精品文檔就在這里-------------各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文檔---------------------------------------------------------------------再談公司的組織、制度與文化——寫在中國(guó)化工成立八周年之際任建新2011年是實(shí)施“十二五”規(guī)劃的開局之年，也是中國(guó)化工發(fā)展史上具有里程碑意義的一年。這一年，我們進(jìn)入了世界500強(qiáng)，同時(shí)完成了挪威?？虾鸵陨蠱AI兩大海外并購，進(jìn)一步提升了國(guó)際化水平，管理變革和信息化建設(shè)也邁上一個(gè)新的臺(tái)階。我們提出的“十二五”“2215”的戰(zhàn)略目標(biāo)已部分提前實(shí)現(xiàn)?！?215”是指在“十二五”期間實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模超過2000億元，營(yíng)業(yè)收入超過2000億元，利潤(rùn)總額超過100億元，進(jìn)入世界500強(qiáng)。也許有的同志會(huì)問，“十二五”目標(biāo)大部分已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，是不是當(dāng)初目標(biāo)制定太保守了？在“十二五”規(guī)劃定稿之前，這些數(shù)字我們已經(jīng)基本心中有數(shù)，之所以留了這么大空間，主要是我們知道自己今后面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)地位、資本結(jié)構(gòu)、盈利能力都還有許多變數(shù)，形勢(shì)不容樂觀，如果不持續(xù)開展產(chǎn)業(yè)調(diào)整和管理變革，目標(biāo)即使實(shí)現(xiàn)了，也長(zhǎng)久不了。所以我們是為結(jié)構(gòu)調(diào)整留出了空間，結(jié)構(gòu)調(diào)整必將成為貫穿整個(gè)“十二五”工作的主線。如果說“十二五”目標(biāo)要改，那么我建議改一個(gè)詞，把“進(jìn)入世界500強(qiáng)”改為“穩(wěn)居世界500強(qiáng)”。使企業(yè)保持健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展，一直是世界性的難題。不僅小企業(yè)生命周期短、淘汰快，大企業(yè)要基業(yè)長(zhǎng)青也很難。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)中超過100年的企業(yè)只有23家，何況從世界級(jí)規(guī)模、銷售利潤(rùn)率、行業(yè)領(lǐng)先和品牌地位等指標(biāo)來考核，中國(guó)上榜企業(yè)與世界領(lǐng)先企業(yè)差距都很大，中國(guó)化工尤甚。指標(biāo)的差距都是表象，究其原因，還是企業(yè)核心技術(shù)、產(chǎn)業(yè)水平和人才隊(duì)伍跟不上，管理水平也與一流企業(yè)存在很大的差距。所以，我們隨時(shí)都有落榜的危險(xiǎn)，甚至被市場(chǎng)淘汰。百年老店柯達(dá)的轟然倒塌，是一個(gè)典型的商業(yè)寓言，因循守舊使這個(gè)數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者最終卻被數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)業(yè)打敗。而相比曾經(jīng)的巨頭，我們甚至沒有資格對(duì)產(chǎn)業(yè)方向做任何取舍，起碼在短期內(nèi)。放眼全球，我們還只是行業(yè)的追隨者，而不是引領(lǐng)者。此時(shí)此刻，全球經(jīng)濟(jì)正處于亂象之中，處于后發(fā)之勢(shì)的中國(guó)企業(yè)，我們不得不重新審視和思考我們成長(zhǎng)的軌跡，如果不再“粗放”、不再跨越式，我們還能靠什么？要“穩(wěn)居”榜單，談何容易！改目標(biāo)一詞之差，卻重若千鈞。早在28年前我創(chuàng)辦藍(lán)星清洗的時(shí)候，曾經(jīng)有一組數(shù)字讓所有人對(duì)藍(lán)星的前景充滿希望：中國(guó)有42萬臺(tái)工業(yè)鍋爐，如果把這些鍋爐每年都清洗一遍，僅以每臺(tái)鍋爐少結(jié)垢1毫米計(jì)，就可為國(guó)家節(jié)省近850萬噸原煤，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)中國(guó)2年煤炭增產(chǎn)的總量。我們這樣做了，而且首創(chuàng)了國(guó)內(nèi)連鎖加盟的分公司模式以擴(kuò)大市場(chǎng)，但是直到今天，我們也沒能把這些鍋爐洗一遍，因?yàn)槲覀儧]有辦法建成一個(gè)把全國(guó)鍋爐都洗一遍的組織。這使我領(lǐng)悟到，企業(yè)的組織是有邊界的。美國(guó)當(dāng)代管理理論學(xué)家巴納德認(rèn)為，一個(gè)正式組織必需包括三個(gè)要素：共同的目標(biāo)、協(xié)作的意愿和信息聯(lián)系。企業(yè)組織都是一個(gè)協(xié)作的系統(tǒng)，由相互協(xié)作的各個(gè)人組成。由此可見，我們的企業(yè)組織，到一定規(guī)模后，必需內(nèi)部能夠有效組織，將以上要素協(xié)調(diào)起來，才能實(shí)現(xiàn)有效管理和正常運(yùn)營(yíng)，我們的管理活動(dòng)才有意義。作為一家企業(yè)，不是我們什么事情都能做，也不是什么事情都只有我們?cè)谧?。在市?chǎng)的叢林里，我們做得好會(huì)成為一頭獅子，甚至領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)獅群，但我們永遠(yuǎn)不知道森林里有多少獅群，也永遠(yuǎn)不可能統(tǒng)一森林。所以我們提出，今后一個(gè)時(shí)期保持在2000億左右的資產(chǎn)和營(yíng)收的規(guī)模上，通過業(yè)務(wù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，通過運(yùn)營(yíng)效率的提升，來獲得更強(qiáng)的、持久的獲利能力，實(shí)現(xiàn)從做大到做優(yōu)做強(qiáng)的轉(zhuǎn)變。小平同志講過，我們這樣大的一個(gè)國(guó)家，如何才能組織起來、團(tuán)結(jié)起來，一要靠理想，二要靠紀(jì)律。同樣的道理，管理一個(gè)大的企業(yè)，把理想和紀(jì)律具體化，確切地講，就是一要靠制度，二要靠文化。在我們沒有足夠的實(shí)力能夠創(chuàng)造出一個(gè)替代性的技術(shù)或者顛覆性的創(chuàng)新時(shí)，我想只有制度和文化能夠支撐我們企業(yè)生存與發(fā)展的空間。什么是制度，是企業(yè)一定組織架構(gòu)內(nèi)的規(guī)則與流程，是我們提倡大力引進(jìn)的最佳管理實(shí)踐。企業(yè)的管理實(shí)踐活動(dòng)已歷經(jīng)數(shù)百年，系統(tǒng)的科學(xué)管理理論，以泰勒的《科學(xué)管理原理》面世為標(biāo)志，也已經(jīng)整整一百年，大致形成了古典管理理論、人際關(guān)系—行為科學(xué)理論和當(dāng)代西方管理理論三個(gè)階段、林林總總十幾個(gè)學(xué)派。其研究的核心問題，我看無非是兩個(gè)，一是如何架構(gòu)和運(yùn)行企業(yè)的組織，原來是使其更加有生產(chǎn)的效率，現(xiàn)在是使其更適應(yīng)市場(chǎng)的變化；二是如何管理人，使其在企業(yè)組織中發(fā)揮積極性，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。值得注意的是，傳統(tǒng)管理與對(duì)人的研究也逐漸在交匯，在管理學(xué)中出現(xiàn)了一種把行為科學(xué)與古典管理理論調(diào)和起來的傾向：古典理論把人當(dāng)作工具固然是機(jī)械的，但人性化管理的實(shí)現(xiàn)卻不能依靠人性本身，而是要在組織的體系內(nèi)通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等所謂傳統(tǒng)管理活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)，這種管理活動(dòng)的綜合，就是構(gòu)建一套適應(yīng)組織需要又能被每個(gè)人執(zhí)行的企業(yè)制度體系。在以往的周年紀(jì)念文章中，我談了中國(guó)化工的戰(zhàn)略、創(chuàng)新、信息化管理甚至企業(yè)社會(huì)公民等話題，現(xiàn)在又回到基礎(chǔ)管理這樣的話題，是不是企業(yè)管理的倒退？相信熟悉企業(yè)基層情況的同志們一定會(huì)響應(yīng)：我們的企業(yè)，基礎(chǔ)管理太薄弱了，制度建設(shè)太缺失了，最應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的恰恰是基礎(chǔ)的管理。我們的企業(yè)好多都是“能人”治廠，唯我獨(dú)尊、說一不二，喜歡凌駕于制度之上。換一任領(lǐng)導(dǎo)，就換一套做法，還以改革面目示人，以風(fēng)格管理自居，弄得企業(yè)無章可循、職工無所適從。這些人往往把自己定位在運(yùn)籌帷幄，決策千里，指點(diǎn)江山、激揚(yáng)文字的領(lǐng)袖角色，不干小事，盼著出大事，干大事，好一展領(lǐng)袖風(fēng)采，當(dāng)日積月累的小患釀成大事時(shí)，卻又一籌莫展。當(dāng)前，實(shí)體經(jīng)濟(jì)要承擔(dān)金融機(jī)構(gòu)吹泡泡引發(fā)的危機(jī)和惡果，許多企業(yè)市場(chǎng)疲軟、成本上升、效益下滑，正是我們加強(qiáng)管理的有利時(shí)機(jī)。大的環(huán)境是不好，有的企業(yè)成本費(fèi)用總額接近銷售收入，費(fèi)用的增長(zhǎng)率遠(yuǎn)高于銷售增長(zhǎng)率，分析個(gè)中原因，十有八九都有管理的問題，我們必須要開展流程控制、成本倒逼活動(dòng)，向管理要效益、要質(zhì)量、要增長(zhǎng)。這些年，我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)要管理變革和信息化項(xiàng)目“回頭看”，要求引進(jìn)和培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，就是怕我們花了百分百的錢，還收不到百分之二十的成效，因?yàn)槲覀兒艽笠徊糠制髽I(yè)管理的基礎(chǔ)比較差，人員素質(zhì)參差不齊，強(qiáng)推管理變革就是“麻袋上繡花”，不僅起不到作用，而且還因此破壞了原有的已經(jīng)很脆弱的制度和運(yùn)行機(jī)制。說一個(gè)管理的故事。一間寺廟由一個(gè)德高望重的老和尚主持，每天老和尚親自分粥，大家相安無事。后來住持老了，指定了一個(gè)年輕有為的和尚代為主持分粥，剛開始還能比較公平，過一段時(shí)間住持身邊圍了一圈親信，打小報(bào)告進(jìn)讒言，漸漸的，人就分出親疏遠(yuǎn)近來，住持的粥就分得多少稀稠不同，大家怨聲載道，廟里烏煙瘴氣；老和尚只好撤了住持，采用民主，成立了分粥委員會(huì)。寺里一共十幾個(gè)和尚，分粥委員會(huì)就七、八個(gè)，這些人每天不干活，熱衷于討論決策、吵來吵去，粥倒是分公平了，但效率太低，每天大家喝到的都是涼粥；不得已，又采取了輪流分粥的辦法，輪流坐莊、每人一天，但分粥的人總是多吃多占，給自己盛最多的粥。老和尚想了很久，改革了這個(gè)分粥辦法，還是輪流分粥，但分粥的人端最后那一碗。這樣一來，無論是誰分粥，都分得很公平，皆大歡喜。這個(gè)故事形象地反映了西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的核心思想，人性是有弱點(diǎn)的，人是利己的，同樣的一群人，分粥的制度不同，產(chǎn)生不同的結(jié)果。好的管理不在于是誰分粥，而是如何分粥，是制度決定成敗！制度管理可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的有效分工與協(xié)作，使企業(yè)組織像一臺(tái)大型機(jī)器一樣，在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上有效運(yùn)轉(zhuǎn)。德國(guó)管理學(xué)家馬克思·韋伯主張，為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)組織的目標(biāo)，要將組織中的活動(dòng)劃分為若干基本作業(yè)，然后進(jìn)行專業(yè)化的分工，按照職權(quán)的等級(jí)原則組織起來的，每一個(gè)職位都有明文規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)。人員的任用完全根據(jù)職務(wù)要求，通過正式考試或教育培訓(xùn)來實(shí)行。管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的“升遷”制度，是一種“職業(yè)化的”管理人員。每個(gè)人必須嚴(yán)格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則與紀(jì)律，這些規(guī)定與紀(jì)律不受個(gè)人情感影響而在任何情況下都適用，組織中人員關(guān)系完全以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，等等。這些準(zhǔn)則，至今還指導(dǎo)著大大小小的政府和企業(yè)組織，在制度之軌上高效運(yùn)轉(zhuǎn)。樸素的思想，在企業(yè)實(shí)踐中摩擦出耀眼的光澤，歷久而彌新。我們推行的組織變革、職業(yè)規(guī)劃與經(jīng)理人制度、專業(yè)培訓(xùn)等重點(diǎn)工作，也都是出自科學(xué)管理的理論淵源。我多次說，十年企業(yè)靠管理，百年企業(yè)靠文化。我反復(fù)強(qiáng)調(diào)，我們的企業(yè)精神是企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為什么講得這么絕對(duì)？是因?yàn)楹芏嗲闆r下，我們并不具備有競(jìng)爭(zhēng)力的資源和條件，需要精神的力量指導(dǎo)我們的實(shí)踐，需要“軟實(shí)力”補(bǔ)足“硬實(shí)力”。制度管理能夠規(guī)范組織的行為，甚至工人動(dòng)作的規(guī)范，但是解決不了人的個(gè)性和思想。制度只能使人成為一個(gè)螺絲釘，文化才能使人成為組織中一個(gè)個(gè)鮮活的細(xì)胞。我們是在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中成長(zhǎng)起來的企業(yè)，藍(lán)星、昊華還有許多企業(yè)的發(fā)展歷史，都是國(guó)有困難企業(yè)的解困史。這都不是在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的狀態(tài)下管理企業(yè)，而是背水一戰(zhàn)、生死存亡，因此更需要企業(yè)有魂魄，職工有信念，精神有支撐。我們提出的好多理念，如興業(yè)報(bào)國(guó)的企業(yè)抱負(fù)，事在人為的行為理念，鍥而不舍的堅(jiān)持精神，和而不同的包容態(tài)度，重獎(jiǎng)功臣的分配文化，等等，都是我們?cè)谄D苦創(chuàng)業(yè)和企業(yè)解困中實(shí)踐出來的，而不是墻上貼貼、嘴上說說的，我們的企業(yè)文化是企業(yè)真正發(fā)自內(nèi)心的動(dòng)力，是我們攻堅(jiān)克難的力量源泉。但是今天，我們卻不能從整天掛在嘴上的“管理變革”中體會(huì)到激情，不能從各種“最佳實(shí)踐”的項(xiàng)目中感受到新鮮感和沖動(dòng)，甚至沒有創(chuàng)業(yè)初期那種精氣神了，不如企業(yè)最困難的時(shí)候那樣同甘共苦、上下同心。一些同志思想動(dòng)搖、不思進(jìn)取、作風(fēng)懈怠、浮躁不安，一種為社會(huì)所詬病“高薪大鍋飯”的央企病也在我們中傳染，雖然我們并不“高薪”。對(duì)此，我也有同感，并且一直在思考：是什么侵蝕著我們的組織文化，為什么好的傳統(tǒng)不能堅(jiān)持繼承，先進(jìn)的文化又不能被吸收接納？拋開思想教育和說教，我想這可能也是一種“大企業(yè)病”。企業(yè)小的時(shí)候，組織簡(jiǎn)單、規(guī)則明顯，特別是企業(yè)負(fù)責(zé)人以身示范，就能引領(lǐng)企業(yè)的觀念和準(zhǔn)則；企業(yè)大了，組織層級(jí)多，職工想法多，要維護(hù)企業(yè)文化的純粹性、一致性，就是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，企業(yè)的國(guó)際化、社會(huì)價(jià)值觀的多元化，也要求我們的文化理念與時(shí)俱進(jìn)，把人的社會(huì)需要和利益訴求都平衡好。要形成共同的文化認(rèn)同與維護(hù)，還是要把“人”的問題解決好。許多重點(diǎn)工作的執(zhí)行，許多政策措施的落實(shí)，許多體制機(jī)制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，歸根到底都要靠“人”來保障，要靠具有共同精神追求、價(jià)值取向和行為規(guī)范的人來落實(shí)。解決好人的問題，我們的生產(chǎn)管理、持續(xù)改進(jìn)、社會(huì)責(zé)任、企業(yè)形象等許多長(zhǎng)線工作，才能有可靠的企業(yè)文化保障。在企業(yè)文化建設(shè)上，我希望企業(yè)管理者真正認(rèn)識(shí)天生我才必有用，只有放錯(cuò)地方的人才，沒有一無是處的員工。企業(yè)文化往往是“一把手文化”，一個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人總是堅(jiān)定樂觀、陽光透明，能為企業(yè)確立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，就會(huì)讓員工有自豪感，公司有凝聚力，就能在創(chuàng)建高度互信的工作環(huán)境中發(fā)揮決定作用。第二點(diǎn)，組織文化的健康持久，不能沒有激勵(lì)。不但要有長(zhǎng)期激勵(lì)、短期薪酬等政策安排，還包括通過提升職工的滿意度，鼓舞“士氣”和“榮譽(yù)感”、“歸屬感”。職工需要金錢，也關(guān)注安全感、歸屬感和他人的尊重。在美國(guó)華盛頓大學(xué)的教授，寧愿接受較低的工資，也要在風(fēng)光旖旎的西雅圖雷尼爾雪山下工作。這種為了美好景色而犧牲更高收入的現(xiàn)象，被華盛頓大學(xué)的教授戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”，即一個(gè)組織可以用“美麗的風(fēng)光”來吸引和留住人，當(dāng)然，這里美麗的風(fēng)光更多是指良好的人際關(guān)系和健康的文化氛圍。第三，要抓例行管理，強(qiáng)化執(zhí)行。文化是大地，機(jī)制就如軌道，不按軌道走就會(huì)撞車、脫軌。我們講企業(yè)文化，要大家進(jìn)取、創(chuàng)新、強(qiáng)調(diào)個(gè)人的發(fā)展，但企業(yè)的宗旨、組織的穩(wěn)定與效率還是第一位的，行為規(guī)范要在制度的框架下，例外管理不能成為常態(tài)。大家都在忙著補(bǔ)窗戶，而不想想窗戶為什么破，破壞者是不是得到了懲罰。消防員固然是英雄，但不創(chuàng)造價(jià)值；護(hù)林員固然平凡，但防災(zāi)育林靠他們，社會(huì)需要更多的是護(hù)林員。我們要捫心自問，每天做的事情，哪些是必要的、必需的，實(shí)際上我們很多時(shí)候都是把正確的事情做錯(cuò)，然后為了解決這個(gè)錯(cuò)誤而樂此不疲。我經(jīng)常提醒機(jī)關(guān)的同志，君子不黨，君子不逾距，同時(shí)，也要求大家明白，重要的不是我們能干什么，而是我們不能干什么。任何個(gè)人都不能行為失范，企業(yè)更不能沒有沒有規(guī)矩?？偢憷猓瑫?huì)給組織文化的健康帶來損害。城門立柱、孫武殺嬪講的都是這個(gè)道理，合規(guī)管理的文化、執(zhí)行力的文化是良好企業(yè)文化的基石。有一種生物學(xué)現(xiàn)象叫“亞斯蘭”現(xiàn)象，將一群