百思買的三變

2010年4月，白想在進(jìn)入中國(guó)四年后首次離開上海，先后在蘇州和杭州開設(shè)了印象店。這是百思買在2009重新任命CEO以來在華的第一個(gè)大動(dòng)作。這恐怕是新官上任的某一把火。而布萊爾·鄧恩——百思買的新任CEO,的確對(duì)他上任以來咄咄逼人的進(jìn)攻姿態(tài)毫不掩飾,無論是在全球還是在北美。2010年5月末,百思買第一季度收入增加了1%,銷售增加了7%,股價(jià)是2008年18塊美元的兩倍。對(duì)于在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中走馬上任的布萊爾·鄧恩來說,這的確都是好消息。大集物教育下的百思買1985年9月,一名叫布萊爾·鄧恩的失業(yè)年輕人,在母親勸說下,到一家明尼蘇達(dá)的小電器商店開始了他的銷售員工作。那年他24歲,那家商店叫百思買。25年過去了,當(dāng)年的銷售員布萊爾·鄧恩坐在百思買總部的CEO辦公室里。這間位于首層的辦公室看起來更像一個(gè)“新新人類”的宿舍。一只由球星魔術(shù)師約翰遜親筆簽名的籃球躺在一臺(tái)ipad旁邊,三臺(tái)顯示器和一個(gè)數(shù)字相框五顏六色地閃爍變幻,50歲的鄧恩正在擺弄著四臺(tái)定期輪換使用的智能手機(jī)。而在他辦公室的另一邊,則擺放著曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的肖像,比如:現(xiàn)代超市型零售鼻祖凱馬特公司和英國(guó)百年老店伍爾沃思,二者均已破產(chǎn)。肖像邊還放著一個(gè)大大的警示牌:“如果公司的戰(zhàn)略出了問題,就得擺在這兒!”現(xiàn)在,他又要制作一個(gè)肖像了,這就是百思買的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,美國(guó)的另一家電零售巨頭——電路城。2009年4月電器城也在金融危機(jī)中陣亡了。布萊爾·鄧恩14歲便開始在雜貨店打工,而且他從未上過大學(xué),實(shí)際上他把他的所有都投入到百思買之中。他特別喜歡說:“我一直在‘零售大學(xué)’學(xué)習(xí)”。相比于那些由位于金字塔尖的少數(shù)幾個(gè)人做出戰(zhàn)略決策的管理方式,鄧恩更喜歡了解和研究雇員和客戶的溝通,更專注于客戶的真正需求。鄧恩得出的結(jié)論是:在以前的經(jīng)營(yíng)模式下,零售商店的內(nèi)部被各個(gè)制造商分割為若干獨(dú)立的區(qū)域,商場(chǎng)內(nèi)充斥著各種各樣的促銷信息,消費(fèi)者被各個(gè)制造商的銷售代表所包圍,他們需求的綜合性、多樣性得不到保證。而零售企業(yè)本身對(duì)消費(fèi)者需求的特點(diǎn)、變化根本就不了解,零售商的品牌、服務(wù)、管理沒有為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值,零售企業(yè)的服務(wù)創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新往往與客戶需求大相徑庭,不可能得到消費(fèi)者的認(rèn)可,最終必然陷入價(jià)格戰(zhàn)的惡性循環(huán)之中。利潤(rùn)/利潤(rùn)的分配。作為企業(yè)的中心事實(shí)證明鄧恩是對(duì)的。十幾年前,百思買和電路城兩家巨頭,不約而同地采用同一種經(jīng)營(yíng)模式:他們通過租用門店,為制造商提供經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所,制造商派駐促銷員在賣場(chǎng)進(jìn)行銷售,零售企業(yè)只是收取租金,并從制造商的銷售額中提取一定的比例作為利潤(rùn)。這是一種低成本的經(jīng)營(yíng)模式,零售企業(yè)可以迅速擴(kuò)張,占領(lǐng)市場(chǎng),因此一度大行其道。而百思買卻敏銳地發(fā)現(xiàn)了其中的問題,也就是鄧恩提到的賣場(chǎng)內(nèi)的客戶爭(zhēng)奪戰(zhàn)。于是百思買率先打破既有模式,采用新模式進(jìn)行營(yíng)銷。而結(jié)果是,在這場(chǎng)與電路城的商戰(zhàn)中,以后者的破產(chǎn)而告終,百思買也在2009年成為美國(guó)乃至全球電器連鎖業(yè)的老大。而百思買的新策略非常簡(jiǎn)單:通過規(guī)模采購(gòu)低價(jià)買入制造商產(chǎn)品,然后在賣場(chǎng)內(nèi)加價(jià)銷售,由自有員工提供統(tǒng)一的服務(wù),賺取買賣差價(jià)。并強(qiáng)調(diào):“以客戶為中心”做為核心價(jià)值觀?？蛇@看起來不是更為傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式嗎?而“以客戶為中心”,似乎更是舊調(diào)重彈。統(tǒng)一服務(wù),統(tǒng)一銷售鄧恩強(qiáng)調(diào)的“以客戶為中心”除了為消費(fèi)者提供體驗(yàn)和試用服務(wù)之外,更要求針對(duì)客戶不同的生活方式和愛好提供相應(yīng)的服務(wù)。比如:針對(duì)平日忙忙碌碌的家庭主婦提供的私人購(gòu)物助理——客戶可提前約定一個(gè)私人購(gòu)物助理,他可以在一切購(gòu)物事務(wù)上幫助客戶;針對(duì)富裕的人群則加大家庭影院產(chǎn)品的銷售比重;而對(duì)于那些年輕的時(shí)尚發(fā)燒友們,賣場(chǎng)里游戲和電腦產(chǎn)品可謂應(yīng)有盡有。鄧恩相信只有統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一銷售才能做到這一點(diǎn)。同時(shí),他也清醒地認(rèn)識(shí)到,決定這種模式成敗的關(guān)鍵因素是企業(yè)員工的能力。這就必須進(jìn)行員工培訓(xùn),讓每個(gè)員工都能為顧客提供全面的服務(wù),成為顧客的顧問。如果這種培訓(xùn)只被看作是銷售技巧的普及就大錯(cuò)特錯(cuò)了。在百思買,銷售人員的培訓(xùn)除了專業(yè)知識(shí)外,還包括財(cái)務(wù)知識(shí)、所要服務(wù)的目標(biāo)顧客的需求和行為特點(diǎn)、新的服務(wù)模式、對(duì)客戶需求準(zhǔn)確地掌握等等。新戰(zhàn)略讓百思買成功坐上了業(yè)界老大的位置,也使它看起來更像一個(gè)電器超市。事實(shí)上,在電路城倒閉之后,最大的受益者除了百思買,還有沃爾瑪。要從兩個(gè)方面做好準(zhǔn)備2010年4月,來自業(yè)界的消息證實(shí):在電子城倒閉一年多后,美國(guó)第一大與第二大電子產(chǎn)品零售商百思買與沃爾瑪被證明從曾經(jīng)為第三大電子產(chǎn)品零售商的電子城那里搶占了最多的市場(chǎng)份額。而分析師指出:百思買正在受到來自沃爾瑪越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn),沃爾瑪將繼續(xù)向電子產(chǎn)品領(lǐng)域滲透并計(jì)劃在今年圣誕節(jié)期間出售3D電視產(chǎn)品。而百思買也已經(jīng)做好準(zhǔn)備與沃爾瑪一爭(zhēng)高下。一方面百思買與沃爾瑪開展價(jià)格戰(zhàn),同時(shí),又針對(duì)客戶需求使用了新的策略。比如:回收舊的家電,在百思買的店里,我們可以看到賣出去的平板電視、筆記本電腦、iphone手機(jī),同時(shí)又有大量的“垃圾”被收進(jìn)來,比如:不能解碼的電視機(jī)、過時(shí)的臺(tái)式電腦,甚至偶爾還有8軌的磁帶播放機(jī)和業(yè)余無線電愛好者使用的電臺(tái)。鄧恩把這“回收”為一種社會(huì)責(zé)任,但他更相信這是百思買建立與客戶和社區(qū)之間的溝通以及聯(lián)系的一種絕佳方式。這既能提升百思買的企業(yè)形象,又能牢牢抓住那些回頭客。與此同時(shí),隨著家電產(chǎn)品更新?lián)Q代的加快,百思買計(jì)劃推出家電租賃業(yè)務(wù)。這也就意味著,那些需要不斷升級(jí)和追趕時(shí)尚的客戶會(huì)不斷回到百思買去租最新的產(chǎn)品,以現(xiàn)在電子產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度來看,百思買簡(jiǎn)直就是在拿時(shí)間賺錢