領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)1領(lǐng)導(dǎo)，既是一種只能活動，又是一定的地位集團1、權(quán)力：個人所具有的并施加于人的控制力2、影響：人們自覺或不自覺的運用權(quán)力對別人施加作用的過程和結(jié)果3、職權(quán)：組織中某一職位所擁有的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)概述領(lǐng)導(dǎo)，既是一種只能活動，又是一定的地位集團領(lǐng)導(dǎo)概述2看球賽引起的風(fēng)波金工車間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車間。一個星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點了IO幾個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務(wù)，而且……”主任沒等幾個青年把話說完，嚴(yán)厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎金?！毕马撟哌M(jìn)管理看球賽引起的風(fēng)波下頁走進(jìn)管理3看球賽引起的風(fēng)波誰知，就在宣布“禁令”的那個周末晚上，車間主任去查崗時又發(fā)現(xiàn)，上二班的竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問班長是怎么回事，班長無可奈何地掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。說著，湊到主任身邊勸道：“主任，說真?zhèn)€的，其實我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補上時間，不是兩全其美嗎？上個星期的二班，為了看電視，星期五就把活提前干完了，您也不……”車間主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去……下頁走進(jìn)管理看球賽引起的風(fēng)波誰知，就在宣布“禁令”的那個周末晚上，車間主4

看球賽引起的風(fēng)波分析與思考：1.車間主任會采取什么舉動？2．你認(rèn)為二班年輕人的作法合理嗎？3.在一個組織中如何采取有效措施解決群體需要與組織目標(biāo)的沖突？4.如果你是這位車間主任，應(yīng)如何處理這件事？返回走進(jìn)管理

看球賽引起的風(fēng)波分析與思考：返回走進(jìn)管理56領(lǐng)導(dǎo)者一般發(fā)揮指揮、協(xié)調(diào)和激勵三個方面作用領(lǐng)導(dǎo)的作用

領(lǐng)導(dǎo)者要引導(dǎo)不同職工朝向同一個目標(biāo)努力，協(xié)調(diào)這些職工在不同時空的貢獻(xiàn)，激發(fā)職工的工作熱情，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中保持高昂的積極性1.指揮作用2.協(xié)調(diào)作用3.激勵作用

領(lǐng)導(dǎo)的作用6領(lǐng)導(dǎo)者一般發(fā)揮指揮、協(xié)調(diào)和激勵三個方面作用領(lǐng)導(dǎo)的作用6領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)：個人品質(zhì)或特征是決定領(lǐng)導(dǎo)效果的關(guān)鍵因素根據(jù)這些品質(zhì)和特征的來源不同，可以分為傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)特性理論和現(xiàn)代特性理論傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)特性理論：領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)是天生的，與后者的培育、訓(xùn)練和實踐無關(guān)（偉人說）現(xiàn)代特性理論：領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和特征是在后天的實踐環(huán)境中逐步培養(yǎng)、鍛煉出來的領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)理論7吉沙利的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論品質(zhì)重要性品質(zhì)重要性監(jiān)督能力100人際關(guān)系47職業(yè)成就76創(chuàng)造性34智力64不慕財富20自立63對權(quán)力的追求10自信62成熟5決斷力61男性化或女性化0冒險54吉沙利的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論品質(zhì)重要性品質(zhì)重要性監(jiān)督能力100人際關(guān)8（一）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力廣義上來自兩個方面：一是來自職位的權(quán)力，這是由管理者在組織中所處的地位賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定，屬正式權(quán)力。這種權(quán)力直接由職務(wù)決定其大小，以及擁有與喪失。二是來自管理者自身的個人權(quán)力。這種權(quán)力主要靠管理者自身素質(zhì)及行為贏得的。因職位而擁有的正式權(quán)力稱為職權(quán)，也即狹義上講的權(quán)力。而個人權(quán)力則是包括在廣義的權(quán)力概念中，它在相當(dāng)程度上屬威信范疇。返回（一）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力廣義上來自兩個方面：返回9（二）權(quán)力的形成機制1.影響權(quán)力的因素⑴組織；⑵管理者；⑶被管理者；⑷其他因素2.被管理者追隨與服從心理分析

下一頁追逐

利益

理性

信從

恐懼

心理

情感

因素

追隨與服從

自我

實現(xiàn)

正統(tǒng)

觀念

（二）權(quán)力的形成機制1.影響權(quán)力的因素下一頁追逐利益理性10權(quán)力的形成機制3.管理者權(quán)力構(gòu)成分析⑴法定權(quán)⑵獎賞權(quán)⑶強制權(quán)⑷專長權(quán)⑸表率權(quán)⑹親和權(quán)權(quán)力的形成機制3.管理者權(quán)力構(gòu)成分析11權(quán)力的形成機制4.管理者的權(quán)力（含權(quán)威）形成機制模型。返回組織授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)與行為被管理者的服從權(quán)力權(quán)力的形成機制4.管理者的權(quán)力（含權(quán)威）形成機制模型。返回12二、權(quán)力的運用1、正確處理權(quán)力的自主與制衡保證管理者獨立地運用權(quán)力。要建立必要的權(quán)力制衡體制。2、科學(xué)地使用權(quán)力堅持從實際出發(fā)，按客觀規(guī)律辦事。運用權(quán)力要同民主管理相結(jié)合，要同思想工作相結(jié)合，要同身教相結(jié)合。正確處理相關(guān)人員的職權(quán)關(guān)系。3、加大獎懲力度重視獎懲效應(yīng)。加大獎懲力度，放大獎懲效應(yīng)。返回二、權(quán)力的運用1、正確處理權(quán)力的自主與制衡返回13案例四：成功的取經(jīng)團隊中國古代有一個最成功的團隊領(lǐng)導(dǎo)案例就是西游記的取經(jīng)團隊。為了完成西天取經(jīng)任務(wù)，組成取經(jīng)團隊，成員有唐僧、孫悟空、豬八戒、沙和尚。其中唐僧是項目經(jīng)理、孫悟空是技術(shù)核心、豬八戒和沙和尚是普通團員。這個團隊的高層領(lǐng)導(dǎo)是觀音。團隊的組成很有意思，唐僧作為項目經(jīng)理，有很堅韌的品性和極高的原則性，不達(dá)目的不罷休，又有很得上司支持和賞識（直接得到唐太宗的任命，既給袈裟，又給金碗；又得到以觀音為首的各路神仙的廣泛支持和幫助）；沙和尚言語不多，任勞任怨，承擔(dān)了項目中挑擔(dān)這種粗笨無聊的工作；豬八戒這個成員，看起來好吃懶做，貪財好色，又不肯干活，最多牽下馬，好像留在團隊里沒有什么用處，其實他的存在還是有很大用處的，因為他性格開朗，能夠接受任何批評而毫無負(fù)擔(dān)壓力，在項目組中承擔(dān)了潤滑油的作用。案例四：成功的取經(jīng)團隊中國古代有一個最成功的團隊領(lǐng)導(dǎo)案例就14最關(guān)鍵的還是孫悟空，由于孫悟空是這個取經(jīng)團隊里的核心，但是他的性格極為放蕩，回想他那大鬧天空的歷史，恐怕作為普通人來說沒有人會讓這種人呆在團隊里，但是取經(jīng)項目要想成功實在缺不了這個人，只好采用些手腕來收復(fù)他。這些手段是，首先，把他給弄得很慘（壓在五指山下500年，整天喝銅汁鐵水）；在他絕望的時候，又讓項目經(jīng)理去解救他于水火之中以使他心存感激；當(dāng)然光收買人心是不夠的，還要給他許諾美好的愿景（取完經(jīng)后高升為正牌仙人）；當(dāng)然最主要的是為了讓項目經(jīng)理可以直接控制好他，給他戴個緊箍，不聽話就念咒懲罰他。孫悟空畢竟是牛人，承擔(dān)了取經(jīng)項目中的趕妖除魔的絕大多數(shù)重要任務(wù)。最關(guān)鍵的還是孫悟空，由于孫悟空是這個取經(jīng)團隊里的核心，但是他15雖然是個難于管束的主，不能只用手段來約束他，這時豬八戒的作用就出來了，在孫悟空苦惱的時候，上司不能得罪，沙和尚這種老實人又不好傷害，只好通過戲弄豬八戒來排除心中的郁悶，反正豬八戒是個樂天派，任何的指責(zé)都不會放在心上。在取經(jīng)的項目實施的過程中，除了自己的艱辛勞動外，這個團隊非常善于利用外部的資源，只要有問題搞不定，馬上向領(lǐng)導(dǎo)匯報（主要是直接領(lǐng)導(dǎo)觀音），或者通過各種關(guān)系，找來各路神仙幫忙（從哪咤到如來佛），以搞定各種難題雖然是個難于管束的主，不能只用手段來約束他，這時豬八戒的作用16問題1、唐僧為什么是該團隊的領(lǐng)導(dǎo)者？2、試分析團隊成員在該團隊中的角色分工？3、請更換團隊目標(biāo)，重新確定團隊領(lǐng)導(dǎo)者？4、請你依據(jù)取經(jīng)團隊提煉出團隊領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵要素。問題1、唐僧為什么是該團隊的領(lǐng)導(dǎo)者？17試圖從研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點與績效的關(guān)系，來尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)行為論試圖從研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點與績效的關(guān)系，來尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)18管理方格理論1.19.91.9對工作的關(guān)心9.1

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對人的關(guān)心5.5⑴1.1：放任式管理⑵9.1：任務(wù)式管理⑶1.9：俱樂部式的管理⑷9.9：團隊式的管理⑸5.5：中間道路式管理下一頁管理方格理論1.19.91.9對工作的關(guān)心9.1

1920五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：9.1型方式（任務(wù)型）只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素1.9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）特別關(guān)心職工。這種管理的結(jié)果可能很脆弱，一旦和諧的人際關(guān)系受到了影響，生產(chǎn)成績會隨之下降5.5型方式（中庸之道型）既不過于重視人的因素，也不過于重視任務(wù)因素，努力保持和諧和妥協(xié)，以免顧此失彼管理方格理論（續(xù)）20五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：管理方格理論（續(xù)）2021五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1.1型方式（貧乏型）對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)心都很差9.9型方式（團隊型）對生產(chǎn)和人的關(guān)心都達(dá)到了最高點應(yīng)用這種方式的結(jié)果是，職工都能運用智慧和創(chuàng)造力進(jìn)行工作，關(guān)系和諧，出色地完成任務(wù)管理方格理論（續(xù)）

作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，既要發(fā)揚民主，又要善于集中；既要關(guān)心企業(yè)任務(wù)的完成，又要關(guān)心職工的正當(dāng)利益。只有這樣，才能使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效。21五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：管理方格理論（續(xù)）2122權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物權(quán)變理論S－領(lǐng)導(dǎo)方式：L－領(lǐng)導(dǎo)者特征：領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)、價值觀和工作經(jīng)歷F－被領(lǐng)導(dǎo)者條件：追隨者的個人品質(zhì)、工作能力、價值觀等E－環(huán)境：工作特性、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等22權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強烈地2223

菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論該理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個方面：職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小工作任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：群眾和下屬樂于追隨的程度權(quán)變理論（續(xù)）23菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論權(quán)變理論（續(xù)）2324菲德勒通過詢問領(lǐng)導(dǎo)者對最難合作的同事（LPC）評價來測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型）如果評價大多用善意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC型）不同類型領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點：低LPC：重視工作任務(wù)的完成高LPC：重視搞好人際關(guān)系權(quán)變理論（續(xù)）24菲德勒通過詢問領(lǐng)導(dǎo)者對最難合作的同事（LPC）評價來測定2425領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與環(huán)境的關(guān)系示意圖：權(quán)變理論（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)高目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)低目標(biāo)環(huán)境較好環(huán)境較差人際關(guān)系工作人際關(guān)系工作低LPC型領(lǐng)導(dǎo)高LPC型領(lǐng)導(dǎo)25領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與環(huán)境的關(guān)系示意圖：權(quán)變理論（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)高目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)2526菲德勒對1200個團體進(jìn)行抽樣調(diào)查，得出結(jié)論：權(quán)變理論（續(xù)）人際關(guān)系好好好好差差差差工作結(jié)構(gòu)簡單簡單復(fù)雜復(fù)雜簡單簡單復(fù)雜復(fù)雜職位權(quán)力強弱強弱強弱強弱環(huán)境IIIIIIIVVVIVIIVIII領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)高不明確低低LPC領(lǐng)導(dǎo)人際關(guān)系不明確工作高LPC領(lǐng)導(dǎo)工作不明確人際關(guān)系最有效方式低LPC高LPC低LPC在環(huán)境較好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和環(huán)境較差的Ⅶ、Ⅷ情況下，采用低LPC領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效在環(huán)境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情況下，采用高LPC領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效26菲德勒對1200個團體進(jìn)行抽樣調(diào)查，得出結(jié)論：權(quán)變理論（26領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定27候選人之一丁磊：長期受雇于大湖公司，從高中開始就在大湖的信件室打工，畢業(yè)后在該公司經(jīng)歷了10個不同的職位，目前是新產(chǎn)品銷售部經(jīng)理。丁磊以往的表現(xiàn)充分顯示了他的創(chuàng)造力與遠(yuǎn)見，工作期間發(fā)展和引進(jìn)了4條生產(chǎn)線。他的恒心使之聞名于整個公司，一旦開始一個項目就會伴隨員工直到項目完成，也許就是這一特質(zhì)給由他引進(jìn)的4條生產(chǎn)線帶來了巨大的成功。候選人之一丁磊：長期受雇于大湖公司，從高中開始就在大湖的信件28候選人之二徐軍：以優(yōu)異的成績獲得名牌大學(xué)MBA學(xué)位；在大湖公司工作5年，目前是產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控部經(jīng)理；引進(jìn)了2條生產(chǎn)線。被認(rèn)為聰明、自信、有上進(jìn)心，人們都相信他將擁有自己的公司。同時，他也十分擅長與人打交道，社交能力非常強，公司里所有的主管人員都認(rèn)為與之一起工作是十分愉快的。候選人之二徐軍：以優(yōu)異的成績獲得名牌大學(xué)MBA學(xué)位；在大湖公29候選人之三李峰：在大湖公司工作10年；引進(jìn)3條生產(chǎn)線；經(jīng)常受上級咨詢，對樹立公司價值觀有很大的幫助。他信奉公司的理念并且積極地推動其實現(xiàn)。最為突出的品質(zhì)是正直、忠誠度高，他部門中的雇員都認(rèn)為他是個可以信賴的人，并在公司很受尊敬。候選人之三李峰：在大湖公司工作10年；引進(jìn)3條生產(chǎn)線；經(jīng)常受30問題王偉應(yīng)選擇哪位候選人？三位候選人各自的個人特質(zhì)有何不同？如果你是王偉，你將選擇誰？試說明理由問題王偉應(yīng)選擇哪位候選人？31激勵激勵32機智問答：如何讓一頭驢喝水？機智問答：如何讓一頭驢喝水？33揭曉答案：讓驢心里想喝、自愿的喝強迫利誘在草料中放鹽揭曉答案：讓驢心里想喝、自愿的喝強迫利誘在草料中34資料閱讀霍桑實驗中發(fā)現(xiàn)

在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%-30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%-90%。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。資料閱讀霍桑實驗在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時35亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamMaslow)提出該理論試圖回答決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內(nèi)容的問題需要層次論有兩個基本出發(fā)點人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)主要內(nèi)容：馬斯洛認(rèn)為每個人其實都有五個層次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要需要層次理論亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamMaslow)提出需要層次36生理需要（饑餓、干渴、衣、?。┌踩枰ò踩?、保護）

社會需要（歸屬感、愛）尊重需要（自尊、肯定、地位）自我實現(xiàn)需要（自我發(fā)展）知識回顧馬斯洛需求層次論生理需要安全需要 尊重需要自我實現(xiàn)需要知識37也叫“保健—激勵理論”，由美國心理學(xué)家弗雷德里克?赫茲伯格于五十年代后期提出這一理論的研究重點，是組織中個人與工作的關(guān)系問題影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素——與人們的不滿情緒有關(guān)的因素激勵因素——與人們的滿意情緒有關(guān)的因素雙因素理論也叫“保健—激勵理論”，由美國心理學(xué)家弗雷德里克?赫茲伯格于38由美國管理學(xué)家大衛(wèi)·麥克蘭提出，在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的，有三種需要研究最多：權(quán)力需要：指渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威親和需要：指渴望結(jié)成緊密的個人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼成就的需要：指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人成就需要理論由美國管理學(xué)家大衛(wèi)·麥克蘭提出，在人的一生中，有些需要是靠后39麥克蘭對人的需要及其在管理學(xué)上的意義研究了二十多年，他指出：有著強烈成就感需要的人，是那些傾向于成為企業(yè)家的人有著強烈親和感需要的人，是成功的“整合者”有著強烈權(quán)力需要的人，經(jīng)常有較多的機會晉升到組織的高級管理層麥克蘭對人的需要及其在管理學(xué)上的意義研究了二十多年，他指出：40內(nèi)容型激勵理論之間的關(guān)系馬斯洛的需要層次理論赫茲伯格的雙因素理論麥克·利蘭成就需要理論生理的需要保健因素安全的需要社交的需要合群需要尊重的需要激勵因素權(quán)利需要成就需要自我實現(xiàn)的需要內(nèi)容型激勵理論之間的關(guān)系馬斯洛的赫茲伯格的麥克·利蘭生理的需411、公平理論2、期望理論3、激勵強化理論過程型激勵理論1、公平理論過程型激勵理論42公平理論1、創(chuàng)始人：美國心理學(xué)家、行為科學(xué)家斯塔西?亞當(dāng)斯于1965年提出。2、主要內(nèi)容基礎(chǔ)在于：員工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響員工選擇的與自己進(jìn)行比較的參照類型有三種：“其他人”：包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾恕爸贫取保褐附M織中的工資政策與程序以及這種制度的運作“自我”：指自己在工作中付出與所得的比率公平理論1、創(chuàng)始人：美國心理學(xué)家、行為科學(xué)家斯塔西?亞當(dāng)斯于43運用激勵——公平理論公平理論的基本觀點可以用公式表示：0p/Ip=Oo/Io0p：自己對所獲報酬的感覺Ip：自己對個人所作投入的感覺Oo：自己對他人所獲報酬的感覺Io：自己對他人所作投入的感覺

運用激勵——公平理論公平理論的基本觀點可以用公式表示：0p/44公平理論員工感到不公平時做法：

1、曲解自己或他人的付出或所得。

2、采取行為使他人的付出或所得發(fā)生改變。

3、采取某種行為改變自己的付出或所得。

4、選擇另外一個參照對象進(jìn)行比較。

5、辭去工作。不要奢望自己成為上天的寵兒，假如生活欺騙了你，給了你諸多不公平的待遇，那么請你接受比爾·蓋茨的忠告：去適應(yīng)它。公平理論員工感到不公平時做法：不要奢望自己成為上天的45激勵訓(xùn)練：黃大佑為什么會辭職助理工程師黃大佑，名牌大學(xué)高材生，4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，誠懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強。羅廠長，有名的識才的老廠長，4年前，黃大佑調(diào)來報到時，吩咐制作“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”的橫幅，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。申報工程師——黃工，你年輕，機會有的是工資問題——黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”。職工宿舍——黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人

深夜，黃大佑對著一張報紙的招聘欄出神。第二天一早，羅廠長辦公臺面上放著一張小紙條，寫著：羅廠長：您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜激勵訓(xùn)練：黃大佑為什么會辭職助理工程師黃大佑，名牌大46黃大佑為什么會辭職思考：1、在本案例中，根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？2、根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？為什么？3、如果你是羅廠長，你將根據(jù)什么激勵理論，采取什么具體措施來留住黃工？黃大佑為什么會辭職47理解激勵——期望理論1、創(chuàng)始人：美國心理學(xué)家維克托?弗魯姆2、激勵模型：

激勵力=期望概率值×效價M=E

×V3、相關(guān)解釋期望概率值：人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，即對工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計。效價：一個人對這項工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標(biāo)有用性的評價

理解激勵——期望理論1、創(chuàng)始人：美國心理學(xué)家維克托?弗魯姆48模型解讀期望概率值1被管理者：管理者：達(dá)到某種目標(biāo)結(jié)果的概率有多大——個人經(jīng)驗的主觀判斷合理設(shè)定組織目標(biāo)，適時進(jìn)行目標(biāo)管理個人努力=個人績效模型解讀期望概率值1被管理者：管理者：達(dá)到某49模型解讀效價2被管理者：

管理者：達(dá)到目標(biāo)后滿足個人需要的價值的大小——目標(biāo)的吸引力針對性、及時性獎勵個人績效=獎勵獎勵=個人需求模型解讀效價2被管理者：管理者：50

個人努力個人績效需求滿足組織獎賞把期望理論概括為以下幾個問題：

1、我必須付出多大的努力才能達(dá)到某一績效水平，我能否達(dá)到？

2、當(dāng)我達(dá)到這一業(yè)績水平后會得到什么獎賞？

3、這種獎賞是我需要的嗎？模型關(guān)鍵個人個人需求組織把期望理論概括為以下幾個問題：模型關(guān)鍵51“青草效應(yīng)”

一個車夫為使毛驢跑得快，就在車子的前面拴上一把青草，青草離毛驢的嘴巴只有半尺遠(yuǎn)。毛驢為了吃到青草，就得拼命地向前跑，但是無論它怎么努力，也吃不到那把青草。最后，毛驢不再精神飽滿，也不再向前跑了。給員工的獎勵應(yīng)該是通過努力能夠得到的東西，員工一旦發(fā)現(xiàn)自己無論怎么努力也無法達(dá)到目標(biāo)，他們就會喪失追求的能力?！扒嗖菪?yīng)”一個車夫為使毛驢跑得快，就在車子的前52激勵的強化理論由美國心理學(xué)家斯金納提出的，該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可以分為兩大類型、正強化：獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)強化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾激勵的強化理論53三、激勵的實務(wù)1.激勵的一般形式1)工作激勵：通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。2)成果激勵：在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)。3)批評激勵：通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心。4)培訓(xùn)激勵：通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，增強其更新知識、共同完成組織目標(biāo)的熱情。三、激勵的實務(wù)1.激勵的一般形式542.激勵實務(wù)

1)績效工資

2)分紅

3)員工持股計劃（ESOP）

4)總獎金

5)知識工資

6)靈活的工作日程2.激勵實務(wù)55獵狗的故事設(shè)定目標(biāo)凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃

論功行賞按照重量來評價獵狗,決定一段時間內(nèi)的待遇。企業(yè)文化賦予職位成立抓兔子俱樂部，在這里可以交流感情、經(jīng)驗等，獵狗文化開展的有聲有色。提升能力強的獵狗為抓兔主任，獵兔總監(jiān)、首席獵兔犬，并授予一定的權(quán)力，如骨頭分配權(quán)等。獵狗的故事設(shè)定目標(biāo)凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到56獵狗的故事其中有一只獵狗說:我們這么努力,只得到幾根骨頭,而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭.我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?“于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了。獵狗的故事其中有一只獵狗說:我們這么努力,只得到幾根骨頭,57獵狗的故事設(shè)定目標(biāo)凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃

論功行賞按照重量來評價獵狗,決定一段時間內(nèi)的待遇。企業(yè)文化賦予職位成立抓兔俱樂部，在這里可以交流感情、經(jīng)驗等，獵狗文化開展的有聲有色。提升能力強的獵狗為抓兔主任，獵兔總監(jiān)、首席獵兔犬，并授予一定的權(quán)力，如骨頭分配權(quán)等。長效激勵獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務(wù)時間加長，貢獻(xiàn)變大，比例也有所增加期權(quán)激勵留住明星員工獵狗的故事設(shè)定目標(biāo)凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到58

獵狗的故事還在繼續(xù)獵狗的故事......

獵狗的故事還在繼續(xù)獵狗的故事......59溝通（communication）溝通（communication）60為什么需要溝通？(美)哈佛大學(xué)調(diào)查結(jié)果顯示：在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82%。(美)普林斯頓大學(xué)在1萬份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果：“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”、“經(jīng)驗”只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通。61為什么需要溝通？(美)哈佛大學(xué)調(diào)查結(jié)果顯示：在500名被解職溝通及其過程

1.溝通的含義

溝通是用任何方法和形式，在兩個或兩個以上的主體之間傳遞、交換或分享任何種類的信息的任何過程。

2.溝通在管理中的重要意義①溝通是調(diào)動組織成員，協(xié)調(diào)組織內(nèi)各部門、各成員之間的關(guān)系，使之密切配合與協(xié)作的重要途徑；②溝通是領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)職能的一個基本途徑；③溝通是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁；④溝通有助于改進(jìn)個人及群眾作出的決策62溝通及其過程624.溝通的過程：發(fā)送者編碼渠道接收者譯碼噪音反饋編碼譯碼

在這個過程中，至少存在一個發(fā)送者和一個接收者，溝通的載體是溝通渠道，編碼和譯碼是溝通雙方對信息進(jìn)行的信號加工形式。63發(fā)送者編碼渠道接收者譯碼噪音反饋編碼譯碼5.溝通的類別

a.按照溝通的功能和目的劃分：①工具式溝通：指發(fā)送者將信息、知識、想法和要求傳遞給接收者，以影響接收者的知覺、思想和態(tài)度體系，進(jìn)而改變其行為。②感情式溝通：目的是為了表達(dá)情緒狀態(tài)，解除緊張心理，征得對方同情、支持和諒解等，進(jìn)而滿足個體心理上的需要和改善人際關(guān)系。645.溝通的類別64b.按照溝通的組織系統(tǒng)分類①正式溝通：是指通過組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息的傳遞和交流。優(yōu)點及缺點②非正式溝通：是指在正式溝通之外進(jìn)行的信息傳遞和交流。優(yōu)點：缺點：管理者要一方面控制正式溝通的內(nèi)容和頻度，另一方面要善于利用和引導(dǎo)非正式溝通。65b.按照溝通的組織系統(tǒng)分類65正式溝通的典型的網(wǎng)絡(luò)形式輪型全通道型圓型鏈型Y型66正式溝通的典型的網(wǎng)絡(luò)形式輪型全通道型圓型鏈型Y型66非正式溝通的典型的網(wǎng)絡(luò)形式

a.單線性

b.饒舌型

c.偶然型

d.集束型67非正式溝通的典型的網(wǎng)絡(luò)形式67c.按照溝通的方式劃分溝通方式實例優(yōu)點缺點口頭溝通交談、講座、討論、電話快速傳遞、快速反饋、信息量很大失真嚴(yán)重、核實困難書面溝通報告、文件、通知、信件、內(nèi)部期刊等持久、有形，可以復(fù)核效率低，缺乏反饋非語言溝通聲、光信號，表情、語調(diào)、體態(tài)等信息意義明確，內(nèi)涵豐富、靈活傳遞距離有限，界限模糊，依賴于接收者理解電子媒介傳真、網(wǎng)絡(luò)、閉路電視等快速傳遞、信息量大、一份信息可同時傳遞多人，廉價單向傳遞68c.按照溝通的方式劃分溝通實例優(yōu)點缺點口頭交談、講座、快速傳d.按照溝通方式的可逆性分類①單向溝通：信息的發(fā)送者和接收者的位置不變的溝通，一方只發(fā)送信息，另一方只接受信息。②雙向溝通：信息的發(fā)送者和接收者的位置不斷改變的溝通方式，信息發(fā)出后，還要及時聽取反饋意見，直至雙方對信息有共同的了解。

69d.按照溝通方式的可逆性分類69e.按照溝通方向分類①下行溝通：上級將信息傳遞給下屬，是由上至下的溝通。②上行溝通：下級將信息傳遞給上級，是由上至下的溝通。③平行溝通：同級之間橫向的信息傳遞。④斜向溝通：是指發(fā)生在組織內(nèi)部既不屬于同一隸屬序列，又不屬于同一等級層次之間的信息溝通，這樣做有時也是為了加快信息的交流，謀求相互之間必要的通報、合作和支持。70e.按照溝通方向分類70第二節(jié)組織中的溝通

1.人際溝通組織中的人際溝通是指組織中的人與人之間的溝通，這是組織中最基本的協(xié)調(diào)工作和最普遍的溝通形式。協(xié)調(diào)、激勵、知識交流、情感溝通71第二節(jié)組織中的溝通71各種溝通方式的比較溝通方式舉例優(yōu)點缺點口頭交談、講座、討論會、電話?？焖賯鬟f、快速反饋、信息量很大。傳遞中經(jīng)過層次愈多，信息失真愈嚴(yán)重，核實愈困難。書面報告、備忘錄、信件、文件、內(nèi)部期刊、布告。持久、有形，可以核實。效率低、缺乏反饋。非言語聲、光信號（紅綠燈、警鈴、圖形、服飾）、體態(tài)（手勢、肢體動作、表情）、語調(diào)。信息意義十分明確。內(nèi)涵豐富，含義隱含靈活。傳送距離有限。界限含糊。只可意會，不可言傳。電子媒介傳真、閉路電視、計算機網(wǎng)絡(luò)、電子郵件?？焖賯鬟f、信息容量大、遠(yuǎn)程傳遞、一份信息可同時傳遞多人、廉價。單向傳遞，電子郵件可以交流，但看不到表情。72各種溝通方式的比較溝通方式舉例優(yōu)點缺點口頭交談、講座、討論會戴爾·卡內(nèi)基的故事

戴爾卡內(nèi)基是一個著名的溝通大師。有一次他所在的機構(gòu)因舉辦一個活動而需要募款。其中一個募款對象是一位闊太太。幾撥人輪番勸募，但這位闊太太就是不愿掏錢。最后，說服這位闊太太的任務(wù)便落在了開內(nèi)基的頭上。

接下來的一個社交晚會，卡內(nèi)基與那位闊太太都受邀出席?？▋?nèi)基有意識地與那位闊太太攀談了起來。兩個多小時的活動結(jié)束以后，卡內(nèi)基拿到了一張大額支票。大家佩服的五體投地，紛紛問他，你怎么說服她的?？▋?nèi)基卻回答說，我壓根兒沒怎么說話，支票是她主動給我的。事情的原委是，這位闊太太表達(dá)欲比較強，而卡內(nèi)基這天晚上則扮演了一個善解人意的聽者的角色，讓這位闊太太說得淋漓盡致，最后主動提出要贊助活動。也就是說，這位闊太太不是被說服的，而是被“聽”服的。戴爾·卡內(nèi)基的故事戴爾卡內(nèi)基是一個著73單向溝通與雙向溝通的比較因素結(jié)果時間雙向溝通比單向溝通需要更多的時間信息理解的準(zhǔn)確程度在雙向溝通中，接受者理解信息發(fā)送者意圖的準(zhǔn)確程度大大提高接受者和發(fā)送者的自信程度在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信對信息的理解滿意接受者比較滿意雙向溝通發(fā)送者比較滿意單向溝通噪音由于與問題無關(guān)的信息較易進(jìn)入溝通過程，雙向溝通的噪音比單向溝通大得多74單向溝通與雙向溝通的比較因素結(jié)果時間雙向溝通比單向溝通需要更2.組織溝通組織溝通使之在組織內(nèi)部進(jìn)行的信息交流、聯(lián)系和傳遞活動。

752.組織溝通75①正式溝通：是指通過組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息的傳遞和交流。優(yōu)點及缺點②非正式溝通：是指在正式溝通之外進(jìn)行的信息傳遞和交流。優(yōu)點：缺點：管理者要一方面控制正式溝通的內(nèi)容和頻度，另一方面要善于利用和引導(dǎo)非正式溝通。76①正式溝通：是指通過組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息的傳遞和交流。正式溝通的典型的網(wǎng)絡(luò)形式輪型全通道型圓型鏈型Y型77正式溝通的典型的網(wǎng)絡(luò)形式輪型全通道型圓型鏈型Y型77非正式溝通(一)非正式溝通的含義是一種通過正式規(guī)章制度和正式組織程序以外的其他各種渠道進(jìn)行的溝通。

78非正式溝通(一)非正式溝通的含義78（二）非正式溝通特點交流速度較快；信息比較準(zhǔn)確；溝通效率較高；滿足職工需要；存在一定片面性；失真主要來自于形式上的不完整，