第二章供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式第二章供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式1第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與運(yùn)作模式企業(yè)要想提高競(jìng)爭(zhēng)力，可從哪些方面著手？第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與運(yùn)作模式企業(yè)要想提高競(jìng)爭(zhēng)力，可從哪些方面2影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素成本低廉性質(zhì)量可靠性應(yīng)變靈活性交貨時(shí)間短定制程度高資源環(huán)保性影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素3第二節(jié)推動(dòng)式與拉動(dòng)式供應(yīng)鏈一條供應(yīng)鏈開始運(yùn)作的起點(diǎn)在哪里？如果是制造商，制造商決定生產(chǎn)的依據(jù)是什么？制造商供應(yīng)商分銷商零售商客戶第二節(jié)推動(dòng)式與拉動(dòng)式供應(yīng)鏈一條供應(yīng)鏈開始運(yùn)作的起點(diǎn)在哪里？4推動(dòng)式供應(yīng)鏈

是以制造企業(yè)為中心，以制造商為驅(qū)動(dòng)源點(diǎn)，通過盡可能提高運(yùn)作效率，來降低單件產(chǎn)品成本而獲得利潤(rùn)。分銷商零售商客戶制造商供應(yīng)商推動(dòng)式供應(yīng)鏈?zhǔn)且灾圃炱髽I(yè)為中心，以制造5特點(diǎn)：制造商居于供應(yīng)鏈起點(diǎn)，客戶處于被動(dòng)接受的末端。根據(jù)過去的訂單情況預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求。根據(jù)長(zhǎng)期預(yù)測(cè)和庫存情況進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)和原料采購決策。通過設(shè)置較高的安全庫存量來應(yīng)付需求的變動(dòng)。訂貨提前期要求長(zhǎng)。特點(diǎn)：6優(yōu)點(diǎn)：具有較高的生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)效益，有利于降低成本。適合于：客戶需求不確定性很低的市場(chǎng)環(huán)境。優(yōu)點(diǎn)：7“推動(dòng)式供應(yīng)鏈”的缺陷難以低成本地滿足變化較大的市場(chǎng)需求；容易產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)；由于需要大量的安全庫存而導(dǎo)致供應(yīng)鏈庫存量過高。服務(wù)水平下降，缺貨率和滯銷率居高不下。對(duì)訂貨提前期要求較長(zhǎng)，如果需求發(fā)生變化，會(huì)使供應(yīng)鏈產(chǎn)生大量的過時(shí)庫存?！巴苿?dòng)式供應(yīng)鏈”的缺陷8

拉動(dòng)式供應(yīng)鏈以消費(fèi)端的客戶需求為中心，以銷售商為驅(qū)動(dòng)源點(diǎn)，通過盡可能提高生產(chǎn)和需求的協(xié)調(diào)一致性，來減少供應(yīng)鏈上的庫存積壓，從而降低單件產(chǎn)品成本而獲利。供應(yīng)商制造商分銷商零售商消費(fèi)者拉動(dòng)式供應(yīng)鏈以消費(fèi)端的客戶需求為中心，9特點(diǎn)：生產(chǎn)和分銷由消費(fèi)者的當(dāng)期實(shí)際需求驅(qū)動(dòng)，而不是基于預(yù)測(cè)需求。強(qiáng)調(diào)對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)性，減少庫存。滿足訂貨周期較短的市場(chǎng)環(huán)境。特點(diǎn)：10

在一個(gè)真正的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈中，企業(yè)不需要持有太多庫存，只要對(duì)訂單作出反應(yīng)就可以了。為此，供應(yīng)鏈必須要有快速的信息傳遞機(jī)制，可以將顧客的需求信息（如銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)）及時(shí)傳遞給不同的供應(yīng)鏈參與企業(yè)。

一家時(shí)裝生產(chǎn)商將其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略調(diào)整為拉動(dòng)式。零售商每月提出一次訂貨，但要將銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)及時(shí)傳遞給廠家，如每天或每周。這些數(shù)據(jù)可以幫助廠商根據(jù)顧客的需求不斷調(diào)整產(chǎn)品的數(shù)量。在一個(gè)真正的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈中，企業(yè)不需要持11“拉動(dòng)式”供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)通過更好地預(yù)測(cè)零售商訂單的到達(dá)情況，可以縮短訂貨提前期。由于訂貨提前期縮短，零售商的庫存可以相應(yīng)減少。由于訂貨提前期縮短，系統(tǒng)的變動(dòng)性減小，尤其是制造商面臨的不確定性變小了。由于變動(dòng)性減小，制造商的庫存水平將降低?！袄瓌?dòng)式”供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)12“拉動(dòng)式”供應(yīng)鏈的缺陷當(dāng)提前期不太可能隨著需求信息而縮短時(shí)，拉動(dòng)式系統(tǒng)是很難實(shí)現(xiàn)的。在拉動(dòng)式系統(tǒng)中，比較難以利用生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模優(yōu)勢(shì)。如何能克服這些缺陷，使拉動(dòng)式供應(yīng)鏈得以有效實(shí)施？“拉動(dòng)式”供應(yīng)鏈的缺陷如何能克服這些缺陷，使拉動(dòng)13適合于：客戶需求不確定性很高、訂貨周期較短的市場(chǎng)環(huán)境。按訂單生產(chǎn)、按訂單組裝、按訂單配置。適合于：14個(gè)人電腦可以按單生產(chǎn)嗎？個(gè)人電腦可以按單生產(chǎn)嗎？15

推—拉式供應(yīng)鏈

現(xiàn)實(shí)中，許多先進(jìn)企業(yè)都采用推、拉并舉的運(yùn)作方式，即“推—拉式供應(yīng)鏈”。在推—拉式戰(zhàn)略中，供應(yīng)鏈的某些層次，如最初的幾層以推動(dòng)的形式經(jīng)營(yíng)，同時(shí)，其余的層次采用拉動(dòng)式戰(zhàn)略。推動(dòng)層與拉動(dòng)層的接口處被稱為“推—拉邊界”。推—拉式供應(yīng)鏈現(xiàn)實(shí)中，許多先進(jìn)企業(yè)都采16推—拉邊界推動(dòng)戰(zhàn)略拉動(dòng)戰(zhàn)略原材料最終客戶供應(yīng)鏈時(shí)間線圖1推——拉式供應(yīng)鏈推—拉推動(dòng)戰(zhàn)略拉動(dòng)戰(zhàn)略原材料最終客戶供應(yīng)鏈時(shí)間線圖117以個(gè)人電腦生產(chǎn)商為例

備貨式生產(chǎn)——根據(jù)歷次訂單數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)品種和數(shù)量的決策，再以較長(zhǎng)的訂貨提前期進(jìn)行分銷配送，生產(chǎn)的產(chǎn)品不斷補(bǔ)充其成品庫存，然后根據(jù)對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)進(jìn)行分銷配送。（如P59圖2-7）以個(gè)人電腦生產(chǎn)商為例18推—拉式戰(zhàn)略戴爾電腦公司運(yùn)用推—拉式戰(zhàn)略成功實(shí)現(xiàn)了按訂單生產(chǎn)個(gè)人電腦。部件庫存是按預(yù)測(cè)進(jìn)行管理，但最后裝配是根據(jù)最終的顧客訂單進(jìn)行的。這樣，生產(chǎn)商的推動(dòng)部分是在裝配之前，而供應(yīng)鏈的拉動(dòng)部分則是從裝配之后開始，并按實(shí)際的顧客需求進(jìn)行。推—拉邊界就是裝配的起始點(diǎn)。（如P60圖2-8）推—拉式戰(zhàn)略戴爾電腦公司運(yùn)用推—拉式戰(zhàn)略成功實(shí)現(xiàn)19推動(dòng)式供應(yīng)鏈與拉動(dòng)式供應(yīng)鏈的比較內(nèi)容推動(dòng)式拉動(dòng)式反應(yīng)能力庫存過時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)庫存水平提前期服務(wù)水平對(duì)提前期長(zhǎng)的產(chǎn)品支持運(yùn)輸和制造的經(jīng)濟(jì)規(guī)模較好較小較小一般較短一般較高差較低較差較大較大一般較長(zhǎng)一般較低好較高推動(dòng)式供應(yīng)鏈與拉動(dòng)式供應(yīng)鏈的比較內(nèi)容推動(dòng)式拉20案例：斯伯特·奧波米耶時(shí)尚滑雪衫制造商

每年斯伯特·奧波米耶公司都會(huì)采用幾款新的設(shè)計(jì)或產(chǎn)品，它們的預(yù)測(cè)需求不確定性非常高。公司運(yùn)用較為成功的一個(gè)策略就是將高風(fēng)險(xiǎn)和低風(fēng)險(xiǎn)的設(shè)計(jì)區(qū)分開來。案例：斯伯特·奧波米耶時(shí)尚滑雪衫制造商每21低風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品，就是那些不確定性和價(jià)格都比較低的產(chǎn)品，比如那些需求每年都比較穩(wěn)定，不太會(huì)過時(shí)的款式。高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品，是每年推出的流行款，具有流行因素，但很容易過時(shí)。過時(shí)后銷量就會(huì)急劇下降，價(jià)格在剛上市賣的很高，但過時(shí)后就得降價(jià)銷售。低風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品，就是那些不確定性和價(jià)格都比較低的22斯伯特公司對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品以成本最小化為目標(biāo)，按照長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)提前進(jìn)行生產(chǎn)。但高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)量的決策，推遲到對(duì)每個(gè)款式都有了明確的需求信息之后才進(jìn)行。因?yàn)椴剂嫌嗁彽奶崆捌谳^長(zhǎng)，制造商會(huì)根據(jù)長(zhǎng)期預(yù)測(cè)的情況提前訂購高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品的布料。這個(gè)案例中，制造商對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品實(shí)施了推—拉式戰(zhàn)略，對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品實(shí)行了推動(dòng)式戰(zhàn)略。斯伯特公司對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品以成本最小化為目標(biāo)，按照23

低風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品，不確定性和價(jià)格都比較低，以成本最小化為目標(biāo)，按照長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)提前進(jìn)行生產(chǎn)，即采用推動(dòng)式戰(zhàn)略。

高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品，生產(chǎn)量的決策，推遲到對(duì)每個(gè)款式都有了明確的需求信息之后才進(jìn)行，即采用拉動(dòng)式戰(zhàn)略。而因?yàn)椴剂嫌嗁彽奶崆捌谳^長(zhǎng)，制造商根據(jù)長(zhǎng)期預(yù)測(cè)的情況提前訂購高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品的布料，采用“推動(dòng)式戰(zhàn)略”。這樣，制造商對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品實(shí)施了推—拉式戰(zhàn)略，低風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品，不確定性和價(jià)格都比較低，以成本最24在這個(gè)例子里，制造商充分利用了一個(gè)原則：總體預(yù)測(cè)更為準(zhǔn)確。因?yàn)閷?duì)某種布料的需求就是對(duì)所有用到那種布料的產(chǎn)品的組合需求，所以不確定性較低，可以按推動(dòng)式戰(zhàn)略的要求對(duì)布料庫存進(jìn)行管理。在這個(gè)例子里，制造商充分利用了一個(gè)原則：總體預(yù)測(cè)更為準(zhǔn)確。因25包裝和運(yùn)輸?shù)脑O(shè)計(jì)——以獲得規(guī)模效益

產(chǎn)品包裝得越緊湊，運(yùn)費(fèi)越便宜，特別是空間原因而不是重量原因限制了運(yùn)輸設(shè)施的運(yùn)輸能力，那么產(chǎn)品的包裝帶來的經(jīng)濟(jì)性就格外重要。通?？梢源笈窟\(yùn)送貨物并且直到倉庫甚至零售商處才進(jìn)行包裝包裝和運(yùn)輸?shù)脑O(shè)計(jì)——以獲得規(guī)模效益產(chǎn)品包裝得26宜家的家具包裝運(yùn)輸策略瑞典家具零售商宜家是世界上最大的家具零售商，在35個(gè)國(guó)家有43個(gè)門店。通過重組家具業(yè)務(wù)，宜家快速成長(zhǎng)。

傳統(tǒng)的家具業(yè)務(wù)主要在百貨店和小商店銷售，通常的程序是客戶發(fā)出訂單，商店在收到訂單兩個(gè)月后運(yùn)送家具到客戶手中。宜家(IKEA)改變了這種舊模式，在家具業(yè)務(wù)中采用包裝和運(yùn)輸設(shè)計(jì)策略。宜家的家具包裝運(yùn)輸策略瑞典家具零售商宜家是世界上最大的家具零27宜家在郊區(qū)類似倉庫的倉儲(chǔ)式商店里，陳列其全部的10000種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品往往是未裝配的家具，這些家具設(shè)計(jì)模塊化，包裝緊湊?？蛻魪纳痰曩徺I并把貨取出，在家里裝配。宜家在郊區(qū)類似倉庫的倉儲(chǔ)式商店里，陳列其全部的10000種產(chǎn)28與傳統(tǒng)模式相比，宜家強(qiáng)調(diào)包裝后形成的立方體最小化，因而把家具設(shè)計(jì)成塊狀,可以緊湊包裝。而且這些家具模塊運(yùn)輸方便,能實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸?shù)囊?guī)模效益，運(yùn)費(fèi)便宜。另一個(gè)好處是這些模塊化的產(chǎn)品可以高效地在少數(shù)工廠里大量制造，然后便宜地配送到各個(gè)商店。由于宜家有很多商店，因此公司很容易獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。與傳統(tǒng)模式相比，宜家強(qiáng)調(diào)包裝后形成的立方體最小化，因而把家具29這種供應(yīng)鏈管理策略，使得宜家能夠以更低的價(jià)格出售同樣質(zhì)量的家具，大大提升了宜家家具供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。這種供應(yīng)鏈管理策略，使得宜家能夠以更低的價(jià)格出售同樣質(zhì)量的家30并行工藝設(shè)計(jì)——以縮短提前期

對(duì)生產(chǎn)工藝進(jìn)行修改,把原來依次運(yùn)行的步驟改為同時(shí)完成,從而縮短生產(chǎn)提前期,以降低庫存成本。關(guān)鍵是模塊化和分解概念

并行工藝設(shè)計(jì)——以縮短提前期對(duì)生產(chǎn)工藝進(jìn)行修改,把原來依31第三節(jié)定制式與延遲化供應(yīng)鏈一、客戶訂貨分離點(diǎn)類型

顧客訂單分離點(diǎn)（CODP）——指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中基于預(yù)測(cè)的庫存生產(chǎn)轉(zhuǎn)向響應(yīng)顧客需求的定制生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換點(diǎn)或分水嶺。

第三節(jié)定制式與延遲化供應(yīng)鏈一、客戶訂貨分離點(diǎn)類型32按照定制點(diǎn)發(fā)生在價(jià)值鏈中的位置不同，可以分為：按訂單銷售(STO)按訂單裝配(ATO)按訂單制造(MTO)按訂單加工(FTO)按訂單采購(BTO)按訂單設(shè)計(jì)(ETO)按照定制點(diǎn)發(fā)生在價(jià)值鏈中的位置不同，可以分為：33供應(yīng)制造企業(yè)顧客設(shè)計(jì)采購加工裝配銷售(ATO)(FTO)(BTO)(ETO)(STO)供顧設(shè)計(jì)采購加工裝配銷售34二、大量定制式生產(chǎn)模式松下自行車的大量定制松下自行車（NationalBicycle)是日本松下的分公司，以Panasonic和National的商標(biāo)銷售自行車。在大量化定制前，自行車在倉庫積壓嚴(yán)重。二、大量定制式生產(chǎn)模式松下自行車的大量定制松下35實(shí)施大量化定制后，公司把油漆、部件安裝、調(diào)試等獨(dú)立功能改為由生產(chǎn)廠的其他“模塊”實(shí)施，開發(fā)出一個(gè)非常柔性化的自行車車架生產(chǎn)設(shè)備，把生產(chǎn)流程無縫隙地、基本上無成本地分解為獨(dú)立的生產(chǎn)模塊。實(shí)施大量化定制后，公司把油漆、部件安裝、調(diào)試等36在零售商處安裝了“松下訂單系統(tǒng)”，特制一個(gè)機(jī)器，可以測(cè)量顧客體重和身材、車架的合適尺寸、座位位置和橫桿長(zhǎng)度。零售商的信息實(shí)時(shí)傳給工廠，計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)就可生產(chǎn)具體技術(shù)細(xì)節(jié)，兩周后，自行車就可交付給顧客。企業(yè)在增加客戶滿意度的同時(shí)沒有加重成本負(fù)擔(dān)，解決了客戶滿意度與成本之間的效益背反問題。在零售商處安裝了“松下訂單系統(tǒng)”，特制一個(gè)機(jī)器37大量定制生產(chǎn)模式

——根據(jù)客戶的個(gè)性化需求，以大規(guī)模的低成本、高質(zhì)量和高效率提供定制產(chǎn)品和服務(wù)的方式。

大量定制=大規(guī)模+定制化大量定制生產(chǎn)模式38大量定制生產(chǎn)的“大量”有兩層含義：市場(chǎng)規(guī)模大

面向眾多的差異化細(xì)分市場(chǎng)，單一的細(xì)分市場(chǎng)不大，但眾多細(xì)分市場(chǎng)累積總量很大生產(chǎn)規(guī)模大

產(chǎn)品品種多，批量不大，但組成產(chǎn)品的模塊化構(gòu)件（通用性零部件）的生產(chǎn)批量要大。大量定制生產(chǎn)的“大量”有兩層含義：39大量定制的途徑模塊化的關(guān)鍵將個(gè)性化定制與部件的多樣化、標(biāo)準(zhǔn)化的流程結(jié)合起來，建立能配置多種最終產(chǎn)品和服務(wù)的模塊化構(gòu)件。延遲化是策略先把模塊化的產(chǎn)品生產(chǎn)出來，把個(gè)性化的需求部分延遲到收到訂單后再裝配。大量定制的途徑40三、需求差異延遲供應(yīng)鏈延遲制造——由制造商事先生產(chǎn)出“通用性產(chǎn)品”或“模塊化構(gòu)件”，等到消費(fèi)者下達(dá)訂單，對(duì)產(chǎn)品的具體功能、外觀、數(shù)量等要求明確之后，才完成生產(chǎn)和包裝的最后制造環(huán)節(jié)。三、需求差異延遲供應(yīng)鏈延遲制造——41延遲制造的核心內(nèi)容——

通過尋找不同類別產(chǎn)品的差異點(diǎn)，盡可能延遲產(chǎn)品的差異點(diǎn)的生產(chǎn)時(shí)間，即共用零部件提前生產(chǎn)，成品組裝延遲到客戶下單之后執(zhí)行。延遲制造的核心內(nèi)容——42總機(jī)裝配(通用打印機(jī))（FAT）集成電路制造印刷電路板組裝與測(cè)試（PCAT）消費(fèi)者消費(fèi)者

分銷中心(亞洲代理商)亞洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商消費(fèi)者美洲經(jīng)銷商

分銷中心(歐洲代理商)供應(yīng)商打印機(jī)箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成零部件推動(dòng)式生產(chǎn)訂貨點(diǎn)拉動(dòng)式組裝延遲點(diǎn)拉動(dòng)式分銷43延遲策略的類型成型延遲策略裝配延遲制造延遲物流延遲策略空間地點(diǎn)延遲發(fā)送時(shí)間延遲標(biāo)記延遲包裝延遲延遲策略的類型44第二次世界大戰(zhàn)后，夏威夷糖業(yè)由于成本上升，開始采用大批量運(yùn)輸。他們估計(jì)運(yùn)輸一整噸集裝箱白糖的成本是0.77美元，而用袋子運(yùn)輸相同量的白糖所花的成本是20美元。第二次世界大戰(zhàn)后，夏威夷糖業(yè)由于成本上升，開始采用大批量運(yùn)輸45塔吉特(Target)連鎖店依賴于與供應(yīng)商成熟的關(guān)系。例如，塔吉特連鎖店要求某陶器制造商提供一定數(shù)量不限定樣式和色彩的意大利碗。當(dāng)接近交貨期時(shí)，塔吉特會(huì)預(yù)測(cè)可能銷售的樣式?；谶@種預(yù)測(cè)，制造商會(huì)試制一批，并在塔吉特商店中試銷，以確定這些樣式是否能繼續(xù)銷售。[實(shí)例]塔吉特(Target)連鎖店依賴于與供46很明顯，這種層次的靈活性增加了供應(yīng)商供應(yīng)鏈的復(fù)雜性。塔吉特為什么對(duì)制造商提出這樣的要求？為什么供應(yīng)商會(huì)同意這種協(xié)定？塔吉特是否愿意為獲得靈活性而給每個(gè)碗支付更多費(fèi)用？如果愿意，能支付多少？為了支持塔吉特與供應(yīng)商之間這種層次的靈活性，需要使用什么樣的信息系統(tǒng)？很明顯，這種層次的靈活性增加了供應(yīng)商供應(yīng)鏈的復(fù)雜性。47第四節(jié)集中型與分散型供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈計(jì)劃的集中與分散供應(yīng)鏈采購的集中與分散供應(yīng)鏈庫存的集中與分散供應(yīng)鏈配送的集中與分散第四節(jié)集中型與分散型供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈計(jì)劃的集中與分散48一、供應(yīng)鏈采購的集中與分散分散采購模式——企業(yè)設(shè)在目標(biāo)市場(chǎng)的分廠或地區(qū)生產(chǎn)部門根據(jù)需要就近自行采購所需材料。適合于：買方市場(chǎng)，市場(chǎng)價(jià)格穩(wěn)定的交易性物料。一、供應(yīng)鏈采購的集中與分散分散采購模式49優(yōu)點(diǎn)：

程序簡(jiǎn)單，便于操作，采購周期比較短，可以盡快滿足生產(chǎn)需要，便于應(yīng)對(duì)客戶的訂貨式生產(chǎn)。缺陷：

采購數(shù)量相對(duì)較少，采購成本較高，難以獲得規(guī)模效益。優(yōu)點(diǎn)：50集中采購模式

——企業(yè)將采購職能和供應(yīng)商資源跨部門集中管理，通過加強(qiáng)供應(yīng)商合作，提高對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支持力度，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈總成本最小化和效率最大化。集中采購模式51按集成范圍的大小分為：企業(yè)聯(lián)合采購企業(yè)內(nèi)部集中采購供需合作供貨按集成范圍的大小分為：52二、供應(yīng)鏈庫存的集中與分散如果一個(gè)供應(yīng)商面對(duì)兩個(gè)以上需求市場(chǎng)，它的庫存管理可以采用兩種方法予以實(shí)施：二、供應(yīng)鏈庫存的集中與分散如果一個(gè)供應(yīng)商面對(duì)兩個(gè)以上需求市場(chǎng)53倉庫市場(chǎng)1市場(chǎng)2倉庫供應(yīng)商模式1市場(chǎng)1市場(chǎng)2倉庫供應(yīng)商模式2倉庫市場(chǎng)1市場(chǎng)2倉庫供應(yīng)商模式1市場(chǎng)1市場(chǎng)2倉庫供54分散式庫存

倉庫布局向企業(yè)分銷鏈的下游分散布置，靠前接近市場(chǎng)零售商。（如模式1）集中式庫存

倉庫布局向企業(yè)分銷鏈的上有集中放置，靠后接近制造商。（如模式2）分散式庫存55思考：相對(duì)于同樣的服務(wù)水平即同樣的缺貨概率，這兩個(gè)模式中哪一個(gè)倉庫的庫存水平低？相對(duì)于同樣的庫存水平，哪一個(gè)模式倉庫可以獲得更高的服務(wù)水平即更低的缺貨概率？有哪些因素會(huì)影響到兩種模式的選擇？思考：56如果將兩個(gè)市場(chǎng)的需求匯集起來，這樣，某種產(chǎn)品在某個(gè)市場(chǎng)的高需求可以被另一個(gè)市場(chǎng)的低需求所補(bǔ)償?！鄠€(gè)地點(diǎn)的需求總和的變動(dòng)性小于各個(gè)地點(diǎn)需求的變動(dòng)性。所以，這種需求的匯集可以有效地抵消需求的變動(dòng)，從而減少為了緩沖需求變動(dòng)所設(shè)立的安全庫存，降低平均庫存量。如果將兩個(gè)市場(chǎng)的需求匯集起來，這樣，某種產(chǎn)品在某個(gè)市場(chǎng)的高需57結(jié)論：——集中化庫存比分散化庫存所需要的庫存水平更低；——在同樣的庫存水平下，集中化庫存可以獲得更高的服務(wù)水平。結(jié)論：58[實(shí)例]國(guó)家半導(dǎo)體公司通過關(guān)閉全球6個(gè)倉庫，在新加坡建立新的中央配送中心，并采用航空運(yùn)輸將微芯片送給顧客，在兩年內(nèi)將配送成本降低了2.5%，將交貨時(shí)間減少了47%，并增加銷售34%。[實(shí)例]59——由于換成了空運(yùn)，國(guó)家半導(dǎo)體公司的運(yùn)輸成本顯著地上升了。為什么總的配送成本卻能降低2.5%？取消多個(gè)倉庫分散型配送系統(tǒng)，并采用只有新加坡一個(gè)倉庫的集中系統(tǒng)導(dǎo)致庫存成本降低。因此，如何在庫存和運(yùn)輸成本之間進(jìn)行合理的權(quán)衡至關(guān)重要?！捎趽Q成了空運(yùn)，國(guó)家半導(dǎo)體公司的運(yùn)輸成本顯著地上60延伸概念：風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)是指匯集各種產(chǎn)品或各種不同時(shí)間或各種不同市場(chǎng)的總需求，以減少需求的變動(dòng)，降低供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，最終達(dá)到降低庫存的目的。延伸概念：風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)61影響風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)效果的因素需求的變動(dòng)幅度

需求變動(dòng)幅度越大，高低抵消部分越多，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)效果就越顯著。需求的變動(dòng)關(guān)系兩個(gè)市場(chǎng)之間需求的相關(guān)關(guān)系有兩種：正相關(guān)和負(fù)相關(guān)兩個(gè)市場(chǎng)負(fù)相關(guān)程度越大，補(bǔ)償效果越好，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)也就可以獲得更多的利益。影響風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)效果的因素需求的變動(dòng)幅度62

（1）安全庫存水平（2）服務(wù)水平和缺貨成本（3）管理費(fèi)用（4）顧客提前期（5）運(yùn)輸成本是否集中化庫存考慮的因素是否集中化庫存考慮的因素63三、供應(yīng)鏈配送的集中與分散配送——是一種客戶化的運(yùn)輸活動(dòng)，即在某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)范圍內(nèi)所進(jìn)行的揀選、集貨、理貨、打包、發(fā)運(yùn)等綜合性的物流活動(dòng)。配送中心——是從事貨物配備和組織送貨，以高水平實(shí)現(xiàn)銷售和供應(yīng)服務(wù)的現(xiàn)代流通設(shè)施，是以執(zhí)行貨物配送為主要功能的流通性物流結(jié)點(diǎn)。三、供應(yīng)鏈配送的集中與分散配送64集中型配送

一個(gè)中心機(jī)構(gòu)為企業(yè)整個(gè)分銷鏈作出貨物的配送決策。分散型配送

分銷網(wǎng)絡(luò)中的多個(gè)結(jié)點(diǎn)部門單位分別作出配送決策，每個(gè)結(jié)點(diǎn)部門尋找其最有效的局部配送戰(zhàn)略。集中型配送65配送方式1、直接運(yùn)輸配送與轉(zhuǎn)運(yùn)配送制造廠家客戶配送中心直接運(yùn)輸配送轉(zhuǎn)運(yùn)配送配送方式1、直接運(yùn)輸配送與轉(zhuǎn)運(yùn)配送制造廠家客戶配送中心直接66家得寶(HomeDepot)公司超過85%的產(chǎn)品直接從供應(yīng)商處送往零售店，避免了倉儲(chǔ)。另外，由于其每個(gè)零售店貨物流通量非常大（平均每個(gè)零售店達(dá)到4400萬美元），卡車常?？梢詽M負(fù)荷地運(yùn)送貨物，因而節(jié)約了運(yùn)輸成本。[實(shí)例]家得寶(HomeDepot)公司超過85%的產(chǎn)品直接從供應(yīng)672、通過倉儲(chǔ)配送——在分銷渠道中，設(shè)置一系列轉(zhuǎn)運(yùn)倉庫，先將貨物整車運(yùn)往轉(zhuǎn)運(yùn)倉庫，進(jìn)入倉庫保存，再根據(jù)顧客所需從倉庫向顧客配送。在轉(zhuǎn)運(yùn)倉庫，實(shí)現(xiàn)貨件并合或貨件拆解。2、通過倉儲(chǔ)配送68廠家A廠家B廠家C并合倉庫并單運(yùn)輸客戶ABC通過倉儲(chǔ)實(shí)現(xiàn)貨件并合配送廠家A廠家B廠家C并合倉庫客戶ABC通過倉儲(chǔ)實(shí)現(xiàn)貨件并合配送69廠家貨件包裝拆解倉庫客戶1ABC通過倉儲(chǔ)實(shí)現(xiàn)貨件拆解配送客戶2ABC客戶3ABC運(yùn)輸包裝商業(yè)包裝廠家貨件包裝客戶1ABC通過倉儲(chǔ)實(shí)現(xiàn)貨件拆解配送客戶2ABC703、直接轉(zhuǎn)運(yùn)配送——在分銷渠道中，設(shè)置物流轉(zhuǎn)運(yùn)中心，先將貨物整車運(yùn)往物流中心，但不進(jìn)入倉庫保存，就直接進(jìn)行貨物并合，向顧客整車配送。3、直接轉(zhuǎn)運(yùn)配送71直接轉(zhuǎn)運(yùn)與倉儲(chǔ)配送的區(qū)別物流中心是配送協(xié)調(diào)點(diǎn)，不是倉庫儲(chǔ)存點(diǎn)；貨物到達(dá)物流中心，在收貨作業(yè)之后12小時(shí)內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)往顧客；在物流中心實(shí)現(xiàn)流通集散或在途并裝。直接轉(zhuǎn)運(yùn)與倉儲(chǔ)配送的區(qū)別72廠家A廠家B廠家C物流中心交叉收貨客戶1ABC客戶2ABC整車配送整車運(yùn)輸通過物流中心實(shí)現(xiàn)流通集散廠家A廠家B廠家C物流中心客戶1ABC客戶2ABC整車配送整73廠家A廠家B廠家C物流中心存儲(chǔ)區(qū)D產(chǎn)品整車配送整車運(yùn)輸客戶1ABCD客戶2ABCD通過物流中心實(shí)現(xiàn)在途并裝廠家A廠家B廠家C物流中心整車配送整車運(yùn)輸客戶1ABCD客戶74接收作業(yè)區(qū)整車整車存儲(chǔ)保管托盤揀貨入庫保管發(fā)運(yùn)作業(yè)區(qū)整車整車集貨理貨打包箱裝倉庫補(bǔ)貨交叉收貨直送主要商家配送中心的直接轉(zhuǎn)運(yùn)和倉儲(chǔ)配送示意圖接收作業(yè)區(qū)整車整存儲(chǔ)保管入庫保管發(fā)運(yùn)作業(yè)區(qū)整車整集貨理貨75[實(shí)例]在1979年，擁有1891家年平均收入達(dá)725萬美元的連鎖店凱馬特是當(dāng)時(shí)美國(guó)零售業(yè)的巨頭。而當(dāng)時(shí)的沃爾瑪還只是南部一個(gè)只擁有299家連鎖店的小型零售商，每個(gè)商店平均收入只有凱馬特的一半。[實(shí)例]在1979年，擁有1891家年平均收入達(dá)725萬美元76在10年內(nèi)沃爾瑪有了很大的轉(zhuǎn)變。1992年的時(shí)候，它成為零售業(yè)內(nèi)每平方英尺銷售額最高、庫存周轉(zhuǎn)率最快，以及利潤(rùn)最高的企業(yè)。今天，沃爾瑪已經(jīng)成為世界上規(guī)模最大、利潤(rùn)最高的零售企業(yè)。事實(shí)上，在1999年的時(shí)候，沃爾瑪占有了整個(gè)美國(guó)零售市場(chǎng)的5%。在10年內(nèi)沃爾瑪有了很大的轉(zhuǎn)變。1992年的時(shí)候，它成為零售77沃爾瑪是如何做到的？其出發(fā)點(diǎn)是全心全意關(guān)注顧客的需要。沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)就是在任何時(shí)間和地點(diǎn)為顧客提供其想要的產(chǎn)品，并開發(fā)出使價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本結(jié)構(gòu)。沃爾瑪是如何做到的？其出發(fā)點(diǎn)是全心全意關(guān)注顧客的需要。沃爾瑪78實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵在于將庫存補(bǔ)充的方式作為企業(yè)戰(zhàn)略的中心。沃爾瑪通過使用被稱為“直接轉(zhuǎn)運(yùn)”的物流技術(shù)實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。在這種策略中，貨物被不斷地運(yùn)送到沃爾瑪?shù)膫}庫，從這些倉庫將這些貨物不做停留地直接配送到各個(gè)零售店。這一策略顯著降低了沃爾瑪?shù)匿N售成本，并使其每天能以更低的價(jià)格向顧客提供產(chǎn)品。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵在于將庫存補(bǔ)充的方式作為企業(yè)戰(zhàn)略的中心。79第五節(jié)有效性與反應(yīng)性供應(yīng)鏈一、基于需求特征的產(chǎn)品類別功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品第五節(jié)有效性與反應(yīng)性供應(yīng)鏈一、基于需求特征的產(chǎn)品類別80功能性產(chǎn)品指滿足客戶基本功能需要的產(chǎn)品，如日用品特點(diǎn)：隨時(shí)間改變不大、生命周期較長(zhǎng)、邊際利潤(rùn)較低創(chuàng)新性產(chǎn)品指增加了特殊功能的