卓有成效是能夠?qū)W到的治理者必須要講工作效率?！笆鼓稠?xiàng)工作產(chǎn)生效益”與“完成某項(xiàng)工作”畢競(jìng)是近義詞。不管他在什么樣的機(jī)構(gòu)里工作，不管他是在企業(yè)里或是在醫(yī)院里，在政府機(jī)構(gòu)里或是在工會(huì)里，在大學(xué)里或是在軍隊(duì)里，作為治理者他首先必須要按時(shí)做完該做的情況，那確實(shí)是講他必須要有工作效率。然而，一些治理者往往缺乏工作上的高效率。他們普遍才智較高，富于想像力，并具有專(zhuān)門(mén)可觀的知識(shí)水平。但是這些才智、知識(shí)和想像力大概與一個(gè)人的工作效率并沒(méi)有必定的聯(lián)系。有些人才華橫溢，但他們的工作效率卻往往低得令人咋舌。他們不理解，對(duì)問(wèn)題能進(jìn)行深入的觀看本身并不算一項(xiàng)了不起的成就。他們也不明白，要將一個(gè)人的洞察力變成工作效率必須通過(guò)困難、系統(tǒng)地訓(xùn)練。而從另一方面來(lái)看，不管在什么機(jī)構(gòu)里，人們總能見(jiàn)到一些工作效率頗高的埋頭苦干者。就在其他人來(lái)來(lái)去去忙得不亦樂(lè)乎的時(shí)候，(許多有才華的人常常將這種無(wú)謂的忙碌與“發(fā)揮制造性”混淆在一起，)這些埋頭苦干者卻一步一個(gè)腳印，最終依舊他們先把情況干完，這使我們想起了龜兔賽跑的寓言。智力、想像力和知識(shí)差不多上重要的資源，然而，只有通過(guò)治理者富有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而言．資源本身依舊有一定的局限性的。什么緣故需要卓有成效的治理者那個(gè)問(wèn)題能夠講是不言而喻的。在我們那個(gè)時(shí)代里，有關(guān)治理的書(shū)籍和文章可謂是汗牛充棟，但專(zhuān)門(mén)少有人重視治理者的效率問(wèn)題，這到底是什么緣故?忽視效率的一條理由是：效率只是機(jī)構(gòu)內(nèi)部一些知識(shí)工作者的—項(xiàng)專(zhuān)門(mén)技能。在過(guò)去，如此的知識(shí)工作者并不是太多。對(duì)體力勞動(dòng)來(lái)講，我們需要的只是效率，即只需要有把情況做好的能力就行，并不需要你去選擇該做哪些情況。衡量體力勞動(dòng)的效率有界線(xiàn)分明的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在過(guò)去的一百年中，我們差不多學(xué)會(huì)了如何來(lái)測(cè)量體力勞動(dòng)的效率，如何來(lái)規(guī)定對(duì)體力活的質(zhì)量要求．這使我們有可能讓每個(gè)工人的產(chǎn)量大幅度地增加。在過(guò)去，干體力活的人——不管是操作機(jī)器的工人依舊在前線(xiàn)打仗的士兵——在一切機(jī)構(gòu)里都占統(tǒng)治地位。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高層發(fā)號(hào)施令的那些人才需要效率。他們?cè)跈C(jī)構(gòu)人員比例中只占專(zhuān)門(mén)小的一部分，不管是否站得住腳，我們暫且能夠把他們都當(dāng)成是高效率的。這能夠講是“上帝”的賞賜，因?yàn)樵诟鱾€(gè)領(lǐng)域里總有少數(shù)人差不多掌握了其他人要通過(guò)千辛萬(wàn)苦才能學(xué)到的東西。這種情況還不僅僅存在于企業(yè)和軍隊(duì)內(nèi)。一百年前美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的“政府”只由位數(shù)不多的幾個(gè)人所組成，這對(duì)今天的人來(lái)講簡(jiǎn)直是難以理解的。林肯總統(tǒng)的作戰(zhàn)鄰里只有下列50個(gè)文職人員，其中絕大多數(shù)既不是“管理者”，也不是決策者，他們只是報(bào)務(wù)員而巴。公1900午前后，西奧多·羅斯福當(dāng)美國(guó)總統(tǒng)時(shí)，全體政府工作人員加在—起數(shù)目也不是太多。只要將現(xiàn)在位于國(guó)會(huì)人廈前草坪上那眾多的美國(guó)政府辦公大樓中拿出任何一幢樓來(lái)給他們辦公便綽綽有余了。過(guò)去的醫(yī)院里從來(lái)沒(méi)有任何“健康服務(wù)專(zhuān)業(yè)人員”、x光及化驗(yàn)技術(shù)員、營(yíng)養(yǎng)師、治療專(zhuān)家以及社會(huì)工作者等等?，F(xiàn)在的醫(yī)院需要為每100個(gè)病人雇用多到250個(gè)諸如此類(lèi)的人員。在過(guò)去．除了幾個(gè)護(hù)士外，醫(yī)院只雇用清潔工、廚師及侍女。只有大夫是知識(shí)工作者，而護(hù)士便是他們的助手。換句話(huà)講，過(guò)去機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵便是如何讓這些體力勞動(dòng)者按照要求把活干好，而知識(shí)工作者在當(dāng)時(shí)的機(jī)構(gòu)吧只是極少數(shù)。實(shí)際上，早期的知識(shí)工作者者只有微小—部分人在機(jī)構(gòu)里工作，絕大部分差不多上作為專(zhuān)業(yè)人員自己開(kāi)業(yè)營(yíng)生，好一點(diǎn)的還能夠雇一名辦事員幫忙。他們工作效率的高低往往只涉及和阻礙到他們本人。然而，今天的情況就不同了，到處差不多上從事腦力工作的機(jī)構(gòu)，而且都頗有規(guī)?！，F(xiàn)代社會(huì)是個(gè)有組織的大機(jī)構(gòu)社會(huì)。在每個(gè)大機(jī)構(gòu)內(nèi)，包括軍隊(duì)內(nèi)部，重心巳轉(zhuǎn)向知識(shí)工作者，她們?cè)诠ぷ髦行枰褂酶嗟闹腔?，而不是發(fā)達(dá)的肌肉或靈巧的雙手。那些受過(guò)教育的，明白得如何使用知識(shí)、理論和概念的人慢慢地取代了需要體力技能的人而成為機(jī)構(gòu)里的主力。當(dāng)他們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域里能夠?yàn)闄C(jī)構(gòu)作出貢獻(xiàn)時(shí)，他們往往就專(zhuān)門(mén)講效率?，F(xiàn)在，對(duì)工作效率問(wèn)題再也不能采取想因此的態(tài)度了，再也不能接著對(duì)其采取視而不見(jiàn)的態(tài)度了。我們?yōu)轶w力勞動(dòng)所設(shè)立的一套強(qiáng)制性的檢測(cè)系統(tǒng)——從工程設(shè)計(jì)到質(zhì)量操縱——對(duì)腦力勞動(dòng)來(lái)講，就顯得不大適用了。假如工程部接著不斷地為一種銷(xiāo)路不行的產(chǎn)品畫(huà)出大批漂亮的圖紙來(lái)，這種白費(fèi)簡(jiǎn)直會(huì)叫人哭笑不得。要做該做的事，這是腦力勞動(dòng)顯得有效的關(guān)鍵。要想用體力勞動(dòng)的尺碼來(lái)衡量腦力勞動(dòng)是絕對(duì)行不通的。我們無(wú)法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的監(jiān)督。我們能夠關(guān)心他們，然而他們必須自己治理自己，自覺(jué)地完成任務(wù)，自覺(jué)地作出貢獻(xiàn)，自覺(jué)地追求工作效益。前些時(shí)候，在一本名叫《紐約人》的雜志上，刊登了一幅漫畫(huà)，畫(huà)的是一間辦公室，門(mén)上有—串字：埃賈克斯肥皂公司銷(xiāo)售總經(jīng)理查爾斯·史密斯。室內(nèi)的墻上只掛著一塊大牌子，牌子上寫(xiě)著個(gè)“思”字。坐在辦公室里的那個(gè)人把兩只腳高高地?cái)R在辦公桌上，正對(duì)著天花板在吐煙圈。門(mén)外剛好有兩位上了年紀(jì)的人通過(guò)，其中一個(gè)問(wèn)道：“你講史密斯是不是正在考慮肥皂的銷(xiāo)售問(wèn)題?講實(shí)在的，我們對(duì)知識(shí)工作者正在考慮什么專(zhuān)門(mén)難弄得清晰——然而，考慮問(wèn)題確實(shí)是他們要做的工作；他們確實(shí)是以這種方式來(lái)進(jìn)行工作的。知識(shí)工作者的工作動(dòng)力取決于他的工作效益，取決于他在工作中是否能有所成就。假如一個(gè)人的工作缺乏效益，那么他對(duì)做好工作和作出貢獻(xiàn)的熱情專(zhuān)門(mén)快就會(huì)消退，他就會(huì)變成每天從9點(diǎn)到下午5點(diǎn)打發(fā)時(shí)刻的人。知識(shí)工作者的成果本身并不產(chǎn)生效益。他們并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，比如一雙鞋或某個(gè)機(jī)器部件。他們生產(chǎn)的是知識(shí)、方法和信息。就這些“產(chǎn)品”本身而言，它們并沒(méi)有用處。只有當(dāng)另外一個(gè)具有知識(shí)水平的人將這些“產(chǎn)品”作為自己的輸入，并最后把它們轉(zhuǎn)化為輸出時(shí)．它們才會(huì)具有真正的價(jià)值。即便是最了不起的智慧，假如不將其應(yīng)用到實(shí)踐中去，那也只是毫無(wú)意義的一堆資料而已。因此，知識(shí)工作者不得不做一些體力勞動(dòng)者從來(lái)不需要做的情況，知識(shí)工作者必須講工作效率。他們無(wú)法使自己的輸出產(chǎn)品能像一雙制得專(zhuān)門(mén)好的鞋一樣立即就能夠被使用。知識(shí)工作者是一種專(zhuān)門(mén)的“生產(chǎn)因素”，通過(guò)這一因素，一些諸如美國(guó)、西歐和日本如此高度進(jìn)展的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)實(shí)體才使自己獲得并保持了強(qiáng)大約競(jìng)爭(zhēng)力。美國(guó)是這方面的典型，教育確實(shí)是美國(guó)在資源方面所擁有的一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。盡管美國(guó)的教育還有專(zhuān)門(mén)多有待改進(jìn)的地點(diǎn)，但它的投入是其他國(guó)家所望塵莫及的。教育是一項(xiàng)最為昂貴的投資，培養(yǎng)一名自然科學(xué)方面的博士需耗費(fèi)10一20萬(wàn)美元的社會(huì)投資。確實(shí)是培養(yǎng)一名沒(méi)有什么專(zhuān)門(mén)職業(yè)技能的大專(zhuān)生，也需耗費(fèi)5萬(wàn)美元以上的資金。這是唯有十分富裕的社會(huì)才能辦到的事。因此，教育便是美國(guó)這一世界上最富裕的國(guó)家所擁有的一項(xiàng)真正的優(yōu)勢(shì)。因此這一優(yōu)勢(shì)能否得到充分發(fā)揮，還取決于知識(shí)工作者的工作是否富于成效。知識(shí)工作者的生產(chǎn)率實(shí)際上確實(shí)是他們做好應(yīng)該去做的情況的能力。這也確實(shí)是他們的工作效益。什么樣的人才確實(shí)是治理者在現(xiàn)代企業(yè)組織里，每個(gè)知識(shí)工作者依靠地位和知識(shí)都可能成為“治理者”，他可能會(huì)被推上負(fù)責(zé)的崗位，并能為改善機(jī)構(gòu)的運(yùn)作能力和獲得成果作出自己的貢獻(xiàn)。那個(gè)地點(diǎn)所講的運(yùn)作能力也許是指企業(yè)推出一種新產(chǎn)品的能力，或者是指占據(jù)更大市場(chǎng)份額的能力。它也能夠指一家醫(yī)院向病人提供病房服務(wù)的能力，等等。他(或者她)還必須負(fù)責(zé)決策；他不能只是貫徹上司的指令。他必須承擔(dān)起作出貢獻(xiàn)的責(zé)任來(lái)。由于學(xué)識(shí)淵博，他被認(rèn)為是最適合做決策工作的。他的決定也許會(huì)被取消，也可能會(huì)對(duì)他進(jìn)行降職或撤職處理。然而只要他一天處在治理者的位置上，他必須要堅(jiān)持自己的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，必須要作出自己的貢獻(xiàn)。絕大多數(shù)的經(jīng)理差不多上治理者，盡管有些不一定是。在當(dāng)今社會(huì)中，許多非經(jīng)理的人員也正在成為治理者。如我們差不多明白的。過(guò)去幾年中，一些從半腦力勞動(dòng)的機(jī)構(gòu)既需要“經(jīng)理”，也需要能作出貢獻(xiàn)的“專(zhuān)業(yè)人才”來(lái)負(fù)責(zé)、決策和發(fā)號(hào)施令。這—情況也許可從最近報(bào)紙上的一篇采訪(fǎng)報(bào)道中得到充分的講明。采訪(fǎng)的對(duì)象是一位參加過(guò)越戰(zhàn)的美國(guó)年輕的步兵上尉。當(dāng)有記者間道：“在那種混亂的局面下，你是如何行使職權(quán)的?”這位年輕的上尉回答道：“在我們那兒，我只是個(gè)負(fù)責(zé)人。假如他們?cè)趨擦掷镌庥鰯橙藚s又不明白該如何辦，而那時(shí)我離他們太遠(yuǎn)，沒(méi)法告訴他們?cè)撊绾涡袆?dòng)。我的職責(zé)是要讓他們明白該如何行動(dòng)，他們?nèi)绾涡袆?dòng)將取決于當(dāng)時(shí)的情況，只能由他們自己來(lái)推斷。責(zé)任盡管在我，但決定如何做卻取決于在場(chǎng)的個(gè)人?！痹谟螕魬?zhàn)中，每個(gè)人差不多上“治理者”。也有許多治理人員并不是治理者。換種講法，許多人雖是不人的上司——在他的名義下的人數(shù)往往還真許多——但是他對(duì)機(jī)構(gòu)的運(yùn)作能力并不產(chǎn)生專(zhuān)門(mén)大的阻礙。制造廠里的工頭就屬于這一類(lèi)人。依照該詞的字面意思，他們確實(shí)是“監(jiān)工”。假如講他們是“經(jīng)理”的話(huà)，那是因?yàn)樗麄冎卫聿蝗说墓ぷ?。然而，他們?duì)工作的方向、內(nèi)容、質(zhì)量以及方法既沒(méi)有責(zé)任，也沒(méi)有管轄權(quán)。我們照舊能夠按效率和質(zhì)量的要求來(lái)對(duì)他們的工作進(jìn)行檢測(cè)和評(píng)估，我們已制訂出來(lái)的那些用以檢測(cè)和評(píng)估體力勞動(dòng)者的尺度對(duì)他們?nèi)匀贿m用。與此相反，一個(gè)知識(shí)工作者是否是治理者并不取決于他是否治理不人。一家企業(yè)的一位市場(chǎng)調(diào)研員手下可能會(huì)有200人，而另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)里的市場(chǎng)調(diào)研員卻是只身一人，周?chē)挥幸幻貢?shū)。在為企業(yè)作貢獻(xiàn)這一點(diǎn)上，他們兩者之間不應(yīng)該存在什么差不。人多人少只是行政工作上的一些細(xì)節(jié)。有200人因此能夠比一個(gè)人工作做得多，然而這并不等于講200人的效益和貢獻(xiàn)確信比一個(gè)人的大。對(duì)腦力勞動(dòng)，既不能以數(shù)量來(lái)衡量，也不能以投入多少來(lái)加以推斷。鑒不腦力勞動(dòng)的成果要緊應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或者級(jí)不有多高。讓專(zhuān)門(mén)多人在市場(chǎng)調(diào)研部工作也許會(huì)產(chǎn)生效益，諸如使洞察力更為深刻，使想像力更加豐富，使工作質(zhì)量進(jìn)一步提高，這無(wú)疑會(huì)讓公司增強(qiáng)快速進(jìn)展和取得成功的潛力。情況假如真是如此，那200個(gè)人工依舊相當(dāng)廉價(jià)的。然而，也可能會(huì)發(fā)生另一種情況：由于200人在一塊工作，就會(huì)產(chǎn)生各種問(wèn)題，假如他們都將問(wèn)題帶到工作中來(lái)，那么經(jīng)理就會(huì)被這些問(wèn)題弄得焦頭爛領(lǐng)，成天忙于“處理”這些問(wèn)題，而無(wú)暇顧及市場(chǎng)調(diào)研，因此也就沒(méi)法作出任何全然性的決策。他也許成天忙于核對(duì)數(shù)字．全然沒(méi)有時(shí)問(wèn)來(lái)考慮“我們的市場(chǎng)”到底如何樣了。在這種情況下，他也許會(huì)忽略市場(chǎng)上一些重大變化．而恰恰確實(shí)是這些變化最終導(dǎo)致了他公司的垮臺(tái)。因此，單打獨(dú)于的市場(chǎng)調(diào)研人員也會(huì)有效益顯著和成效不大之區(qū)不。他也許能成為知識(shí)和豐富想像力的泉源，因此他的公司便興盛發(fā)達(dá)?；蛘撸麜?huì)花專(zhuān)門(mén)多時(shí)刻去搜尋一些細(xì)節(jié)，一些被學(xué)者們誤認(rèn)為是研究成果的細(xì)節(jié)，而對(duì)市場(chǎng)本身卻采取視而不見(jiàn)、聽(tīng)而不聞的態(tài)度，至于開(kāi)動(dòng)腦筋考慮問(wèn)題那就更談不上了。在從事腦力勞動(dòng)的機(jī)構(gòu)里，都有一些雖不治理不人但卻是治理者的人。我們專(zhuān)門(mén)難找到另一個(gè)類(lèi)似越南叢林如此的例子，在那種情況下，部隊(duì)中的任何一員隨時(shí)都需要作出某些對(duì)整體來(lái)講是生死他關(guān)的決定。在實(shí)驗(yàn)室里工作的一位化學(xué)專(zhuān)家往往依照自己探究的思路作出決定，當(dāng)他如此做的時(shí)候，他也許是在作出一個(gè)企業(yè)決策，而這一決策也許會(huì)對(duì)他公司的以后起到?jīng)Q定性的阻礙。他也許是實(shí)驗(yàn)室的主任，他也可能只是一個(gè)普一般通的化學(xué)技師．不負(fù)任何治理責(zé)任。同樣的道理，如何從財(cái)務(wù)的角度來(lái)對(duì)某種產(chǎn)品進(jìn)行決策，這能夠是公司高級(jí)副總裁的職責(zé)。然而，年資較淺者也照樣能夠作如此的決策。在今天的大機(jī)構(gòu)里，這種情況能夠講是屢見(jiàn)不鮮的。我將這些知識(shí)工作者、經(jīng)理以及專(zhuān)業(yè)人員都稱(chēng)之為“治理者”，由于他們的地位或知識(shí)，人們期望他們?cè)诠ぷ髦心茏鞒鰧?duì)整體效益有深遠(yuǎn)阻礙的決策。他們?cè)谥R(shí)工作者中并不占大多數(shù)，因?yàn)槟X力勞動(dòng)與其他一些領(lǐng)域一樣，總還有一部分日常事務(wù)性的、不需要什么技能的工作。但在知識(shí)工作者中，真正起治理作用的人數(shù)的實(shí)際比例往往要比以往任何一個(gè)機(jī)構(gòu)所公布的比例高得多。人們已開(kāi)始認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)、這也能夠從許多經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)人員作出貢獻(xiàn)后立即受到重視并得到獎(jiǎng)勵(lì)這一點(diǎn)上充分反映出來(lái)。只是到目前為止，對(duì)下面這一問(wèn)題心中有數(shù)的人還不是太多：即使是在最平常的機(jī)構(gòu)里，到底有多少人正在做著一些重大而又不可逆轉(zhuǎn)的決策?事實(shí)上，知識(shí)的權(quán)威與職務(wù)的權(quán)威同樣差不多上合法的。專(zhuān)業(yè)人員做出的決策與最高治理層所做出的決策性質(zhì)應(yīng)該是一樣的。(這確實(shí)是卡普爾先生的要緊觀點(diǎn)。)我們現(xiàn)在都明白，確實(shí)是基層經(jīng)理也能夠做與公司總裁或政府機(jī)關(guān)治理者同樣的工作：即打算，組織，綜合，調(diào)動(dòng)積極性，測(cè)定工作成效?；鶎咏?jīng)理管轄的范圍也許相當(dāng)有限，但在他的職權(quán)范圍之內(nèi)，他確確實(shí)實(shí)確實(shí)是一位治理者。同樣道理，每一位決策者所做的事與公司總裁或行政機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)人所做的事是相同的，所不同的只是前者的決策范圍也許相當(dāng)有限。盡管他的名字和管轄范圍沒(méi)有出現(xiàn)在機(jī)構(gòu)圖表上，機(jī)構(gòu)內(nèi)部的電話(huà)本上也沒(méi)有他的名字，但他確實(shí)也是一位治理者。因此，不管你是第一把手依舊初來(lái)乍到的新手，都必須要講究工作效率。本書(shū)所引用的許多例子都來(lái)自政府、軍隊(duì)、醫(yī)院、企業(yè)等單位的要緊負(fù)責(zé)人的工作和經(jīng)驗(yàn)。如此做的好處是這些資料常常在公開(kāi)的記錄中有記載，因此比較容易獲得。另外，大情況總要比小情況容易分析．容易講明問(wèn)題。然而，本書(shū)討論的并不是高層人員要做什么或該做什么的問(wèn)題。本書(shū)是為那些對(duì)促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)有行動(dòng)和決策責(zé)任的知識(shí)工作者所寫(xiě)的，是專(zhuān)門(mén)為那些被我稱(chēng)之為“治理者”的人所寫(xiě)的。治理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)治理者所面臨的實(shí)際情況是：既要求他稱(chēng)職有效，又讓他覺(jué)得專(zhuān)門(mén)難做到這一點(diǎn)。除非他能刻意地在卓有成效上下功夫，否則他所處的環(huán)境將會(huì)迫使他做不成任何情況。為了更好地理解那個(gè)問(wèn)題，讓我們先來(lái)看下機(jī)構(gòu)之外的知識(shí)工作者所處的實(shí)際環(huán)境。從大體上講，一個(gè)內(nèi)科大夫就可不能有工作效率的問(wèn)題。病人來(lái)找大夫看病時(shí)，就已具備了使大夫充分發(fā)揮知識(shí)的效用的一切因素。與病人在一起的那段時(shí)刻里，大夫通常能夠排除一切干擾．將自己的全部精力都花在病人身上。病人希望大夫做什么，是一目了然的。至于情況是否重要，都必須圍繞著病因來(lái)加以考慮。大夫依照病人的自述來(lái)決定什么必須先做，什么能夠緩一緩。大夫的目標(biāo)十分明確：恢復(fù)病人的健康，或者至少必須減輕他的痛苦。內(nèi)科大夫并不需要有什么組織能力，但我們專(zhuān)門(mén)少聽(tīng)到他們?cè)诠ぷ餍噬蠒?huì)出什么毛病。而機(jī)構(gòu)內(nèi)部的治理者面臨著—種完全不同的處境。他通常會(huì)遇到四種情況，而自己差不多上都無(wú)法操縱。這些情況是機(jī)構(gòu)內(nèi)在因素所造成的，與他的日常工作是分不開(kāi)的。他出于無(wú)奈，不得不與這些不可幸免酌情況訂交道。然而，每種情況都向他施加壓力，將工作推向無(wú)效．使機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。這四種情況是；1．治理者的工作時(shí)刻往往只屬于不人，而不屬于自己。假如想從業(yè)務(wù)的角度給“治理者”下個(gè)定義，那不得不將治理者定義成“機(jī)構(gòu)的囚徒”。每個(gè)人都能夠跑來(lái)占用他的時(shí)刻．而治理者本身對(duì)此卻顯得毫無(wú)方法。他無(wú)法像內(nèi)科大夫那樣能夠伸出頭去對(duì)護(hù)士講道：“在接下來(lái)的半小時(shí)里，請(qǐng)不要讓人來(lái)打攪我?！敝卫碚咿k公桌上的電話(huà)鈴一響，他就得拿起電話(huà)與公司的重要客戶(hù)通話(huà)，要不就與市里的高級(jí)官員或自己的上司講話(huà)——因此，接下來(lái)的半個(gè)小時(shí)就泡湯了。2．治理者往往被迫按照“老一套方法”開(kāi)展工作，除非他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變他們周?chē)囊磺?。在美?guó)，常常能夠聽(tīng)到如此的抱怨：公司總裁或者其他高級(jí)治理人員照舊在管銷(xiāo)售或工廠，盡管他現(xiàn)在負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)。他本應(yīng)將時(shí)刻花在提高企業(yè)的整體效益上。有時(shí)候，人們將這一不足之處歸咎于如下這一情況：美國(guó)的治理人員通常差不多上從職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員中提升而來(lái)的，他們?cè)趽?dān)負(fù)起綜合治理責(zé)任后并不能立即丟棄那些長(zhǎng)期養(yǎng)成的適應(yīng)。確實(shí)是在一些晉升渠道完全不同的國(guó)家里，我們也能聽(tīng)到類(lèi)似的抱怨。例如，在以日耳曼民族為主的國(guó)家里，通向高層治理職位的渠道通常是核心秘書(shū)處，因?yàn)樵谀莾汗ぷ鞯娜硕急仨毷桥d趣廣泛的多面手。然而，確實(shí)是在德國(guó)、瑞士和荷蘭的一些公司里，也依舊能夠聽(tīng)到對(duì)高層治理人士只抓具體業(yè)務(wù)不抓總體治理的批判。而且這種傾向還不僅僅只局限在高層中；在各級(jí)治理人員中普遍存在著這種現(xiàn)象。產(chǎn)生這種現(xiàn)象除了治理人員的提升渠道和人的適應(yīng)勢(shì)力之外，一定還有其他緣故。其全然的緣故依舊在于治理者所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。除非他刻意想改變這一環(huán)境，否則他的面前將會(huì)出現(xiàn)一連串要干的情況，會(huì)讓他忙得無(wú)暇它顧。對(duì)內(nèi)科大夫來(lái)講，要干好擺在面前的一連串情況是專(zhuān)門(mén)正常的。病人一進(jìn)來(lái)，大夫就會(huì)抬起頭來(lái)問(wèn)道：“你今天如何啦?”因此病人就會(huì)將有關(guān)的情況向大夫敘述。當(dāng)病人講道：“大夫，我睡不著覺(jué)。接連三個(gè)星期期都沒(méi)有睡好過(guò)。”病人是要讓大夫了解問(wèn)題要緊在哪里。即使通過(guò)進(jìn)一步的檢查，大夫發(fā)覺(jué)失眠只是病人更為嚴(yán)峻疾病的一種次要癥狀的話(huà)，那他也會(huì)采取某種措施，以便讓病人能安睡幾個(gè)晚上。但是治理者所面臨的一連串工作卻專(zhuān)門(mén)少告訴他任何情況，更不必講向他提示真正的問(wèn)題出在哪里了。對(duì)大夫來(lái)講，病人的自述是問(wèn)題的中心，因?yàn)樗苯雨P(guān)系到病人的痛癢。而治理者所面對(duì)的情況要比大夫復(fù)雜得多。哪些情況是重要的，是治理者必須去做的，哪些情況只會(huì)分散他的注意力，它們并不是一目了然的。它們也可不能像病人敘述癥狀那樣可為大夫提供線(xiàn)索。假如治理者被迎面而來(lái)的一連串事務(wù)所左右，一頭扎進(jìn)事務(wù)堆里，那他就會(huì)把自己的時(shí)刻消磨在這些具體事務(wù)里面。他也許是個(gè)杰出的人才．但那樣一來(lái)他的知識(shí)和才能確信不能發(fā)揮作用，他原本能夠取得的一些效率也會(huì)喪失殆盡。治理者需要的是一些標(biāo)準(zhǔn)，以關(guān)心他識(shí)不哪些工作對(duì)他真正重要，哪些工作能夠幫他提高效益，哪些工作有利于他多作貢獻(xiàn)，盡管在那一連串事務(wù)中間你無(wú)法找到這些標(biāo)準(zhǔn)。3．第三種讓治理者喪失工作效率的現(xiàn)實(shí)環(huán)境是因?yàn)樗硖帣C(jī)構(gòu)之內(nèi)。這也確實(shí)是講只有當(dāng)不人能使用他的貢獻(xiàn)時(shí)，他的工作才會(huì)有效益。組織是使個(gè)人力量增值的—種手段，個(gè)人的知識(shí)—旦被組織所汲取，它就能夠成為其他知識(shí)工作者做好工作的動(dòng)力和資源，甚至能夠關(guān)心他們開(kāi)發(fā)出新的設(shè)想來(lái)。知識(shí)工作者通常不可能步調(diào)一致地在一起工作，因?yàn)樗麄兏愕氖侵R(shí)工作。他們各人都有自己的專(zhuān)長(zhǎng)，關(guān)懷自己的情況。有的人也許對(duì)稅務(wù)感興趣，有的人或者迷戀于細(xì)菌學(xué)，要不就對(duì)培訓(xùn)以后市府里的要緊官員有熱情。而就在他隔壁辦公的另一位也許只對(duì)成本會(huì)計(jì)中的一些細(xì)節(jié)感興趣，或者只熱衷于醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)情況，要不只對(duì)政府所頒布的特許權(quán)的合法性問(wèn)題情有獨(dú)鐘。他們各人都需要使用不人的成果。一般講來(lái)．與治理者的工作效率關(guān)系最緊密的人往往不是治理者所能直接操縱的人，他們往往是在其他領(lǐng)域里工作的人。從組織的角度看，他們只是“其他部門(mén)的人員”，或者他們是治理者的上級(jí)。除非治理者能主動(dòng)地去接觸這些人，使自己所做的貢獻(xiàn)對(duì)他們能發(fā)揮某種作用，否則治理者就可不能有什么工作效益可談。4．最后，治理者身處組織之內(nèi)，受到組織之局限。不管他的組織是企業(yè)、研究所、政府機(jī)關(guān)、大學(xué)依舊空軍，治理者總是把組織內(nèi)部的事看作是最實(shí)際和最重要的現(xiàn)實(shí)。假如他還要觀看外界情況的話(huà)，那也只能通過(guò)厚厚的一組透鏡，得到一些扭曲了的形象。外界正在發(fā)生什么，治理者專(zhuān)門(mén)難得到第一手的情況。治理者了解外界情況往往是通過(guò)組織內(nèi)部的報(bào)告，這些報(bào)告通過(guò)主觀加工，已將組織內(nèi)部的一些標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給外界的客觀情況，往往變得特不抽象。然而組織本身確實(shí)是個(gè)抽象的概念。從數(shù)學(xué)角度來(lái)看，它只代表一個(gè)點(diǎn)，既沒(méi)有大小，也沒(méi)有延伸。與其所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境相比較，確實(shí)是最大的組織也會(huì)顯得難以捉摸。具體地講，在組織之內(nèi)不產(chǎn)生結(jié)果，結(jié)果部存在于組織之外。比如，只有當(dāng)客戶(hù)情愿以他的購(gòu)買(mǎi)力來(lái)交換企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，客戶(hù)便將你的成本以及企業(yè)的努力轉(zhuǎn)化為收入和利潤(rùn)，因此，企業(yè)的唯一結(jié)果是因客戶(hù)的需要而產(chǎn)生的?？蛻?hù)是從消費(fèi)者的立場(chǎng)動(dòng)身，依照市場(chǎng)的供求關(guān)系來(lái)作出決策的。假如客戶(hù)是社會(huì)主義的政府，那它就會(huì)在差不多上不考慮經(jīng)濟(jì)價(jià)值的前提下來(lái)調(diào)節(jié)供求關(guān)系，并從這一立場(chǎng)動(dòng)身進(jìn)行決策。不管哪一種情況，決策者差不多上企業(yè)外部的，而不是企業(yè)內(nèi)部的人。醫(yī)院所產(chǎn)生的結(jié)果要緊表現(xiàn)在病人身上，這與上述情況是相仿的。只是病人并不是醫(yī)療機(jī)溝的一個(gè)成員。病人在那兒治病時(shí)，醫(yī)院對(duì)他講來(lái)是“看得見(jiàn)摸得著”的，而他最大約愿望是盡可能早地離開(kāi)醫(yī)院，回到原先的大地里去。在組織內(nèi)部發(fā)生的只是人工和成本。我們喜愛(ài)談?wù)撈髽I(yè)的“利潤(rùn)中心”，那只只是是一種出于禮貌考慮的委婉語(yǔ)而已、組織里面事實(shí)上只有人工中心。為了實(shí)現(xiàn)既定的效果，假如組織不得不做的情況越少，那末它的工作效率就越高。假如要用10萬(wàn)人來(lái)生產(chǎn)市場(chǎng)需要的汽車(chē)或鋼鐵，這從全然上講是策劃上的嚴(yán)峻失誤。企業(yè)的人手越少．規(guī)模越小，內(nèi)部活動(dòng)越有限，那組織就越接近于完美，組織存在的唯一理由確實(shí)是為周?chē)h(huán)境提供良好的服務(wù)。這一外部環(huán)境確實(shí)是我們今天所面臨的真實(shí)環(huán)境，想從內(nèi)部對(duì)這一環(huán)境進(jìn)行有效操縱是專(zhuān)門(mén)困難的，充其量也只能由內(nèi)外兩方面共同作用才會(huì)產(chǎn)生結(jié)果。比如，戰(zhàn)爭(zhēng)確實(shí)是如此，其結(jié)局往往是敵對(duì)雙方采取行動(dòng)和決策約結(jié)果。在商業(yè)上，人們可能通過(guò)促銷(xiāo)以及廣告等手段來(lái)阻礙顧客的價(jià)值觀念及對(duì)商品的選擇。除了出現(xiàn)像戰(zhàn)時(shí)經(jīng)濟(jì)如此商品極端貧乏的局面外，顧客仍然擁有最后的決定權(quán)以及最有效的否決權(quán)。但是，對(duì)治理者來(lái)講，看得最清晰的是機(jī)構(gòu)的內(nèi)部。內(nèi)部的事是他首先需要考慮的，諸如內(nèi)部的關(guān)系、交往、問(wèn)題和挑戰(zhàn)，他還隨時(shí)能夠聽(tīng)到內(nèi)部的不同意見(jiàn)及閑言碎語(yǔ)。除非他能做出專(zhuān)門(mén)的努力，以使自己與外界保持直接的聯(lián)系，否則他就會(huì)在內(nèi)部事務(wù)中越陷越深，考慮問(wèn)題只從內(nèi)部事務(wù)動(dòng)身。他在機(jī)構(gòu)內(nèi)的職位越高，就越容易被內(nèi)部的一些問(wèn)題和挑戰(zhàn)所吸引，就越不容易看到外界的進(jìn)展情況。組織是存在于社會(huì)之中的一種人工制品，與生物有機(jī)體完全不同。然而它同樣也要受到支配動(dòng)、植物的生長(zhǎng)的那條規(guī)律的制約：面積與半徑的平方成比例，而體積則與半徑的立方成比例。動(dòng)物的體積越大，它所消耗的資源也就越多。阿米巴蟲(chóng)的每個(gè)部分隨時(shí)都與周閣環(huán)境保持著直接的接觸。因此，它不需要任何持殊的器官去察覺(jué)周?chē)沫h(huán)境，或?qū)⒆约旱母鱾€(gè)部分聯(lián)成一體。但是一個(gè)大而復(fù)雜的動(dòng)物，比如一個(gè)人，就需要有一副完整的骨架子才能將軀體支撐起來(lái)。他還需要各種各樣的專(zhuān)門(mén)器官來(lái)進(jìn)行汲取和消化，完成呼吸和散發(fā)功能，把氧氣供給全身的組織，進(jìn)行生殖等等。最重要的是人需要腦器官以及許多復(fù)雜的神經(jīng)系統(tǒng)。阿米巴蟲(chóng)的機(jī)體大多與生存和生殖直接有關(guān)，而高等動(dòng)物的絕大部分機(jī)體，包括其能量?jī)?chǔ)備、食物供應(yīng)、能量供應(yīng)以及體內(nèi)組織，差不多上為克服結(jié)構(gòu)的復(fù)雜以及彌補(bǔ)與外界的隔絕而服務(wù)的。組織與生物不同，存在并不是其全然的目的，僅僅使同類(lèi)繁衍不絕也不算成功。機(jī)構(gòu)是社會(huì)的一個(gè)器官，它應(yīng)該完成的是為外界環(huán)境作出自己的貢獻(xiàn)。然而，機(jī)構(gòu)假如越變?cè)酱螅砻嫔峡丛絹?lái)越成功的話(huà)，那么機(jī)構(gòu)內(nèi)部事務(wù)也會(huì)變得更多，這些事務(wù)就有可能會(huì)占據(jù)治理者更多的精力、興趣和才能，最終會(huì)使他無(wú)法顧及自己真正的任務(wù)，無(wú)法為外界提供有效的服務(wù)。由于電腦和信息技術(shù)的出現(xiàn)，上述這一局面正在變得越發(fā)不可收拾。計(jì)算機(jī)是機(jī)械白癡，只能處理可被量化的資料，而且處理起來(lái)快速、精確、專(zhuān)門(mén)少發(fā)生錯(cuò)誤。因此，它能夠向你提供迄今為止尚未獲得過(guò)的大量信息。然而從總體上講，計(jì)算機(jī)目前只處理機(jī)構(gòu)內(nèi)部的信息，諸如成本與生產(chǎn)的數(shù)據(jù)、醫(yī)院有關(guān)病人的統(tǒng)計(jì)數(shù)字、培訓(xùn)報(bào)告等等。而關(guān)于外部的有關(guān)情況還缺少可用的量化形式，因此未能在計(jì)算機(jī)上加以處理，而到發(fā)覺(jué)時(shí)卻往往已為時(shí)太晚了。這倒并不是由于我們對(duì)外界信息搜集的能力落后于計(jì)算機(jī)的技術(shù)能力。假如情況是如此的話(huà)，那倒簡(jiǎn)單了，那我們只要加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)工作就行了，計(jì)算機(jī)能夠關(guān)心我們有效地克服這一局限性。真正的問(wèn)題是：那些重要而又有關(guān)聯(lián)的外界情況往往有質(zhì)的方面，但卻難以被量化。它們還不是“事實(shí)”。作為“事實(shí)”，那怎么講是由某人定義并分類(lèi)過(guò)的．特不是已被給予了某種關(guān)聯(lián)性。在對(duì)其進(jìn)行量化前，還必須先要有一個(gè)概念，必須先要從許多現(xiàn)象中抽象出某個(gè)具體方面的概念來(lái)，并對(duì)其命名，最后才能對(duì)它進(jìn)行計(jì)算。使用薩立多胺所造成的悲劇確實(shí)是—個(gè)例子，它造成了許多胎兒的畸形。等到歐洲大陸的大夫們面對(duì)充分的統(tǒng)汁數(shù)字開(kāi)始意識(shí)到畸形胎兒的數(shù)量已大大超過(guò)正常數(shù)字時(shí)，他們才覺(jué)得其中一定有什么專(zhuān)門(mén)的新緣故。到這時(shí)才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)峻性，往往太晚了，因?yàn)閾p害差不多造成。而在美國(guó)，沒(méi)有發(fā)生這種損害，那是因?yàn)橐晃还⑨t(yī)院的大夫察覺(jué)到一種質(zhì)的變化——用此藥后會(huì)出現(xiàn)一種輕微的皮膚刺痛感——并將這一現(xiàn)象與早先所發(fā)生的事件聯(lián)系了起來(lái)，因此在該藥被廣泛使用之前就向大伙兒敲響了警鐘。福持公司的埃澤爾驕車(chē)是另一個(gè)類(lèi)似的例子。在推出埃澤爾車(chē)前他們搜集了一切能夠得到的數(shù)量方面的資料。這些數(shù)據(jù)充分講明當(dāng)時(shí)正是將此車(chē)推向市場(chǎng)的最佳時(shí)機(jī)。至于美國(guó)消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)這類(lèi)消費(fèi)品時(shí)，他們的方法是否已出現(xiàn)了質(zhì)的變化，是否已從考慮收入轉(zhuǎn)變到只考慮到興趣與愛(ài)好了，統(tǒng)計(jì)數(shù)字并沒(méi)有對(duì)此提供有講服力的證據(jù)。等到有了充分?jǐn)?shù)據(jù)能夠講明時(shí)，卻差不多太晚了，埃澤爾型車(chē)差不多投放市場(chǎng)，同時(shí)在銷(xiāo)售中失敗了。關(guān)于外界情況，真正重要的并不是其進(jìn)展趨向，而是這一趨向中的一些變化。因?yàn)檫@些變化最終決定了機(jī)構(gòu)及其工作的成敗。對(duì)如此的變化，必須要有所察覺(jué)；但卻無(wú)法被計(jì)算、定義或分類(lèi)。確實(shí)是做出來(lái)，結(jié)果依舊那些數(shù)據(jù)，就像福特公司為埃澤爾型車(chē)所做的那樣，但如此的數(shù)據(jù)與實(shí)際情況已不相一致。計(jì)算機(jī)是一架邏輯性專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的機(jī)器，這便是它的力量所在，但這也給它帶來(lái)了局限性。外界的重要情況無(wú)法以計(jì)算機(jī)能夠同意的形式輸入到里面去。而人的邏輯性盡管不是持不強(qiáng)，但他有察覺(jué)性，這是人的力量所在。危險(xiǎn)在于治理者對(duì)那些尚不能被計(jì)算機(jī)邏輯和語(yǔ)言所同意的信息可能采取不屑一顧的態(tài)度。治理者也許會(huì)只重視事實(shí)，而對(duì)那些能夠察覺(jué)出來(lái)的變化卻視而不見(jiàn)。如此一來(lái)，大量的計(jì)算機(jī)信息反而會(huì)使他與外界的實(shí)際隔離開(kāi)來(lái)。計(jì)算機(jī)是潛在的最有用的治理工具，最終它將會(huì)使治理者意識(shí)到這種隔離，幫他們從內(nèi)部事務(wù)中解脫出來(lái)，將更多的時(shí)刻和精力花在外部事態(tài)的進(jìn)展上。但是，在當(dāng)前，還存在著“迷戀”只會(huì)處理內(nèi)部事務(wù)的計(jì)算機(jī)的危險(xiǎn)，對(duì)計(jì)算機(jī)一旦迷戀上之后，再要想擺脫也是專(zhuān)門(mén)難的。計(jì)算機(jī)只能反映已存在在眼前的情況，而治理者出于無(wú)奈不得不在機(jī)構(gòu)內(nèi)部生話(huà)和工作。因此，除非治理者能主動(dòng)地去了解外界的情況，否則內(nèi)部的事務(wù)會(huì)使他忙得無(wú)暇顧及外部的現(xiàn)實(shí)。這四種現(xiàn)實(shí)環(huán)境是治理者無(wú)法改變的。它們是治理者賴(lài)以生存的必定條件。然而治理者必須明確：除非他能努力地去學(xué)習(xí)如何提高效率，要不他的工作將會(huì)是徒勞無(wú)益的。卓有成效的前景不斷提高效率也許是大幅度改善治理者工作績(jī)效、取得更大成績(jī)、使工作達(dá)到令人中意程度的唯一可行的方法。我們因此能夠使用各方面能力更強(qiáng)的入，也能夠使用知識(shí)面更寬的人。只是我得承認(rèn)、在這兩方面已沒(méi)有太多的潛力能夠挖掘，過(guò)不多久我們就會(huì)發(fā)覺(jué)，我們正在試圖做一件不可能辦到的事，或者是想做一件原本確實(shí)是無(wú)利可圖的事。我們不可能為此專(zhuān)門(mén)培養(yǎng)出一批新的超人來(lái)，我們還得用現(xiàn)有的這些人來(lái)治理我們的機(jī)構(gòu)。許多關(guān)于經(jīng)理培訓(xùn)的書(shū)籍都把“以后的經(jīng)理”描繪成真正的“全能者”。我們被告知，高級(jí)經(jīng)理必須要有非凡的分析和決策能力，他應(yīng)善于與人相處，通曉組織、機(jī)構(gòu)中的權(quán)力關(guān)系，對(duì)數(shù)學(xué)有專(zhuān)門(mén)深的造詣，對(duì)藝術(shù)有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的洞察力，既有制造性又有想像力。看來(lái)是想要一個(gè)全才，而全才總是特不難覓。人類(lèi)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛐坜q地證明：你隨時(shí)能夠找到的人確信可不能是全才。因此，我們就只好用一些在某個(gè)方面能力較強(qiáng)者來(lái)治理我們的機(jī)構(gòu)。這些人只有某個(gè)方面的差不多專(zhuān)長(zhǎng)，而對(duì)其他方面卻專(zhuān)門(mén)可能是一無(wú)所知。我們必須學(xué)會(huì)這么一種籌建機(jī)構(gòu)的方式：若某人在某一重要方面有一技之長(zhǎng)、那就讓他充分發(fā)揮這一長(zhǎng)處(本書(shū)第四章將詳細(xì)討論這一問(wèn)題)。然而，假如我們一味拔高治理者的能力標(biāo)準(zhǔn)，那是沒(méi)法提高治理者的工作績(jī)效的。假如把希望寄予在全才上，那更是可不能有任何結(jié)果。我們只有通過(guò)改進(jìn)他們工作中必須使用的一些工具的方法來(lái)充分發(fā)揮人的能力，而不應(yīng)該把希望寄予在人的能力的重大突破上，這一情況或多或少也適用于知識(shí)。不管我們對(duì)更有知識(shí)以及有更好知識(shí)的治理者是多么急需，為實(shí)現(xiàn)重大改進(jìn)而作出的努力往往未能取得應(yīng)有的效果。15年前，當(dāng)“運(yùn)籌學(xué)”剛剛開(kāi)始出現(xiàn)時(shí)，有些年輕有為的業(yè)內(nèi)人士為以后的運(yùn)籌學(xué)者開(kāi)出了一張必須達(dá)到的條件清單。他們提出的要求是：他必須是一位通曉一切的、在各個(gè)知識(shí)領(lǐng)域都能完成高級(jí)和獨(dú)創(chuàng)性的工作的廣見(jiàn)博識(shí)者。有一份研究報(bào)告認(rèn)為，運(yùn)籌學(xué)者必須具備大約62門(mén)先進(jìn)的自然科學(xué)與人文科學(xué)方面的知識(shí)。要真能找到如此一個(gè)人，并讓他來(lái)做庫(kù)存水平或生產(chǎn)規(guī)劃方面的研究，我倒真覺(jué)得那實(shí)在是天大的白費(fèi)。經(jīng)理的培訓(xùn)打算因此可不能像培養(yǎng)運(yùn)籌學(xué)者那樣地雄心勃勃，但它也要求經(jīng)理具備會(huì)計(jì)、人事、營(yíng)銷(xiāo)、價(jià)格、經(jīng)濟(jì)分析、行為科學(xué)(諸如購(gòu)買(mǎi)心理學(xué))等一大堆知識(shí)技能，他還要了解從物理學(xué)到生物學(xué)到地質(zhì)學(xué)等一系列自然科學(xué)方面的知識(shí)。我們因此也希望他們還能明白得當(dāng)代的技術(shù)進(jìn)展動(dòng)態(tài)，了解現(xiàn)代世界經(jīng)濟(jì)和政府的復(fù)雜性。事實(shí)上上述的兩個(gè)方面差不多上一個(gè)大領(lǐng)域。有些人把他們畢生的精力都花在某個(gè)領(lǐng)域亡也不見(jiàn)得就能如何樣。一些學(xué)者只敢就其中的某一個(gè)領(lǐng)域里的某些細(xì)小方面從事專(zhuān)門(mén)研究，確實(shí)是他們都不敢自吹自己差不多獲得了多少這方面的知識(shí)。因此，我的意思并不是講我們連各個(gè)領(lǐng)域里的一些差不多知識(shí)都不必再去掌握了。今天一些受過(guò)高等教育的年輕人有一個(gè)通病：不管他們是企業(yè)界的，依舊醫(yī)務(wù)界的，或者是政府部門(mén)的，他們陶醉于精通某項(xiàng)面專(zhuān)門(mén)窄的專(zhuān)業(yè)，而對(duì)其他領(lǐng)域的知識(shí)卻裝出一副不屑一顧的模樣。作為一名會(huì)計(jì)師，他因此不必詳細(xì)地之了解“人際關(guān)系學(xué)”方面的具體做法；當(dāng)一名工程師，也不必去了解如何促銷(xiāo)某個(gè)新產(chǎn)品。但他至少有責(zé)任要了解那些是什么樣的領(lǐng)域，什么緣故要設(shè)立那些領(lǐng)域，那些領(lǐng)域想要完成什么任務(wù)。一個(gè)稱(chēng)職的泌尿科大夫并不—定要精通精神病的治療，但他依舊應(yīng)該了解精神病學(xué)是一門(mén)什么樣的學(xué)科。農(nóng)業(yè)部的官員不一定要熟悉國(guó)際法．但他依舊需要明白得一點(diǎn)國(guó)際政治，以免他會(huì)制訂出地點(diǎn)愛(ài)護(hù)主義的農(nóng)業(yè)政策，對(duì)國(guó)際關(guān)系造成損害。只是這與全才專(zhuān)家可不是一回享。全才專(zhuān)家是沒(méi)有的，而我們需要學(xué)會(huì)的恰恰確實(shí)是如何充分發(fā)揮在某個(gè)方面有專(zhuān)長(zhǎng)的人員的積極性，這就等于提高了工作效益。既然不能增加資源的供應(yīng)量，那就只得設(shè)法增加資源的產(chǎn)出量。提高工作效益確實(shí)是讓能力和知識(shí)資源產(chǎn)生出更多更好結(jié)果的一種方法。考慮到機(jī)構(gòu)的需要，治理者的卓有成效應(yīng)該受到高度重視。它也是治理者完成任務(wù)，取得成績(jī)的必要手段，因此，提高治理者的有效性理應(yīng)占有更為重要的位置。卓有成效能夠?qū)W會(huì)嗎?假如卓有成效能像音樂(lè)或繪畫(huà)天賦一樣是生來(lái)就有的話(huà)，那么情況就糟了。誰(shuí)都明白，每個(gè)領(lǐng)域里有天賦的人總是極少數(shù)。因此我們不得不去找那些在效率方面有專(zhuān)門(mén)大潛力的神童，早早對(duì)他們加以培養(yǎng)，讓他們充分發(fā)揮自己的才能。只是以這種方式全然無(wú)法找到足夠的人才來(lái)滿(mǎn)足現(xiàn)代社會(huì)對(duì)治理者的需要。另外，假如卓有成效只是一種天賦的話(huà)，那么我們今天的文明社會(huì)假如還不至于一觸即潰的話(huà)，那也一定會(huì)是特不脆弱的。大機(jī)構(gòu)的文明取決因此否有大批能講點(diǎn)效益、并有可能成為治理者的人。假如卓有成效是能夠?qū)W到的，人們也許會(huì)提出如此的問(wèn)題：卓有成效應(yīng)該包括哪些方面?我們應(yīng)該學(xué)些什么?如何個(gè)學(xué)法?那是不是一種必須通過(guò)概念才能學(xué)到的知識(shí)?依舊必須通過(guò)系統(tǒng)學(xué)習(xí)才能獲得的知識(shí)?或是要像學(xué)徒那樣學(xué)習(xí)才能學(xué)到這一技術(shù)?要不確實(shí)是得通過(guò)反復(fù)實(shí)踐來(lái)養(yǎng)成適應(yīng)?好多年來(lái)我不停地在考慮這些問(wèn)題。我為許多機(jī)構(gòu)的治理者當(dāng)顧問(wèn)，為他們提供咨詢(xún)，因此，卓有成效對(duì)我來(lái)講起碼有兩方面的意義。首先，當(dāng)顧問(wèn)顧名思義只是做智囊，而沒(méi)有任何權(quán)力。因此做起事來(lái)必須要講效益，要不就會(huì)一事無(wú)成。其次，最有效益的顧問(wèn)也得仰仗機(jī)構(gòu)里的人來(lái)把情況做好。因此，顧問(wèn)工作效益的高低就決定了他最終是否能有所貢獻(xiàn)，是否能對(duì)不人有所關(guān)心，依舊只當(dāng)一名光花鈔票而不起作用的宮廷小丑而已。我專(zhuān)門(mén)快便了解到，世界上全然沒(méi)有什么“高效率者的共同個(gè)性”。就我所知，稱(chēng)職的治理者的脾氣、能力、業(yè)務(wù)范圍、工作方法、個(gè)性、知識(shí)以及興趣差不多上各不相同的。在他們中間，只有一點(diǎn)是共同的，那確實(shí)是他們有把該干的情況干好的能力。在我所認(rèn)識(shí)的卓有成效的治理者中，有的件格外向、善于交際，有的潔身自好、超然離群，有的甚至病態(tài)似的可怕陌生人。有些是侵入，有些則是循規(guī)蹈矩者。有些是胖的，有些則專(zhuān)門(mén)瘦。有的總是憂(yōu)心仲仲，有些則悠然自得。有的視酒如命，有的滴酒不沾。有的充滿(mǎn)激情和魅力，有的待人十分冷淡。其中也有些人根符合“受歡迎的首領(lǐng)”的標(biāo)準(zhǔn)、有些人卻顯得毫無(wú)吸引力。有些是學(xué)者．有些則幾乎沒(méi)有受過(guò)什么教育。有些興趣十分廣泛．有些除了自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，對(duì)外界的—切既一無(wú)所知又從只是問(wèn)。有些人雖算不上自私、但考慮問(wèn)題時(shí)總以自己為中心，而有些人卻大方豁達(dá)。有些人將自己的工作放到高于—切的位置，有些人的興趣卻在工作之外——諸如對(duì)公益工作、教區(qū)工作、學(xué)中國(guó)詩(shī)歌或?qū)ΜF(xiàn)代音樂(lè)感興趣。在他們之中，有些擅長(zhǎng)邏輯和分析，有些則相信自己的感受和直覺(jué)。有些人做決策輕而易舉，有些人在每次采取行動(dòng)之前總要經(jīng)歷一番猶豫不決。這確實(shí)是講，卓有成效的治理者相互之間也各有不同，這就如同大夫、中學(xué)教師或小提琴手之間完全不同是一樣的道理。卓有成效的治理者與不稱(chēng)職的治理者部有各種不同的類(lèi)型，假如光從類(lèi)型、個(gè)性和才智上去鑒不，那是專(zhuān)門(mén)難把兩者區(qū)分開(kāi)來(lái)的。卓有成效的治理者有一個(gè)共同點(diǎn)，那確實(shí)是他們?cè)趯?shí)踐中都經(jīng)歷過(guò)一段訓(xùn)練。這一訓(xùn)練使他們工作起來(lái)都講效益，不管他們是在企業(yè)里，依舊在政府機(jī)關(guān)，依舊在醫(yī)院里或者是在大學(xué)里當(dāng)系主任。不管他們是干什么的，這些訓(xùn)練的內(nèi)容卻是一樣的。我的發(fā)覺(jué)是：不管一個(gè)人的才智有多高，知識(shí)有多廣，是多么勤奮以及富于想像力，只要他沒(méi)有做過(guò)這些訓(xùn)練，那么他在工作效益上總是有缺陷的。從另外—個(gè)角度講，講究工作效益是一種適應(yīng)，是一套練習(xí)，是能夠?qū)W到的。這—套東西看上去專(zhuān)門(mén)復(fù)雜，事實(shí)上十分簡(jiǎn)單。確實(shí)是對(duì)7歲的小孩也可不能有理解上的因難。只是這些練習(xí)要做得好也并不太容易，那需要你慢慢地養(yǎng)成適應(yīng)．就看起來(lái)我們背乘法口訣一樣，你反復(fù)背誦，直到6×6＝36脫口而出，成為—種條件反射，成為你自己的一個(gè)根深蒂固的適應(yīng)。這些訓(xùn)練確實(shí)是要通過(guò)反復(fù)的練習(xí)來(lái)達(dá)到目的。小時(shí)候，我的鋼琴教師對(duì)我講過(guò)的一番話(huà)也許能夠被應(yīng)用到這種訓(xùn)練上來(lái)。他講道：“你不可能像阿瑟·施納貝爾那樣將莫扎持的樂(lè)曲演奏得那么生動(dòng)、但這并不等于講你就不能按他的練習(xí)方法來(lái)練鋼琴。”我的教師還忘了一點(diǎn)——她也許認(rèn)為那是不言而喻的——即使是施納貝爾，假如他當(dāng)初不進(jìn)行持之以恒的音階練習(xí)，那么他今天也不可能將莫扎持的樂(lè)曲演奏得那么漂亮、動(dòng)聽(tīng)。這也確實(shí)是講，沒(méi)有任何道理不讓一般人通過(guò)練習(xí)來(lái)獲得勝任某項(xiàng)工作的能力。若要將什么東西掌握到爐火純青的地步是不容易的，那也許需要有專(zhuān)門(mén)的天賦。但卓有成效所要求的只是能夠勝任，它只需要做鋼琴手們通常所做的那種音階練習(xí)。這要緊是指以下五種練習(xí)——作為—個(gè)卓有成效的治理者，必須在思想上養(yǎng)成如下五種適應(yīng)：1．卓有成效的治理者必須明白得如何有效地利用他們的時(shí)刻。他們會(huì)利用自己所能操縱的點(diǎn)點(diǎn)滴滴時(shí)刻開(kāi)展有條不紊的工作。2．卓有成效的治理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們不滿(mǎn)足于埋頭工作，比較注意如何使自己的努力產(chǎn)生必要的成果。他們一接手工作，不是趕忙一頭鉆進(jìn)上作里去，也不是立即考慮工作的方法和手段，而是首先白問(wèn)道：“不人希望我做出什么樣的成果來(lái)?”3．卓有成效的治理者善于利用長(zhǎng)處，不光善于利用他們自己的長(zhǎng)處，而旦也明白如何利用上司、同事及下屬的長(zhǎng)處。他們還善于抓住形勢(shì)提供的機(jī)會(huì)做他們想做的事。他們可不能把工作建立在自己的短處相弱點(diǎn)上面，也決可不能去做自己做不了的情況。4．卓有成效的治理考明白如何將自己的精力集中在一些重要的領(lǐng)域里．如此一來(lái)，上佳的表現(xiàn)便能結(jié)出豐碩的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急，制訂出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒(méi)有不的方法，不這么做必定會(huì)一事無(wú)成。5．最后，卓有成效的治理者善于做出有效的決策。他們明白，要如此做首先要解決條理和秩序問(wèn)題，這確實(shí)是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們也明白，有效的決策總是在不同意見(jiàn)討論的基礎(chǔ)上作出的—種推斷，它決可不能是“大伙兒意見(jiàn)一致”的產(chǎn)物。他們認(rèn)為在專(zhuān)門(mén)短的時(shí)刻內(nèi)作出專(zhuān)門(mén)多的決策，就難免會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤。機(jī)構(gòu)真正需要的只是數(shù)量不多的決策，但它們卻是些全然性的決策。組織真正需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是大轟大嗡那—套。以上這些便是治理者卓有成效的要素，也是本書(shū)的要緊內(nèi)容。2掌握自己的時(shí)刻討論治理者的工作任務(wù)，絕大多數(shù)差不多上從工作打算開(kāi)始的，這聽(tīng)起來(lái)大概專(zhuān)門(mén)有道理。然而這種講法有一個(gè)毛病，確實(shí)是在實(shí)踐中不太可行。打算是紙上談兵，只是美好的向往而已，專(zhuān)門(mén)少能夠真正實(shí)現(xiàn)。依我看來(lái)，卓有成效的治理者并不一開(kāi)始就著手工作。他們往往會(huì)從時(shí)刻安排上著手，而不是從打算入手。他們首先要了解自己的時(shí)刻到底是如何使用的，然后再試圖來(lái)重新安排自己的時(shí)刻，削減那些花時(shí)刻而又不產(chǎn)生價(jià)值的工作。最后，他們將自己能夠支配的斷斷續(xù)續(xù)的時(shí)刻匯合成大塊的能夠持續(xù)的時(shí)刻單元。以下的三步曲確實(shí)是治理工作卓有成效的基礎(chǔ)：*記錄時(shí)刻*治理時(shí)刻*統(tǒng)一安排時(shí)刻卓有成效的治理者明白得，時(shí)刻是個(gè)限制因素。任何流程的輸出量都會(huì)受到最緊缺資源的制約，而在我們稱(chēng)之為“出成就”的這條流程里，這一制約因素確實(shí)是時(shí)刻。時(shí)刻也是一種非同一般的資源。在其他一些要緊資源中，資金實(shí)際上依舊專(zhuān)門(mén)充裕的。只是我們?cè)炔⒉幻靼?，?duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)以及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)產(chǎn)生制約的并不是資金供應(yīng)不足，而是對(duì)資金的需求量不大。人才是第三種制約因素，但總依舊能夠雇到人才，盡管耍雇到足夠的理想人才并不容易。然而，我們的確無(wú)法通過(guò)租用、雇用、購(gòu)買(mǎi)或者其他手段來(lái)獲得更多的時(shí)刻。時(shí)刻的供應(yīng)是沒(méi)有伸縮性的。不管需求有多么強(qiáng)烈，時(shí)刻的供應(yīng)確實(shí)是這么多。它沒(méi)法用價(jià)格來(lái)進(jìn)行調(diào)節(jié)，也沒(méi)法為它來(lái)繪制邊際效用曲線(xiàn)。另外，時(shí)日稍縱即逝，全然無(wú)法儲(chǔ)存，昨天的時(shí)刻已是一去不復(fù)返了。因此，時(shí)刻才是最最短缺的東西。時(shí)刻失掉以后是完全無(wú)法補(bǔ)償?shù)?。在一定的范圍?nèi)，我們能夠用一種資源來(lái)替代另一種資源，比如，用銅來(lái)替代鋁，用資金來(lái)替代勞力。我們能夠使用更多的智力，也能夠使用更多的體力。然而沒(méi)有任何東兩能夠替代差不多失去的時(shí)刻。做任何工作都要耗費(fèi)時(shí)刻，時(shí)刻是必須具備的一個(gè)條件。完成任何工作都要耗費(fèi)時(shí)刻。但是，絕大多數(shù)人都將這獨(dú)一無(wú)二的、失去之后無(wú)法補(bǔ)償?shù)?、干任何情況都不可缺少的資源并不太當(dāng)一回事。要講卓有成效的治理者與其他人有所不同的話(huà)，其最大的區(qū)不就在于他們對(duì)自己的時(shí)刻十分愛(ài)惜。人在如何使用自己的時(shí)刻問(wèn)題上往往有許多不足之處。盡管人像其他生物一樣也有“生物鐘”，當(dāng)他乘飛機(jī)橫跨大西洋時(shí)，這“感受更為明顯、然而人仍然缺乏可靠的時(shí)刻感受，這一點(diǎn)已從實(shí)驗(yàn)室里得到了證實(shí)。假如將“個(gè)人關(guān)在房間里，不讓他看到外界的光線(xiàn)或黑暗，那么他專(zhuān)門(mén)快就會(huì)失去對(duì)時(shí)刻的感受。即使在黑背地，絕大部分人尚能保持對(duì)空間的感受；但是就算開(kāi)著燈，在一間與外界定全隔絕的房間里呆上幾個(gè)小時(shí)之后，絕大多數(shù)人都可能不了自己已在房?jī)?nèi)呆了多久。因此，假如我們僅僅依靠自己的經(jīng)歷，可能就講不清晰時(shí)刻是如何花掉的。我有時(shí)請(qǐng)一些自認(rèn)為經(jīng)歷力專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的治理考將自己如何使用時(shí)刻的情況寫(xiě)下來(lái)，然后我將這些寫(xiě)成條條的可能臨時(shí)保存起來(lái)。與此同時(shí)，我又請(qǐng)這些治理者把自己時(shí)刻的實(shí)際使用倩況記錄下來(lái)。過(guò)了幾周或數(shù)月后，我發(fā)覺(jué)，這些反映時(shí)刻的實(shí)際使用情況的記錄與他們當(dāng)初的可能相去甚遠(yuǎn)。一位公司的董事長(zhǎng)十分確信地對(duì)我講，他的時(shí)刻大體上能夠分為三個(gè)部分。三分之一的時(shí)刻，依照他的感受，是花在公司的高級(jí)治理人員身上的；另外三分之一的時(shí)刻是花在重要客戶(hù)身上的；最后的三分之一時(shí)刻是用在地區(qū)社會(huì)活動(dòng)中了。我們后來(lái)用六個(gè)多星期的時(shí)刻，對(duì)他的實(shí)際活動(dòng)作了詳細(xì)的記錄，結(jié)果十分清晰：在上述三個(gè)領(lǐng)域里，他幾乎沒(méi)有花什么時(shí)刻。他自己也明白，應(yīng)該把時(shí)刻花到這些領(lǐng)域上去——經(jīng)歷總是專(zhuān)門(mén)幫忙的，它會(huì)告訴他已把時(shí)刻花在上述這些情況上了。然而，實(shí)際記錄卻顯示：他把絕大部分時(shí)刻都花在做調(diào)度工作上了，隨時(shí)了解他所認(rèn)識(shí)的一些客戶(hù)的訂貨情況，還為他們的訂貨不斷地打電話(huà)給工廠。事實(shí)上這些訂貨中的絕大部分都進(jìn)行得專(zhuān)門(mén)順當(dāng)，而他的干預(yù)只會(huì)延誤訂單的落實(shí)。然而，當(dāng)他的秘書(shū)拿著這份記錄來(lái)到他的辦公室時(shí)，他全然就不相信秘書(shū)所做的記錄。在幾次三番看到了類(lèi)似的記錄之后，他才開(kāi)始相信：關(guān)于時(shí)刻的使用問(wèn)題，記錄要比經(jīng)歷可靠得多。因此，卓有成效的治理者明白得：要使用好他的時(shí)刻，他首先必須要明白自己的時(shí)刻實(shí)際上是如何花掉的。治理者在時(shí)刻使用方面所受到的壓力治理者常常面臨一些壓力，迫使他把時(shí)刻花到不產(chǎn)生任何價(jià)值的情況上面去。任何一個(gè)治理者，不管他是否是經(jīng)理，往往不得不在那些對(duì)組織不產(chǎn)生任何好處的事上花費(fèi)專(zhuān)門(mén)多時(shí)刻。專(zhuān)門(mén)多時(shí)刻不可幸免地被白費(fèi)掉了。在組織中的位置越高，他在這方面所感到的壓力也就越大。一家大公的負(fù)責(zé)入有次對(duì)我講，他當(dāng)了兩年總經(jīng)理，在此期間，他每天晚上的時(shí)刻幾乎都泡在飯局上、只有圣誕節(jié)和元旦是例外。這些飯局差不多上“公事”，每次都得耗費(fèi)好幾個(gè)鐘頭，只是他也沒(méi)有方法來(lái)改變這一切。不管這些宴會(huì)是為服務(wù)了50年而行將退休的者職工進(jìn)行的，依舊為公司有業(yè)務(wù)關(guān)系的一些州的州長(zhǎng)所進(jìn)行的．總經(jīng)理總是非到場(chǎng)小可。這種禮節(jié)件的會(huì)見(jiàn)是他的一項(xiàng)任務(wù)。我的這位朋友對(duì)這種交際并不抱幻想，他明白這種飯局對(duì)公司以及他個(gè)人的進(jìn)展并不能帶來(lái)什么好處，天天如此吃飯也不合他的興趣與愛(ài)好。即使如此，他還得要去參加如此的飯局，還得要殷勤待客。在治理者的工作經(jīng)歷中，諸如此類(lèi)的白費(fèi)時(shí)刻現(xiàn)象能夠講比比皆是。公司的一位最佳客戶(hù)若打電話(huà)來(lái)，銷(xiāo)售經(jīng)理自然不能講“我現(xiàn)在專(zhuān)門(mén)忙”。他再忙也得接聽(tīng)電話(huà)，盡管客戶(hù)想談的也許只是上個(gè)周末的一局橋牌或者是他的女兒進(jìn)入某所大學(xué)的可能性。醫(yī)院的行政負(fù)責(zé)人必須參加各個(gè)部門(mén)委員會(huì)的會(huì)議，要不大夫、護(hù)士、技術(shù)人員等就會(huì)感到自己沒(méi)有受到應(yīng)有的重視。當(dāng)一位國(guó)會(huì)議員來(lái)訪(fǎng)，并想打聽(tīng)某方向的情況時(shí)，政府機(jī)關(guān)的治理者因此可不能對(duì)此掉以輕心，盡管這位議員所要的情況事實(shí)上只要自已隨手翻翻電話(huà)本或《世界年鑒》便可得到。在整整一天的時(shí)刻里，就會(huì)有專(zhuān)門(mén)多如此的情況。不當(dāng)經(jīng)理的也好不了多少。他們也同樣會(huì)面臨許多要占用他們時(shí)刻的情況，這些情況即使對(duì)他們提高工作效率有些關(guān)心，但這種關(guān)心也可不能太大。然而，他們又沒(méi)有方法對(duì)這些情況置之不理。在每一位治理著的工作中，都有專(zhuān)門(mén)大的一部分時(shí)刻是被白費(fèi)掉的，這些情況看上去盡管非做不可，但實(shí)際上卻毫無(wú)作用。為了保證最低的效益，治理者的絕大部分任務(wù)部需要有相當(dāng)多的整塊時(shí)刻。每一次所花的時(shí)刻若少于那個(gè)極限，情況就做不行，有時(shí)還得重新來(lái)過(guò)，那等因此白費(fèi)時(shí)刻。與一篇報(bào)告也許需要6到8個(gè)小時(shí)，寫(xiě)第一稿至少要這么多時(shí)刻。假如你預(yù)備用7小時(shí)寫(xiě)這份報(bào)告，然而你每次只寫(xiě)15分鐘時(shí)刻，每天寫(xiě)兩次。分兩個(gè)星期寫(xiě)完，采納這種方法全然就不可能寫(xiě)出報(bào)告來(lái)。但是，假如你把自己關(guān)起來(lái)，不讓電話(huà)來(lái)打攪，也沒(méi)有其他的干擾，全身心地投入到里面去，也許5、6個(gè)小時(shí)后你就能寫(xiě)出一篇被我稱(chēng)之為“草稿”——初稿形成前的形式——的報(bào)告來(lái)。只有在草稿出來(lái)之后，你才能利用小塊的時(shí)刻對(duì)它進(jìn)行修改，對(duì)它逐段逐句地進(jìn)行編輯。在實(shí)驗(yàn)室里做實(shí)驗(yàn)也是如此。起碼要有5到12個(gè)小時(shí)的整塊時(shí)刻來(lái)調(diào)試實(shí)驗(yàn)設(shè)備以及全少做完一次試驗(yàn)。假如中間被打斷的話(huà)，恐伯一切還得從頭做起。為了提高工作效益，每個(gè)知識(shí)工作者，特不是治理者需要學(xué)會(huì)如何才能省出大塊時(shí)刻來(lái)。只有點(diǎn)點(diǎn)滴滴的時(shí)刻是不夠的。盡管這些零星時(shí)刻加在一起數(shù)量并不算少。若要做人的工作，情況更是如此。治理者的中心任務(wù)確實(shí)是做人的工作，人是最耗時(shí)刻的，其中大部分時(shí)刻差不多上白費(fèi)掉的。假如只預(yù)備花幾分鐘的時(shí)刻來(lái)做人的工作是可不能有什么結(jié)果的。假如你想叫不人同意你的看法，那你必須要花上足夠的時(shí)刻。假如哪位經(jīng)理覺(jué)得用15分鐘時(shí)刻與下屬討論工作打算、進(jìn)展方向以及工作表現(xiàn)就能夠了，那他可能是在自己欺騙自己。你真想阻礙不人，那你起碼得花上—個(gè)小時(shí)以上的時(shí)刻。假如你想與不人建立起良好的人際關(guān)系，那么確信需要花更多的時(shí)刻。要與知識(shí)工作者建立關(guān)系特不花時(shí)刻。不管出于什么理由，不管在知識(shí)工作者中有沒(méi)有等級(jí)與權(quán)力隔閡，不管他們會(huì)可不能將自己看得過(guò)分重要，他們往往會(huì)要求上級(jí)以及同事在他們身上花費(fèi)比體力勞動(dòng)者更多的時(shí)刻。除此之外，由于腦力活不像體力活那樣有明確的測(cè)定標(biāo)準(zhǔn)，因此專(zhuān)門(mén)難用幾句話(huà)來(lái)概括某人的工作好壞。我們能夠?qū)w力勞動(dòng)者講：“標(biāo)準(zhǔn)是每小時(shí)做50個(gè)，你只做了42個(gè)?！比欢鴮?duì)知識(shí)工作者。我們只能坐下來(lái)與他一塊先來(lái)回憶該做哪些工作以及什么緣故非要那樣做不可，然后才能看清晰他的工作做得如何。如此做因此是專(zhuān)門(mén)費(fèi)時(shí)刻的。既然知識(shí)工作者的工作打算是由他自己安排的，他就必須了解不人希望他做出什么貢獻(xiàn)以及他什么緣故要做出如此的貢獻(xiàn)。對(duì)必須使用他的知識(shí)成果的那些人的工作情況，他也需要有足夠的了解。為此，他就需要有大量的信息，需要與不人進(jìn)行探討，也需要不人向他提供指導(dǎo)，所有這一切都需要時(shí)刻。與一般的認(rèn)識(shí)正相反，他在如此做的時(shí)候不但要占用他上級(jí)的時(shí)刻，而且也要占用他周?chē)碌臅r(shí)刻。假如知識(shí)工作者想取得任何績(jī)效，那他必須將精力集中到整個(gè)機(jī)構(gòu)的工作成果和績(jī)效目標(biāo)上來(lái)。這也確實(shí)是講他必須省出時(shí)刻來(lái)做這些情況，必須將目光從自己的工作轉(zhuǎn)向出成效，從自己的專(zhuān)業(yè)轉(zhuǎn)向外部世界，因?yàn)橹挥型獠渴澜绮庞锌?jī)效可談。在大機(jī)構(gòu)里，凡是知識(shí)工作者工作頗有成效的地點(diǎn)，往往是因?yàn)楦呒?jí)治理人員肯拿出時(shí)刻來(lái)，定期與他們進(jìn)行交流。這一交流的面專(zhuān)門(mén)廣，有時(shí)甚至包括一些年資較淺的知識(shí)工作者。這些高級(jí)督理者會(huì)問(wèn)道：“作為機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)你們的工作我們應(yīng)該了解些什么?關(guān)于本單位你們有些什么建議?你們是否發(fā)覺(jué)還有哪些機(jī)會(huì)我們尚未充分利用?你們是否覺(jué)得還有哪些我們尚未意識(shí)到的埋伏危機(jī)?另外，關(guān)于本單位你們想從我這兒了解些什么?”事實(shí)上在政府機(jī)關(guān)、企業(yè)單位、研究實(shí)驗(yàn)室以及軍隊(duì)機(jī)關(guān)里，也同樣需要進(jìn)行這種從容不迫的交流。假如沒(méi)有如此的交流，知識(shí)工作者就容易喪失工作熱情，成為得過(guò)且過(guò)的人；或者確實(shí)是只注重自已的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，看不到整個(gè)機(jī)構(gòu)的需要和機(jī)會(huì)。然而，要進(jìn)行如此的交流是專(zhuān)門(mén)費(fèi)時(shí)刻的，特不是因?yàn)檫@種交流必須在不慌不忙、輕松自在的氣氛下進(jìn)行。只有如此，大伙兒才會(huì)覺(jué)得“我們有足夠的時(shí)刻，能夠從從容容地交流看法”。這實(shí)際上意味著要以較高的速度干許多情況，但這同時(shí)也意味著必須騰出足夠的整塊時(shí)刻來(lái)，而且中間盡可能不要有太多的間斷。要協(xié)調(diào)人際關(guān)系與工作關(guān)系是專(zhuān)門(mén)費(fèi)時(shí)刻的，假如做得太倉(cāng)促，反而容易產(chǎn)生磨擦。這種協(xié)調(diào)工作在機(jī)構(gòu)里是不可缺少的。機(jī)構(gòu)里的人越多，協(xié)調(diào)相互關(guān)系所需要的時(shí)刻也就越長(zhǎng)，而可用于工作、完成任務(wù)以及產(chǎn)生結(jié)果的時(shí)刻就會(huì)越少。在有關(guān)治理的文獻(xiàn)資料中，早就聽(tīng)講過(guò)一種叫“治理幅度”的理論，它指一個(gè)治理者只能有效地治理幾個(gè)在工作上互相有關(guān)聯(lián)的下屬。(比如一個(gè)會(huì)計(jì)、一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理和一個(gè)生產(chǎn)治理者，這三者只有通過(guò)協(xié)調(diào)一致的工作才能使自己的工作有所成效。)然而，位于不同都市的連鎖店經(jīng)理之間卻不需要請(qǐng)如此類(lèi)的協(xié)調(diào)下作。因此一個(gè)地區(qū)副總裁就能夠治理許多個(gè)連鎖店經(jīng)理，而且不用但心會(huì)違反“治理幅度”的原則。不管這一理論是行站得住腳．有—點(diǎn)是毫無(wú)疑間的：在一塊工作的人越多，花在協(xié)調(diào)關(guān)系上的時(shí)刻也就越多，花在工作和完成任務(wù)上的時(shí)刻就會(huì)越少。大機(jī)構(gòu)只有在大量地消耗掉其治理者的時(shí)刻之后才會(huì)變得強(qiáng)大而有力量。因此，機(jī)構(gòu)越大，其治理者實(shí)際能夠支配的時(shí)刻就越少。在這種情況下，弄清晰自己的時(shí)刻是如何花的，如何才能把自己能夠支配的零星時(shí)刻用好，這就成了機(jī)構(gòu)治理者的一項(xiàng)十分重要的工作。機(jī)構(gòu)內(nèi)的人越多，要做人事方面的決策的需要也就越多。但是，決策越多，就越可能會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤。要做一個(gè)正確的人事決策往往需要有大量的時(shí)刻，因?yàn)闆Q策所涉及到的一些問(wèn)題只有在經(jīng)歷了幾個(gè)過(guò)程之后才能看得更加清晰。我有幸對(duì)一些卓有成效的治理考進(jìn)行過(guò)觀看，其中有些作決策專(zhuān)門(mén)快，另一些則較慢。然而當(dāng)他們要做有關(guān)人事方面的決策時(shí)，他們都毫無(wú)例外地相當(dāng)慎重。他們往往需要做好幾次決定，最后才能真正下定決心。通用汽車(chē)公司是世界上最大的制造商，其前負(fù)責(zé)人艾爾弗留德，P．斯隆據(jù)講有—個(gè)適應(yīng)：任何人事任命第一次報(bào)上來(lái)時(shí)，他都不做裁決。他只作一次初步的推斷，確實(shí)是如此也往往要花上幾個(gè)小時(shí)的時(shí)刻。在幾天或幾個(gè)星期后，他會(huì)再一次來(lái)重新年慮這一問(wèn)題，而且不受第一次推斷的阻礙。只有當(dāng)他好幾次見(jiàn)到那個(gè)名字之后，他才肯對(duì)此人的任用加以考慮。斯隆先生有“知人善任”的盛名，但是當(dāng)被問(wèn)到他在選擇人才上有什么秘訣時(shí)，據(jù)講他如此回答‘“全然沒(méi)有什么秘訣，我只是有如此的感受：最先見(jiàn)到的那個(gè)名字，往往是不太適合的人選。因此，我在裁決之前總要進(jìn)行再三斟酌、反復(fù)推敲?！比欢?，斯隆并不是個(gè)專(zhuān)門(mén)有耐心的人。做如此重要決策的人并不是太多。然而，就從我所觀看過(guò)的一些卓有成效的治理者的情況看，他們都已學(xué)會(huì)了這一條：假如想要在人事問(wèn)題上作一個(gè)正確的決策，那你必須要有好幾個(gè)小時(shí)的時(shí)刻進(jìn)行不間斷的考慮。一家不大不小的政府研究所所長(zhǎng)，在需要解聘—個(gè)資歷較深的行政治理人員時(shí)，也遇到了同樣的問(wèn)題。此人已50開(kāi)外，過(guò)去一直在該研究所工作。有好幾年工作特不杰出，后來(lái)突然不行了、再也沒(méi)法做好他的工作。按照內(nèi)務(wù)部的有關(guān)規(guī)定，能夠?qū)⑺o退，然而研究所沒(méi)有如此做。因此也能夠?qū)⑺德毷褂?，然而所長(zhǎng)覺(jué)得如此做會(huì)毀了他的一生，他畢競(jìng)在所里勤勤懇懇地工作了好多年，為所里作出過(guò)有益的貢獻(xiàn)。因此他不能再留在行政治理工作崗位上了；他的不足之處實(shí)在大明顯了，留著他對(duì)整個(gè)所里的工作十分不利。所長(zhǎng)與副所長(zhǎng)已有好幾次在一塊考慮那個(gè)問(wèn)題，但總找不到解決方法。然而，有天晚上當(dāng)他們排除一切干擾．用三四個(gè)小時(shí)坐在一塊，潛心地研究這一問(wèn)題時(shí)，一個(gè)“再明顯只是”的答案終于冒了出來(lái)。這是一個(gè)順理成章的方法，他倆都有點(diǎn)弄不明白什么緣故往常就沒(méi)有想到這一點(diǎn)。那個(gè)方法便是：將此人調(diào)離不太適合他的這一崗位，重新委任他去做另一項(xiàng)沒(méi)有行政治理績(jī)效要求的、但卻同樣重要的工作任務(wù)。在考慮下列一些重大決策時(shí)，最好能有大塊而又不間斷的時(shí)刻：比如，應(yīng)讓誰(shuí)參加研究某項(xiàng)具體問(wèn)題的特不工作小組；必須向新單位的老經(jīng)理或者單位的新經(jīng)理提出哪些責(zé)任要求；是否需要將某個(gè)有豐富的銷(xiāo)售知識(shí)(這是完成工作所必須的)、但卻缺少技術(shù)培訓(xùn)的人提升到空缺的位置上去，依舊應(yīng)將有第一流技術(shù)經(jīng)驗(yàn)但卻缺少銷(xiāo)售背景的人提升上去，等等。做人事決策是專(zhuān)門(mén)費(fèi)時(shí)刻的，其理由專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單：上帝制造人的時(shí)候并沒(méi)有想到他們今后要治理機(jī)構(gòu)。因此，要完成治理機(jī)構(gòu)的任務(wù)，不管是從數(shù)量上講依舊從質(zhì)量上講，人才都顯得專(zhuān)門(mén)不夠，而我們又不能用機(jī)器或模具來(lái)制造人才。人才總是如此，最好也只是“大體上符合要求”而已。要開(kāi)展工作，你總得用人，人是任何其他資源無(wú)法替代的，因此在做這方面的決策時(shí)，必須要用專(zhuān)門(mén)多的時(shí)刻來(lái)進(jìn)行考慮并作出推斷。東歐斯拉夫人的農(nóng)民有句諺語(yǔ)：“假如你在體力上比人家缺了點(diǎn)什么，那么你必須在智力上比不人多點(diǎn)什么。”這也許能夠被認(rèn)為是對(duì)“能量守恒定律”的一種頗為新奇的解釋?zhuān)鼌s更像是—條“時(shí)刻守恒定律”。我們?nèi)裟軓捏w力勞動(dòng)上省出更多的時(shí)刻來(lái)，那么就能夠在腦力勞動(dòng)上花更多的時(shí)刻。我們?nèi)粝胱屢话愎と恕C(jī)器操作人員以及一般工作人職員作起來(lái)順當(dāng)些，那么知識(shí)工作者就得花更大的工夫。我們的工作是脫離不開(kāi)腦力勞動(dòng)的，必須將腦力勞動(dòng)放回到工作中去，而且必須讓腦力勞動(dòng)占更大的份量。對(duì)知識(shí)工作者的時(shí)刻要求也可不能下降。機(jī)器操作工現(xiàn)在每周只工作40小時(shí)，不久的今后也許每周只工作35個(gè)小時(shí)、他們的生活過(guò)得比以往什么人都更好(不管那些人當(dāng)時(shí)如何舍命地工作以及如何地富有)。但是機(jī)器操作工那悠閑安逸的生活完全是由于知識(shí)工作者超時(shí)工作的結(jié)果。并不是講當(dāng)今工業(yè)化國(guó)家里的那些治理者不明白得如何安逸悠閑地過(guò)生活．而實(shí)際情況恰恰是不管什么地點(diǎn)的治理者都在超時(shí)工作，而且時(shí)刻依舊顯得不夠。治理者時(shí)刻緊迫的問(wèn)題不但可不能緩和，而且還會(huì)加劇。出現(xiàn)這一情況的一條重要理由是：高生活水準(zhǔn)總是以經(jīng)濟(jì)的革新與變化為前提的。而治理者不付出巨大的時(shí)刻和精力，就不可能出現(xiàn)這種革新與變化。假如時(shí)刻短促，那就只能考慮—些自己熟悉的情況，或者只能做一些曾經(jīng)做過(guò)的情況。關(guān)于戰(zhàn)后英國(guó)的經(jīng)濟(jì)什么緣故會(huì)變得這么糟的問(wèn)題，近來(lái)有許多討論。大伙兒覺(jué)得其中一條緣故確實(shí)是：英國(guó)老一非企業(yè)家們希望自己能像工人們一樣過(guò)悠閑安逸的生活，和工人們—樣縮短工作時(shí)問(wèn)。為使他們的愿望得以實(shí)現(xiàn)，唯一可行的方法便是讓工業(yè)和企業(yè)按老軌道進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。如此一來(lái)，革新與變化就被關(guān)在英國(guó)的國(guó)門(mén)之外了。不管是出于機(jī)構(gòu)的需要．依舊人事考慮的需要，依舊變化與革新的需要，治理者學(xué)會(huì)如何治理自己的時(shí)刻差不多變得越來(lái)越重要了。而要治理好自己的時(shí)刻，那首先得要了解自己的時(shí)刻花到什么地點(diǎn)去了。對(duì)使用時(shí)刻情況的診斷近一個(gè)世紀(jì)來(lái)．我們差不多明白得一個(gè)人要先做好時(shí)刻使用的記錄，接著才能了解自己的時(shí)刻是如何使用的，最后才有可能治理好自己的時(shí)刻。那確實(shí)是講，關(guān)于體力勞動(dòng)，不管是熟練工作依舊非熟練工作，我們已認(rèn)識(shí)到必須要如此做，因?yàn)?900年前后出現(xiàn)的“科學(xué)治理”告訴我們：必須對(duì)做每件體力活需要多少時(shí)刻作詳細(xì)的記錄。而時(shí)至今日，幾乎可不能有任何一個(gè)國(guó)家在工業(yè)治理上會(huì)落后到不明白要對(duì)體力勞動(dòng)者的操作做系統(tǒng)的時(shí)刻記錄。然而，迄今為止我們只明白將這種知識(shí)應(yīng)用于那些時(shí)刻因素術(shù)太重要的工作中；換句話(huà)講，我們只是在用好時(shí)刻與白費(fèi)時(shí)刻的差不要緊反映在效率與成本上的那些領(lǐng)域里應(yīng)用這一知識(shí)。而在有些越來(lái)越重要的工作領(lǐng)域卻并沒(méi)有如此去做，尤其是那些必須與時(shí)刻打交道的腦力勞動(dòng)工作，特不是治理工作。在這一領(lǐng)域里，用好時(shí)刻與白費(fèi)時(shí)刻的差不要緊表現(xiàn)在工作的有效性和有結(jié)果上。要使治理工作卓有成效，第一步確實(shí)是要將他實(shí)際使用時(shí)刻的情況記錄下來(lái)。關(guān)于記錄時(shí)刻的具體方法，我們不在此討論了。有些治理者可能自已做記錄．其他諸如董事長(zhǎng)之類(lèi)的也許只是關(guān)照一聲，記錄的情況就出秘書(shū)代勞了。最關(guān)鍵的是要把時(shí)刻記錄下來(lái)，而且必須真實(shí)．必須要把情況發(fā)生的確切時(shí)刻記錄下來(lái)，干萬(wàn)不可事后憑經(jīng)歷再來(lái)追記。許多卓有成效的治理者都保持著做這種記錄的適應(yīng)，并對(duì)這些記錄每月定期進(jìn)行檢查。卓有成效的治理者至少每年兩次、每次3—4個(gè)星期要親自來(lái)做自己的工作記錄。每次親自做過(guò)記錄之后，治理者就有必要重新考慮并修訂他們的時(shí)刻安排。但不到六個(gè)月，他們確信會(huì)發(fā)覺(jué)白己又有所偏離，常常會(huì)在一些無(wú)關(guān)緊要的瑣事上白費(fèi)時(shí)刻。這是一種練習(xí)，只有通過(guò)反復(fù)練習(xí)才能學(xué)會(huì)有效地使用自己的時(shí)刻，也只有反復(fù)不斷地作出努力來(lái)管好自己的時(shí)刻，才能幸免上述這種偏離現(xiàn)象。第二步確實(shí)是要對(duì)時(shí)刻進(jìn)行有序的治理。為此，需要找出自己的哪些活動(dòng)是白費(fèi)時(shí)刻、不產(chǎn)生效果的，并盡可能將這些活動(dòng)從時(shí)刻表上排除出去。要做到這一點(diǎn)，那個(gè)地點(diǎn)有些診斷性的問(wèn)題，能夠問(wèn)一問(wèn)自己。1．首先必須發(fā)覺(jué)并排除那些全然不需要去做的情況和那些純粹白費(fèi)時(shí)刻而又不產(chǎn)生效果的情況。為此，需要對(duì)記錄上的所有活動(dòng)進(jìn)行認(rèn)真地審察：“假如全然不做這件事，將會(huì)如何樣?”假如審察下來(lái)的結(jié)果是“沒(méi)有關(guān)系”的話(huà)，那么結(jié)論專(zhuān)門(mén)明白：以后就不要再做這件事了，令人難以理解的是竟有這么多大忙人成天不停地忙著那些他們覺(jué)得難以割舍的事，比如沒(méi)完沒(méi)了的演講和宴會(huì)，請(qǐng)他們當(dāng)各種委員會(huì)及董事會(huì)的成員，所有這一切都會(huì)讓這些大忙人花去專(zhuān)門(mén)大一部分時(shí)刻。盡管他們本人往往也并不喜愛(ài)這些活動(dòng)，也無(wú)法真正去履行這些職責(zé)，但他們依舊不得不年復(fù)一年地去參加這些活動(dòng)。事實(shí)上，只要學(xué)會(huì)講個(gè)“不”字，問(wèn)題就解決了。參加這種活動(dòng)對(duì)本人所在的機(jī)構(gòu)、對(duì)本人以及對(duì)舉辦這些活動(dòng)的組織來(lái)講，都可不能有什么好處。那位每天晚上都有宴會(huì)的治理者曾告訴我們，在將這些飯局作些分析之后，他發(fā)覺(jué)至少有三分之一的宴請(qǐng)全然不需要公司的高級(jí)治理人員前去參加。有時(shí)他甚至覺(jué)得有點(diǎn)哭笑不得，因?yàn)橹魅瞬⒉徽嫘南Ｍ麜?huì)出席。他們發(fā)來(lái)邀請(qǐng)，那純粹是出于禮貌，事實(shí)上他們專(zhuān)門(mén)希望他會(huì)謝絕邀請(qǐng)，假如他確實(shí)同意了邀請(qǐng)，反而會(huì)使他們感到手足無(wú)措。我還未曾看到過(guò)一個(gè)治理者(不管他的職務(wù)和地位如何)情愿主動(dòng)放棄一部分諸如此類(lèi)的邀請(qǐng)的。2．下一個(gè)問(wèn)題便是：“記錄上的哪些活動(dòng)能夠由不人代為參加而又不阻礙效果的?”那邊常常需要出席宴會(huì)的董事長(zhǎng)還發(fā)覺(jué)，另外約有三分之一的正式宴會(huì)只要有公司的高級(jí)治理人員到場(chǎng)即可，并非每次都要他親自去參加不可。因?yàn)橹鬓k單位只是希望把公司的名字列在客人的名單上。好幾年來(lái)人們都在議論—種治理上的“授權(quán)托付”(“delegation”inmanagment)。不管是企業(yè)，依舊政府機(jī)關(guān)、大學(xué)或部隊(duì)，這些機(jī)構(gòu)里的每位治理者都被告知要當(dāng)一名合格的“授權(quán)托付人”(dclegator)。事實(shí)上，在一些大單位中，大多數(shù)治理者自己就在不斷鼓吹這一做法。我不明白這種做法到底有什么好處，鼓吹這種做法沒(méi)人要聽(tīng)是在情理之中的，確實(shí)是按他們的講法，這種托付論也顯得毫無(wú)意義。假如這種托付的意思是不人應(yīng)該“幫我”做部分工作的話(huà)，那就不對(duì)頭了。我們領(lǐng)工資是因?yàn)槲覀冏隽俗约旱哪欠莨ぷ?。按他們的講法，最懶惰的治理者豈不成了最佳治理者了?這種論調(diào)不僅是荒唐的，而且是違反道德的。然而，我還從未見(jiàn)到過(guò)一個(gè)治理者看到自己的時(shí)刻記錄而不改變自己的適應(yīng)的。他立即就會(huì)學(xué)會(huì)將那些不—定要他過(guò)問(wèn)的事推給不人去做。只要一看時(shí)刻記錄，他便會(huì)恍然大悟：因?yàn)樗J(rèn)為重要的事、他所想做的事以及在他自己的責(zé)任范圍之內(nèi)的事，他都沒(méi)有足夠的時(shí)刻去做。解決這一問(wèn)題的唯一方法是把那些能夠由不人來(lái)做的情況統(tǒng)統(tǒng)交給不人去做。治理者的公務(wù)旅行便是一個(gè)極好的例子。諾思科特*帕金森教授在他的諷刺作品中指出，擺脫一位令人頭痛的上司的最佳方法確實(shí)是讓他到處去出差。把現(xiàn)代飛機(jī)當(dāng)作治理工具來(lái)用，這的確是過(guò)高地可能了它機(jī)的作用。出差因此是必要的，只是這項(xiàng)任務(wù)大部分應(yīng)該由年輕入來(lái)承擔(dān)。對(duì)他們來(lái)講出差專(zhuān)門(mén)新奇，在旅館里過(guò)夜體力也恢復(fù)得較快。他們還不怕旅途的疲勞，因此能夠?qū)⒐ぷ髯龅帽饶切└薪?jīng)驗(yàn)、受過(guò)更好訓(xùn)練、但卻容易疲勞的上司更好。參加會(huì)議也是一例，盡管可不能發(fā)生不人主持不了會(huì)議的情況，然而治理者總是要親自前去參加會(huì)議。在文件的初稿出來(lái)之前，治理者往往還要花上好幾個(gè)小時(shí)參與討論。在研究實(shí)驗(yàn)室里，一位資深物理學(xué)家要花許多時(shí)刻用“通俗的語(yǔ)言”寫(xiě)他的研究工作通報(bào)。而在他的周?chē)袑?zhuān)門(mén)多人具有足夠的科學(xué)知識(shí)，明白那位物理學(xué)家到底想講些什么，他們能夠輕而易舉地寫(xiě)出通俗易明白的工作通報(bào)來(lái)，而物理學(xué)家則只明白如何表達(dá)高等數(shù)學(xué)的復(fù)雜概念。總之，許多現(xiàn)在由治理者來(lái)做的工作實(shí)際上由不人來(lái)做反而顯得十分方便，因此這些工作就應(yīng)該由不人來(lái)做為好。“授權(quán)托付”一詞事實(shí)上令人誤解，還會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。把那些不人能夠做的情況交付出去，如此治理者也就不用再去“托付”他人，自己又可集中精力做好該做的工作，因此便可大大地提高自己的工作效率。3．通常來(lái)講，白費(fèi)時(shí)刻往往發(fā)生在治理者能夠操縱的范圍之內(nèi)，他自己完全能夠消除這種白費(fèi)現(xiàn)象。他所白費(fèi)的時(shí)刻往往是不人的時(shí)刻。這種毛病的癥狀并不明顯，然而我們有個(gè)簡(jiǎn)單的方法能夠診斷出那個(gè)毛病。那確實(shí)是問(wèn)問(wèn)你的下屬。卓有成效的治理者早已學(xué)會(huì)用策略的、但卻毫不掩飾的語(yǔ)氣來(lái)詢(xún)問(wèn)：“我常做哪些白費(fèi)你們時(shí)刻而又不產(chǎn)生效果的情況?”敢于問(wèn)如此的問(wèn)題，不怕了解情況的真相，這便是卓有成效的治理者的—個(gè)標(biāo)志。即使治理者做一件頗有成效的工作，但這種做法本身照舊會(huì)白費(fèi)不人的時(shí)刻。一個(gè)大機(jī)構(gòu)的高級(jí)財(cái)務(wù)主管心中清晰，他在召集辦公室會(huì)議時(shí)，白費(fèi)了專(zhuān)門(mén)多時(shí)刻。不管會(huì)議的內(nèi)容是什么，他每次都把全部直系下屬叫來(lái)開(kāi)會(huì)，結(jié)果每次會(huì)議都拖得專(zhuān)門(mén)長(zhǎng)。前來(lái)參加會(huì)議的人，為了表示對(duì)會(huì)議專(zhuān)門(mén)關(guān)懷．每人從要提出一二個(gè)問(wèn)題，事實(shí)上這種問(wèn)題往往與會(huì)議議程風(fēng)馬牛不相及．因此會(huì)議開(kāi)起來(lái)便沒(méi)有個(gè)邊。這位高級(jí)治理者開(kāi)始并未意識(shí)到問(wèn)題所在，直到有一天他問(wèn)了其下屬后才恍然大悟，下屬們也都認(rèn)為這種會(huì)議白費(fèi)了大伙兒的時(shí)刻。他一直覺(jué)得大伙兒都特不重視自己在機(jī)構(gòu)里的地位，往往把自己是否了解情況看得專(zhuān)門(mén)重，因此，他總擔(dān)心假如有些人沒(méi)有收到會(huì)議邀請(qǐng)，他們可能會(huì)產(chǎn)生被冷落的感受。然而，現(xiàn)在就好了，該治理者升始用—種新的方式來(lái)滿(mǎn)足下屬的這種心理需求。他會(huì)先在下屬中傳閱一份打印通知，上面寫(xiě)道：“我已邀請(qǐng)史密斯、瓊斯和魯濱遜三位先生十星期三下午3時(shí)前來(lái)四樓會(huì)議室參加會(huì)議，討論有關(guān)明年的預(yù)算撥款事項(xiàng)。如哪位覺(jué)得在這方面有興趣，或想?yún)⒓佑懻?，那也歡迎你前來(lái)參加會(huì)議。只是，不管是否參加會(huì)議，你不久就會(huì)收到一份詳細(xì)的討論紀(jì)要，向你介紹會(huì)議所作出的決定，同時(shí)還會(huì)向你征求對(duì)這些決定有什么意見(jiàn)?！痹瓉?lái)由十多個(gè)人花半天時(shí)刻研究的問(wèn)題，現(xiàn)在三個(gè)人再加上一個(gè)做會(huì)議記錄的秘書(shū)．花上不到一個(gè)小時(shí)的時(shí)刻，就把情況辦完了，而且沒(méi)有人會(huì)覺(jué)得自己受到了冷落。許多治理者已意識(shí)到這種無(wú)成效和不必要的時(shí)刻消耗，但都不大敢輕易地刪除這些活動(dòng)。他們擔(dān)心假如刪得不行會(huì)把重要的情況也給刪掉了。事實(shí)上確實(shí)是發(fā)生這種錯(cuò)誤，他立即就會(huì)發(fā)覺(jué)的．要糾正也不難。每位美國(guó)總統(tǒng)剛上臺(tái)時(shí)，他總會(huì)同意專(zhuān)門(mén)多的邀請(qǐng)。但不久他就會(huì)發(fā)覺(jué)，他還有專(zhuān)門(mén)多其他情況要做，而像雪片似地飛來(lái)的眾多邀請(qǐng)絕大多數(shù)并不能幫他提高工作效率。因此他就開(kāi)始謝絕邀請(qǐng)，以至于最后使外界覺(jué)得他不太容易接近。少則幾個(gè)星期多則幾個(gè)月，報(bào)紙和電臺(tái)便開(kāi)始報(bào)道講：“總統(tǒng)與外界正在失去聯(lián)系。”因此他就會(huì)進(jìn)行必要的調(diào)整，他會(huì)在被人剝奪工作效率與利用公開(kāi)場(chǎng)合開(kāi)展工作之間尋求一種較為合適的折中方法。事實(shí)上治理者若將他們的活動(dòng)砍得太多了也并可不能有什么風(fēng)險(xiǎn)。我們通?？偸侨菀走^(guò)高地可能(而不是低估)自己的重要性，總認(rèn)為許多事請(qǐng)只有由自己來(lái)干才行。確實(shí)是特不有成效的治理者也會(huì)做許多不必要的、不產(chǎn)生任何效果的情況。把活動(dòng)砍得太厲害了就會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的論調(diào)純系胡講八道。一個(gè)最有講服力的例子便是有些患嚴(yán)峻疾病的人或殘疾者往往能夠取得極高的工作效率。哈里·霍普金斯是個(gè)極好的例子。二戰(zhàn)期間，哈里是羅斯福總統(tǒng)最心腹的顧問(wèn)。哈里幾乎是個(gè)垂死的人，連走路都覺(jué)得十分困難，陰天才能工作幾個(gè)小時(shí)，這使他不得不將活動(dòng)減少到最低限度，只做那些最最關(guān)鍵的情況。因此，他不但沒(méi)有喪失工作效率，而且還被丘吉爾稱(chēng)之為‘核心人物”，其戰(zhàn)時(shí)的貢獻(xiàn)是美國(guó)政府里其他人所沒(méi)法比擬的。這因此確實(shí)是個(gè)極端的例子，但它能夠充分講明：假如認(rèn)真地去努力，我們的確能夠治理好自己的時(shí)刻；假如我們大膽地砍掉那些白費(fèi)時(shí)刻的活動(dòng)，工作效率絕對(duì)可不能受損失。砍掉白費(fèi)時(shí)刻的活動(dòng)以上三個(gè)診斷性的問(wèn)題旨在講明治理者自己能操縱那些耗費(fèi)時(shí)刻又不產(chǎn)生效果的活動(dòng)。每位知識(shí)工作者、每位治理者都該用以上子個(gè)問(wèn)題來(lái)檢查一下自己。然而，經(jīng)理也要關(guān)懷因治理不善或機(jī)構(gòu)有缺陷而產(chǎn)生的時(shí)刻流失現(xiàn)象。治理不善不但會(huì)白費(fèi)大伙兒的時(shí)刻，特不會(huì)白費(fèi)經(jīng)理自己的時(shí)刻。1．首先必須找出那些因缺乏制度或遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)而產(chǎn)生的種白費(fèi)時(shí)刻現(xiàn)象。這些現(xiàn)象有一個(gè)共同的癥狀，那確實(shí)是會(huì)反復(fù)出現(xiàn)“危險(xiǎn)現(xiàn)象”，比如每年都會(huì)發(fā)生的危機(jī)。這種危險(xiǎn)現(xiàn)象假如發(fā)生了第二次，那就決不能讓它再發(fā)生第三次。每年出現(xiàn)的庫(kù)存危險(xiǎn)現(xiàn)象確實(shí)是個(gè)例子。現(xiàn)在用上了電腦，因此我們就能夠比過(guò)去更加容易地去應(yīng)付這一危機(jī)了，然而費(fèi)用也比以往任何時(shí)候都高了，這么看來(lái)我們還專(zhuān)門(mén)難講差不多取得了專(zhuān)門(mén)大改進(jìn)。這種反復(fù)出現(xiàn)的危險(xiǎn)現(xiàn)象是應(yīng)該能夠預(yù)測(cè)出來(lái)的，因此，是能夠被預(yù)防的，或者能夠用一套一般職員都能掌握的常規(guī)方法來(lái)加以處理。所謂“常規(guī)方法”確實(shí)是指一些缺乏推斷能力的新手也能做好的那些本來(lái)要專(zhuān)門(mén)聰慧的人才能做成的工作。這套方法實(shí)際上確實(shí)是一些精明強(qiáng)干的人在處理以往出現(xiàn)的危機(jī)時(shí)積存下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，并將它以常規(guī)處理方法的形式表達(dá)出來(lái)。這種會(huì)反復(fù)出現(xiàn)的危險(xiǎn)現(xiàn)象并不只局限于—個(gè)單位的下層，它還會(huì)阻礙到一個(gè)單位里的每一個(gè)人。好多年來(lái)．一家頗有規(guī)模的公司每年12月初都要陷入一場(chǎng)忙亂之中。由于公司業(yè)務(wù)的季節(jié)性專(zhuān)門(mén)強(qiáng)．每年的最后—季度業(yè)務(wù)總是不多，因此，第四季度的銷(xiāo)售額和盈利常常難以測(cè)定。然而公司的治理層在每年第一季度末發(fā)表的中期報(bào)行中必須對(duì)全年的收入進(jìn)行預(yù)測(cè)。三個(gè)月后，當(dāng)進(jìn)入第四季度時(shí)、公司往往忙得要命，往往不得不采取緊急行動(dòng)，否則就難以達(dá)到治理層所提出的預(yù)測(cè)目標(biāo)。在三到五個(gè)星期里，治理層沒(méi)法做任何其他情況。事實(shí)上只要大筆一揮，便可解決這一危機(jī)。而現(xiàn)在最高治理部門(mén)只預(yù)測(cè)某個(gè)時(shí)期的結(jié)果，而不再生硬地預(yù)測(cè)全年的數(shù)字了。這—改進(jìn)使董事、股東以及金融界人士十分快樂(lè)。幾年前通常要發(fā)生的危機(jī)，現(xiàn)在已不再成為問(wèn)題了。第四季度的銷(xiāo)售額比過(guò)去也有所提高．這是因?yàn)橹卫碚叩臅r(shí)刻已不再被白費(fèi)在搞全公司的突擊達(dá)標(biāo)上了。在麥克納馬拉接任