#打造鐵血型團(tuán)隊關(guān)于團(tuán)隊構(gòu)建的相關(guān)知識提起團(tuán)隊，會有多種的釋義，不僅中西方的各種理論對此會有不同的解讀，而且古往今來也有許多著名團(tuán)隊典故可資借鑒。在此，先以兩個案例進(jìn)行分析，以求拋磚引玉，能引發(fā)有識之士對團(tuán)隊構(gòu)建及其精神內(nèi)涵有所深思！案例一：孫武練兵關(guān)于孫武練兵的歷史典故，大家耳熟能詳，在這里只做簡單的概述，以求從中挖掘有關(guān)團(tuán)隊建設(shè)的相關(guān)知識：孫武，齊國人，歷史上有名的軍事家（著有《孫子兵法》），被譽為東方兵圣；曾為吳王訓(xùn)練過一支特殊的軍隊，將一群與軍事從未有過接觸的宮女訓(xùn)練成一支水里火里也不會抗命的娘子軍！吳王闔閭想看孫武的實際才能，于是挑出宮女180名交給孫武。當(dāng)孫武部署已定開始實際演練時，宮女卻嘻嘻哈哈地不聽調(diào)令。這時孫武說約束不明、軍令不熟，是將帥的責(zé)任。但當(dāng)再次申明軍紀(jì)重新開始演練后，又是一片哄笑。這時孫武說軍紀(jì)已明，屬違反軍紀(jì)行為，于是欲斬吳王的兩名美妃隊長以正軍規(guī)。最終，孫武不顧吳王的勸阻斬殺了兩名美妃隊長，并向吳王說明了原因：令行禁止、賞罰分明，這是兵家常法，為將治軍的通則；用眾以威，責(zé)吏從嚴(yán)，只有三軍遵紀(jì)守法，聽從號令，才能克敵制勝。最終吳王拜孫武為將，吳國軍隊在孫武的嚴(yán)格訓(xùn)練下，紀(jì)律嚴(yán)明，戰(zhàn)斗力冠絕于諸侯。案例二：又一出“空城計”“大染坊”在播出時曾引起極大的轟動，劇中陳壽亭的長袖善舞、不拘一格，其大氣、蕩氣回腸的氣節(jié)情操給人留下了深刻的印象。這里只取陳壽亭對待員工的一個細(xì)節(jié)進(jìn)行闡述：陳壽亭在青島經(jīng)營染坊時，當(dāng)時染坊工人的薪水普遍不高，有的甚至不給僅是供飯。這種環(huán)境下，陳壽亭不僅高薪發(fā)給工人，更實實在雜地提高工人的飲食水平，和工人吃統(tǒng)一鍋里的飯、喝同一桶里的水，節(jié)假日還發(fā)給工人喜面。用陳壽亭的話來說對工人好一點，工人碗里端著肉，心里能不想著咱！就是花再多的錢，只要員工加把勁、機(jī)器轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)也全回來了，而且還更多！當(dāng)然，陳壽亭也有嚴(yán)厲的一面，當(dāng)工人不按規(guī)矩操作將硫酸撒漏在地上時，陳壽亭先是搶先將工人推到一邊，然后又聲色俱厲地教訓(xùn)員工……。陳壽亭與工人之間的關(guān)系不僅僅是東家與工人之間的關(guān)系，更多的時候是兄長，是長輩，用自己的臂膀為員工撐起了一片天！當(dāng)陳壽亭被迫將工廠賣給日本人時，廠里的工人最后陸陸續(xù)續(xù)都追隨他去了濟(jì)南，而給日本人留下了一座空廠。陳壽亭與工人之間已遠(yuǎn)不是雇傭關(guān)系，而是摸爬滾打中形成的血緣關(guān)系。從以上兩個案例可以看出，帶一只團(tuán)隊，一支敢于啃硬骨頭打硬仗的團(tuán)隊，并不能單靠形式上的花架子，而要以嚴(yán)明的紀(jì)律約束員工，并實實在在地對員工好，為員工撐起一片天，給員工指明奮斗的大方向，能帶領(lǐng)員工為著共同的福祉朝著共同的目標(biāo)而奮斗！在案例“孫武練兵”中，之所以練兵成功，除了孫武有著明晰的治兵要領(lǐng)并嚴(yán)格執(zhí)法外，吳王闔閭能給予了孫武絕對的兵權(quán)與信任也至關(guān)重要；否則，簡單的一句“將在外，君命有所不受”起不到那么大的作用。而在案例又一出“空城計”中，陳壽亭之所有能帶出一批忠貞不渝的工人，同他切實的人格魅力及與工人如父如兄的關(guān)系有分不開。團(tuán)隊的建設(shè)絕非一日之功，而是要經(jīng)過時間的歷練和實踐的摔打，還要有團(tuán)隊中每一個人的自強(qiáng)不息！正文：團(tuán)隊是由員工和管理層組成的一個利益共同體，在員工和管理層之間有著共同的目標(biāo)和共同的整體歸屬感，該共同體能合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同解決工作問題、精誠合作，達(dá)到組織的共同目標(biāo)。在本文中，將以認(rèn)識團(tuán)隊、感悟團(tuán)隊、構(gòu)建團(tuán)隊、完善團(tuán)隊、激勵團(tuán)隊為主線闡明如何打造一直敢于打硬仗的鐵血團(tuán)隊，并闡明關(guān)于團(tuán)隊構(gòu)建的相關(guān)知識！第一章對團(tuán)隊的認(rèn)識通過序文的闡述對團(tuán)隊的理念已經(jīng)有所了解，在這里將通過對相關(guān)理論的引用分析來加深對團(tuán)隊的認(rèn)識。只有正確地認(rèn)識團(tuán)隊、了解團(tuán)隊，才能為建設(shè)團(tuán)隊奠定理論基礎(chǔ)。首先，通過相關(guān)理論的闡述分析對團(tuán)隊及成員的特點及需求進(jìn)行分析，以求團(tuán)隊的建設(shè)能根據(jù)于穩(wěn)固的磐石，而不是流動的浮沙。理論一馬斯洛的五層次需求理論在一個企業(yè)中，不同管理層級、崗位的員工，其工作的出發(fā)點也即通過工作付出所換回的回報或回報的側(cè)重點也會有所不同。在如今的社會中，沒有絕對的回報也沒有絕對的付出，企業(yè)要想摔打出一支理想的團(tuán)隊，在自身具備團(tuán)隊規(guī)劃、管理能力的同時，也要滿足團(tuán)隊每一成員的本質(zhì)需求，從而實現(xiàn)團(tuán)隊與員工之間的和諧、共贏；且根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，并不是企業(yè)中通用的激勵因素（升職、加薪、榮譽等）都會起到應(yīng)有的作用。為了使團(tuán)隊管理能有的放矢、知已知彼，這里現(xiàn)以馬斯洛五層次需求理論對團(tuán)隊成員的需求分析。馬斯洛五層次需求理論將社會人的基本需求由低層次到高層次分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，每一類需求都有不同的側(cè)重點。生理需求，也即對食物、水、空氣、住房等基本生活物資的需求。這類需求的級別最低，人們在轉(zhuǎn)向較高層次的需求之前，總是盡力滿足這類需求。人在饑餓時不會對其它事物感興趣，他的主要動力就是獲取食物；即使在今天，仍有許多人不能滿足這些基本的生理需求。作為管理者應(yīng)明白，當(dāng)員工還在為生理需求而忙碌時，他們所真正關(guān)心的問題就與他們所做的工作無關(guān)，這時管理者應(yīng)努力用滿足這類基本需求來激勵下屬，用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和福利待遇等方法來激勵員工。安全需求，一般指關(guān)系到人身安全、生活穩(wěn)定等方面的需求；和生理需求一樣，在安全需求沒有得到滿足之前，人們唯一關(guān)心的就是這種需求。對許多員工而言，安全需求表現(xiàn)為安全而穩(wěn)定的就業(yè)環(huán)境、醫(yī)療保險、失業(yè)保險和福利待遇等。受安全需求激勵為主的人，在評估職業(yè)時，主要把它看作滿足基本需求的保障。如果管理者認(rèn)為對員工來說安全需求最重要，他們就要在管理中著重利用這種需要，強(qiáng)調(diào)制度保障福利待遇，并保護(hù)員工不致失業(yè)。社交需求，一般指對友誼、愛情以及隸屬關(guān)系等方面的需求。當(dāng)生理需求和安全需求得到滿足后，社交需求就會突顯出來，并產(chǎn)生相應(yīng)的激勵作用。在馬斯洛五層次需求理論中，這一層次與前兩層次截然不同；當(dāng)社交需求得不到滿足時，就會影響到員工的精神狀態(tài)，易導(dǎo)致工作不滿或情緒低落狀況。管理者必須認(rèn)識到，當(dāng)社交需求成為主要激勵源時，工作會被視為建立和尋找和諧人際關(guān)系的場所，能提供社交往來機(jī)會的職業(yè)會受到重視。當(dāng)管理者注意到下屬努力滿足這類需求時，要采取支持的態(tài)度，開展能提供社交機(jī)會的組織活動（體育比賽、聚會等），并要求遵守行為規(guī)范。尊重需求，一般指對成就或自我價值等方面的個人感覺，也包括他人對自己的認(rèn)可與尊重。有尊重需求的人希望別人能認(rèn)可他們的能力，他們關(guān)心的是成就、名聲、地位和晉升機(jī)會。當(dāng)他們得到這些時，就會贏得了人們的尊重，同時也會因自身價值的滿足而充滿自信；但如果不能滿足這類需求時，就會感到沮喪。在激勵員工時應(yīng)特別注意有尊重需求的員工，采取獎勵或表揚的方式；布置工作時也要特別強(qiáng)調(diào)工作的艱巨性以及成功所需要努力等。自我實現(xiàn)需求，這類需求的目標(biāo)就是自我實現(xiàn)。達(dá)到自我實現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人，善于獨立處事，其解決問題能力也相應(yīng)增強(qiáng)。受自我實現(xiàn)需求支配為主的人，如果受到激勵會在工作中創(chuàng)造性運用建設(shè)性和創(chuàng)新性的技巧。重視這種需求的管理者應(yīng)認(rèn)識到，無論哪種工作都可以進(jìn)行創(chuàng)新，只要正確激勵自我實現(xiàn)需求者，創(chuàng)新也并非管理者所獨有。為了使工作價值得以最大化，管理者在面對有自我實現(xiàn)需求的員工時，要在設(shè)計工作程序時充分考慮各種復(fù)雜情況的應(yīng)對策略，給予其施展才華的空間，或者制定執(zhí)行方案時為這類員工留有余地。但自我實現(xiàn)需求者易陷入以自我為中心的個體怪圈，管理者應(yīng)加強(qiáng)其團(tuán)隊組織意識的引導(dǎo)。從馬斯洛五層次需求層次理論中可以看出，員工的需要也各不相同，甚至同一員工在不同時期其需求也會有所不同。團(tuán)隊管理者在規(guī)劃團(tuán)隊構(gòu)建方案或執(zhí)行方案過程中，也要注重員工不同需求的滿足。之所以引用馬斯洛五層次理論進(jìn)行分析，就是希望團(tuán)隊的構(gòu)建是以員工的價值關(guān)注點作為出發(fā)點。理論二弗洛伊德的本我、自我、超我理論對弗洛伊德的具體學(xué)說不是很了解，只是偶然間接觸其本我、自我、超我理論，認(rèn)為其中的每一理論都可以和馬斯洛五層次需求理論結(jié)合起來以更好地對團(tuán)隊理念進(jìn)行闡述分析。弗洛伊德認(rèn)為人的人格結(jié)構(gòu)由本我、自我、超我三部分組成。本我即原我，也就是指原始的自己，包含對生存所需的基本欲望、沖動和生命力,同生理需求和安全需求的特點相吻合。本我是一切心理能量之源，本我按快樂原則行事，也就是以自我意志為中心，不理會社會道德、外在的行為規(guī)范，它唯一的要求是獲得快樂，避免痛苦，本我的目標(biāo)乃是求得個體的舒適及生存，它是無意識的，不被個體所覺察。在團(tuán)隊管理中，既要弱化本我的力量，也要尊重本我的需求，只要將本我的需求掌控在一個平衡的范圍內(nèi)并同團(tuán)隊組織的大目標(biāo)和愿景結(jié)合起來，就可以善用本我的力量。但團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者自身要以身作則，避免出現(xiàn)只許州官放火、不許百姓點燈的現(xiàn)象發(fā)生。自我，也就是是指“自己”，是個體可意識到的執(zhí)行思考、感覺、判斷或記憶的部分，自我的機(jī)能是尋求“本我”需求的滿足，而同時保護(hù)個體不受傷害，它遵循的是“現(xiàn)實原則”，為本我服務(wù)，可以同安全需求、社交需求、尊重需求結(jié)合起來進(jìn)行分析。如果團(tuán)隊精神弱化、凝聚力不強(qiáng)，那么自我就會占據(jù)主導(dǎo)得，那么這時的團(tuán)隊也只是一個偽團(tuán)隊。作為團(tuán)隊的管理者，如果不能將自我的負(fù)面影響降低到最低的程度上，那么所帶領(lǐng)的團(tuán)隊也絕不會是一支敢打硬戰(zhàn)并執(zhí)行力卓越的團(tuán)隊。超我，是人格結(jié)構(gòu)中代表理想的那一部分，它是個體在成長過程中通過內(nèi)化道德規(guī)范，內(nèi)化社會及文化環(huán)境的價值觀念而形成，其機(jī)能主要在教化、監(jiān)督及約束自己的行為，超我的特點是追求理想主義，與本我一樣是非現(xiàn)實的，超我的大部分也是無意識的，超我要求自我按社會及組織可接受的方式去滿足本我，所遵循的是“道德原則”。團(tuán)隊管理中，如果將超我同自我實現(xiàn)需求結(jié)合起來，可以相得益彰，既能有效弱化自我實現(xiàn)需求中的以自我為中心的意識，也可以引導(dǎo)團(tuán)隊秉持共同的價值觀為了共同的目標(biāo)而奮斗。弗洛伊德的本我、自我、超我理論有效地為團(tuán)隊管理者指引了如何管理團(tuán)隊的方向，在對團(tuán)隊成員及團(tuán)隊的需求有了清晰的認(rèn)識之后，就可以有策略、有針對性地一步一步規(guī)劃團(tuán)隊、管理團(tuán)隊、激勵團(tuán)隊。理論三，弗蘭克爾的意義分析理論弗蘭克爾，二戰(zhàn)期間曾因猶太人身份遭納粹逮捕，在集中營中度過了三年艱難的歲月。在集中營里，他的父母妻子慘遭殺害，而他也在天天進(jìn)行著超常、殘酷的體力勞動，目睹著同伴們的死亡，經(jīng)歷著生命的考驗。為了生存，他發(fā)現(xiàn)并體驗著意義療法，也終于完成了其意義分析理論。該理論內(nèi)容簡述如下：逃避現(xiàn)實與因看不到未來而自甘消沉并不能使問題得到解決，而困難的處境會使人有機(jī)會超越自我，人生的苦難與一切經(jīng)歷都是富有意義的，只要勇于去尋找。意義療法主要分為四個步驟：自我反省、態(tài)度調(diào)整、接受改變、通過意義的理解把握生活教育。意義療法可以讓人實際面對自我的人生意義，并按此調(diào)整方向。使人領(lǐng)悟到人生意義，可以大幅度提高其戰(zhàn)勝困難的能力。按照弗蘭克爾的意義分析理論，任何事件與經(jīng)歷都可以賦予一個積極的意義。在管理團(tuán)隊中，如果一件工作、哪怕是一件不起眼的小事，只要員工懂得他所做到工作具有著切實的意義，也同樣是整體工作中不可或缺的一環(huán)，那么員工就會對工作充滿激情，也就會在無意識中提高對自身的要求。團(tuán)隊管理者在具體的實際工作中，如果要想打造一支理想的團(tuán)隊，就不能將員工簡單地視為執(zhí)行的工具，也要給予員工一定的知情權(quán)、參與權(quán)，尊重員工的工作成就需求。團(tuán)隊管理者要為團(tuán)隊規(guī)劃出共同的價值觀、組織愿景及工作目標(biāo)，并將員工的個人目標(biāo)與價值觀融入到團(tuán)隊組織的整體之中，從而是員工與團(tuán)隊為“心往一塊想、勁往一塊使、擰成一股繩”奠定基礎(chǔ)。《亮劍》中的李云龍是一個極富個人魅力的英雄人物，也是抗日戰(zhàn)爭中無數(shù)英雄人物的一個縮影。在《亮劍》中，李云龍的部隊往往都上演以弱勝強(qiáng)、以小勝多的戰(zhàn)爭場面，這除了李云龍的粗中有細(xì)外，更主要的是李云龍賦予了部隊“亮劍”的精神,使團(tuán)隊中的每一個戰(zhàn)士都融入到共同的事業(yè)之中，賦予了每一個戰(zhàn)士戰(zhàn)斗的意義。面對強(qiáng)大的對手，勇于亮劍，面對生死也義無反顧?！傲羷Α本駨?qiáng)化了部隊的戰(zhàn)斗力，使裝備不足、補給不濟(jì)都不再成為困難?？梢哉f，是“亮劍”的精神力量戰(zhàn)勝了物質(zhì)上的匱乏，超越了原有的戰(zhàn)力評估標(biāo)準(zhǔn)。在團(tuán)隊管理中，團(tuán)隊管理者要認(rèn)清這樣兩個事實：一是現(xiàn)實中的團(tuán)隊肯定存在者種種不同之處，但這都不是借口，重點在于如何做：賦予這個團(tuán)隊什么樣的遠(yuǎn)景和價值觀、賦予團(tuán)隊什么樣的工作意義、如何為團(tuán)隊尋找一個長期的動力源。二是不要講究時機(jī)。在實際工作中，一切都在變：大環(huán)境在變、組織環(huán)境在變、員工個人也在變,不要以管理者個人的意志凌駕于組織的意志之上，而要切實的著手從現(xiàn)在做起，大處著眼，小處著手！通過以上各種理論的分析，可以歸納出要打造一支來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)則必勝的團(tuán)隊必須有以下幾方面的認(rèn)識：1、所謂團(tuán)隊，是有著共同的價值觀和目標(biāo)、為了共同的事業(yè)聚集起來的。團(tuán)隊管理者要善于運用企業(yè)文化、經(jīng)營理念及切實的政策行為融合團(tuán)隊員工的個人職業(yè)目標(biāo)與價值觀。2、團(tuán)隊，是團(tuán)隊中每一成員的團(tuán)隊，團(tuán)隊有著組織成員共同的愿景、精神及價值觀。任何人，哪怕是團(tuán)隊的管理者都不能凌駕于團(tuán)隊之上，以個人的意志干擾團(tuán)隊的正常運作。3、并不是團(tuán)隊的愿景、精神、價值觀強(qiáng)制壓服個人的愿景、精神、價值觀，而是兩者的相互包容、相互融合，兩者是平等、互利、相互感化的關(guān)系。團(tuán)隊的愿景、精神與價值觀會因個人合理的、普遍的愿景、精神與價值觀而調(diào)整。4、尊重團(tuán)隊成員的個人需求，將“以人為本”的根本理念體現(xiàn)并貫穿在企業(yè)的具體文化、政策、制度及行為上，實實在在地將企業(yè)的發(fā)展與員工的個人追求聯(lián)系起來,而不是將“以人為本”、“團(tuán)隊精神”停留在字面、口頭等表面形式上。5、欲打造理想中的團(tuán)隊，必須對員工有新的認(rèn)識、進(jìn)行新的定位，將員工真正的視為一種資源，通過團(tuán)隊內(nèi)各種手段和方法的運用來激勵員工，激發(fā)出員工的潛力；通過員工自身價值的體現(xiàn)來實現(xiàn)社會、企業(yè)、員工之間的共贏。6、團(tuán)隊管理者要勇于起用能力比自己強(qiáng)的人，只有這樣才能建立巨人型企業(yè)，而不是侏儒型企業(yè)。在實際工作中，團(tuán)隊管理者也要時時自省，反思自己在團(tuán)隊中實際起到的作用以及應(yīng)起到的作用。7、團(tuán)隊的構(gòu)建，是建立在責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的基礎(chǔ)上的。團(tuán)隊的設(shè)計者在規(guī)劃團(tuán)隊時，不應(yīng)只是單方面的要求員工作為，更要下方相應(yīng)的權(quán)力與回報。8、在團(tuán)隊的具體工作中，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則。其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。9、團(tuán)隊構(gòu)建的目的在于完成組織中更高層次的工作、杜絕一盤散沙的現(xiàn)象，所以團(tuán)隊中的每一名成員都應(yīng)有獨立完成工作的能力，可獨當(dāng)一面。團(tuán)隊?wèi)?yīng)是一個人一條蟲，三個人一條龍；而不是一個人一條龍，三個人一條蟲。10、團(tuán)隊要有和諧、分享、共贏、形散而神不散的工作風(fēng)氣，要為組織成員營造便于溝通、交流的機(jī)會和氛圍。第二章對團(tuán)隊的感悟?qū)F(tuán)隊的認(rèn)識一章已明確了對團(tuán)隊的基本要求，但如預(yù)構(gòu)建理想中的團(tuán)隊，還需對團(tuán)隊的內(nèi)涵有所感悟。本章旨在對如何設(shè)計團(tuán)隊、規(guī)劃團(tuán)隊工作的部分內(nèi)容進(jìn)行闡述分析，為下一章“對團(tuán)隊的構(gòu)建”做好鋪墊。一團(tuán)隊的共同愿景團(tuán)隊是一個整體，上至一支軍隊，小至一個部門的科室都可以作為一個團(tuán)隊，也都會有相應(yīng)的目標(biāo)規(guī)劃及愿景要求。團(tuán)隊欲想達(dá)到理想中的組織程度，就必須擁有共同的愿景，將團(tuán)隊的組織目標(biāo)和個人的職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)有效結(jié)合起來，也就是說個人與團(tuán)隊之間是一個利益共同體，團(tuán)隊通過成員的知識與技能協(xié)同解決工作問題以達(dá)到組織目標(biāo)，而個體也可通過組織目標(biāo)的實現(xiàn)帶來個體職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)，從而滿足個體需求。有了衷心渴望實現(xiàn)的共同愿景，團(tuán)隊成員就會努力追求卓越，而且不是他們被要求這樣做，而是衷心想要這樣做。關(guān)于共同愿景的厘清，要求團(tuán)隊必須尊重個體需求及個體愿景的差異化，以文化、理念及利益共同體的結(jié)合來融合團(tuán)隊組織愿景和個人愿景，使共同愿景真正地成為團(tuán)隊組織愿景與員工個體愿景。團(tuán)隊的共同愿景既來自于個體愿景，也要高于個人愿景。二團(tuán)對的共同價值觀價值觀，也就是為團(tuán)隊或個人所認(rèn)可的價值理念或價值行為，確切的說就是團(tuán)隊為實現(xiàn)共同愿景而鼓勵什么樣的行為，否定什么樣的行為。合乎團(tuán)隊價值觀的，就要努力去做并不達(dá)目的誓不罷休；與團(tuán)隊價值觀相悖的，就是眼前的好處再大也堅決不做，以免因為一時、局部的利益影響團(tuán)隊長久、整體的利益。關(guān)于團(tuán)隊價值觀的培養(yǎng)及樹立，須為團(tuán)隊成員所認(rèn)可并能落實到位，或團(tuán)隊所倡導(dǎo)的價值理念及行為。三團(tuán)隊的靈魂一團(tuán)隊精神隨著各種經(jīng)營管理理念的普及，精神一詞亦被廣泛運用。一個團(tuán)隊是否會擁有長久的生命力，關(guān)鍵就在于是否擁有強(qiáng)有力的團(tuán)隊精神。團(tuán)隊的愿景與價值觀會隨著時代的進(jìn)步、環(huán)境的變化而不斷調(diào)整，但團(tuán)隊的精神卻歷久彌新，只可以不斷完善，卻不能在本質(zhì)上的有所變化，這也是團(tuán)隊之所以為其自身的根本。團(tuán)隊的精神體現(xiàn)在團(tuán)隊政策、制度、行為的方方面面，雖涵蓋價值觀但卻擁有更深的意義。關(guān)于團(tuán)隊精神的確立，團(tuán)隊須明白在團(tuán)隊內(nèi)部要鼓勵并培養(yǎng)一種什么樣的正知、正見、正行、正念；團(tuán)隊精神須具有親和力、包容性及長久性并與經(jīng)營宗旨相輔相成,為大多數(shù)團(tuán)隊成員所認(rèn)可。四團(tuán)隊理念、思想與工作作風(fēng)的統(tǒng)一關(guān)于團(tuán)隊理念、思想與工作作風(fēng)的統(tǒng)一主要是指兩方面的涵義，一方面是指團(tuán)隊管理者經(jīng)營理念、經(jīng)營思想與工作作風(fēng)要的有效統(tǒng)一，進(jìn)而使團(tuán)隊的運轉(zhuǎn)中樞能言行、步調(diào)一致，有效地統(tǒng)率全局；團(tuán)隊的興亡成敗很大程度都取決于最高領(lǐng)導(dǎo)層的內(nèi)部機(jī)制與是否能一個聲音說話、一個步調(diào)走路、一個思想行事。另一方面是指團(tuán)隊管理者的理念、思想和工作作風(fēng)要擴(kuò)展到團(tuán)隊整體，為大多數(shù)團(tuán)隊成員所接受。團(tuán)隊管理者的經(jīng)營理念、經(jīng)營思想與工作作風(fēng)既要根源于團(tuán)隊的實際情況，又要高于實際需求。五改善心智模式一個杯子，如果原來水就已經(jīng)滿了，這時再怎么往里注水，杯子也不可能多盛一點，多出的水也只能流出杯外。同樣的道理，一個人、團(tuán)隊對新的知識、新的理念的接受程度也是有限的；一開始個人或團(tuán)隊可能會停留在欣賞的角度上，但如果要真正實施新的制度理念時，則必定會與其原有的制度理念相沖突，從而使新的制度理念的實施道路充滿艱辛。這時團(tuán)隊心智模式及團(tuán)隊思維模式的轉(zhuǎn)變就至關(guān)重要，只有改變看待問題或解決問題的假設(shè)、成見、印象，將鏡子轉(zhuǎn)向自已，才會是限制個體或團(tuán)隊發(fā)展的各種因素浮出水平，進(jìn)而達(dá)到空杯的心態(tài)。內(nèi)化于心，外化于行有這樣一句話：思維產(chǎn)生行動；行動養(yǎng)成習(xí)慣；習(xí)慣形成品質(zhì)；品質(zhì)改變命運。但人思維模式的轉(zhuǎn)變需要一個漸進(jìn)的過程，是需要將理念的導(dǎo)入內(nèi)化于心、外化于行的。只有從內(nèi)心里真正的認(rèn)可一件事物或制度時，個體或成員才會產(chǎn)生真正持久的動力；否則，外因一旦消失，一切還會恢復(fù)原來的樣子。這也是為什么有些團(tuán)隊管理措施只能取得一時的效果但卻并不長久的原因，因為這些管理措施并沒有在個體或團(tuán)隊的心中生根。所以團(tuán)隊的構(gòu)建離不開團(tuán)隊成員對團(tuán)隊理念、政策、制度的內(nèi)化于心、外化于行雖絕非一朝一夕之功，但也要吹盡狂沙始到金。自我超越作為團(tuán)隊中的一員，員工必須能不斷厘清并加強(qiáng)個人的真正愿望與需求，集中精力、全身心地投入到團(tuán)隊的實際工作之中，不僅自身能獨當(dāng)一面，而且也能協(xié)同作戰(zhàn)以向更高層次的目標(biāo)挑戰(zhàn)。作為團(tuán)隊的一員，員工必須學(xué)會學(xué)習(xí)、學(xué)會超越自我，因為團(tuán)隊組織的發(fā)展根據(jù)于員工個體的能力，根據(jù)與員工自身的學(xué)習(xí)進(jìn)步。個體不應(yīng)成為團(tuán)隊的負(fù)擔(dān)，“一個人一條龍，三個人一條蟲”的現(xiàn)象是團(tuán)隊建設(shè)的最大負(fù)擔(dān)；團(tuán)隊雖講究配合協(xié)作，但團(tuán)隊精神不應(yīng)成為等、靠、拖的理由。團(tuán)隊的強(qiáng)大建立在個體強(qiáng)大的基礎(chǔ)之上。其身正，不令而行；其身不正，雖令不從在團(tuán)隊管理中，團(tuán)隊管理者要以身作則，要求員工做什么，自己就要首先做出表率；否則的話，不僅不能獲得員工的信服，更會使團(tuán)隊的執(zhí)行力大打折扣。言必信、行必果是對團(tuán)隊管理者的基本要求。在團(tuán)隊中，管理者與成員之間只是職責(zé)不同，并沒有什么高低之分。但在實際的團(tuán)隊管理過程中，由于傳統(tǒng)的層級管理和個人官僚主義思想作怪，管理者一般自以為高人一頭，頤指氣使。久而久之，上仿下效，整個團(tuán)隊組織最終流于事事有人管、事事無人做、無人承擔(dān)責(zé)任的局面。這種情況下，如果要對團(tuán)隊工作進(jìn)行追究責(zé)任的話團(tuán)隊的管理者要承擔(dān)主要責(zé)任，而不能一味地單方面要求員工并將工作不力責(zé)任推卸在員工身上。因此，團(tuán)隊中要培養(yǎng)一種正知、正見、正行，管理者要以身作則，以“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”作為對自身的要求和行為準(zhǔn)則。領(lǐng)導(dǎo)在與不在都一個樣，團(tuán)隊工作都能正常開展一個成功的團(tuán)隊，一定會擁有一個完善的組織結(jié)構(gòu)和工作流程。作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)也就是團(tuán)隊的管理者，其主要的職責(zé)應(yīng)是把握團(tuán)隊發(fā)展的大方向和團(tuán)隊整體工作的進(jìn)展情況、不斷完善團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)、激發(fā)并營造團(tuán)隊奮發(fā)工作的良好氛圍。檢驗團(tuán)隊肌體健康與否的一個重要標(biāo)準(zhǔn)就是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不在時，團(tuán)隊的各項工作仍能正常開展，團(tuán)隊成員仍然能清楚自身要做什么以及要做到什么程度，而且團(tuán)隊成員之間仍然能正常的銜接、配合。當(dāng)團(tuán)隊達(dá)不到上述標(biāo)準(zhǔn)時，團(tuán)隊管理者就要反觀自己，是否團(tuán)隊組織架構(gòu)不完善是否團(tuán)隊工作流程存在脫節(jié)的地方，是否團(tuán)隊的文化氛圍上存有問題……。團(tuán)隊的管理，講究的是循序漸進(jìn)，必須針對團(tuán)隊現(xiàn)有的環(huán)境情況規(guī)劃出團(tuán)隊管理方案，有計劃、有步驟地引導(dǎo)團(tuán)隊工作的實施，使團(tuán)隊工作進(jìn)入良性的經(jīng)營狀態(tài)，從而使團(tuán)隊管理者能從日常管理工作中脫身出來，更多的關(guān)注團(tuán)隊的大方向、大環(huán)境，關(guān)注如何提高團(tuán)隊的業(yè)務(wù)能力、競爭力，關(guān)注如何提高團(tuán)隊的組織運營效率、組織文化的提升。十沒有最優(yōu)秀的個人，只有最優(yōu)秀的團(tuán)隊真正的團(tuán)隊，注重的是團(tuán)隊的整體實力，而不是單個人的能力高低。由其是在社會競爭日益激烈、職業(yè)分工越加明細(xì)的今天，個人包打全局的局面已經(jīng)一去不復(fù)返，個人的能力再強(qiáng)，也離不開團(tuán)隊組織給予的支持、離不開相關(guān)團(tuán)隊成員的配合。所以在團(tuán)隊中，應(yīng)只有最優(yōu)秀的團(tuán)隊，沒有最優(yōu)秀的個人。故此，團(tuán)隊管理要注意兩方面的情況：一方面是團(tuán)隊中要營造適宜團(tuán)隊成員彼此精誠合作的氛圍，鼓勵團(tuán)隊作戰(zhàn)，不要過分強(qiáng)調(diào)個人的英雄主義行為；二是當(dāng)團(tuán)隊出現(xiàn)能人治理或過分強(qiáng)調(diào)個人的行為能力作用時，團(tuán)隊管理者要首先檢討團(tuán)度的組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊的組織氛圍，這時的團(tuán)隊并不是一個健康的團(tuán)隊。只有最優(yōu)秀的團(tuán)隊，而沒有最優(yōu)秀的個人。此理念會將團(tuán)隊的管理引導(dǎo)在如何提高團(tuán)隊的整體實力的基礎(chǔ)上，更有利于提高團(tuán)隊的整體適應(yīng)能力和生存能力，也更適應(yīng)團(tuán)隊今天所在的市場環(huán)境。第三章對團(tuán)隊的構(gòu)建在對團(tuán)隊的構(gòu)建這一章主要圍繞如何設(shè)計團(tuán)隊、規(guī)劃團(tuán)隊進(jìn)行闡述分析，從而為團(tuán)隊管理者提供切實有效的操作工具、操作方案。任何團(tuán)隊的設(shè)計都要既有感性的激勵元素，也要有理性的系統(tǒng)設(shè)計方案。而且要理性的構(gòu)建在先，感性的激勵在后，兩者相符相承、互相融合。任何團(tuán)隊的設(shè)計在規(guī)劃前期都要綜合考慮三方面因素，即層次順序、意見溝通及協(xié)同合作。如果考察一個團(tuán)隊，從外部觀察，只能發(fā)現(xiàn)職位層次的存在，但卻無法察覺意見溝通及協(xié)同合作的存在，因后者是動態(tài)的、無形的，并且依附在前者之上。團(tuán)隊的意見溝通與協(xié)同合作決定了團(tuán)隊的內(nèi)質(zhì)，使團(tuán)隊具有不宜模仿性。團(tuán)隊存在的目的在于執(zhí)行工作計劃、達(dá)成組織目標(biāo)，所以團(tuán)隊的設(shè)計前提應(yīng)先從團(tuán)隊愿景、事業(yè)規(guī)劃著手，明白要做的事以及要做到什么程度，從而設(shè)計出團(tuán)隊職務(wù)、職位并區(qū)分團(tuán)隊管理層階，形成一個嚴(yán)密的層次順序結(jié)構(gòu)體。一般的來說，當(dāng)團(tuán)隊的層次順序明確后，就要尋找合適的團(tuán)隊成員充實到各層次職務(wù)崗位上，執(zhí)行團(tuán)隊任務(wù)，完成團(tuán)隊組織目標(biāo)。團(tuán)隊的設(shè)計步驟如下：第一步將完成團(tuán)隊組織工作目標(biāo)的各種活動進(jìn)行系統(tǒng)歸納，分屬相應(yīng)的職能系統(tǒng)或職務(wù)、職位。第二步將分屬不同職能系統(tǒng)的工作活動歸納后，合理構(gòu)成職務(wù)。第三步將分屬不同職能系統(tǒng)的職務(wù)分化成每一個具體的職位。第四步協(xié)調(diào)職能系統(tǒng)與具體的職務(wù)、職位之間的差異性因素，使各職能系統(tǒng)的建立從屬于團(tuán)隊組織的愿景和目標(biāo)。第五步將各職能系統(tǒng)（職務(wù)、職位）形成具體的團(tuán)隊管理層階，進(jìn)而構(gòu)成團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)。對于以上的團(tuán)隊設(shè)計步驟可以結(jié)合團(tuán)隊的具體情況進(jìn)行有針對性地調(diào)整，對于已經(jīng)形成團(tuán)隊管理模式的團(tuán)隊可以以新的視角從新審視自身，使團(tuán)隊自身在調(diào)整中達(dá)到最優(yōu)化。團(tuán)隊設(shè)計或規(guī)劃的目的在于團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)的搭建，設(shè)計原則、理念不同，團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)也會相應(yīng)有所區(qū)別；所以，團(tuán)隊在設(shè)計之初，就要先認(rèn)識自身，明確自身要成為一個什么樣類型的團(tuán)隊。當(dāng)層次順序及團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)明確后，就要在團(tuán)隊文化、價值觀及團(tuán)隊精神的貫徹指導(dǎo)下，為團(tuán)隊的意見溝通、協(xié)同合作搭建平臺，形成具體的政策、制度、流程及活動方案。也只有這樣，才能使團(tuán)隊達(dá)到人盡其才、物盡其用的團(tuán)隊目標(biāo)，進(jìn)而提高團(tuán)隊運作效率，避免人、財、物等各種資源的無效浪費。在對團(tuán)隊的設(shè)計步驟進(jìn)行了簡單的模型分析后，這里結(jié)合團(tuán)隊構(gòu)建的實際操作步驟進(jìn)行具體的演練分析：1、團(tuán)隊?wèi)?yīng)是因共同點事業(yè)愿景匯聚而成，有著統(tǒng)一的團(tuán)隊精神、價值觀和工作作風(fēng)，為著共同的目標(biāo)而奮斗。2、團(tuán)隊管理者應(yīng)對本團(tuán)隊狀況統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識，對團(tuán)隊管理形成全盤、長遠(yuǎn)的計劃和方案。3、團(tuán)隊管理須兩手抓，一手抓政策制度的落實，體現(xiàn)無情的管理；一手抓文化的貫徹落實，體現(xiàn)有情的領(lǐng)導(dǎo)。4、團(tuán)隊的事業(yè)愿景雖要從屬于企業(yè)大環(huán)境的目標(biāo)規(guī)劃，但企業(yè)大環(huán)境也要為團(tuán)隊的經(jīng)營管理營造適宜的工作氛圍，取締不適宜、制約團(tuán)隊發(fā)展的條條框框。5、作為管理者，要以定戰(zhàn)略、建班子、帶隊伍的工作思想管理團(tuán)隊，使團(tuán)隊工作有方向、有目標(biāo)、主次清楚。6、團(tuán)隊管理要形成一個穩(wěn)定、凝聚力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)核心，給予團(tuán)隊工作最大的動力支持。7、團(tuán)隊管理要責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，在團(tuán)隊中營造公開、公正、公平的大氣候。8、團(tuán)隊管理者要對團(tuán)隊內(nèi)、外部環(huán)境有清晰的認(rèn)識，及時調(diào)整團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)，使團(tuán)隊層次順序最優(yōu)化，并加強(qiáng)意見溝通與協(xié)同合作的引導(dǎo)和支持。9、在團(tuán)隊政策制度的制定、貫徹及團(tuán)隊日常管理中，深化以人為本的團(tuán)隊理念，體現(xiàn)“規(guī)矩內(nèi)，法不容情但文明執(zhí)法；規(guī)矩外，人性化管理、盡情發(fā)揮”的團(tuán)隊組織原則。10、加強(qiáng)團(tuán)隊學(xué)習(xí)氛圍的營造，在學(xué)習(xí)中提升團(tuán)隊成員個體能力的同時，實現(xiàn)團(tuán)隊的脫胎換骨以及團(tuán)隊凝聚力、職業(yè)能力的提升。11、團(tuán)隊管理中，要注重團(tuán)隊成員主觀能動性的發(fā)揮，將成員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與團(tuán)隊的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行有機(jī)融合。12、團(tuán)隊要開展多種形式的活動，以此密切團(tuán)隊不同管理層次、不同成員之間的溝通、協(xié)作。第四章對團(tuán)隊的完善在對團(tuán)隊的完善這一章里，主旨在于通過一些團(tuán)隊管理環(huán)節(jié)、流程的設(shè)計及規(guī)劃完善團(tuán)隊的組織管理結(jié)構(gòu)，并將相應(yīng)的團(tuán)隊管理理念導(dǎo)入到對團(tuán)隊的管理之中。團(tuán)隊的管理什么是管理呢？不同的人會有不同的觀點，這里只希望能為團(tuán)隊管理者提供可資借鑒并思索的資料。從源頭上來說，管理的本質(zhì)應(yīng)是服務(wù)，為經(jīng)營所服務(wù)，管理的目的在于增強(qiáng)團(tuán)隊的生存能力和競爭能力，使團(tuán)隊運營體系能有效運作起來。經(jīng)營在于“變“，而管理在于“執(zhí)行”。1、團(tuán)隊管理者的定位在這里首先準(zhǔn)備了一個問題，作為團(tuán)隊的管理者，你是否真正的承擔(dān)起了管理者的責(zé)任，你的管理令員工信服嗎？作為管理者，其本身不僅要對團(tuán)隊的全局工作負(fù)責(zé)，更要通過自身的領(lǐng)導(dǎo)、表率作用帶領(lǐng)團(tuán)隊成員為了共同的事業(yè)目標(biāo)而奮斗。管理不僅意味著權(quán)力，也意味著相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)。作為團(tuán)隊的管理者，對自身的要求要高于員工，只有嚴(yán)格律己、以身作則才能令團(tuán)隊成員信服，進(jìn)而帶好團(tuán)隊。作為團(tuán)隊的管理者，不僅要巧干，更要實干、苦干，不應(yīng)只是會分配任務(wù)，而要一力承擔(dān)起團(tuán)隊領(lǐng)航員、舵手和船長的角色，這也是針對現(xiàn)狀實際情況的要求。2、團(tuán)隊管理的導(dǎo)向：向下服務(wù)、向上負(fù)責(zé)這里所指的管理導(dǎo)向，是指團(tuán)隊管理者在行使權(quán)力的時候，要認(rèn)清自身對管理的責(zé)任義務(wù)以及如何更快、更好地取得預(yù)期工作效果。向上負(fù)責(zé)，是指團(tuán)隊管理中，每一級的管理者都要對上級的責(zé)任目標(biāo)負(fù)責(zé)，使團(tuán)隊的工作緊扣團(tuán)隊的整體規(guī)劃，從而保證團(tuán)隊整體工作的有序開展。向下服務(wù)，是指團(tuán)隊管理者的工作并不僅是簡單的任務(wù)分配，更要對員工承擔(dān)起傳、幫、帶的責(zé)任，起到教化、指導(dǎo)、激勵的作用，為團(tuán)隊成員工作任務(wù)的完成營造適宜的條件。當(dāng)然企業(yè)對團(tuán)隊的管理也是如此，不應(yīng)只是單方面的任務(wù)分配和工作要求，更多的要為下屬團(tuán)隊營造適宜的大環(huán)境，給予實際的政策和權(quán)力支持。3、團(tuán)隊管理的績效觀任何形式的管理都不能脫離績效方面的管理，管理必須對績效負(fù)責(zé)，沒有產(chǎn)生績效的行為也不算是管理行為，因為管理上的問題并不能只用習(xí)慣和主觀思維上的東西來評價。團(tuán)隊在具體的經(jīng)營管理過程中，要制定并貫徹適合自身的績效考核制度，以營造團(tuán)隊成員之間比拼、學(xué)習(xí)、上進(jìn)的工作學(xué)習(xí)氛圍?？冃Ч芾聿⒉粌H是指一定時間的考評，而是使績效管理的思想充分體現(xiàn)在政策的制定、制度的落實及團(tuán)隊的正常工作之中?？冃Ч芾硪撾x目前流于形式的績效考核。4、團(tuán)隊管理的分配觀團(tuán)隊的管理上也要講究分配，并不單指任務(wù)與責(zé)任的分配，還包括與責(zé)任相對的權(quán)與利的分配。團(tuán)隊的管理，一定要考慮團(tuán)隊客觀方面的需求，不僅是企業(yè)對團(tuán)隊、團(tuán)隊對團(tuán)隊自身會有方方面面的需求，就是團(tuán)隊不同層次的管理者、團(tuán)隊成員自身也會有不同的需求需要滿足。團(tuán)隊的管理要想實現(xiàn)和諧、穩(wěn)定、奮發(fā)上進(jìn)的局面，就要滿足團(tuán)隊自身不同程度的需求，實現(xiàn)團(tuán)隊管理責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。5、團(tuán)隊的投資與成本財務(wù)理念中，利潤與成本是對立的，基本上屬于此消彼長的關(guān)系。團(tuán)隊經(jīng)營中，由于理念的滯后及從眾思維的影響，團(tuán)隊在其成員身上所投入的基本都要記入成本和費用一欄，團(tuán)隊的管理者對員工通常都會有這樣的看法和要求：要物有所值，自身的工作要對的起所給的工資和福利！在這種觀念的影響下，團(tuán)隊與成員之間的關(guān)系往往是對立的，所謂的團(tuán)隊精神、團(tuán)隊效應(yīng)往往形式化、流于表面。但隨著競爭的激烈、經(jīng)濟(jì)理論的發(fā)展以及對以人為本觀念的重視，人的作用日益為企業(yè)、團(tuán)隊所重視，人力資源也被視為企業(yè)最寶貴的資源。團(tuán)隊這時所要做的就是如何使人增值、挖掘人的潛力，將對團(tuán)隊成員身上所投入的工資、福利及各種投入視為對員工身上形成職業(yè)能力的體力、智力的投資；團(tuán)隊對人的管理就要緊緊圍繞如何激發(fā)團(tuán)隊成員的工作潛力展開，為團(tuán)隊成員營造各種適宜條件。即使在財務(wù)上將對團(tuán)隊成員的投入視為成本，但在經(jīng)營理念與實際的經(jīng)營管理活動中，也要將對團(tuán)隊成員的投入視為一種投資，團(tuán)隊所要做的就是如何使這種投資收回最大的回報！團(tuán)隊的層級管理結(jié)構(gòu)任何團(tuán)隊的管理都會有一定的層級結(jié)構(gòu)，以提高團(tuán)隊的組織運營效率，從而既保證團(tuán)隊資源在不同部門（人）之間的分配，也保證成員個體之間、成員個體與團(tuán)隊之間、團(tuán)隊與企業(yè)之間在規(guī)劃方向和發(fā)展目標(biāo)上的一致性。在這里簡單的將團(tuán)隊的層級管理結(jié)構(gòu)分為高層、中層和基層，每一層的具體職責(zé)為（僅供參考）：1、團(tuán)隊高層關(guān)于團(tuán)隊總體發(fā)展方向的戰(zhàn)略規(guī)劃、決定團(tuán)隊管理組織結(jié)構(gòu)的總方案、對與團(tuán)隊經(jīng)營管理相關(guān)的重大事項及大額財務(wù)項目的審核、對團(tuán)隊整體經(jīng)營管理態(tài)勢的監(jiān)控及調(diào)整、對中層團(tuán)隊行為的監(jiān)控及職務(wù)任免。2團(tuán)隊中層協(xié)調(diào)企業(yè)中大量的具體業(yè)務(wù)，任務(wù)主要集中在有關(guān)團(tuán)隊整體戰(zhàn)略及重要決策的承上啟下上，負(fù)責(zé)把團(tuán)隊總?cè)蝿?wù)轉(zhuǎn)化為本層次的具體安排及本層次的職權(quán)分配關(guān)系、衡量并控制基層團(tuán)隊組織的工作績效、對基層團(tuán)隊行為的監(jiān)控及職務(wù)任免、為高層決策提供建設(shè)性意見等。3團(tuán)隊基層（人）承擔(dān)具體的執(zhí)行、操作、實施職能。具體來說，就是在上一層管理者的指導(dǎo)下，完成本層次的任務(wù)目標(biāo)并及時向上一級反饋結(jié)果，為上一級決策提供建設(shè)性意見等。團(tuán)隊管理流程的完善關(guān)于團(tuán)隊管理的組織結(jié)構(gòu)一般都類似，但每個團(tuán)隊都會有自己的特色，或者團(tuán)隊文化不同，或者團(tuán)隊精神不同，或者對團(tuán)隊愿景的感悟與執(zhí)行力不同……。在這里針對團(tuán)隊管理的細(xì)節(jié)準(zhǔn)備了三方面的建議方案，以求拋磚引玉。1、“吃水線”管理理論在團(tuán)隊的經(jīng)營管理過程上，團(tuán)隊高層必然會將團(tuán)隊的經(jīng)營管理權(quán)力在一定程度上下放給中層與基層，同樣中層也是如此。但權(quán)力過于分散必然會破壞團(tuán)隊整體的協(xié)調(diào)性，易導(dǎo)致權(quán)力失衡，進(jìn)而產(chǎn)生種種問題。所以，團(tuán)隊集權(quán)與分權(quán)的度一定要掌握好否則過猶不及。關(guān)于對度的掌握，“吃水線”的管理理論很確切地說明了這一點：船只在航行時，必須保持一定的吃水量，以保證船航行的穩(wěn)定性并增強(qiáng)船抵御風(fēng)險的能力（一般用吃水線來表示船承重的最大限度），如超過吃水線，船就會有沉沒的危險。同樣在團(tuán)隊管理中上，上層管理者亦可在一定的限度內(nèi)盡量分權(quán)給下層管理者（限度不是固定不變的，須視實際情況調(diào)整），增強(qiáng)下層管理者的操作靈活性，調(diào)動其主動性和積極性。如當(dāng)團(tuán)隊出現(xiàn)“吃水線”危機(jī)時，上層管理者亦可通過一定程度的集權(quán)對團(tuán)隊進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃管理，來度過違紀(jì)。集權(quán)與分權(quán)對團(tuán)隊至關(guān)重要，最為關(guān)鍵的是對集權(quán)與分權(quán)的度的掌握。度掌握好了，可以使團(tuán)隊在靈活性與穩(wěn)定性上達(dá)到和諧統(tǒng)一；但如果掌握不好的話，也可能使團(tuán)隊職權(quán)過于分散或過于僵化。2、目標(biāo)績效管理團(tuán)隊對自身的管理，離不開團(tuán)隊具體工作目標(biāo)的確定，但團(tuán)隊每一層次的管理目標(biāo)又是如何確定呢？團(tuán)隊目標(biāo)制定的好與壞直接關(guān)系到團(tuán)隊目標(biāo)的過程管理與團(tuán)隊目標(biāo)的最終完成，對目標(biāo)的如何制定，這里擬定一個簡易的原則以供借鑒：a目標(biāo)必須是具體明確的，可以切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；b目標(biāo)必須是可衡量的，能數(shù)字化或行為化，可以獲得驗證數(shù)據(jù)或信息；c目標(biāo)是可以達(dá)成的，在努力的情況下可以實現(xiàn)，避免過高或過低；d目標(biāo)是實實在在的，可以和具體的工作環(huán)境與團(tuán)隊目標(biāo)關(guān)聯(lián)；e目標(biāo)有明確的時間期限，可根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、輕重緩急擬定時間要求。目標(biāo)的制定應(yīng)由目標(biāo)工作的具體實施者與監(jiān)督指導(dǎo)者共同確定，并明確針對工作目標(biāo)完成情況的獎勵與批評方式（雙方均能接受）：當(dāng)達(dá)成工作目標(biāo)、實現(xiàn)這一目標(biāo)的愿景時，就給予執(zhí)行者相應(yīng)的獎勵；而當(dāng)工作目標(biāo)未實現(xiàn)時，就給予相應(yīng)的懲罰。在制定工作目標(biāo)的過程中，目標(biāo)工作的具體實施者與監(jiān)督指導(dǎo)者要秉持平等、理解、信任的原則；而且對具體的工作目標(biāo)要確定明確的工作愿景（達(dá)到什么樣的程度），最終要形成目標(biāo)工作計劃書，工作目標(biāo)與目標(biāo)愿景的字?jǐn)?shù)要限制在100以內(nèi)，簡單明了，以加強(qiáng)可實施性、可交流性。目標(biāo)工作計劃書確定以后，要一式兩聯(lián)，目標(biāo)工作的具體實施者與監(jiān)督管理者各持一聯(lián)，并約定定期促進(jìn)或再次定計劃的方式與時間。3、圓桌會議提起圓桌會議，每人可能都會有一定的看法，它也是各種場合中常用的一種工作會議形式。圓桌會議的主旨不在于會議的開展形式，而在于會議的內(nèi)涵——平等、尊重、參與、在于會議成員彼此間的意見溝通，每一位會議參加者都可以提出自己的觀點和看法、建議。如果工作會議預(yù)取得理想的效果，就須禁忌幾方面的現(xiàn)象，如一言堂、無主題的嘰嘰喳喳、會議主題太多、無會前準(zhǔn)備的定期會議。會議要想取得理想的效果，就需要明確會前、會中、會后各個階段的要點和注意事項。會前：與會者須對會議主題做有充足的準(zhǔn)備并做好相關(guān)資料準(zhǔn)備工作（會議主題不應(yīng)過多）；前期與會議主題相關(guān)工作的總結(jié)及后期開展計劃；前期工作中不足之處的總結(jié)及彌補方案等等。會中：會議進(jìn)行前，會場要有適宜的氛圍。在會議進(jìn)行時，會議主持者要能主導(dǎo)會議由始至終的氣氛，使：會議不偏題、不跑題；會議內(nèi)容緊扣主題；每名與會人員既能暢所欲言，又能仔細(xì)傾聽別人的觀點意見；會議總結(jié)觀點既要有引導(dǎo)性、創(chuàng)新性又能融合與會者的觀點（獨裁為公的時候也要能為與會者所接受）；對會議所形成方案的具體落實規(guī)劃等等。會后：會議結(jié)束了，不意味著管理者的任務(wù)分配下去就完事了。會議結(jié)束后，正是具體工作任務(wù)、工作規(guī)劃的實際開展階段，這時管理者要能把握整體工作的進(jìn)展情況，并可及時根據(jù)實際情況調(diào)整和改進(jìn)規(guī)劃工作的大方向和操作進(jìn)度。會議只是開展工作的一種方式，并不能將太多的管理期許放在會議上，會議要同實際工作中的具體規(guī)劃、督促、指導(dǎo)相結(jié)合；而且最重要的是管理者要有對團(tuán)隊長期工作的規(guī)劃和展望，會議與各種工作方式的結(jié)合運用只是為了更好地完成團(tuán)隊各個階段的工作目標(biāo)，從而實現(xiàn)團(tuán)隊整體工作運營的最優(yōu)化。第五章對團(tuán)隊的激勵在對團(tuán)隊的激勵這一章里，主旨是在構(gòu)架了團(tuán)隊骨架、豐富了團(tuán)隊智慧、賦予了團(tuán)隊精神，并對團(tuán)隊進(jìn)行了層層遞進(jìn)的論述之后，結(jié)合陽光門店經(jīng)營的實際情況探討如何對團(tuán)隊進(jìn)行有效的激勵，以增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力及團(tuán)隊精神效應(yīng)，進(jìn)而實現(xiàn)團(tuán)隊價值的最大化！在本章里，將按以下三條主線探討分析如何對團(tuán)隊進(jìn)行有效的激勵和如何強(qiáng)化團(tuán)隊精神：作為門店經(jīng)營管理大環(huán)境的塑造者，企業(yè)應(yīng)如何為門店團(tuán)隊效應(yīng)的增強(qiáng)創(chuàng)造適宜的大環(huán)境；作為門店經(jīng)營管理的靈魂，經(jīng)理應(yīng)如何帶領(lǐng)團(tuán)隊創(chuàng)造團(tuán)隊效應(yīng)；作為團(tuán)隊的一份子，門店工作人員應(yīng)如何自處。企業(yè)對門店的支持乍看起來，門店的團(tuán)隊效應(yīng)屬于門店自身的事，只要遵守企業(yè)制度并完成企業(yè)規(guī)定的目標(biāo)值，企業(yè)一般就不會干涉門店的經(jīng)營管理。但殊不知，門店經(jīng)營管理的好壞很大程度上取決于企業(yè)對門店營造的大環(huán)境以及企業(yè)各職能部門對門店的支持，企業(yè)與職能部門應(yīng)是改善門店經(jīng)營管理的最大助力，而不應(yīng)是限制性因素。1、善于聽取門店意見，“沒調(diào)查，就沒有發(fā)言權(quán)”。門店作為實現(xiàn)企業(yè)價值的關(guān)鍵一環(huán)，企業(yè)也給予了相當(dāng)?shù)闹匾?。但企業(yè)對門店的政策、制度及經(jīng)營方案是否適合門店、是否取得了應(yīng)有的作用，企業(yè)也須實事求是地求證、分析。而這一切的前提是企業(yè)能充分地了解門店的經(jīng)營情況、人員工作狀態(tài)，沒有調(diào)查，就沒有發(fā)言權(quán)。故此，為提高門店團(tuán)隊效應(yīng)、給予門店正面的支持，企業(yè)須做好兩方面的準(zhǔn)備工作：一方面，企業(yè)對門店的制度行為要做有充分的調(diào)研、考察，使出臺的制度方案及管理行為具有普遍性、針對性、有效性、適宜性；另一方面，企業(yè)須認(rèn)識到對門店的目標(biāo)與任務(wù)，只有門店自身具備相應(yīng)的能力，才能做出相應(yīng)的業(yè)績，企業(yè)不能拔苗助長或者一味地單方面要求門店。企業(yè)要充實職能部門的業(yè)務(wù)能力及自身的宏觀管理能力，給予門店正面有效的支持，并引導(dǎo)門店進(jìn)入良性的學(xué)習(xí)—成長—經(jīng)營行為—業(yè)績狀態(tài)。2、政策與制度市場上唯一不變的就是一切都在變！企業(yè)要時時審視企業(yè)現(xiàn)有的政策與制度是否仍能給予門店正面的支持，有沒有制約了門店的經(jīng)營發(fā)展，是不是仍然適合現(xiàn)階段對門店的管理。就目前來講，國家政策及醫(yī)藥零售業(yè)的市場環(huán)境已悄然發(fā)生了巨變，不僅導(dǎo)致了競爭的增強(qiáng)，企業(yè)對自身的要求也日益提高。以陽光現(xiàn)有的規(guī)章制度來看，其中也存有不適于門店現(xiàn)狀的地方，雖然也在陸續(xù)地調(diào)整著。但企業(yè)更應(yīng)主動地對其進(jìn)行規(guī)劃調(diào)整、取締，以求防患于未然。3、執(zhí)行力對企業(yè)來講，執(zhí)行力應(yīng)是企業(yè)范圍的，而不應(yīng)僅體現(xiàn)在對門店的要求上。任何時候，企業(yè)與門店都是一體的，沒有單方面的好。在這里，企業(yè)對門店的執(zhí)行力要求體現(xiàn)在兩方面：一方面，當(dāng)企業(yè)對門店的規(guī)章制度、管理規(guī)定下發(fā)后，不要秉持“現(xiàn)在不管、秋后算賬”的責(zé)任追究原則，而是秉承督導(dǎo)、教化的原則對門店的工作進(jìn)展?fàn)顩r給予及時有效的指導(dǎo)和教育，教與管并重另一方面，當(dāng)企業(yè)對門店進(jìn)行有針對性的統(tǒng)一規(guī)劃管理或經(jīng)營方案時，要制定詳細(xì)的方案落實原則及時間計劃安排，強(qiáng)化企業(yè)的執(zhí)行力，使“天時、地利、人和”等要素有效地統(tǒng)一起來，從而使所落實工作方案的價值最大化。4、職能部門的工作導(dǎo)向職能部門存在著，就要對企業(yè)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任與義務(wù)。但職能部門的存在意義到底是什么呢？企業(yè)的生存要靠企業(yè)價值鏈（購、銷、存）的有效運轉(zhuǎn)，而職能部門或者作為價值鏈的一環(huán)，或者作為價值鏈的銜接運轉(zhuǎn)要素。但不管屬于什么樣的地位，職能部門都要對與其相關(guān)的部門或門店承擔(dān)起自身的工作職責(zé)與義務(wù)，只有這樣，職能部門的存在才有意義，才能體現(xiàn)其自身價值。對職能部門來說，門店不應(yīng)屬于下屬部門（企業(yè)并沒有相應(yīng)的政策規(guī)定），兩者只是企業(yè)職能上的不同；而且從企業(yè)價值鏈的角度，職能部門更要服務(wù)于門店，主動為門店排憂解難。但現(xiàn)實的情況是如此么？這也說明企業(yè)執(zhí)行力的落實、職能部門的完善仍有很長的路要走，希望“陽光大藥房行政管理部門與門店銜接職責(zé)”真正的落實到位，為門店撐起一片天地，職能部門為門店所提供的屬于助力性因素。5、學(xué)習(xí)氛圍的營造學(xué)習(xí)氛圍與提高門店團(tuán)隊效應(yīng)有直接的關(guān)系嗎？答案是當(dāng)然有！因為學(xué)習(xí)會：提升企業(yè)職能部門的業(yè)務(wù)能力，使之更好地服務(wù)與門店；樹立企業(yè)范圍內(nèi)的整體文化氛圍，為門店創(chuàng)造適宜的軟文化氛圍；增強(qiáng)企業(yè)范圍內(nèi)的凝聚力、榮譽感，做好門店的堅強(qiáng)后盾！學(xué)習(xí)的重要性不言而喻，但關(guān)鍵的是如何看待學(xué)習(xí)。企業(yè)的學(xué)習(xí)在于整體學(xué)習(xí)氛圍的營造、在于企業(yè)內(nèi)自強(qiáng)不息精神的倡導(dǎo)。而企業(yè)中，有關(guān)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的實際情況又是怎么樣呢？真正的學(xué)習(xí)會觸動員工的內(nèi)心，其不僅是某一類專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，更要會觸動員工的成長，使之成長為真正的陽光人。現(xiàn)在的社會中，學(xué)習(xí)經(jīng)過宣傳、包裝已早成為一種商品，一種類似“方便面”型的商品；但這樣的商品，絕不會給企業(yè)帶來有效而持久的改善，也不會是企業(yè)真正所需要的。因此，陽光在啟動具體的學(xué)習(xí)規(guī)劃時，更要以自身內(nèi)在的力量為主，尋找激發(fā)自身力量的方法，外在的力量只能屬于主力，屬于一時的利用工具。門店經(jīng)理對團(tuán)隊效應(yīng)的強(qiáng)化作為門店經(jīng)營管理的靈魂，經(jīng)理也是團(tuán)隊實際上的經(jīng)營者與管理者，經(jīng)理要為所在團(tuán)隊的一切負(fù)責(zé)，承擔(dān)起傳、幫、帶等教化與管理的責(zé)任。1、領(lǐng)會公司政策與制度公司政策與制度對門店來說是剛性的要求，是門店必須要執(zhí)行到位的。公司出臺政策制度的目的在于規(guī)范門店，在于提高門店整體的運營效率；而如果門店未領(lǐng)會政策與制度的精神或執(zhí)行不到位，則門店也會陷入經(jīng)營怪圈：門店不僅在無形中降低了對自身的要求，而且政策與制度也會對門店起到一定的制約、強(qiáng)制作用。故此，門店對待公司的政策與制度，一定要認(rèn)真學(xué)習(xí)，領(lǐng)會其中的涵義與精神。政策與制度的作用在學(xué)習(xí)和貫徹過程中可能體現(xiàn)的可能不是很明顯，但必會將門店的經(jīng)營導(dǎo)入一個良性的狀態(tài)之中，進(jìn)而為門店團(tuán)隊效應(yīng)的增強(qiáng)營造一個公開、公正、公平的大環(huán)境。2、知已知彼經(jīng)營一個門店，經(jīng)理如欲真正的有所作為、提高門店的整體實力，必須做到知已知彼：在經(jīng)營上，須了解商圈內(nèi)的客情與競爭對手的實力狀況、門店自身的實力、公司所能給予的支持；在管理上，經(jīng)理亦須了解被管理者的基本狀況與需求，能為所在團(tuán)隊營造共同的價值觀、工作作風(fēng)與奮斗目標(biāo)。經(jīng)營與管理雖然在很大程度上出身于感性的認(rèn)識，但必須根植于理性的思維，根植于實事求是、具體問題具體分析。在實際經(jīng)營中，門店經(jīng)理也多有須提高、學(xué)習(xí)的地方。門店經(jīng)理應(yīng)將整個門店的潛力激發(fā)出來，而不是想當(dāng)然的管理。門店經(jīng)理要能與員工換位思考，真正的將員工的利益放在心里，只有這樣才會讓員工信服，進(jìn)而帶良好團(tuán)隊。管理是一門實踐的藝術(shù)，做好了可以事半功倍，輕松地達(dá)成工作目標(biāo)；做不好，就會將經(jīng)理個人的意志凌駕于整個團(tuán)隊之上，這時的經(jīng)理要從自身上找原因。3、以身作則對于如何帶領(lǐng)一個團(tuán)隊，增強(qiáng)團(tuán)隊效應(yīng)，可以有多種做法，但一切的一切，最為關(guān)鍵的就是團(tuán)隊的管理者，也就是經(jīng)理能以身作則，能用自身為員工樹立一個榜樣。為什么會有那么多團(tuán)隊失敗的案例，起因多從團(tuán)隊的內(nèi)部而起，而且主要是團(tuán)隊的管理者言行不一致，自身首先違背了團(tuán)隊的制度規(guī)定或團(tuán)隊宗旨。所以，欲帶好一個團(tuán)隊，經(jīng)理首先要管理好自己，明了自身的長處與短處，對團(tuán)隊的整體管理來說有哪些需要改進(jìn)的地方、需要避免的地方。如果經(jīng)理首先使自身成為團(tuán)隊中合格的一員那么經(jīng)理也很有可能使每名成員都成為合格的團(tuán)隊一員。已所不欲，勿施于人。作為團(tuán)隊的管理者，也就是經(jīng)理，要經(jīng)常反省自身：門店中是否也存有“只許州官放火，不許百姓點燈”的現(xiàn)象？不要將團(tuán)隊效應(yīng)不強(qiáng)的原因太多的歸于外部、歸于員工的不配合。作為經(jīng)理要多問自身一些問題：有沒有做到公平，一視同仁？有沒有以身作則，吃苦在先，享樂在后？有沒有通過自身的努力激發(fā)出員工的激情？4、門店學(xué)習(xí)氛圍的營造再強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，就屬于老生常談了，因為學(xué)習(xí)的重要性，每個人都會知道。但關(guān)鍵是門店的經(jīng)理會為此做什么，對經(jīng)理來講，在門店內(nèi)掀起學(xué)習(xí)的熱情并使每名員工都投入進(jìn)來，應(yīng)是一件屬于工作職責(zé)內(nèi)的事。對經(jīng)理來說，要擔(dān)起引導(dǎo)門店全體成員學(xué)習(xí)的責(zé)任，既不能將引導(dǎo)學(xué)習(xí)的責(zé)任歸咎于員工個人，也不能歸咎于公司的培訓(xùn)部。經(jīng)理要善用借用公司的力量，對自身門店制定一個有效的學(xué)習(xí)計劃，并由始至終地督導(dǎo)、教化。在門店的實際經(jīng)營中，會存有方方面面的不足，但門店不能怨天尤人，既不能一味地祈求環(huán)境的變化、突然好轉(zhuǎn)，也不能單純地寄希望于公司的支持。通過學(xué)習(xí)，門店可以提高自身的管理能力、服務(wù)能力、競爭能力，可以改善自身不足的地方。學(xué)習(xí)不僅包括藥品知識的學(xué)習(xí)。5、門店內(nèi)部的激勵對門店來講，家和萬事興！有了和諧的氛圍，一切也就皆有可能。公司現(xiàn)在雖然有了相關(guān)的獎勵懲罰制度，但這并不意味著經(jīng)理也就免除了這方面的責(zé)任。在門店的管理中，經(jīng)理也要就員工的日常行為及表現(xiàn)做出相應(yīng)的教化與管理，當(dāng)然方式也并不局限于單純的物質(zhì)獎勵與處罰；在某種程度上，發(fā)自內(nèi)心的表揚與批評會起到更大的作用。經(jīng)理可以發(fā)動員工集體討論并制定門店自