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA和公司級(jí)KPI，層層分解落實(shí)公司目標(biāo)到各部門、各職位，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)過程控制和監(jiān)督，提升公司整體績(jī)效，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。主要任務(wù)：KPI設(shè)計(jì)培訓(xùn)公司KRA和KPI確認(rèn)部門級(jí)KPI設(shè)計(jì)輔導(dǎo)部門KPI評(píng)審會(huì)指導(dǎo)編寫KPI管理表指導(dǎo)部門KPI分解到職位編制KPI管理手冊(cè)工作步驟時(shí)間安排KPI設(shè)計(jì)培訓(xùn)公司級(jí)、部門級(jí)KPI分解表關(guān)鍵職位KPIKPI管理手冊(cè)交付成果15天KPI體系架構(gòu)：必須建立公司級(jí)KPI、部門級(jí)KPI、職位級(jí)KPI，并相互支撐職位級(jí)部門級(jí)公司級(jí)企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)公司KRA/KPI部門職責(zé)部門KRA/KPI職位KPI職位職責(zé)公司級(jí)KPI分解到部門的方法：公司級(jí)KPI分解表公司KRA公司KPI研發(fā)部工程部技術(shù)與芯類市場(chǎng)部渠道部（含各事業(yè)部）商務(wù)部南通工廠財(cái)務(wù)中心海外事業(yè)部人力部行政部采購(gòu)中心培訓(xùn)中心企業(yè)文化戰(zhàn)略部產(chǎn)品創(chuàng)新新品研發(fā)計(jì)劃完成率OO新產(chǎn)品成功率OOOO品牌品牌認(rèn)知度O#市場(chǎng)占有率OO渠道與終端單店銷售額##O#終端形象O#O#導(dǎo)購(gòu)能力O##優(yōu)秀供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量#OO訂單滿足率（計(jì)劃完成率）#OOO制造成本OOOO存貨周轉(zhuǎn)率#OOOO#O人員與文化企業(yè)文化######O##O##OO#考核與激勵(lì)（績(jī)效管理推動(dòng)）OOOOOOOOOOOOOOO員工流失率OOOOOOOOOOOOOOO任職資格達(dá)標(biāo)率（職務(wù)代理人培養(yǎng)）OOOOOOOOOOOOOOO利潤(rùn)與成長(zhǎng)銷售增長(zhǎng)率##O#O盈利能力（利潤(rùn)）#OO##舉例KPI指標(biāo)的有效運(yùn)用必須建立在指標(biāo)的清晰定義基礎(chǔ)上，并建立數(shù)據(jù)收集、管理責(zé)任體系：KPI管理表（部分）人力資源部KPI管理表KRAKPI指標(biāo)定義計(jì)算公式收集部門數(shù)據(jù)審核

部門收集周期考核周期考核對(duì)象備注人力資源規(guī)劃核心崗位內(nèi)部滿足率通過內(nèi)部培養(yǎng)的合格人才滿足內(nèi)部崗位空缺的比率核心崗位內(nèi)部滿足率＝內(nèi)部滿足核心崗位需求人數(shù)/核心崗位需求總?cè)藬?shù)×100%人力資源部主管副總季度季度經(jīng)理監(jiān)控指標(biāo)人員結(jié)構(gòu)比例達(dá)成率非生產(chǎn)人員是指除了生產(chǎn)系統(tǒng)之外的所有職能部門人員人員結(jié)構(gòu)比例＝非生產(chǎn)人員人數(shù)/公司平均人數(shù)×100％人力資源部總經(jīng)理月度季度經(jīng)理監(jiān)控指標(biāo)績(jī)效管理績(jī)效計(jì)劃完成率績(jī)效計(jì)劃的實(shí)際完成狀況績(jī)效計(jì)劃完成率＝實(shí)際完成項(xiàng)目數(shù)/計(jì)劃項(xiàng)目數(shù)×100％人力資源部總經(jīng)理季度季度經(jīng)理、薪酬績(jī)效專員績(jī)效計(jì)劃根據(jù)季度經(jīng)營(yíng)會(huì)確定面談覆蓋率公司所有部門的員工績(jī)效面談完成情況面談覆蓋率＝已面談人數(shù)/需面談人數(shù)×100％人力資源部主管副總季度季度經(jīng)理、薪酬績(jī)效專員

考核申訴及時(shí)解決率在績(jī)效管理制度規(guī)定的時(shí)間內(nèi)、權(quán)責(zé)范圍內(nèi)給予解決考核申訴及時(shí)解決率＝已解決的考核申訴次數(shù)/考核申訴次數(shù)×100％人力資源部主管副總季度季度經(jīng)理、薪酬績(jī)效專員

績(jī)效核算差錯(cuò)次數(shù)以上級(jí)審核發(fā)現(xiàn)和投訴的關(guān)于績(jī)效核算的差錯(cuò)次數(shù)績(jī)效核算差錯(cuò)次數(shù)人力資源部人力資源部經(jīng)理月度季度薪酬績(jī)效專員

招聘管理招聘需求滿足率招聘到位的試用期人員滿足用人需求的比率招聘需求滿足率＝到位人數(shù)/招聘需求人數(shù)×100％人力資源部主管副總月度季度經(jīng)理、人事主管

離職人員訪談率離職人員的訪談比例離職人員訪談率＝已訪談離職人數(shù)/離職人數(shù)×100％人力資源部主管副總月度季度經(jīng)理、人事主管

招聘成功率通過試用期的人員與試用人員比率招聘成功率＝通過試用期人數(shù)/試用人數(shù)×100％人力資源部主管副總月度季度經(jīng)理、人事主管

……………………………………………………舉例步驟4B績(jī)效管理制度/流程設(shè)計(jì)進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)，設(shè)計(jì)績(jī)效提升管理制度/流程/表格，將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合成一個(gè)完整的管理體系。主要任務(wù)：績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理體系思路溝通編制績(jī)效管理制度/流程/表格編制績(jī)效管理操作指導(dǎo)手冊(cè)輔導(dǎo)編制績(jī)效計(jì)劃（合同）工作步驟績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理體系思路溝通績(jī)效管理制度/流程/表格績(jī)效管理操作指導(dǎo)手冊(cè)一級(jí)部門績(jī)效計(jì)劃（合同）交付成果時(shí)間安排10天步驟4B績(jī)效管理制度/流程/表格設(shè)計(jì)績(jī)效管理的四個(gè)階段公司戰(zhàn)略和年度計(jì)劃1423季度評(píng)估年終評(píng)估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展

制定部門、個(gè)人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋績(jī)效計(jì)劃指導(dǎo)與反饋績(jī)效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize基層員工的考核要簡(jiǎn)潔、量化：公司的績(jī)效計(jì)劃及考核表舉例中高層管理者的績(jī)效考核采用述職的方式，明確管理思路，找出管理短板，提高管理杠杠率，是績(jī)效管理重點(diǎn)要解決的問題：部門負(fù)責(zé)人述職報(bào)告模版1、KPI完成情況總結(jié)2、工作計(jì)劃完成情況總結(jié)

3、主要問題與成功經(jīng)驗(yàn)分析4、下期策略分析5、KPI目標(biāo)承諾6、下期工作計(jì)劃7、要求得到的支持與幫助舉例步驟5A職位評(píng)估步驟5A職位評(píng)估進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估，用因素計(jì)點(diǎn)法評(píng)價(jià)職位對(duì)組織的貢獻(xiàn)大小。主要任務(wù)：職位評(píng)估培訓(xùn)職位評(píng)估模型優(yōu)化進(jìn)行典型職位評(píng)估輔導(dǎo)非典型職位并靠編制職位矩陣表編制職位評(píng)估操作手冊(cè)工作步驟職位評(píng)估培訓(xùn)職位矩陣表職位評(píng)估操作手冊(cè)交付成果時(shí)間安排10天思捷達(dá)職位評(píng)估方法：運(yùn)用國(guó)際通用的職位評(píng)估要素對(duì)公司內(nèi)的職位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，確保內(nèi)部的公平性，形成責(zé)任導(dǎo)向的公司文化

投入

產(chǎn)出過程知識(shí)溝通創(chuàng)新影響四因素評(píng)估法1.影響2.溝通3.創(chuàng)新4.知識(shí)溝通層次溝通范圍和屬性創(chuàng)新程度復(fù)雜性知識(shí)層級(jí)團(tuán)隊(duì)角色地域?qū)拸V度貢獻(xiàn)水平影響層級(jí)組織規(guī)模

思捷達(dá)職位評(píng)估方法四因素十個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估某公司評(píng)估結(jié)果舉例步驟5B薪酬管理制度/流程/表格設(shè)計(jì)步驟5B薪酬管理制度/流程/表格設(shè)計(jì)分析現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)亞洲眼鏡的薪酬總體管理框架及水平。明確薪酬策略，確定薪酬結(jié)構(gòu)、確定各類人員的固定與浮動(dòng)比例、根據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)及職位評(píng)估的結(jié)果確定固定薪資的分配標(biāo)準(zhǔn)。主要任務(wù)：薪酬管理培訓(xùn)薪酬設(shè)計(jì)思路溝通現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)分析薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)薪酬管理制度/流程/表格設(shè)計(jì)編制薪酬切換方案工作步驟薪酬管理培訓(xùn)薪酬數(shù)據(jù)分析薪酬設(shè)計(jì)思路薪點(diǎn)表薪酬管理制度/流程/表格薪酬切換方案交付成果時(shí)間安排10天薪酬激勵(lì)方案整體思路一個(gè)前提與公司經(jīng)營(yíng)狀況相適應(yīng)兩個(gè)公平外部公平：薪酬水平在行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)部公平：盡可能消除員工不公平的感覺三項(xiàng)匹配獎(jiǎng)金總額與公司業(yè)績(jī)相匹配個(gè)人基本薪酬與崗位相對(duì)價(jià)值相匹配個(gè)人獎(jiǎng)金與績(jī)效相匹配員工薪酬工作努力個(gè)人績(jī)效公司績(jī)效期望鏈價(jià)值鏈方案一：保守方案方案二：理想方案方案三：折中方案保持現(xiàn)狀，根據(jù)現(xiàn)有薪酬水平稍作修整確定變革方案。薪酬曲線如圖中黑線所示。參照回歸曲線，調(diào)整薪酬水平。如圖中藍(lán)線所示。折中方案，選擇前兩種方案的“中庸之道”。如圖中綠色虛線所示。選擇適合企業(yè)發(fā)展、適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的薪酬水平依照職位評(píng)估結(jié)果定薪點(diǎn)職位評(píng)估職位等級(jí)職位評(píng)估結(jié)果：(例)通過競(jìng)爭(zhēng)性分析，關(guān)注外部薪酬的市場(chǎng)狀況基準(zhǔn)職位薪酬設(shè)計(jì)參考標(biāo)準(zhǔn)層級(jí)崗位市場(chǎng)薪酬（年薪）年薪現(xiàn)狀（不含分紅）深圳市勞動(dòng)保障局中華英才網(wǎng)（深圳地區(qū)）深圳地區(qū)行業(yè)薪酬?duì)顩r（中位）最高值中位數(shù)最低值最高值中位值最低值總經(jīng)理總經(jīng)理478,77686,58031,260

246,120370,859副總副總經(jīng)理322,95680,10026,520919,168147,08551,108205,080294,081總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)227,06464,72816,380363,320207,804117,789142,428

生產(chǎn)總監(jiān)235,12867,60825,728453,867201,38298,283242,028

經(jīng)理銷售部經(jīng)理154,16462,73628,644186,59289,37538,01198,904183,644制造部經(jīng)理

199,127104,10472,122人力資源部經(jīng)理323,43670,95625,236200,46295,97462,330

品保部經(jīng)理

227,360112,15662,143主管主管

146,53858,15526,71253,64067,413

工程師工藝工程師

78,79354,33039,59958,026領(lǐng)班、專員、員工會(huì)計(jì)74,97624,12010,76465,05732,87618,82223,52044,051績(jī)效專員61,93221,00014,78457,29334,71422,364

跟單員

71,20936,06522,12759,178客服

76,91434,40818,33856,304文員69,49223,5208,65233,81622,39111,25228,034采購(gòu)員47,85626,40010,26061,33235,43119,56735,699機(jī)修工

28,09218,98711,53833,059統(tǒng)計(jì)員57,10825,80017,412

21,383絲印工

30,65216,4888,31022,855包裝工41,05221,24012,096

19,748清潔工37,78813,4408,940

24,792舉例全面薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬基本工資績(jī)效工資各種獎(jiǎng)金

中長(zhǎng)期帶薪休假

健康檢查

購(gòu)房貸款租房補(bǔ)貼

國(guó)內(nèi)外旅游

附加商業(yè)保險(xiǎn)

汽車使用費(fèi)

購(gòu)車補(bǔ)貼

購(gòu)書補(bǔ)貼

停車位

就餐獨(dú)立辦公室

秘書配置彈性工作

配置電腦外訓(xùn)費(fèi)用

決策參與終身榮譽(yù)員工參加行業(yè)協(xié)會(huì)

管理晉升輪換參加行業(yè)展會(huì)薪酬福利職務(wù)權(quán)力發(fā)展機(jī)會(huì)物質(zhì)要素只是薪酬體系的一部分，必須更多的關(guān)注非物質(zhì)要素，搭建干事業(yè)的平臺(tái)，形成全面的報(bào)酬體系設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬管理制度：程序公正是薪酬管理的重點(diǎn)之一總部財(cái)務(wù)部門薪酬/換屆委員會(huì)執(zhí)委會(huì)總部人力資源部門董事會(huì)實(shí)施和監(jiān)督制訂調(diào)整方案決策提出依據(jù)擬定工資調(diào)整的總體方案提出年度工資調(diào)整的指導(dǎo)原則平衡各職位工資的調(diào)整幅度，制訂新的工資表執(zhí)行新工資表審批是否否是進(jìn)行薪酬行情調(diào)研，收集通脹水平的情況審核監(jiān)督執(zhí)行確定公司年度工資預(yù)算提供公司人事成本信息執(zhí)行董事會(huì)決議，組織實(shí)施提供建議舉例步驟6項(xiàng)目輔導(dǎo)實(shí)施步驟6項(xiàng)目實(shí)施制定項(xiàng)目實(shí)施方案和計(jì)劃，指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施，通過項(xiàng)目試運(yùn)行、正式運(yùn)行輔導(dǎo)，幫助解決項(xiàng)目試運(yùn)行中的問題，實(shí)現(xiàn)提高客戶解決問題能力的目的。主要任務(wù)：制定項(xiàng)目實(shí)施方案輔導(dǎo)編制項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃按模塊提供項(xiàng)目實(shí)施輔導(dǎo)培訓(xùn)跟蹤實(shí)施效果解決實(shí)施問題跟蹤評(píng)估實(shí)施效果工作步驟項(xiàng)目實(shí)施方案項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（指導(dǎo)編制）相關(guān)指導(dǎo)、培訓(xùn)交付成果時(shí)間安排輔導(dǎo)實(shí)施3個(gè)月跟蹤輔導(dǎo)6個(gè)月制定切實(shí)的項(xiàng)目實(shí)施方案，保證項(xiàng)目成功實(shí)施某公司HR管理項(xiàng)目推行方案

1、項(xiàng)目推行目的

2、項(xiàng)目推行內(nèi)容

3、項(xiàng)目推行難點(diǎn)、重點(diǎn)

4、項(xiàng)目推行方式

5、項(xiàng)目推行步驟

6、項(xiàng)目推行組織及職責(zé)分工

7、推行要求

8、注意事項(xiàng)

9、某公司HR管理項(xiàng)目推行實(shí)施計(jì)劃（附件）舉例項(xiàng)目實(shí)施方案項(xiàng)目計(jì)劃推行階段項(xiàng)目模塊具體活動(dòng)事項(xiàng)完成標(biāo)準(zhǔn)/參與人員起止時(shí)間責(zé)任部門/人員可能遇到的問題處理方法備注項(xiàng)目推行準(zhǔn)備階段------------------------------------------------------------------------------------------------項(xiàng)目試運(yùn)行階段------------------------------------------------------------------------------------------------項(xiàng)目正常運(yùn)行階段------------------------------------------------------------------------------------------------制定詳細(xì)的項(xiàng)目推行實(shí)施計(jì)劃，保證項(xiàng)目有效實(shí)施舉例項(xiàng)目背景和需求分析項(xiàng)目目標(biāo)解決方案項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目組織項(xiàng)目?jī)r(jià)值和預(yù)算七.思捷達(dá)簡(jiǎn)介

目錄項(xiàng)目計(jì)劃（初步）項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間（周）第一月第二月第三月第四月第五月第六月W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W13W14W15W16W17W18W19W20W21W22W23W24項(xiàng)目啟動(dòng)及調(diào)研診斷戰(zhàn)略識(shí)別組織及職位梳理績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)實(shí)施輔導(dǎo)時(shí)間項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目背景和需求分析項(xiàng)目目標(biāo)解決方案項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目組織項(xiàng)目?jī)r(jià)值和預(yù)算七.思捷達(dá)簡(jiǎn)介

目錄項(xiàng)目運(yùn)作方式思捷達(dá)顧問將利用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目管理工具來隨時(shí)跟蹤進(jìn)展定期總結(jié)要點(diǎn)：到目前為止的項(xiàng)目進(jìn)展情況雙方工作任務(wù)完成情況成果和解決方案的針對(duì)性和可操作性資源投入和計(jì)劃執(zhí)行情況每周計(jì)劃要點(diǎn)：周工作目標(biāo)周工作計(jì)劃安排雙方工作內(nèi)容及要點(diǎn)任務(wù)名稱第一階段實(shí)施項(xiàng)目準(zhǔn)備業(yè)務(wù)藍(lán)圖試點(diǎn)實(shí)施試點(diǎn)開始試點(diǎn)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)備試點(diǎn)實(shí)況實(shí)現(xiàn)最終準(zhǔn)備正式推出第二階段實(shí)施時(shí)間安排及里程碑重要的提交文件資源投入計(jì)劃職責(zé)劃分整體項(xiàng)目計(jì)劃包括：項(xiàng)目背景和需求分析項(xiàng)目目標(biāo)解決方案項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目組織項(xiàng)目?jī)r(jià)值和預(yù)算七.思捷達(dá)簡(jiǎn)介

目錄公司簡(jiǎn)介深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司成立于1999年，由原華為公司管理副總裁胡紅衛(wèi)先生等一批企業(yè)高級(jí)主管和資深管理顧問聯(lián)合創(chuàng)立。公司致力于為企業(yè)提供組織及人力資源管理解決方案，以組織成長(zhǎng)推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)。經(jīng)過8年多的發(fā)展，思捷達(dá)咨詢已成為國(guó)內(nèi)組織及人力資源管理咨詢領(lǐng)域的領(lǐng)先者。思捷達(dá)公司秉承“誠(chéng)信、認(rèn)真、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的職業(yè)精神，8年多來已經(jīng)為百余家客戶完成230多個(gè)人力資源管理、組織設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化等方面的管理咨詢項(xiàng)目。思捷達(dá)“實(shí)務(wù)、實(shí)干、實(shí)效”的咨詢服務(wù)贏得了客戶信任，50多家企業(yè)為多次簽約的長(zhǎng)期合作客戶。并為全國(guó)20多個(gè)省、市、自治區(qū)的800多家企業(yè)提供了管理培訓(xùn)服務(wù)。在咨詢業(yè)中取得了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)和卓著信譽(yù)。思捷達(dá)公司在2001年、2002年、2003年、2004、2005、2006年連續(xù)六年被深圳市管理咨詢行業(yè)協(xié)會(huì)評(píng)為“咨詢業(yè)信譽(yù)機(jī)構(gòu)”。思捷達(dá)咨詢是深圳咨詢行業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)單位，總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生被聘請(qǐng)擔(dān)任咨詢行業(yè)咨詢的副會(huì)長(zhǎng)。2003年，思捷達(dá)被國(guó)家科技部列為“二十家推薦的科技中介機(jī)構(gòu)”之一。2005年，思捷達(dá)被中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)評(píng)為最具影響力“中國(guó)管理咨詢機(jī)構(gòu)”。2006年，思捷達(dá)榮獲由中人網(wǎng)頒發(fā)的“中國(guó)十佳人力資源機(jī)構(gòu)”。2005年1月公司總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生被《經(jīng)理人》雜志社、《民營(yíng)經(jīng)濟(jì)報(bào)》、深圳市咨詢協(xié)會(huì)評(píng)為影響深圳咨詢業(yè)的“二十個(gè)風(fēng)云人物”之“標(biāo)桿型人物”。2005年，胡紅衛(wèi)先生被中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)評(píng)為最具影響力“中國(guó)管理咨詢專家”。2007年1月，胡紅衛(wèi)先生被深圳市咨詢協(xié)會(huì)評(píng)為影響深圳咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展“十大代表性人物”。思捷達(dá)公司和胡紅衛(wèi)總經(jīng)理多次被《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》、《中外管理》、《總裁》、《深圳商報(bào)》、《民營(yíng)經(jīng)濟(jì)報(bào)》、《ChinaBusiness》、深圳電視臺(tái)等國(guó)內(nèi)主流媒體采訪和報(bào)道。公司榮譽(yù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》2004年12月20日對(duì)思捷達(dá)總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生的采訪報(bào)道思捷達(dá)榮譽(yù)近年來所獲得的榮譽(yù)咨詢和研究成果秉承厚積薄發(fā)的成長(zhǎng)理念，思捷達(dá)顧問近7年來撰寫了800多篇手記，其中組織/人力資源類550篇，研發(fā)類管理類139篇，綜合類215篇，其中近200篇在《IT經(jīng)理世界》《中外管理》等專業(yè)雜志上發(fā)表。手記主要是顧問在項(xiàng)目實(shí)踐過程中的感想和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，此外思捷達(dá)還出版自己的刊物《推動(dòng)組織成長(zhǎng)》（季刊和文集）。思捷達(dá)的優(yōu)勢(shì)人才優(yōu)勢(shì)：一批認(rèn)真專業(yè)、具有長(zhǎng)期實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)的咨詢專家、咨詢顧問和培訓(xùn)顧問隊(duì)伍。行業(yè)優(yōu)勢(shì)：在通信設(shè)備、電信運(yùn)營(yíng)、消費(fèi)電子、醫(yī)療儀器、電子元材料、軟件、電腦、電力設(shè)備、電源設(shè)備、自動(dòng)化設(shè)備、制藥、精細(xì)化工、金融服務(wù)等行業(yè)積累了豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)，深入了解高科技行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)模式。專業(yè)優(yōu)勢(shì)：專長(zhǎng)于提供戰(zhàn)略導(dǎo)向、以績(jī)效管理為核心的組織及人力資源管理解決方案。公司有八十多個(gè)成功的組織及人力資源管理咨詢案例，尤其擅長(zhǎng)績(jī)效管理；

幫助多家大型國(guó)有企業(yè)成功實(shí)施人力資源管理改革，如邁瑞醫(yī)療，方太廚具，昆明制藥、云南聯(lián)通等。方法優(yōu)勢(shì)：經(jīng)過長(zhǎng)期咨詢實(shí)踐總結(jié)的咨詢思想和方法體系。如：思捷達(dá)在項(xiàng)目咨詢的過程中，以培訓(xùn)包括研討交流的方式，進(jìn)行管理理念的宣導(dǎo)和管理工具的輸出，促進(jìn)中高層管理人員提升管理素養(yǎng)與技能。合作優(yōu)勢(shì)：國(guó)際一流的戰(zhàn)略合作伙伴。思捷達(dá)戰(zhàn)略合作伙伴Hyperion（海波龍）是全球領(lǐng)先的企業(yè)績(jī)效管理（BPM,BusinessPerformanceManagement）解決方案提供商，它所提供的解決方案可以有效地幫助企業(yè)評(píng)價(jià)績(jī)效并提高盈利能力。Hyperion公司的中文網(wǎng)站為：/cn為眾多行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)提供了咨詢服務(wù)（1）上海羅萊家紡：國(guó)內(nèi)最早涉足家用紡織品行業(yè)，“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”、“中國(guó)著名暢銷品牌”、“中國(guó)家紡協(xié)會(huì)床上用品知名品牌”。好家庭實(shí)業(yè)：中國(guó)知名品牌企業(yè)，是中國(guó)目前健身器材行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和第一品牌。邁瑞醫(yī)療電子：國(guó)內(nèi)醫(yī)療電子行業(yè)排名第一，2004年溫家寶總理到深圳訪問的兩家企業(yè)之一興森快捷：國(guó)內(nèi)第一家同時(shí)也是目前國(guó)內(nèi)最大的印制電路樣板、快件制造商。2003年“深圳市300家最具成長(zhǎng)性企業(yè)”。2004年獲中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)與中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)頒發(fā)的“中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)。日海通訊：國(guó)內(nèi)通信連接設(shè)備制造商的領(lǐng)先者，配線架市場(chǎng)占有率名列前茅吉銳電腦觸摸：國(guó)內(nèi)觸摸行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者福瑞博德軟件：國(guó)內(nèi)軟件外包行業(yè)的領(lǐng)先者寧波方太：國(guó)內(nèi)廚具行業(yè)排名第一，茅忠群總經(jīng)理被《經(jīng)理人》評(píng)為“中國(guó)十大新生代企業(yè)家”蘇州科達(dá)：視訊行業(yè)第一，中國(guó)第一家以視訊產(chǎn)品為主營(yíng)業(yè)務(wù)的海外（新加坡）上市公司。佛山日升：小型變壓器的產(chǎn)量全球第一。金宏威實(shí)業(yè)：華為公司電力市場(chǎng)最大的代理商，華為集團(tuán)核心代理商之一，集制造、研發(fā)、銷售為一體的高科技企業(yè)。華森建筑設(shè)計(jì)：中國(guó)建筑設(shè)計(jì)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。上?？巳R德貝爾格曼：鍋爐吹灰器產(chǎn)銷量世界第一。為眾多行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)提供了咨詢服務(wù)（2）正泰集團(tuán)：中國(guó)產(chǎn)銷量最大的工業(yè)電器高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，2001年度全國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)名單，正泰集團(tuán)位居500強(qiáng)第4位大全集團(tuán)：（原江蘇長(zhǎng)江電氣集團(tuán)）成立于1965年，是一家以電氣產(chǎn)業(yè)為主，涵蓋環(huán)保、科技、投資、物流、酒店等多個(gè)領(lǐng)域的國(guó)家大型一類企業(yè)集團(tuán)。美的生活電器：美的集團(tuán)成員，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的廚房電熱產(chǎn)品專業(yè)制造商三星SDI：世界超一流的顯像管及綜合DISPLAY制造商江蘇晶石集團(tuán)：國(guó)內(nèi)著名電子元器件廠商，彩電高壓包銷售額世界第一深科控股集團(tuán)：香港聯(lián)交所上市公司，下屬曙光公司是我國(guó)中大型計(jì)算機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者TCL電腦科技：TCL集團(tuán)在IT領(lǐng)域的旗幟性企業(yè)，PC產(chǎn)銷量國(guó)內(nèi)排名前列康佳集團(tuán)：國(guó)內(nèi)著名的家用電器制造商和手機(jī)制造商艾默生網(wǎng)絡(luò)能源：《財(cái)富》全球500強(qiáng)企業(yè)之一上海貝爾：與華為、中興齊名的電信設(shè)備制造商，現(xiàn)為國(guó)際通信巨頭阿爾卡特控股國(guó)人通信：國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化設(shè)備及解決方案提供商中國(guó)電信：國(guó)內(nèi)五大電信運(yùn)營(yíng)商之一(安徽電信、合肥電信、蕪湖電信、成都電信等)中國(guó)聯(lián)通：國(guó)內(nèi)五大電信運(yùn)營(yíng)商之一(蘇州聯(lián)通、云南聯(lián)通、廣州聯(lián)通、沈陽聯(lián)通、河源聯(lián)通)南方電信系統(tǒng)軟件：國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的電信運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)（BOSS）提供商，剛被中興通信控股許繼電氣：國(guó)內(nèi)上市公司，電力自動(dòng)化行業(yè)的領(lǐng)先者神威藥業(yè)：中成藥行業(yè)的領(lǐng)先者，國(guó)內(nèi)中成藥行業(yè)第一家在香港上市的企業(yè)昆明制藥：國(guó)內(nèi)上市公司，西南地區(qū)著名的、具有悠久歷史的中成藥制造商新世紀(jì)科技：著名的虛擬企業(yè)，曾以40多人實(shí)現(xiàn)7個(gè)多億的銷售額，擁有“安吉爾”知識(shí)產(chǎn)權(quán)廣州金發(fā)科技：國(guó)內(nèi)上市公司，國(guó)內(nèi)改性塑料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者德美化工：國(guó)內(nèi)紡織助劑行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者三和國(guó)際集團(tuán)：國(guó)內(nèi)絲印器材行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者中東集團(tuán)：長(zhǎng)春最大的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)之一番禺農(nóng)村信用社：廣州市番禺區(qū)最大的金融機(jī)構(gòu)，擁有200多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)巨龍電子集團(tuán)：國(guó)內(nèi)教育軟件行業(yè)的領(lǐng)先者雄韜電源科技：國(guó)內(nèi)蓄電池行業(yè)的領(lǐng)先者為眾多行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)提供了咨詢服務(wù)（3）為眾多行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)提供了咨詢服務(wù)（4）思捷達(dá)咨詢贏得客戶推崇和信賴（1）思捷達(dá)顧問組對(duì)企業(yè)的系統(tǒng)把握能力、專業(yè)水平和敬業(yè)精神都給我留下了深刻和很好的印象。我們經(jīng)過多番比較選擇思捷達(dá)咨詢作為邁瑞組織及人力資源管理咨詢的合作伙伴，選擇思捷達(dá)沒錯(cuò)！

——“深圳市2004年度市長(zhǎng)獎(jiǎng)”獲得者深圳邁瑞生物醫(yī)療電子董事長(zhǎng)徐航先生

有些企業(yè)一旦變革就把企業(yè)給折騰死了。在思捷達(dá)公司專業(yè)和卓有成效的咨詢和輔導(dǎo)下，我們的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）變革和人力資源管理變革都取得了成功！

——寧波方太總經(jīng)理茅忠群先生思捷達(dá)顧問團(tuán)隊(duì)為好家庭提供了卓有成效的咨詢服務(wù)。在項(xiàng)目過程中，不管是前期的使命及愿景提煉、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略梳理，中期的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程梳理，還是后期的職位體系、薪酬體系、績(jī)效管理體系對(duì)我們幫助都非常大。

——好家庭實(shí)業(yè)公司董事長(zhǎng)張佳華先生思捷達(dá)咨詢贏得客戶推崇和信賴（2）思捷達(dá)幫助國(guó)人通信建立了系統(tǒng)、科學(xué)、有效的管理體系，有力地促進(jìn)了國(guó)人公司最近幾年的高速發(fā)展。

——深圳國(guó)人通信董事長(zhǎng)高英杰先生思捷達(dá)咨詢幫助我們引進(jìn)了國(guó)外先進(jìn)的研發(fā)管理思想和模式，并與金發(fā)科技的實(shí)際結(jié)合起來。他們的服務(wù)很專業(yè)，也很有效。

——廣州金發(fā)科技總經(jīng)理李建軍先生

思捷達(dá)“授之以漁”的咨詢過程和“與客戶共同成長(zhǎng)”的承諾對(duì)我們幫助很大。云南聯(lián)通項(xiàng)目組的主要成員通過咨詢項(xiàng)目掌握了很多科學(xué)、實(shí)用、具有相當(dāng)延展性的方法論和工具，在人力資源管理的實(shí)際工作中很適用。多年來，思捷達(dá)時(shí)時(shí)給予我們的專業(yè)支持，帶動(dòng)客戶成長(zhǎng)。

——中國(guó)聯(lián)通云南省公司人力資源主管趙敏女士思捷達(dá)咨詢贏得客戶推崇和信賴（3）相比國(guó)外的咨詢公司，思捷達(dá)的顧問由于具有長(zhǎng)期的企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，更容易理解中國(guó)企業(yè)的，從實(shí)際出發(fā)，提出切實(shí)可行的解決方案。

——深圳日海通信總裁王文生先生

思捷達(dá)給我們提供了專業(yè)和適用的人力資源管理方案，而這次人力資源咨詢項(xiàng)目給我們帶來的管理思想及中高層管理人員在這方面認(rèn)識(shí)的改變、明晰，我最為看重。

——南京東大金智公司總經(jīng)理馮偉江先生

思捷達(dá)幫助方太實(shí)施的績(jī)效管理系統(tǒng)目前運(yùn)行不錯(cuò)，最近方太對(duì)績(jī)效考核推行滿意度做了查，滿意度達(dá)到70％以上。（說明：調(diào)查問卷由方太設(shè)計(jì)、發(fā)放、回收、統(tǒng)計(jì)；問卷發(fā)放300多份，回收有效問卷299份，全部高中基層管理干部參與調(diào)查

——方太人力資源總監(jiān)潘九安先生思捷達(dá)咨詢贏得客戶推崇和信賴（4）任職資格體系為員工成長(zhǎng)指明了方向,使我們從游擊隊(duì)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)檎?guī)軍,為公司下一步發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。

——金宏威總經(jīng)理李俊寶先生這套體系不僅僅是把管理規(guī)范化,更重要的是吸收了行業(yè)內(nèi)成功的經(jīng)驗(yàn),以后要嚴(yán)格按照這套制度、模版、指導(dǎo)書進(jìn)行操作,就會(huì)少走彎路,有效提升組織能力。

——興森快捷董事長(zhǎng)邱醒亞先生思捷達(dá)顧問非常敬業(yè)和專業(yè)。他們不僅給我們提出了支撐晶石集團(tuán)未來發(fā)展的績(jī)效管理體系和中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，更重要的是通過咨詢的過程，使我們經(jīng)營(yíng)層干部的管理素質(zhì)和水平得到了明顯的提高，受益匪淺！

——江蘇晶石集團(tuán)董事長(zhǎng)馮建湘先生思捷達(dá)咨詢贏得客戶推崇和信賴（5）

咨詢項(xiàng)目的質(zhì)量和效果獲得客戶肯定。思捷達(dá)咨詢獲得良好的持續(xù)簽單率，贏得客戶信賴：與邁瑞醫(yī)療電子兩次合作，正商討第3次合作事宜與德鑫鞋業(yè)第2次簽訂咨詢協(xié)議與神威藥業(yè)第2次簽訂咨詢協(xié)議與艾默生第3次簽訂咨詢協(xié)議與方太廚具第2次簽訂咨詢協(xié)議與晶石集團(tuán)第2次簽訂咨詢協(xié)議，商討第3次合作事宜與東大金智第2次簽訂咨詢協(xié)議與興森快捷簽訂第3次咨詢協(xié)議與美資EAGLERISE電業(yè)簽訂第2次咨詢協(xié)議與國(guó)人通信商討第3次合作事宜與廣州聯(lián)通第4次簽訂咨詢協(xié)議與蘇州聯(lián)通商討第2次合作事宜與金發(fā)科技商討第2次合作事宜與日海通信商討第4次合作事宜思捷達(dá)獲得更多客戶的轉(zhuǎn)介紹……思捷達(dá)典型案例介紹（1）案例名稱上海羅萊組織及人力資源管理項(xiàng)目項(xiàng)目背景羅萊成立于1992年，是一家專業(yè)從事家用紡織品制造的企業(yè)，公司集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售于一身，也是國(guó)內(nèi)最早涉及家用紡織品行業(yè)，并形成自己優(yōu)勢(shì)品牌的家紡業(yè)；羅萊從南通搬遷至上海最繁華的地段，面臨著激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)及高端人員的管理問題；由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，人員管理問題出現(xiàn)滯后，需要外部專業(yè)機(jī)構(gòu)給予指導(dǎo)和咨詢。存在問題上海的人才環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，羅萊以前在南通的成功管理模式已經(jīng)不適應(yīng)于目前上海的人才環(huán)境，羅萊的人員流失率超過40％，一年內(nèi)的時(shí)間，員工數(shù)量中有一半的人員進(jìn)行了更換；經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，羅萊的人員管理方面存在比較大的問題，一是羅萊短期內(nèi)引進(jìn)了數(shù)量不少的高端職業(yè)經(jīng)理人員，對(duì)原有羅萊的文化帶來強(qiáng)烈沖擊，而公司領(lǐng)導(dǎo)一直也沒有尋找到一個(gè)好的整合辦法；對(duì)員工的激勵(lì)明顯不到位，很多員工幾年沒有增長(zhǎng)工資，薪酬高度靈活性，完全破壞了公平公正的原則；績(jī)效管理每月考核，細(xì)化到時(shí)間上，形式上是好的，但效果卻是很不理想。每月的考核，幾乎沒有員工的考核分?jǐn)?shù)低于95分的，因?yàn)楣芾砣藛T認(rèn)為沒有必要給員工打低分，基于這樣的現(xiàn)象，考核基本上沒有什么作用。公司高層盡管認(rèn)識(shí)到問題的嚴(yán)重性，但觀念的改變卻非常困難。主要咨詢內(nèi)容企業(yè)管理診斷；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系；職位體系；職位評(píng)估；績(jī)效管理；薪酬激勵(lì)體系。項(xiàng)目效果項(xiàng)目經(jīng)過五個(gè)月的運(yùn)作，基本按照項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行，一步步推進(jìn)；首先進(jìn)行了調(diào)研診斷，獲得公司高層的高度認(rèn)可；通過職位梳理和職位分析，理清了羅萊的職位職責(zé)不清的問題；通過對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估，明確了羅萊的職位等級(jí)，并對(duì)羅萊的所有員工的薪酬進(jìn)行了調(diào)整，目前正在實(shí)施；通過對(duì)羅萊進(jìn)行關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的探討，明確了公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并分解到各個(gè)部門，進(jìn)行了業(yè)績(jī)合同的設(shè)計(jì)，并和所有總監(jiān)進(jìn)行了簽字。同時(shí)對(duì)所有總監(jiān)及部門經(jīng)理分別進(jìn)行了員工績(jī)效計(jì)劃的制定輔導(dǎo)。思捷達(dá)典型案例介紹（2）案例名稱深圳邁瑞醫(yī)療組織及人力資源管理項(xiàng)目（第一期）項(xiàng)目背景深圳邁瑞生物醫(yī)療電子股份有限公司成立于1991年，是國(guó)家重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè),是中國(guó)領(lǐng)先的生命信息監(jiān)護(hù)、臨床檢驗(yàn)及試劑、醫(yī)學(xué)超聲成像三大領(lǐng)域醫(yī)療設(shè)備廠商，也是目前國(guó)內(nèi)醫(yī)療設(shè)備行業(yè)最大的生產(chǎn)企業(yè)之一；為了建立科學(xué)系統(tǒng)的人力資源管理體系，有效管理、評(píng)價(jià)、激勵(lì)各類員工，2003年9月，邁瑞公司與思捷達(dá)正式簽訂了管理咨詢項(xiàng)目合作協(xié)議。存在問題職責(zé)明確性問題：職責(zé)不夠明確，尤其是中基層管理者的管理職責(zé)不明確；此外，公司對(duì)管理者及員工的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致“責(zé)任性”不夠；激勵(lì)公平性問題：各級(jí)管理者希望改變基本靠“拍”的現(xiàn)狀，需要在制度層面給各級(jí)人員有更好的公平感；管理者急需提高管理技能：干部多出身于技術(shù)，在目標(biāo)設(shè)定與分解、計(jì)劃制訂與監(jiān)控、跨部門協(xié)作能力、對(duì)下屬的輔導(dǎo)與溝通、評(píng)價(jià)與激勵(lì)方法等方面需要盡快提高。主要咨詢內(nèi)容經(jīng)營(yíng)理念與戰(zhàn)略梳理，明確公司使命、愿景和核心價(jià)值觀，明晰公司戰(zhàn)略；職位體系建立；KPI體系及績(jī)效管理體系；薪