麥肯錫的秘密與中國咨詢業(yè)的未來

無論做為一個學術研究者還是一個理論描述者，寫上本文這樣的題目都是需要勇氣的。因為人類科學研究進程經驗已讓我們明了，太大的題目不僅需要理論的概括與突破、邏輯的嚴謹與清晰，還需要準備面對多角度質疑與挑戰(zhàn)。

然而當前的中國咨詢業(yè)還是一個缺乏理性思辯的時代，以商業(yè)為第一目標的咨詢操作將咨詢的本意混淆得有失本意，科學邏輯上的理性思考在這里還缺乏應有的舞臺。從這個角度來看，堅持理性的思考與闡述就有其意義所在。至于思想的深刻與觀點的價值與否，由于主觀性的不可避免，作者不敢做過于樂觀的估計。

一、咨詢的本意

現代咨詢業(yè)起源于十九世紀末美國以泰勒為代表的"效率"顧問工程師將其科學管理理論運用于企業(yè)的研究活動，百余年發(fā)展并沒有改變其存在的主要目的—為企業(yè)提高經營目的（通常為經營績效）提供信息與智力服務。

由于咨詢業(yè)所提供的服務一般以信息產品為主體，從類物理主義的角度定義，咨詢業(yè)是以系統(tǒng)化負熵輸出，進而提高信息負熵接受方有序性而衍生的現代產業(yè)。

太多專業(yè)語言必然構成交流的障礙，我們有必要用盡可能通俗的一般描述再次表達上述定義。

咨詢業(yè)的產品是信息與智力，這類產品有助于產品購買方（一般為企業(yè)）提高其目的性（如提高經營績效或特定目標實現）。由于信息與智力產品是非物化的，所以必需系統(tǒng)化提供;而產品購買方從接受產品到實現受益（一般為增加了有序性）有一個主體實踐過程，其產品效益往往缺乏客觀價值體系的判評。

這樣的描述與分析在許多業(yè)內人士看來有類畫蛇添足而毫無現實意義。但如果我們自此展開，我們就會發(fā)現這樣分析對于咨詢產品與咨詢形式的理解是清晰與準確的。

從咨詢產品的負熵系統(tǒng)組成方式來看，咨詢產品可分為資訊提供、協(xié)助管理與綜合咨詢。

望文可以生義，資訊提供系指提供單純客觀信息、協(xié)助管理指僅提供智力分析服務，而綜合咨詢則包含以上兩類服務。

從產品購買方的實踐意義來看，企業(yè)咨詢一般可分為產業(yè)咨詢、管理咨詢、戰(zhàn)略戰(zhàn)術咨詢與項目咨詢。

用最直白的語言表述，產業(yè)咨詢就是告訴企業(yè)的生存發(fā)展環(huán)境，管理咨詢就是告訴企業(yè)自身的體制結構績效評估，戰(zhàn)略戰(zhàn)術咨詢就是告訴企業(yè)如何結合內外環(huán)境發(fā)展，項目咨詢則是為具體目的（非整體戰(zhàn)略目標）實施提供信息解決服務。

從這個角度分析，國內市場普遍宣傳的管理咨詢很大部分服務內容是體現于戰(zhàn)略戰(zhàn)術咨詢的。

深入理解咨詢的細化與結構，我們有必要引入信息點概念。所謂信息點，即信息負熵的量化最小單位。通?？梢岳斫鉃樽钚〉男畔热?。

以我們通常的邏輯理解，信息點是有意義的，但系統(tǒng)化的信息點構成的信息集合才是可操作意義的產品。由于信息點之間是存在普遍聯(lián)系并相互影響的，信息點的集合與結構系統(tǒng)化并沒有唯一模式，所謂模式的劃分往往只是出于理解的方便和結構表述成本需求。

我們通常對產業(yè)咨詢、管理咨詢、戰(zhàn)略戰(zhàn)術咨詢與項目咨詢的理解劃分模式如下圖

（缺圖一）

如圖表示是符合我們經驗上的知識界定的。即對企業(yè)目標的實施通常具有先產業(yè)咨詢、再管理咨詢，進而戰(zhàn)略戰(zhàn)術咨詢的過程。而產業(yè)咨詢范疇包含管理咨詢與戰(zhàn)略戰(zhàn)術咨詢的相關信息點，其它二者也存在這種相互影響。

項目咨詢由其內容不同，其信息點具有相對隨意性。但一般不超越前三者的信息點范疇。

如果將產業(yè)咨詢、管理咨詢、戰(zhàn)略戰(zhàn)術咨詢信息點的表述方式相對拓撲移動，我們就會得到如下等價圖形：

（缺圖二）

由此可以清楚看到，產業(yè)咨詢、管理咨詢、戰(zhàn)略戰(zhàn)術咨詢的信息點集是完全等價交涉的。這也符合普遍邏輯上的普遍聯(lián)系點觀與具體咨詢操作實踐的。

有必要補充說明的是，以上咨詢內容的界定不免帶有主觀色彩，其界定范疇在學術上也是不存在嚴格意義上的界限。之所以這樣劃分，不過是系統(tǒng)描述上通行的默認手法，對此做深層次的定義思辯是缺乏現實意義的。

二、咨詢信息點的來源與咨詢產品的學術界定

根據我們對經濟宏微觀理論的現有研究、對管理學、社會學的現有經驗總結，我們初步可以得出這一的結論：

產業(yè)咨詢信息點主要源于宏觀經濟學、客觀數據統(tǒng)計調查、經濟學傳統(tǒng)廠商理論推導、社會心理學調研總結以及部分數學運算等

管理咨詢信息點主要源于管理學現有經驗總結、心理學實踐總結、企業(yè)績效統(tǒng)計分析比較、組織行為學與營銷理論實踐經驗。

戰(zhàn)略戰(zhàn)術咨詢信息點集無疑較大范圍地包含了以上兩者的既有成果，同時一般系統(tǒng)理論、演化理論、博弈理論、混沌與分形理論都日漸成為重要分析工具。戰(zhàn)爭藝術借鑒、政治文化分析、以往案例的類推邏輯引入等多角度知識構成是戰(zhàn)略戰(zhàn)術咨詢信息點集的重要特點之一。

擁有多學科背景，尤其是理工背景的人對以上的論述分析將開始警覺。

是的，咨詢業(yè)所依托的信息點集基本上均源自于社會科學，其中又以沒有形成嚴謹邏輯體系的管理學、心理學、組織行為學、營銷理論等為主體。事實上包括咨詢業(yè)最自我感覺體系完備的經濟學，在廣義效用理論、演化博弈思想面前亦已難以自圓，行為經濟學近年的大受追捧從某種角度上講是對傳統(tǒng)經濟理論的再次質疑。

可以負責地講，咨詢業(yè)所依托的理論基礎與信息點集是有價值的，也是有其系統(tǒng)規(guī)律的。但限于目前人類對心理學、對人類意識與選擇行為的研究、對經濟學與管理經驗的總結還未上升到嚴謹的邏輯體系。我們對這類知識的規(guī)律總結還不能稱之為類物理主義式的科學。

也就是說，在這類學科知識與信息分析面前，我們還無法在確定初始變量的情況下通過演繹推導，獲得必然性的未知。現實經驗的總結更多是通過類推這種具有或然性的求知模式預測結果。

諾貝爾獎獲得者I.Prigogine提出了社會經濟復雜系統(tǒng)中的自組織(Self-organization)問題。諾貝爾獎獲得者P.Anderson和K.J.Arrow也提出經濟可以看作一個演化著的復雜系統(tǒng)。數學大師、動力系統(tǒng)學權威S.Smale對經濟系統(tǒng)分析中非線性科學，非平衡系統(tǒng)的引入得到了主流科學界的認可。這標志著除了傳統(tǒng)決定論性的非線性常微分方程、差分方程外，在隨機層次上隨機微分方程也勢不可免的進入經濟分析的領域。從這個角度來看，經濟領域的研究在數量化方面前進得越大，其源于邏輯體系的缺陷越明顯。僅通這部分數據變量而推導未來的必然性的分析體系越來越缺乏理論說服力。這點在臨界狀態(tài)表現得尤為突出。

事實上中外經濟學大師、管理學大師對此從來都是深諳其道的。包括諾貝爾獎獲得者弗里德曼在內諸多經濟學家堅持經濟只是一種規(guī)律解釋，這點得益于華裔經濟學者張五常在大陸的宣傳而為國內學者所共知。張五常將他的經濟思索著書為《經濟解釋》，梁小民干脆把自己的觀點稱為《黑板上的經濟學》，此間深意，不可不查。

至于管理學，科學管理之父泰勒指出：“管理不是技術、管理不是工具，管理是哲學”。世界公認的管理學大師德魯克也早就意味深長地告訴我過們：“管理學是一門藝術而不是科學”。蓋藝術者，雖有其規(guī)律性，但尚無嚴謹、可推導必然的邏輯性。其創(chuàng)造價值依賴于客觀規(guī)律更體現于主觀智慧。至于泰勒所言的“哲學”無疑所指決非邏輯哲學或自然哲學，而是離人性最近的精神哲學。

可以為之補充的是遍及所有管理書籍各章節(jié)的“情境權變”理論。所謂情境權變，就是指其規(guī)律具有局部總結性與整體上的非嚴謹性。對此德魯克明白，管理書籍是不可能窮舉所有“情境之變”的，也正是這個原因，他不得不承認：“大多數情況下管理經驗不可移植”。

至于心理學、組織行為學、博弈演化理論等諸領域研究，目前最前沿的學者們還不敢認為已取得了決定論式的模型構架。更接近這類描述的界定應是黑格爾所提出的“綜合命題”，國內學者汪丁丁先生是我了解最接近此類觀點的研究者。

由此可以得到的結論是咨詢業(yè)凸顯尷尬的結論：咨詢產品的信息點集多數源于尚無法嚴謹邏輯化的社會規(guī)律總結。

而從類物理角度上來看，現實咨詢產品的有效性是以或然性的估值而不是邏輯性的必然來體現的。

這樣的結論并不是對咨詢產品價值的否定。恰恰相反的是，正是由于咨詢產品的信息價值的難以把握性，其有效產品提供才倍顯稀缺，咨詢產品因其智慧的必要凝結而突顯個性價值。

三、咨詢業(yè)的產業(yè)價值

如果說咨詢業(yè)的產品是社會規(guī)律的總結提萃，其有效性是以或然性估值衡量的。那么咨詢產品的提供就不存在符合演繹體系的運算推導過程。

換一句話說，咨詢產品的提供并不存在標準化的分析模式，也不存在客觀判斷優(yōu)劣的理論體系?？梢栽u價分析產品優(yōu)劣的只有經驗化的模糊判斷與或然性的結果檢驗。其中在戰(zhàn)略戰(zhàn)術咨詢環(huán)節(jié)，個人或群體智慧的價值將遠遠超于經驗總結的資訊價值。

既然咨詢業(yè)最大的產業(yè)價值在于智慧的提供，為什么咨詢業(yè)對外宣傳總或明或暗的強調其理論體系的科學性呢？

對此的解釋有兩點。一是雖然咨詢產品信息點的來源往往不具備嚴謹的邏輯必然推導性，但其經驗總結仍具有強大的解釋力與可推測性。由于經濟社會問題的復雜性，一般人還無法系統(tǒng)建設這種具有規(guī)律總結性的分析思路，而分析這些問題的一般邏輯仍有相對是否系統(tǒng)、全面、低成本之分，好的分析體系往往具有強大的類推能力，也可以說是類科學化的。

二是商業(yè)需要，這點勿庸置疑。當然不排除咨詢者本身對咨詢體系的不理解。

咨詢業(yè)的產品高附加值往往體現于智慧，但仍然需要大量數據信息、經驗分析工具的支持，這也是咨詢業(yè)作為產業(yè)得以生存的壁壘之一。

由此分析得出，咨詢業(yè)作為產業(yè)存在的根本價值就在于客觀、專業(yè)與高智慧的可社會分工化提供。與此可以形成對照的是一些咨詢公司卻在反復強調咨詢的科學體系與標準化模式。

講到這里業(yè)內讀者就會體會到無論是摩特立具有外向特點的“五大力量分析”體系，還是麥肯錫具有內向特點的“3C7S”分析體系或者是波士頓公司內外結合式特點的“波士頓矩陣”分析體系，其實并不存在優(yōu)劣對錯的分析模式，只是分析方法的不同罷了。

由于信息點的普遍聯(lián)系特性，任何一種分析方法只要堅持客觀全面的深入分析，對于信息點及信息結構的理解將是完全一樣的。不同的只是理解的角度與分析的成本。

咨詢產品的價值凸顯于智慧，咨詢業(yè)的產業(yè)價值體現于客觀、專業(yè)與高智慧服務的提供，智慧的載體—人才在咨詢產業(yè)中的地位則倍顯重要。

反過來表述，咨詢人才在提供產品過程中，最大的貢獻值不是程序化的科學推導與模式操作，而是站在大量經驗總結與工具逼近的基礎上，通過智慧創(chuàng)造提供服務產品，這才是咨詢業(yè)的本質流程。

這樣的分析有助于我們理解中外咨詢業(yè)的服務內容的差別，三百年市場經濟為西方咨詢業(yè)與咨詢客戶提供了共同的高度發(fā)展的產業(yè)環(huán)境，這個產業(yè)環(huán)境相對穩(wěn)定、信息充分。咨詢公司的產品信息點主要集中于管理咨詢與戰(zhàn)略戰(zhàn)術咨詢點集部分。

與此相對應的是國內由于市場經濟的初建，產業(yè)結構、產業(yè)環(huán)境與產業(yè)機制存在大量咨詢雙方都不確知的信息點，由于市場化進程的波動、人文社會環(huán)境的不斷變化，產業(yè)環(huán)境往往呈現多臨界多突變狀態(tài)。眾所周知，缺失了產業(yè)環(huán)境的分析，管理咨詢與戰(zhàn)略戰(zhàn)術分析已成為秋千上的指南針，這就讓中國市場上的咨詢公司陷入了兩難局面。

深入產業(yè)分析基礎上的管理與戰(zhàn)略咨詢投入太大，而沒有產業(yè)分析基礎的咨詢項目是很難讓企業(yè)滿意的，何況業(yè)內外的信息不對稱很容易讓企業(yè)方對咨詢公司失去信心。

淺識于產業(yè)環(huán)境后就切入管理咨詢與戰(zhàn)略戰(zhàn)術咨詢是危險的，事實上麥肯錫與實達合作項目在一定程度上提示了這種分析的存在。

這樣的分析也讓我們很容易理解中西方咨詢師的收入差距的根本原因。我們無法否認國內外收入的普遍差距因素，但除此之后，西方咨詢師基本不用在產業(yè)咨詢上投入太多時間精力，最富有價值體現的管理與戰(zhàn)略咨詢是其咨詢的主要內容。從機會成本上講，這是一些深入了解產業(yè)、管理與戰(zhàn)略的復合人才，他們隨時可以去優(yōu)秀企業(yè)擔任高級管理者。機會成本是構成其高咨詢費用的重要原因。

中國市場的咨詢師如果想完成一個真正優(yōu)秀的咨詢分析項目，就必需從產業(yè)分析入手，進而在最基本的管理咨詢、戰(zhàn)略戰(zhàn)術咨詢方面既作分析師又做講師。這當然是種理想狀態(tài)，現實的選擇是咨詢師往往并不具備產業(yè)的深入認識，管理與戰(zhàn)略戰(zhàn)術咨詢更多的是概念的描述而不是深入理解基礎上的創(chuàng)造。這樣的咨詢師并不難培養(yǎng)，為之可以支付的價格主要取決于勞動而不是創(chuàng)意。

作者沒有絲毫低估國內咨詢師的含義，事實上任何表述由于理解的差異難免歧意，如果我強調這部分的論述只是就宏觀面上盡可能清楚的描述中西方咨詢信息傳遞方式的不同，我想應得到讀者的理解與認可，否則下文依舊不會有任何閱讀的意義。四、麥肯錫出售的是什么樣的產品？

這是一篇時評式的文章，之所以有人看起來像是一篇學術文章只是為了論述的嚴謹不得以而為之。事實上如果我的讀者對于信息與咨詢都有邏輯體系上的認識，我想前三節(jié)基礎上沒有太大閱讀的必要，那個看起來嚇人的標題完全可以自本節(jié)展開閱讀

以智慧為產品相信自人類社會化以來就應廣泛存在。但智慧產品的現代化產業(yè)化存在、企業(yè)化運作卻是一件難事。這主要存在4點原因：

1、智慧化產品主要依賴于個體的創(chuàng)造，然而個體創(chuàng)造是難以標準化的，沒有相對的標準化就意味著沒有質量的保證，這對于企業(yè)化運作是難以接受的。

2、智慧化產品的創(chuàng)造取決于人，換而言之人已成為公司最重要的資產，這一資產因人的流動性而讓企業(yè)充滿經營風險。

3、如果咨詢產品并非是嚴謹科學化的產物，以什么說明讓客戶相信產品的提供者比他們更有智慧？

4、咨詢產品的有效性是以實踐后的或然性來體現的。以什么證明咨詢的價值依舊是難以證偽的命題

麥肯錫解決了這四個難題

如果產品沒有標準，那就讓現實中的最好成本標準。這是麥肯錫產品服務的潛臺詞，當然建立他們企業(yè)內部的標準化與可評體系是另一回事。

為此麥肯錫總是招聘出身名校最優(yōu)秀的員工，由最優(yōu)秀的專家及時總結全球咨詢經驗、用最可能有效的方法加強內部培訓與經驗交流等等。這里有必要強調的是咨詢方法的與市場俱進，麥肯錫知道非科學體系的推演隨環(huán)境的改變會降低成效與成功可能性，所以他們不吝金錢聘請走在研究前沿的專家學者為咨詢方法不斷提升與更新。這種思路也同樣見于波士頓、摩特立與科爾尼。業(yè)內所共知的是，麥肯錫與波士頓的競爭史也是咨詢方法提升的競爭史。

如果最優(yōu)秀的理論、最優(yōu)秀的精英員工與最系統(tǒng)的研究及經驗交流還無法讓企業(yè)相信提供產品的質量，那咨詢業(yè)的未來將無路可走。麥肯錫反證了這一點。

智慧存于人腦，但品牌下的產品銷售渠道并不存在于人腦，個人的智慧在不斷提升的群體智慧前也倍顯渺小，這是麥肯錫吸引人才的一個方面。高薪、學習機會、合伙人制度、優(yōu)越的社會地位感以及適度的神秘感等綜合氛圍營造構成了麥肯錫吸引與留住人才的復合武器。

如果做到了以上兩點，第三點困難的解決已有自然之勢，但仍需指明的是，麥肯錫的學術理念宣傳與管理思想的研究領導在潛影響下吸引著顧客，也構造著麥肯錫的神化。對于科學邏輯與智慧創(chuàng)造的關系，在這一宣傳下已無人注意。

既使完美地做好前三點，麥肯錫依然無法解釋咨詢失效的尷尬。因為將責任外推雖然容易，卻需要全面剖析自己的產品，這是麥肯錫最不愿做的事情，原因就是本文通篇所論述的要點—一個非科學體系的產品難以證明正確與否。

所以為客戶保守秘密，也就是為自己保守秘密，這樣縱有尷尬亦可從容。麥肯錫這樣做了，波士頓也這樣做著，到了今天國內的咨詢公司也在這樣做著。

這就是麥肯錫的秘密，這個世界上最優(yōu)秀的咨詢公司并不是為產品的最優(yōu)秀，而是公司管理體制、營銷策略與綜合實力的最優(yōu)秀！

沒錯，你想對了，由于人的差異，這個世界上一定有很多優(yōu)秀的咨詢師能比麥肯錫的咨詢師做出更好的咨詢服務，但麥肯錫依舊是世界上最優(yōu)秀的咨詢公司，而不是這些人或他們的公司。

這正類如你或者你的學校可以培養(yǎng)出比劍橋牛津好得多的畢業(yè)生，但它們依舊是世界上最優(yōu)秀的高等院校。五、中國咨詢的現狀與未來

中國咨詢業(yè)還在成長，巨大的商業(yè)利益吸引讓中國的咨詢人還未深入理解咨詢的本意就匆匆上陣。

正如我們前文所述，在中國這個波動的市場環(huán)境中奢言咨詢，最大的信息點集短失在于產業(yè)分析而不是管理與戰(zhàn)略戰(zhàn)術分析。

但匆忙面對市場經濟的中國企業(yè)家們太需要來自客觀專業(yè)的咨詢服務了，這種迫切讓有意無意的不合格咨詢師與產品得以生存。

國際咨詢公司紛紛來華駐足，然而出于指導思想或是利益考慮，他們并沒有點破這層窗紙，而是以更好的品牌、更專業(yè)的管理與戰(zhàn)略戰(zhàn)術咨詢服務來搭建這個產業(yè)分析缺失的咨詢舞臺。這就是中國咨詢業(yè)的現狀。

然而企業(yè)家理性依然存在。面對沒有產業(yè)認識的管理咨詢師們，他們開始更傾向于具有專業(yè)知識背景的專業(yè)化咨詢公司。

一些明悟了麥肯錫們秘密的精英們也紛紛自立，“打敗麥肯錫”是其自信的口號與目標。

對于這類咨詢師作者大多是真心敬服的。因為他們中的大多數確實具有可以提供不弱于麥肯錫產品的服務能力。但燒得一鍋好菜未必打得過麥當勞。這點他們很少有人認真地去想。

超越麥肯錫有兩個層面，一是產品層面，這個層面的超越在個案上應大有作為。二是企業(yè)層面，這個層面要想實現超越對中國的咨詢企業(yè)來說還是短期內不可設想的目標。

中國咨詢業(yè)的未來會什么樣，作者持兩種截然不同的觀點，這雖然不大符合傳統(tǒng)分析的超然色彩，但現代分析科學告訴我們：博弈可以形成兩個或多個均衡，而市場競爭無疑是種復雜的博弈。

悲觀的均衡結果是國內咨詢業(yè)并沒有深入反思的愿望，市場趨動下與國際咨詢公司的商業(yè)競爭成了最根本的法則。缺失產業(yè)分析基礎的綜合咨詢公司漸漸被市場所拋棄，立足于專業(yè)產業(yè)、特定知識領域的小咨詢公司成為市場主體，綜合性咨詢公司成為具有模型調整研發(fā)能力、并日漸本土化成長起來的國際咨詢公司的舞臺。

樂觀的均衡結果是國內咨詢業(yè)有深入反思的動力與能力，肯于從產業(yè)分析入手，總結市場規(guī)律、研究完善理念，在市場競爭中形成一批具有特色又擁有綜合研發(fā)及市場化能力的門戶型公司。

可以支持這種或然性的原因在于，在實現這一目標的過程中，中外咨詢公司站在同一個起跑線上，而面對不斷波動的市場環(huán)境，本土學者與咨詢師們往往有著更深刻的文化理解力與規(guī)律總結能力。未來的咨詢業(yè)將是中外部分優(yōu)秀咨詢公司主導綜合咨詢市場和專業(yè)咨詢市場，中國本土咨詢公司主導專業(yè)產業(yè)咨詢市場。

二三十年，也許更長的時間之后，中國的產業(yè)環(huán)境也相對成熟，那時專業(yè)產業(yè)咨詢企業(yè)將會漸漸退出歷史舞臺，但可以樂觀預言的是，中國的管理思想依然可以與產品一樣走向世界。對于管理理念已近哲學化的西方市場而言，來自東方的全新理念依舊會形成強大的沖擊力量，那時的中國咨詢師會深諳中西文化下的管理精萃，對西方管理思想的提高將成為另一角度的領跑者。

未來到底是怎樣誰也無法確定，關于咨詢的理性反思對宏觀市場的影響在一個浮燥的時代從來就顯得脆弱與笨拙。如何進一步證明自己的正確？作者無法再述，密涅瓦的貓頭鷹與尼采的星空同樣讓我們伸手不可企及。大慶石油發(fā)展集團咨詢項目建議書北大縱橫管理咨詢公司聲明本項目建議書由北京北大縱橫管理咨詢公司為大慶石油發(fā)展集團制作，所有建議均非最終咨詢建議。 文中涉及部分雙方商業(yè)機密，僅供本次咨詢項目招標使用，且僅供雙方參與此次招標活動人員閱讀。 未經雙方同意，本項目建議書所有內容不得向第三方透露。目錄TOC\o"1-3"\h\z1．項目背景 12．工作原則 23．項目目標 24．項目建議方案 3總體思路 34.1內外部信息收集 44.2大慶石油發(fā)展集團發(fā)展戰(zhàn)略設計 54.3大慶石油發(fā)展集團戰(zhàn)略支撐體系設計 84.4輔助實施輔導 105項目實施計劃 106．項目組織 127．成員咨詢背景 12附件一：北大縱橫咨詢經驗 1附件二：北大縱橫八大優(yōu)勢 3附錄：公司營業(yè)執(zhí)照 41．項目背景 大慶石油發(fā)展集團是在大慶石油管理局深化經濟體制改革，進行戰(zhàn)略性改組改造的背景下應運而生的。80年代，為了更好地開展對外交流與合作，本著確保大慶油田的物資采購和催交催運工作及時完成，并兼顧搞好職工福利療養(yǎng)工作的原則，大慶石油管理局在原各駐外工作組的基礎上相繼成立了北京、上海、南京、西安、成都等辦事處。90年代，隨著國家改革開放的深入和大慶油田多種經濟的發(fā)展，各駐外辦事處在完成接待服務任務的同時，立足油田，不同程度地涉足市場，形成了接待辦事職能與企業(yè)經營活動相互依存的運行管理體制。進入二十一世紀，大慶油田核心產業(yè)與非核心產業(yè)分開分立，尤其是我國加入世界貿易組織后，國有企業(yè)必須面對眾多跨國集團公司激烈的市場競爭，為了提高企業(yè)的核心競爭能力，尋求新的經濟增長點，2002年大慶石油管理局決定對現有業(yè)務進行戰(zhàn)略性重組，組建含大慶石油發(fā)展集團在內的四大產業(yè)集團。其中，擬組建的大慶石油發(fā)展集團的主要任務是重新整合駐外辦事處資源，轉變辦事處職能，將其納入公司制改造和企業(yè)化經營的良性發(fā)展軌道，使其真正成為“自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展”的市場經濟主體，同時承擔大慶石油管理局拓展新的產業(yè)的開發(fā)任務，拓展企業(yè)新的發(fā)展空間。為了使大慶石油發(fā)展集團成立之初就有一個較高的起點，使企業(yè)能夠一開始就以一個高效的經營運作機制，按照一個明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃目標良性發(fā)展，大慶石油發(fā)展集團擬借助于”外腦”，聘請一家有經驗的管理咨詢公司來幫助企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，建立一套管理高效的運作機制。北大縱橫管理咨詢公司作為業(yè)內享有盛名的專業(yè)管理咨詢公司，在幫助企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略、建設企業(yè)文化、規(guī)范企業(yè)經營管理方面有著豐富的經驗，公司各主要咨詢師均有不同行業(yè)背景，有豐富的咨詢和操作經驗。針對大慶石油發(fā)展集團的實際情況，北大縱橫管理咨詢公司能夠為大慶石油發(fā)展集團的戰(zhàn)略規(guī)劃制訂與企業(yè)高效管理運行機制的建立提供必要的協(xié)助，為大慶石油發(fā)展集團的長期穩(wěn)定的發(fā)展提供實效性的解決方案。本次咨詢項目工作成果既要符合大慶石油發(fā)展集團最高層領導的意志，又要結合大慶石油發(fā)展集團的具體特點，同時符合現代企業(yè)制度和有關法律、法規(guī)要求，并具有可操作性。2．工作原則共同工作：項目一經確立，即由大慶石油發(fā)展集團和北大縱橫管理咨詢公司分別成立項目小組，項目運作過程中，雙方應本著團結合作的前提，建立共同工作的平臺，共同推動項目的運行。信息互動：項目合作雙方應定時聯(lián)系和溝通，與項目有關和有用的信息應予以開放，保證信息的及時性和有效性，使項目得以順利進行。法人意志：該項目旨在為大慶石油發(fā)展集團解決面臨的具體問題，因此項目的出發(fā)點和最終目標都服務于大慶石油發(fā)展集團的法人意志，而不是大慶石油發(fā)展集團內外部其他利益。理論與實際相結合：通過調查、訪談等手段掌握項目有關的詳盡事實和數據，運用合適的理論模型和工具等分析方法對相關的事實和數據進行分析，確定并解決大慶石油發(fā)展集團面臨的具體問題，提出實效性的解決方案。3．項目目標在企業(yè)資源分析及戰(zhàn)略環(huán)境分析的基礎上，結合相關利益團體對大慶石油管理局的期望，選擇適合大慶石油發(fā)展集團的發(fā)展道路，并根據發(fā)展戰(zhàn)略的要求設計相應的戰(zhàn)略支撐系統(tǒng)，保證大慶石油發(fā)展集團沿著一個正確的軌道高效運轉，最終實現跨越式發(fā)展的目標。4．項目建議方案總體思路我國大型企業(yè)集團的形成主要有三種方式，政府機構轉化型、聯(lián)合改組型、市場成長型。其中前兩種均帶有不同程度的行政劃拔的色彩。而從大慶石油發(fā)展集團的形成過程來看，應屬于第二種—聯(lián)合改組型?；跇I(yè)務相似或互補的原則，由多家獨立的法人實體聯(lián)合形成大的企業(yè)集團，進行資源的重新配置，充分利用下屬企業(yè)之間的協(xié)同優(yōu)勢，是這類企業(yè)集團發(fā)展壯大的關鍵。而與此同時，由于各下屬企業(yè)原來均為自主經營的法人單位，各企業(yè)之間在發(fā)展戰(zhàn)略、經營理念與運作機制方面均有不同，這樣觀念的不統(tǒng)一、人力資源素質、管理水平的參差不齊及高度的冗員現象，成為這類企業(yè)集團在整合過程中的現實難點。而大慶石油發(fā)展集團也是如此，原各辦事處在賓館、餐飲主業(yè)之外，分別經營著涉及石化產品經銷、倉儲、建材、貿易、建筑裝飾、房地產開發(fā)等多項業(yè)務，且多是勞動密集型產業(yè)，經營范圍廣，未能形成規(guī)模效益和支柱性的產業(yè)，所有447名員工中，高級經營管理型人才少，高學歷人才少，開拓務實進取的人員少，冗員多，年齡普遍偏大。資產從五百萬到兩個億不等，資產利潤率也從-7％到16％不等。因此，在本項目中北大縱橫計劃首先對大慶石油發(fā)展集團進行業(yè)務梳理，通過對大慶石油發(fā)展集團外部環(huán)境及企業(yè)資源進行深入綜合的分析，研究企業(yè)所面對的機會與威脅，剖析企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，進行大慶石油發(fā)展集團戰(zhàn)略業(yè)務選擇，規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。第二步，根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行集團公司總部的職能定位，進行資源的優(yōu)化配置，搭建企業(yè)的管理架構，制定相應的母子公司管理控制方法，理順企業(yè)內部運行機制。建議方案實施步驟：內外部信息收集大慶石油發(fā)展集團發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略支撐體系設計方案實施輔導4.1內外部信息收集工作內容：收集宏觀環(huán)境信息，包括經濟環(huán)境、法律環(huán)境、政策環(huán)境、技術環(huán)境、社會文化環(huán)境等。收集區(qū)域環(huán)境信息，包括大慶石油發(fā)展集團業(yè)務開展區(qū)域的經濟環(huán)境、政策環(huán)境等。收集大慶石油發(fā)展集團及所屬辦事處現有戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施方面的信息。收集大慶石油發(fā)展集團及所屬辦事處中高級管理人員及技術人員人力資源狀況方面的信息。收集大慶石油發(fā)展集團及所屬辦事處財務狀況方面的信息，包括資產結構、負債結構、流動資金結構等財務指標。收集大慶石油發(fā)展集團及所屬辦事處主營業(yè)務、營利模式、人員結構等方面的信息。組織個別面談和小型座談會，了解大慶石油發(fā)展集團所屬各辦事處的企業(yè)文化，包括價值觀念、組織制度、經營理念、控制理念等。設計工作分析問卷。工作方式：二手資料收集企業(yè)內部管理資料，管理制度、各種文件、財務報表等。競爭對手半公開和公開的資料。互聯(lián)網訪談企業(yè)主管部門（大慶石油管理局）大慶石油發(fā)展集團內部訪談（含企業(yè)內部高層領導、中層干部、所屬各辦事處中高級管理人員、基層員工的深度訪談、座談會）問卷大慶石油發(fā)展集團員工調查工作成果：原始二手資料訪談記錄原件調查表原件工作時間：25個工作日4.2大慶石油發(fā)展集團發(fā)展戰(zhàn)略設計工作內容：在前面所做的信息收集的基礎上，對企業(yè)所處的外部環(huán)境及企業(yè)的資源能力進行分析和評估，分析企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，提出大慶石油發(fā)展集團戰(zhàn)略規(guī)劃方案。(一)大慶石油發(fā)展集團內部資源能力分析：資源決定了一個組織所能夠從事的業(yè)務，它不是瞬間就能夠積累起來的，資源的不易模仿性是企業(yè)持久競爭之本。對企業(yè)資源能力的分析最主要的目的就是識別出企業(yè)所獨有的具有持久競爭優(yōu)勢的資源與能力，從而為科學地制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及管理模式奠定基礎。我們計劃從以下幾個方面對企業(yè)的資源與能力進行分析與識別。1、財務資產狀況分析：企業(yè)財務狀況是企業(yè)經營業(yè)績的最實際的結果，也是制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要依據。計劃從以下幾個方面對企業(yè)的財務狀況進行分析：企業(yè)償債能力分析、企業(yè)盈利能力分析、企業(yè)成長性分析、企業(yè)資產結構分析企業(yè)營運能力分析股權結構分析進行財務資源分析，不但要對企業(yè)的基本財務狀況做出明確的判斷，同時還要分析造成這種狀況的原因，揭示企業(yè)重組所面臨的主要問題。2、大慶石油發(fā)展集團人力資源的分析：對大慶石油發(fā)展集團員工分別按學歷、崗位、職稱、職務等進行構成結構及能力素質分析，分析大慶石油發(fā)展集團以下三支人才隊伍建設狀況：管理人才隊伍建設、專業(yè)技術人才隊伍建設、市場營銷人員隊伍建設。大慶石油發(fā)展集團隱性資源的分析：包括公司的聲望、品牌、文化、技術知識、專利和商標等。這些無形資產在企業(yè)競爭優(yōu)勢的構建當中所起到的作用。市場資源與能力分析：對大慶石油發(fā)展集團所屬企業(yè)及其所從事經營領域的市場份額、銷售網絡資源、客戶資源、市場調研能力、市場策劃能力、企業(yè)形象、產品線寬度、企業(yè)內部管理能力等進行分析與評估。(二)大慶石油發(fā)展集團外部戰(zhàn)略環(huán)境分析1、政策環(huán)境分析政治環(huán)境因素對企業(yè)的影響：政治形勢、法律法規(guī)等經濟環(huán)境因素對企業(yè)的影響：國民經濟形勢、產業(yè)政策等2、主營業(yè)務經營環(huán)境分析行業(yè)機會與威脅分析；行業(yè)經濟特征的分析：市場規(guī)模、競爭的區(qū)域范圍特點、市場增長速度及行業(yè)在生命周期中所處的階段、競爭者的數量及其相對規(guī)模、行業(yè)的盈利水平等；行業(yè)的競爭結構分析：主要分析現有競爭者之間的競爭激烈程度；潛在競爭者的進入壁壘。行業(yè)的人才市場與資本市場分析。行業(yè)價值鏈分析：潛在的正向及逆向整合的機會及這些機會創(chuàng)造價值的潛力；行業(yè)特征評價：競爭特征、需求特征、增長特征、盈利特征；競爭成功的關鍵因素：如品牌、公共關系、渠道網絡、企業(yè)文化、企業(yè)信息化建立等。(三)大慶石油發(fā)展集團發(fā)展戰(zhàn)略設計在外部環(huán)境分析及企業(yè)資源能力評價的基礎上，分析總結企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢等總體競爭態(tài)勢。分析大慶石油發(fā)展集團企業(yè)利益相關者對企業(yè)的目標期望。大慶石油發(fā)展集團的市場定位和形成主營業(yè)務要素及市場前景。。提出大慶石油發(fā)展集團的遠景目標：企業(yè)的遠景目標為企業(yè)規(guī)劃了一個令人振奮的藍圖，如微軟公司的“讓每一張桌上都有一臺電腦”。戰(zhàn)略結構優(yōu)化設計方案：運用企業(yè)發(fā)展的三層面業(yè)務理論分析并設計大慶石油發(fā)展集團贏得持久競爭優(yōu)勢的三層面業(yè)務。一個企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要三個層面業(yè)務的支持：第一層面是企業(yè)的核心業(yè)務，現在能夠產生利潤，具備一定的增長潛力，這類業(yè)務為公司下一步增長提供所需的技能和資源。這一層面業(yè)務在管理上面臨的挑戰(zhàn)是如何穩(wěn)固競爭地位，釋放在核心業(yè)務中存在的潛能。第二層面業(yè)務是企業(yè)短期內可能產生利潤的生機勃勃的業(yè)務，這類業(yè)務將在未來的三到五年的時間內成長為企業(yè)的第二支柱，會成為企業(yè)巨大利潤的來源，但投資需求巨大。這一層面的業(yè)務的選擇主要考慮企業(yè)在這一業(yè)務中的競爭優(yōu)勢及行業(yè)吸引力。它所面臨的管理挑戰(zhàn)將是在新的領域中建立生產能力，促進增長。第三層面業(yè)務處于胚胎時期，是企業(yè)有可能在未來實現的業(yè)務機會。從長期來看，會有部分成功并能夠帶來巨大的利潤。這一層面的業(yè)務并非只是停留在想法上，而是真正的行動和投資。大慶石油發(fā)展集團目前除了經營賓館酒店業(yè)務外，還涉足石化產品經銷等多項業(yè)務，每種業(yè)務對公司長遠價值的貢獻不同。要想取得領先的地位，企業(yè)必須準確識別三個發(fā)展層面的業(yè)務，進行業(yè)務結構的優(yōu)化設計。對每一層面的業(yè)務領域制定基本的競爭戰(zhàn)略及發(fā)展目標。制定大慶石油發(fā)展集團目標體系，目標體系將公司的戰(zhàn)略展望轉化為具體的業(yè)績目標，提出公司在具體的時間框架下要達到的目標，其中最重要的有兩大類目標，一是戰(zhàn)略目標體系，另一個是財務目標體系。為實現企業(yè)目標體系所要采取的基本策略：如資本整合、籌資策略、管理創(chuàng)新策略等。模擬企業(yè)未來三至五年的財務狀況及人員需求狀況。工作方式：內部研討專家研討與大慶石油發(fā)展集團共同研討先進模式借鑒工作成果：《大慶石油發(fā)展集團發(fā)展戰(zhàn)略設計方案》工作時間：25天4.3大慶石油發(fā)展集團戰(zhàn)略支撐體系設計對于一家集團企業(yè)而言，戰(zhàn)略支撐體系的核心部分中母子公司管理控制體系的建立，根據對大慶石油發(fā)展集團的初步了解，北大縱橫計劃從三個方面對大慶石油發(fā)展集團的母子公司管理控制體系進行設計：一是集團組織機構設置與權責定位：集團組織機構設置及各部分職能定位。以明確集團公司法人治理結構、集團公司決策參謀機構、集團公司職能部門、集團業(yè)務單元的具體構成及其主要職責，同時確定子公司在集團中的定位與功能。二是設計母公司對子公司管理控制的主要途徑與手段：母子公司管理控制的主要途徑包括人事控制、權限控制、財務控制、信息控制四大部分，它們共同確立了集團公司對子公司進行控制的重點與保障措施；三是集團戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、經營計劃管理系統(tǒng)與財務預算管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、經營計劃管理系統(tǒng)、財務預算管理系統(tǒng)是集團公司實現對子公司業(yè)務運營過程管理與監(jiān)控的重要手段與方法。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與經營計劃管理系統(tǒng)保證集團公司從業(yè)務運作角度實現對子公司的過程管理與監(jiān)控。財務預算管理系統(tǒng)保證集團公司從價值管理角度或財務管理角度實現對子公司的過程管理與監(jiān)控。具體包括下列內容：1、根據集團戰(zhàn)略及資源依賴狀況，對集團名稱及總部地點選擇提出建議。2、對集團股本規(guī)模及股權結構提出建議。3、對總部的功能進行定位。通常企業(yè)集團的總部可以有三種基本的定位方式，戰(zhàn)略型、金融型與操作型。由于大慶石油發(fā)展集團剛剛開始組建，而原各辦事處的人力資源與管理能力相對弱，因此一開始可能較適用操作型與戰(zhàn)略型相結合的方式，然后再逐步向戰(zhàn)略型乃至金融型轉化。北大縱橫會根據前期分析的結果對大慶石油發(fā)展企業(yè)總部進行定位。3、各子公司的性質和功能定位：包括分（子）公司的組建及各分（子）公司在整個集團中的戰(zhàn)略地位。4、大慶石油發(fā)展集團法人治理結構設計：確定集團領導機制、根據實踐要求完善集團法人治理結構中的委托代理關系。5、總部組織結構的設置：部門設置部門職能與職責部門的績效考核關鍵崗位設置6、子公司管理控制途徑：人事控制：各級主要負責人（包括經營層、董事會、財務主管等）的選拔、績效考核、聘用與培訓及激勵約束機制權限控制：總公司與分公司的具體權限分配關系財務控制：投資管理、融資管理、資產管理等財務管理控制原則與方法、財務評價體系的建立等信息控制：管理人員述職制度、經營管理信息匯報制度等。7、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的建立：戰(zhàn)略管理組織保障、戰(zhàn)略管理過程設計8、經營計劃管理系統(tǒng)建立：經營計劃管理組織保障、經營計劃管理過程設計9、財務預算管理系統(tǒng)的建立：財務預算管理組織管理過程設計。工作方式：內部研討專家研討與大慶石油發(fā)展集團共同研討先進模式借鑒工作成果：《大慶石油發(fā)展集團戰(zhàn)略支撐體系設計方案》工作時間：20個工作日4.4輔助實施輔導工作內容：向大慶石油發(fā)展集團各有關人員宣傳貫徹大慶石油發(fā)展集團管理模式方案，講解此方案帶來的一系列變化的必要性；與大慶石油發(fā)展集團共同監(jiān)督方案實施過程中出現的變化，分析其產生的原因，并采取相應的措施；對方案進行完善和調整。工作方式：培訓課研討會個別專題指導遠程指導工作時間：5個工作日5項目實施計劃實施階段工作時間說明一、內外部信息收集2人＊25個工作日項目組成立及制定項目計劃內外部信息收集二、戰(zhàn)略規(guī)劃設計5人＊25個工作日戰(zhàn)略規(guī)劃方案的設計三、戰(zhàn)略支撐體系設計，包括5人＊20個工作日組織結構動態(tài)管理系統(tǒng)（經營計劃\戰(zhàn)略管理\預算管理）母子公司管理控制體系設計四、輔助實施輔導5人＊5個工作日培訓指導

6．項目組織本次咨詢項目成功一定是大慶石油發(fā)展集團與北大縱橫管理咨詢公司相互協(xié)作、溝通的結果。本著客戶至上的原則，本次咨詢項目采取如下組織模式。項目領導委員會項目領導委員會大慶石油發(fā)展集團領導北大縱橫管理咨詢公司領導王璞大慶石油發(fā)展集團項目總監(jiān)大慶石油發(fā)展集團項目總監(jiān)大慶石油發(fā)展集團項目小組大慶石油發(fā)展集團公司的相關中高層管理人員大慶石油發(fā)展集團項目小組大慶石油發(fā)展集團公司的相關中高層管理人員北大縱橫項目小組北大縱橫總監(jiān)北大縱橫項目經理注：項目組各部分職責項目領導委員會：批準項目實施計劃和方法、指定項目小組成員；大慶石油發(fā)展集團項目總監(jiān)：向領導委員會匯報項目進程和成果、總體把握項目進程、作好領導委員會和項目小組的協(xié)調工作、推動內部資源支持項目；北大縱橫項目小組：制定項目工作計劃、保證交付成果按時完成、把我們的知識傳遞給大慶石油發(fā)展集團項目小組、保證咨詢服務的質量；大慶石油發(fā)展集團項目小組：提供所需信息并與北大縱橫項目小組協(xié)同合作、協(xié)同北大縱橫項目小組制定工作計劃、督促大慶石油發(fā)展集團有關人員參與項目。7．成員咨詢背景項目高層管理委員會：北大縱橫管理咨詢公司總經理王璞先生親自擔任本項目的總協(xié)調人，王璞先生是北大縱橫管理咨詢公司執(zhí)行董事、總經理。北京大學首屆工商管理碩士，中國第一個MBA正式社團組織——北京大學MBA聯(lián)合會主要發(fā)起人。王璞先生還擔任著北京咨詢業(yè)協(xié)會的副理事長、北京高新技術企業(yè)協(xié)會副理事長、北京市企業(yè)家協(xié)會副會長；《中國物資流通》、《企業(yè)管理》、《世界經理人文摘》等雜志常務理事、特約專欄主持人；同時兼任多家大企業(yè)外部專家董事。作為中國著名管理專家，王璞先生曾被中國企業(yè)家、中國經營報、中國改革報、中國高新技術產業(yè)導報、中央電視臺、北京電視臺、山東電視臺、湖南電視臺等多家媒體深度報道。作為北大縱橫管理咨詢公司創(chuàng)始人，領導著近百名主要由名校MBA和大中企業(yè)高層管理者組成的精英團隊。為中國數百家企業(yè)提供過發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構、人力資源、金融財務、重組并購、市場營銷等方面管理咨詢服務，長期致力于為中國企業(yè)的成長與變革提供實效性的解決方案。領導縱橫管理咨詢公司發(fā)展成為國內本土管理咨詢業(yè)的先行者和領導者。目前，縱橫公司已發(fā)展成為擁有管理咨詢公司、深圳投資顧問公司、新加坡財務顧問公司、北大商學網、北大財富網等多家子公司的控股企業(yè)。另外，根據大慶石油發(fā)展集團的要求，副總經理貢玉春擔任協(xié)調人。項目總監(jiān)：北大縱橫管理咨詢公司運作副總閆