PAGEPAGE102現(xiàn)代人力資源管理體系構(gòu)建方案目錄1.XX公司所處商務(wù)環(huán)境1.1XX公司介紹‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 11.1.1創(chuàng)立發(fā)展與歷史沿革‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 11.1.2公司組織結(jié)構(gòu)‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 41.2目前公司人力資源管理狀況‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 41.3XX公司機(jī)遇‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 62.咨詢(xún)問(wèn)題的本質(zhì)2.1咨詢(xún)問(wèn)題發(fā)生的背景‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 82.2咨詢(xún)問(wèn)題解決的重要性‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 102.3咨詢(xún)問(wèn)題探討方向‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 132.4XX公司人員參與狀況‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 153.與咨詢(xún)問(wèn)題相關(guān)的理論探討3.1相關(guān)理論研讀‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 163.2解決或改善咨詢(xún)問(wèn)題原則與方法‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 214.相關(guān)數(shù)據(jù)收集4.1內(nèi)部資料‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 254.2觀察與訪談‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 254.3問(wèn)卷調(diào)查‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 254.3.1問(wèn)卷設(shè)計(jì)（問(wèn)卷樣本見(jiàn)附錄）‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 254.3.2抽樣樣本組成‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 264.3.3調(diào)查方式與回收率‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 265.資料的判讀與分析5.1數(shù)據(jù)分析與呈現(xiàn)‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 275.2咨詢(xún)問(wèn)題的癥結(jié)‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 706.咨詢(xún)問(wèn)題解決方案的建議6.1解決方案策略‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 806.2解決方案的理論基礎(chǔ)及采用原因‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 886.3執(zhí)行解決方案所需系統(tǒng)建立與執(zhí)行步驟‥‥‥‥‥‥‥‥ 886.4資源需求與人員訓(xùn)練‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 887.預(yù)期利益7.1建議執(zhí)行后的預(yù)期利益‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 927.2對(duì)XX公司未來(lái)管理與運(yùn)作的影響‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 918.附錄8.1調(diào)查問(wèn)卷樣本‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 938.2訪談?dòng)涗洷悫E‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 1018.3參考文獻(xiàn)‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥ 102摘要21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息革命實(shí)現(xiàn)了勞動(dòng)對(duì)象由自然物向以知識(shí)為主要對(duì)象的轉(zhuǎn)移，經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)更多地表現(xiàn)為人才的培養(yǎng)、爭(zhēng)奪與競(jìng)爭(zhēng)。組織要獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，人力資源管理與開(kāi)發(fā)不可忽視。如何吸引人才、培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才、發(fā)揮組織成員工作的積極性、創(chuàng)造性就成為當(dāng)今組織發(fā)展和成功的關(guān)鍵，這也使得人力資源管理成為了現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要內(nèi)容。“成航”公司是中國(guó)航空工業(yè)機(jī)載設(shè)備骨干企業(yè)，是飛機(jī)大氣數(shù)據(jù)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、航空儀表及傳感器的科研生產(chǎn)基地，是軍民結(jié)合、內(nèi)外結(jié)合的高科技企業(yè)。近幾年來(lái)，公司發(fā)展迅速，公司擁有廣闊的市場(chǎng)潛力和較強(qiáng)的發(fā)展后勁，有一個(gè)整體素質(zhì)和群眾威望都很高的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，一支設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)力量較強(qiáng)的科技人才隊(duì)伍，廣大員工對(duì)“成航”公司的發(fā)展前景充滿信心，這些都為公司今后的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。隨著中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)換，外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，軍品、民品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，公司在發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制、組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、思想觀念和人員素質(zhì)等方面已不能適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要。公司雖然在管理制度和人力資源領(lǐng)域進(jìn)行了改革，但這些改革措施只是局部上的調(diào)整和改進(jìn)，有的措施缺乏實(shí)質(zhì)性的推進(jìn)，人力資源管理方面存在問(wèn)題，需要及時(shí)改革，建立現(xiàn)代人力資源管理體系。本咨詢(xún)工作訪談了“成航”公司所有高管人員、中層管理人員以及部分員工代表。為了順利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，經(jīng)過(guò)與XX公司溝通和協(xié)商，決定以崗位評(píng)價(jià)、薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效考核三大模塊為重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)和構(gòu)建，并對(duì)公司的各項(xiàng)管理制度特別是薪酬制度和績(jī)效考核制度等經(jīng)營(yíng)管理文獻(xiàn)進(jìn)行了全面分析和研究，而調(diào)研診斷則是本項(xiàng)工作的基礎(chǔ)，我們根據(jù)訪談結(jié)果及對(duì)XX公司人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)觀察與調(diào)研，設(shè)計(jì)出一套非結(jié)構(gòu)式調(diào)查問(wèn)卷，并利用分層抽樣的方式，共發(fā)放三百五十九份調(diào)查問(wèn)卷給樣本顧客群。經(jīng)分析，我們發(fā)現(xiàn)XX公司人力資源管理體系問(wèn)題的癥結(jié)。從調(diào)查問(wèn)卷的回收中，我們亦得知員工希望能夠進(jìn)行人力資源管理改革，構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系。此外我們也給出XX公司改革人力資源管理的實(shí)施建議。我們預(yù)期“成航”公司在采納這些建議策略及改革方案并加以執(zhí)行后，將能取得良好的效果，能使XX公司人力資源管理體系更加完善，能吸納更多的高科技人才，有利于“成航”公司未來(lái)發(fā)展及公司戰(zhàn)略的實(shí)施。1.XX公司所處商務(wù)環(huán)境1.1XX公司介紹1.1.1創(chuàng)立發(fā)展與歷史沿革XX公司創(chuàng)建始于1962年，它是軍民結(jié)合、內(nèi)外結(jié)合型的高科技企業(yè)。從測(cè)繪仿制到自行研制生產(chǎn)，從機(jī)械膜盒式儀表到領(lǐng)先中國(guó)的數(shù)字式儀表，XX公司研制生產(chǎn)的大氣數(shù)據(jù)系統(tǒng)覆蓋了國(guó)產(chǎn)飛機(jī)的所有機(jī)種，市場(chǎng)占有率達(dá)到95%以上。1962年2月，在中華人民共和國(guó)“調(diào)整、鞏固、充實(shí)、提高”的方針的指導(dǎo)下，原成都航空工業(yè)學(xué)校和成都航空工業(yè)第一技校合并建立成為成都航空儀表公司（原國(guó)營(yíng)清江儀表廠）。創(chuàng)建的時(shí)候總資產(chǎn)還不超過(guò)560萬(wàn)元，廠房是由教學(xué)樓和學(xué)生食堂改建，科研生產(chǎn)使用的是教學(xué)實(shí)驗(yàn)設(shè)備，生活沒(méi)有必要的配套設(shè)施，條件十分的艱苦。但是，成航人以堅(jiān)忍不拔、百折不撓的精神，日夜奮戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)了“頭年改廠，第二年試制出產(chǎn)品，第三年向國(guó)家上繳利潤(rùn)，第五年達(dá)到設(shè)計(jì)水平”的創(chuàng)建目標(biāo)。XX公司發(fā)展到今天，固定資產(chǎn)已增加了36倍，利稅增長(zhǎng)了700倍，建筑總面積比建廠初期擴(kuò)大了5倍，企業(yè)一派欣欣向榮，保持了良好的發(fā)展勢(shì)頭。40多年來(lái)，XX公司始終以技術(shù)創(chuàng)新為先導(dǎo)，把科技進(jìn)步作為企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。XX公司成功研制生產(chǎn)了中國(guó)第一臺(tái)大規(guī)模集成電路數(shù)字式大氣數(shù)據(jù)計(jì)算機(jī)；直升機(jī)三軸大氣數(shù)據(jù)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的成功研制，使中國(guó)成為了繼俄羅斯、英國(guó)之后第三個(gè)掌握此項(xiàng)技術(shù)的國(guó)家；公司多項(xiàng)技術(shù)填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白。目前，XX公司的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)已從航空電子擴(kuò)展到了機(jī)載計(jì)算機(jī)軟硬件、機(jī)電儀表、精密加工和特種工藝等領(lǐng)域。公司產(chǎn)品已廣泛用于航空、導(dǎo)彈、裝甲車(chē)、坦克以及“神舟”號(hào)航天載人飛船。40多年來(lái)，XX公司始終致力于把航空軍工技術(shù)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為民用產(chǎn)品和外貿(mào)產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。公司民用產(chǎn)品已廣泛應(yīng)用于石油、化工、醫(yī)藥、冶金、汽車(chē)等行業(yè)的測(cè)量、控制領(lǐng)域。其中爆破片、蒸汽疏水閥、環(huán)保型柴油機(jī)調(diào)速器、空心鋼球、車(chē)輛儀表等產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率較高，經(jīng)濟(jì)效益較好，多項(xiàng)產(chǎn)品獲得國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)。XX公司在拓展中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，始終把目光瞄準(zhǔn)國(guó)際航空市場(chǎng)。通過(guò)對(duì)國(guó)外技術(shù)的消化吸收、移植創(chuàng)新、逐步發(fā)展了自己的核心技術(shù)，并通過(guò)學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，提高了公司的綜合素質(zhì)，由最初的學(xué)生變成了能與國(guó)際知名公司平等合作的伙伴。其中與美國(guó)Honeywell公司聯(lián)合開(kāi)發(fā)的MD-90干線飛機(jī)用大氣數(shù)據(jù)計(jì)算機(jī)是中國(guó)航空機(jī)載行業(yè)首家獲得美國(guó)FAA適航證的產(chǎn)品。近年來(lái)XX公司與美國(guó)、英國(guó)、俄羅斯等國(guó)家廠商建立了良好的貿(mào)易及合作關(guān)系，產(chǎn)品配套于波音與空客飛機(jī)，為公司帶來(lái)了良好的經(jīng)濟(jì)效益。40多年來(lái)，XX公司始終貫徹“軍工產(chǎn)品、質(zhì)量第一”方針，在質(zhì)保體系的建設(shè)上，堅(jiān)持下苦功，練硬功，使產(chǎn)品質(zhì)量在穩(wěn)定中不斷提高，為國(guó)防建設(shè)提供了大量?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品。90年代，XX公司為了適應(yīng)更深入而廣泛的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，提出了“采用國(guó)際先進(jìn)技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，提供用戶滿意產(chǎn)品和服務(wù)”的質(zhì)量方針，進(jìn)一步明確，依靠科技進(jìn)步和貫徹國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，使公司提供的產(chǎn)品與服務(wù)使用戶滿意。通過(guò)多年來(lái)堅(jiān)持不懈地對(duì)質(zhì)量方針的貫徹執(zhí)行，公司先后獲得了新時(shí)代質(zhì)量認(rèn)證中心對(duì)軍品和民品質(zhì)量保證體系的認(rèn)證，產(chǎn)品的信譽(yù)度和美譽(yù)度也得到提高，受到用戶一致好評(píng)。40年來(lái)，XX公司堅(jiān)持物質(zhì)文明和精神文明協(xié)同發(fā)展，培育了一支團(tuán)結(jié)穩(wěn)定、奮發(fā)向上的職工隊(duì)伍。多年來(lái)，公司堅(jiān)持實(shí)施航空凝聚力工程，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使職工職業(yè)道德意識(shí)、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)、參與改革意識(shí)、遵紀(jì)守法意識(shí)等得到增強(qiáng)，職工愛(ài)廠愛(ài)崗，爭(zhēng)作貢獻(xiàn)在公司蔚然成風(fēng)。公司先后獲得中國(guó)四川“省級(jí)文明單位”、成都市“先進(jìn)基層黨組織”、“思想政治工作優(yōu)秀企業(yè)”、“‘三五’普法先進(jìn)單位”、中國(guó)科學(xué)技術(shù)協(xié)會(huì)“先進(jìn)科技工作者之家”等稱(chēng)號(hào)。近幾年來(lái)，公司發(fā)展迅速，2001年產(chǎn)值為1.6億，2004年產(chǎn)值預(yù)計(jì)達(dá)到2.45億。公司自主研制開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品——大氣數(shù)據(jù)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)占有率達(dá)99%。XX公司先后被中國(guó)四川省人民政府授予“高科技產(chǎn)業(yè)型企業(yè)”、“綜合成長(zhǎng)型企業(yè)”。目前公司擁有廣闊的市場(chǎng)潛力和較強(qiáng)的發(fā)展后勁，有一個(gè)整體素質(zhì)和群眾威望都很高的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，一支設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)力量較強(qiáng)的科技人才隊(duì)伍，廣大員工對(duì)XX公司的發(fā)展前景充滿信心，這些都為公司今后的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。企業(yè)愿景：國(guó)際知名，國(guó)內(nèi)一流；企業(yè)理念：航空?qǐng)?bào)國(guó)，追求第一；企業(yè)精神：團(tuán)結(jié)務(wù)實(shí)，創(chuàng)新圖強(qiáng)；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：發(fā)展核心技術(shù)，組建企業(yè)集團(tuán)，弘揚(yáng)企業(yè)文化，共建美好家園；企業(yè)管理理念：產(chǎn)品精益求精，服務(wù)精誠(chéng)所至，管理精耕細(xì)作，環(huán)境精雕細(xì)刻。企業(yè)文化核心內(nèi)容：——為技術(shù)、制度創(chuàng)新?tīng)I(yíng)造一個(gè)寬松的環(huán)境，鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新精神?！诠締T工中倡導(dǎo)和諧的文化氛圍，制度嚴(yán)格但不苛刻?！茉炱髽I(yè)務(wù)實(shí)負(fù)責(zé)的社會(huì)及客戶形象，以企業(yè)強(qiáng)烈的責(zé)任感和務(wù)實(shí)的精神贏得客戶忠誠(chéng)與公眾信賴(lài)?！局铝τ诠芾韯?chuàng)新、企業(yè)再造，建立高效的內(nèi)部責(zé)任制，通過(guò)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，提高員工素質(zhì)，形成高效的員工隊(duì)伍。近年來(lái)，XX公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步樹(shù)立了危機(jī)意識(shí)，開(kāi)始在制度建設(shè)和機(jī)制創(chuàng)新等方面進(jìn)行變革，取得了一些效果。XX公司創(chuàng)立了“產(chǎn)品精益求精，服務(wù)精誠(chéng)所致、管理精耕細(xì)作、環(huán)境精雕細(xì)刻”的“四精”管理理念，要求實(shí)施精細(xì)化管理，在管理上突出新、實(shí)、細(xì)、責(zé)、嚴(yán)的特點(diǎn)。在主輔分離，軍民分立，加快民品子公司改造的基礎(chǔ)上，對(duì)公司管理模式進(jìn)行了重大改革。將原來(lái)的直線職能式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔鍡l線、三個(gè)平臺(tái)”的矩陣的職能式管理結(jié)構(gòu)，并相應(yīng)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的流程再造。公司近期又引入了六西格瑪管理模式，努力使公司管理水平跨上一個(gè)新的臺(tái)階。在健全各項(xiàng)管理制度的同時(shí)，公司對(duì)人力資源管理進(jìn)行了初步改革，打破了過(guò)去實(shí)行的崗位技能工資制，建立崗位工資制，并加大了對(duì)科技人員的激勵(lì)力度；建立了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核管理制度，加強(qiáng)了對(duì)部門(mén)和員工的考核，將考核結(jié)果與獎(jiǎng)金分配掛鉤，在一定程度上調(diào)動(dòng)了員工的積極性。公司領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部公司領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部質(zhì)量管理部總師辦工藝技術(shù)部國(guó)貿(mào)處審計(jì)監(jiān)察部企業(yè)文化部企業(yè)管理部信息中心退管處老干處子公司研發(fā)中心公司生產(chǎn)實(shí)體輔助生產(chǎn)單位安全公司節(jié)能公司車(chē)輛公司凱航公司思泰公司成航醫(yī)院技術(shù)中心廠電傳所彈研所精密制造廠機(jī)加廠傳感器廠熱表廠工壓廠供應(yīng)處機(jī)動(dòng)公司基建處圖1-1公司組織結(jié)構(gòu)圖1.2目前公司人力資源管理狀況公司的人力資源由綜合管理部門(mén)進(jìn)行，現(xiàn)有的人力資源管理制度有員工聘用制度、崗位考核制度、薪資福利制度、員工發(fā)展制度等。從制度上來(lái)看，各項(xiàng)制度基本健全，但內(nèi)容都相對(duì)比較簡(jiǎn)單。而且很多制度只是一個(gè)形式，如聘用制度中雖然規(guī)定了員工入職、試用、聘用、離職等的管理辦法，但實(shí)際上該公司并不擁有對(duì)公司職工的獨(dú)立招聘、解聘權(quán)。這就意味公司沒(méi)有獨(dú)立的人員流動(dòng)管理權(quán)，在實(shí)際管理過(guò)程中非常被動(dòng)。考核制度中規(guī)定實(shí)行目標(biāo)責(zé)任管理和末位淘汰制，但在實(shí)際管理中也因?yàn)榉N種原因并未能夠?qū)嵭?。?xiàng)目組對(duì)公司的各項(xiàng)管理制度特別是薪酬制度和績(jī)效考核制度等經(jīng)營(yíng)管理文獻(xiàn)進(jìn)行了全面分析和研究；對(duì)7名公司領(lǐng)導(dǎo)、40余名機(jī)關(guān)處室和實(shí)體中層干部進(jìn)行了深入訪談；分別召開(kāi)了公司一般管理人員、技術(shù)人員和工人代表三個(gè)座談會(huì)，共有50多名員工參加；對(duì)公司部分員工進(jìn)行人力資源管理平臺(tái)問(wèn)卷調(diào)查，共發(fā)放問(wèn)卷359份，回收有效問(wèn)卷345份，有效率96%。從對(duì)公司7位領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)別訪談情況看，公司領(lǐng)導(dǎo)層都贊成改革，并對(duì)改革方向、原則和具體措施等提出了指導(dǎo)意見(jiàn)。中層管理人員和普通員工對(duì)公司現(xiàn)狀都有強(qiáng)烈的憂患意識(shí)和進(jìn)行組織變革的愿望。從問(wèn)卷調(diào)查看，有88.56%被調(diào)查員工認(rèn)為改革是必要或非常必要的，沒(méi)有員工認(rèn)為改革不必要。問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，目前影響工作效率和組織效能的最主要原因是激勵(lì)不足（74.2%），其次是崗位職責(zé)不清（46.67%）、管理層級(jí)過(guò)多（42.03%）、機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理（32.17%）和考核力度不夠（21.74%）。單靠某一個(gè)方面的革新不能很好地解決目前公司所有問(wèn)題，改革應(yīng)當(dāng)是涉及多層次、各方面的系統(tǒng)工程，薪酬制度和考核體系改革是其中重要的部分。公司員工對(duì)改革的重點(diǎn)基本上落在崗位等級(jí)劃分、薪酬分配調(diào)整和績(jī)效考核方面。XX公司的改革也存在一定的制約因素。一方面，公司發(fā)展戰(zhàn)略尚不完善，難以對(duì)人力資源管理制度改革提供系統(tǒng)指導(dǎo)。目前，公司雖提出了“發(fā)展核心技術(shù)、組建企業(yè)集團(tuán)，弘揚(yáng)企業(yè)文化，共建美好家園”的發(fā)展戰(zhàn)略，指明了公司的發(fā)展方向。但嚴(yán)格地講，這四句話既有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵，也有企業(yè)使命和愿景的成分，尚不能完全體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全部?jī)?nèi)容。公司發(fā)展戰(zhàn)略不系統(tǒng)、不完善。問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果同樣也說(shuō)明，有相當(dāng)一部分員工對(duì)公司戰(zhàn)略不是很明確；對(duì)公司文化不是很清楚；對(duì)公司發(fā)展前景表示擔(dān)憂。另一方面，員工的觀念有待轉(zhuǎn)變。XX公司作為一家老國(guó)有企業(yè)，長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的管理模式使員工的市場(chǎng)取向改革意識(shí)比較薄弱，平均主義觀念仍有相當(dāng)市場(chǎng)。問(wèn)卷調(diào)查中，61.7%的員工認(rèn)為目前公司收入差距過(guò)大難以承受水平只相當(dāng)于普通員工平均收入的2倍左右，37.07%的員工只能承受3倍左右的。在技術(shù)工人中，持這種觀點(diǎn)的高達(dá)85%。48.91%的員工認(rèn)為公司中層管理人員收差距。90%的員工認(rèn)為固定工資應(yīng)占到60%以上，特別是營(yíng)銷(xiāo)人員，認(rèn)為固定工資應(yīng)當(dāng)在60%以上，表現(xiàn)出風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)比較薄弱。總體來(lái)說(shuō)，盡管公司的人力資源管理有一定的基礎(chǔ)，但離現(xiàn)代人力資源管理還有相當(dāng)大的差距。1.3XX公司機(jī)遇2008年3月15日，中國(guó)的第十一屆人大第一次會(huì)議通過(guò)了《國(guó)務(wù)院機(jī)構(gòu)改革方案》，國(guó)防科工委撤銷(xiāo)，核電工業(yè)劃歸中國(guó)國(guó)家能源局，其余國(guó)防工業(yè)并入工業(yè)和信息化部下屬的中國(guó)國(guó)家國(guó)防科技工業(yè)局。此次變革預(yù)示著中國(guó)各軍工集團(tuán)將加速股份制改革和市場(chǎng)化進(jìn)程，一方面將會(huì)有更多的軍工資產(chǎn)通過(guò)股份制改造最終實(shí)現(xiàn)首發(fā)上市，或者是現(xiàn)有上市公司通過(guò)增發(fā)、配股等再融資方式實(shí)現(xiàn)軍工優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的注入；另一方面，也必將加快軍工集團(tuán)利用現(xiàn)有軍工產(chǎn)業(yè)鏈上的核心上市公司進(jìn)行整合重組、做大做強(qiáng)的進(jìn)程。體制轉(zhuǎn)換資產(chǎn)整合造就了投資機(jī)遇，XX公司除了加快現(xiàn)有上市公司增發(fā)的進(jìn)程，XX公司正在實(shí)施航空發(fā)動(dòng)機(jī)和航載設(shè)備類(lèi)資產(chǎn)的上市運(yùn)作，按照專(zhuān)業(yè)化整合的思路，初步形成發(fā)動(dòng)機(jī)、飛機(jī)、重機(jī)和航載設(shè)備等極大資本運(yùn)作平臺(tái)。2.咨詢(xún)問(wèn)題的本質(zhì)2.1咨詢(xún)問(wèn)題發(fā)生的背景企業(yè)是創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的基本單位。隨著我國(guó)加入WTO和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的縱深發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈，國(guó)有企業(yè)的生存環(huán)境越來(lái)越具有挑戰(zhàn)性。如何推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部資源的良性整合，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力成為一個(gè)迫切需要解決的問(wèn)題。從外部管理環(huán)境來(lái)看，現(xiàn)代企業(yè)的管理模式迅速發(fā)展和變化。隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展給企業(yè)的企業(yè)管理帶來(lái)新的機(jī)遇，也帶來(lái)新的沖擊和挑戰(zhàn)。信息技術(shù)在企業(yè)基礎(chǔ)管理中的應(yīng)用越來(lái)越廣泛，企業(yè)管理模式和經(jīng)營(yíng)模式隨之發(fā)生變化，各種新的管理模式不斷出現(xiàn)。這種外部環(huán)境的巨大變化，己經(jīng)直接影響到了內(nèi)部管理落后的國(guó)有企業(yè)的基礎(chǔ)管理，尤其是建立在企業(yè)基礎(chǔ)管理平臺(tái)上的人力資源管理。信息技術(shù)帶來(lái)管理模式的變化使人力資源管理的基礎(chǔ)工作隨之發(fā)生變革，首先表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化進(jìn)行重大變革和調(diào)整往往從這些基礎(chǔ)管理方面入手，企業(yè)開(kāi)始認(rèn)同業(yè)務(wù)流程重組、組織扁平化等形式變革給企業(yè)帶來(lái)的巨大推動(dòng)力。因此，企業(yè)的基礎(chǔ)管理尤其是支撐企業(yè)基礎(chǔ)管理的人力資源管理顯得越來(lái)越重要。隨著國(guó)有企業(yè)體制改革的不斷深入，公司內(nèi)部管理環(huán)境發(fā)生深刻變化。投資主體向多元化轉(zhuǎn)變，法人治理結(jié)構(gòu)正在規(guī)范和完善，內(nèi)部管理制度和管理方法逐步由經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)變，目標(biāo)是建立現(xiàn)代企業(yè)管理體制。對(duì)比新的管理模式，對(duì)比國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的行業(yè)龍頭，對(duì)比國(guó)內(nèi)許多國(guó)有、民營(yíng)造紙企業(yè)，公司已在許多方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。公司面臨的外部環(huán)境的變化和公司內(nèi)部管理的變革，都要求公司全面進(jìn)行內(nèi)部整合，狠抓基礎(chǔ)管理，練好內(nèi)功，全面提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。全面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是要靠完善的人力資源管理體系作支撐才能實(shí)現(xiàn)的。因?yàn)?，人力資源管理與企業(yè)其他所有職能緊密合作，幫助組織獲得生存和競(jìng)爭(zhēng)所必需的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。然而，目前公司的人力資源管理卻處于相對(duì)落后狀態(tài)。近年來(lái)，隨著體制改革的不斷深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善，公司開(kāi)始重視人力資源管理，但這種重視并沒(méi)有很好的真正落到實(shí)處。因?yàn)?，公司的人力資源管理還是僅僅局限于傳統(tǒng)的人事管理的內(nèi)容。公司負(fù)責(zé)人力資源管理的部門(mén)是勞資處，這種傳統(tǒng)的人事管理比人力資源管理范圍更狹窄，更加以事務(wù)為中心，這些部門(mén)對(duì)招聘、激勵(lì)、人力資源開(kāi)發(fā)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃等工作并沒(méi)有很好的開(kāi)展起來(lái)，有些工作根本就沒(méi)有起步。另外，勞資處職能人員業(yè)務(wù)水平較低，人力資源通用人才和專(zhuān)家較少，直線經(jīng)理并沒(méi)有很好的執(zhí)行人力資源經(jīng)理職能，甚至直線經(jīng)理并沒(méi)有意識(shí)到自身的人力資源經(jīng)理的職責(zé)，因此，并沒(méi)有發(fā)揮出人力資源部門(mén)應(yīng)有的作用。公司的高層管理團(tuán)隊(duì)缺乏對(duì)人力資源管理的正確認(rèn)識(shí)和重視，有待于改變思維，注重提升公司人力資源管理的戰(zhàn)略地位。人力資源管理不能夠僅僅從經(jīng)濟(jì)的意義上去衡量，其中還需要從社會(huì)學(xué)、心理學(xué)和政治學(xué)等學(xué)科的角度去理解和分析。從某種程度上說(shuō)，人力資源管理代表了企業(yè)對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)可，是其在應(yīng)酬交際圈內(nèi)社會(huì)地位的象征，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的推進(jìn)，人力資源管理還集中體現(xiàn)了企業(yè)與員工之間的交換契約關(guān)系。員工在看待人力資源管理時(shí)，是根據(jù)自己的認(rèn)知模式和意義生成系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。成航作為中國(guó)一家老國(guó)有企業(yè)，在體制和管理上也存在一些問(wèn)題。特別是隨著中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)換，外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，軍品、民品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，公司在發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制、組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、思想觀念和人員素質(zhì)等方面已不能適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要。公司雖然在管理制度和人力資源領(lǐng)域進(jìn)行了改革，但這些改革措施只是局部上的調(diào)整和改進(jìn)，有的措施缺乏實(shí)質(zhì)性的推進(jìn)。近年來(lái)，XX公司進(jìn)行了一系列改革，包括軍品與民品分離；XX公司發(fā)展方向比較明確；五大業(yè)務(wù)流程的重新構(gòu)建；對(duì)人員進(jìn)行精簡(jiǎn)，實(shí)行了全員勞動(dòng)合同制；對(duì)部門(mén)和崗位職責(zé)進(jìn)一步明確；確定不同類(lèi)別人員的工資水平與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格接軌的控制標(biāo)準(zhǔn)；簡(jiǎn)化工資單元，提高崗位工資比重等等。在人員不斷精簡(jiǎn)的前提下，XX公司主要產(chǎn)品產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)總額都實(shí)現(xiàn)了較大程度的突破和增長(zhǎng)。2.2咨詢(xún)問(wèn)題解決的重要性人才作為知識(shí)的載體是先進(jìn)生產(chǎn)力的開(kāi)拓者和承擔(dān)者。人力資源作為最具能動(dòng)性的“第一資源”對(duì)解放和發(fā)展生產(chǎn)力有著特殊的重要意義。隨著社會(huì)進(jìn)步、新科技的日新月異，人力資源在社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用日益突出。中國(guó)加入WTO以后，首先受到?jīng)_擊的將是人才市場(chǎng)，人才緊缺，尤其是高素質(zhì)人才的匱乏將成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最大制約因素。如何應(yīng)付跨國(guó)公司的人才爭(zhēng)奪，防止人才流失并進(jìn)一步引進(jìn)人才，完善和健全人力資源開(kāi)發(fā)與管理機(jī)制已成為中國(guó)企業(yè)改革和發(fā)展的重大課題。人力資源管理作用于企業(yè)績(jī)效最為關(guān)鍵的兩個(gè)環(huán)節(jié)是：一是人力資源管理在制定和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的地位和作用；二是人力資源管理與企業(yè)績(jī)效的相互作用關(guān)系。過(guò)去，人們并沒(méi)有將人力資源管理作為影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的一個(gè)重要因素，僅被當(dāng)做確定或選擇戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。這是基于這樣一個(gè)假定，即人比戰(zhàn)略的適應(yīng)性強(qiáng)。因而，讓人適合戰(zhàn)略，而不是使戰(zhàn)略適合于人。其結(jié)果是，在很大程度上限制了人力資源對(duì)企業(yè)提高績(jī)效的貢獻(xiàn)。任何一個(gè)戰(zhàn)略都要由人去實(shí)施，因此，任何一個(gè)戰(zhàn)略在制定過(guò)程中，必須充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有的人力資源以及外部人力資源狀況和從外部可獲得的可能性。這些從根本上決定與制約了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)方向和水平。人力資源戰(zhàn)略管理的提出與實(shí)施，反映了人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間的相互依存的關(guān)系。戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)將人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，使人力資源管理在企業(yè)的戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行之中發(fā)揮重要作用，突出了人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位與作用。現(xiàn)在人力資源管理工作被看作是能夠創(chuàng)造價(jià)值維持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的戰(zhàn)略性部門(mén)。人力資源管理也因企業(yè)的全面變革而發(fā)生深刻的、全方位的變化。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源的重要性不斷上升，而人力資源管理工作日趨復(fù)雜，特別是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)外在環(huán)境變動(dòng)劇烈，知識(shí)型員工比例增大，對(duì)知識(shí)型員工及知識(shí)管理更為復(fù)雜，他們又是企業(yè)利潤(rùn)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。因此人力資源管理不僅是人力資源管理職能部門(mén)的工作職責(zé)，也是任何一個(gè)崗位的職責(zé)，即使是普通工作人員，也要求介入到某些人力資源管理工作中。在給予了較為充分決策權(quán)的工作小組或團(tuán)隊(duì)中，個(gè)人行為是由員工自己管理的，員工自身也就是一個(gè)管理者。因此，企業(yè)的有效人力資源管理，需要各級(jí)、各類(lèi)部門(mén)的各類(lèi)人員共同努力。但是直接介入人力資源管理并擔(dān)當(dāng)主要職責(zé)的是人力資源部門(mén)和其它部門(mén)經(jīng)理。比如招聘前的人力資源規(guī)劃，應(yīng)該是所有部門(mén)經(jīng)理必須參與，并且在其中起基礎(chǔ)性作用。這是因?yàn)樗麄円_保本部門(mén)的工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完全一致，必須把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、落實(shí)到本部門(mén)以及本部門(mén)中各員工的具體目標(biāo)上，人力資源規(guī)劃是達(dá)到這一目的的重要手段之一。為此，部門(mén)經(jīng)理必須能夠準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，本部門(mén)在未來(lái)的階段中有待完成的工作、工作量及技術(shù)要求，根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行人員的配置，充分考慮到未來(lái)有可能出現(xiàn)的“意外”情況，事先做好“突發(fā)性事件”的預(yù)防工作。再比如在招聘過(guò)程中，人員需求信息是有各部門(mén)經(jīng)理發(fā)出的，并且是針對(duì)特定崗位的，給出明確、具體的要求，確定崗位所需要的知識(shí)和能力。人員錄用最后決定者也是各部門(mén)經(jīng)理，因?yàn)殇浻玫娜藛T是否符號(hào)工作的要求將直接影響部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此人力資源管理部門(mén)要輔助、指導(dǎo)、幫助各部門(mén)經(jīng)理完成招聘、挑選工作，包括培養(yǎng)部門(mén)經(jīng)理的相關(guān)技能。再比如績(jī)效評(píng)估、薪酬制度設(shè)計(jì)與實(shí)施也必須讓各部門(mén)經(jīng)理直接參與這項(xiàng)工作的全過(guò)程，他們與人力資源部門(mén)共同確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)評(píng)估系統(tǒng)，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性與公平性對(duì)評(píng)估系統(tǒng)和整個(gè)績(jī)效評(píng)估工作的成敗影響很大，如出現(xiàn)較嚴(yán)重偏差，可直接導(dǎo)致員工辭職和損害企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外要通過(guò)部門(mén)經(jīng)理及時(shí)且以恰當(dāng)?shù)姆绞綄⒖?jī)效評(píng)估結(jié)果反饋給員工，幫助員工分析其優(yōu)點(diǎn)與不足以及存在問(wèn)題的原因，幫助員工改進(jìn)工作績(jī)效。各部門(mén)經(jīng)理要保證工作評(píng)價(jià)是建立在最新的和精確的工作分析和工作描述基礎(chǔ)上，這是保證工作價(jià)值的精確確定所必需的，再根據(jù)績(jī)效評(píng)估提出加薪和晉升的建議。而人力資源部門(mén)是報(bào)酬和津貼系統(tǒng)管理的承擔(dān)者，人力資源管理部門(mén)能夠從全公司的角度平衡各個(gè)部門(mén)所提出的報(bào)酬及津貼的建議，做出合理的設(shè)計(jì)，并且在與薪酬制度有關(guān)的調(diào)查與評(píng)價(jià)中起監(jiān)督執(zhí)行作用。能提高人力資源存量的利用率，從人力資源管理的角度，主要做以下幾方面工作：（1）數(shù)量調(diào)節(jié)。人力資源的經(jīng)濟(jì)投入是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的第一個(gè)基本途徑。因此人力資源管理的第一項(xiàng)任務(wù)就是要重視人力資源規(guī)劃的制定，根據(jù)市場(chǎng)需求、企業(yè)戰(zhàn)略、生產(chǎn)狀況，分析現(xiàn)有人力的余缺，進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，確保企業(yè)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡胤接泻线m的員工。（2）合理配置。企業(yè)各部門(mén)生產(chǎn)力必須均衡。某一部門(mén)若是人力不足，就會(huì)影響到其他部門(mén)的產(chǎn)出而導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)率的下降。因此人力資源管理的就是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和任務(wù)，按照量才錄用、用人所長(zhǎng)的原則，對(duì)員工進(jìn)行合理配置和組合，做到事得其人、人盡其才、才盡其用。（3）教育和培訓(xùn)。當(dāng)前特別要做好結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行全面的計(jì)劃、要建立培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制、要加強(qiáng)一線員工的培訓(xùn)、要對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估等方面的工作。（4）人員激勵(lì)。人力資源管理部門(mén)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展改革勞動(dòng)、人事、分配制度，建立一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、創(chuàng)造性，并協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)性及實(shí)現(xiàn)個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)的時(shí)機(jī)，使員工的素質(zhì)既能符合企業(yè)不斷發(fā)展的要求，同時(shí)也能促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展?？傊粋€(gè)企業(yè)只要將各種手段有效配合起來(lái)，就可以大大提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提高，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。2.3咨詢(xún)問(wèn)題探討方向?yàn)榱烁?、深入地了解XX公司的情況，充分聽(tīng)取XX公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工的意見(jiàn)，對(duì)XX公司各類(lèi)員工的問(wèn)卷調(diào)研，了解公司目前崗位價(jià)值度評(píng)價(jià)、薪酬制度體系、績(jī)效考核等方面的基本現(xiàn)狀，幫助XX公司找到問(wèn)題癥結(jié)、了解員工對(duì)改革的期望，為設(shè)計(jì)能夠有效解決公司突出問(wèn)題、符合公司實(shí)際要求、體現(xiàn)公司各類(lèi)員工愿望的新的薪酬制度和績(jī)效體系提供參考。1．咨詢(xún)問(wèn)題改革的有利條件分析一個(gè)組織改革成功的關(guān)鍵在于找到變革的動(dòng)力點(diǎn)和有利條件，在調(diào)研診斷期間，項(xiàng)目組成員感覺(jué)到上支持與推動(dòng)是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，這是國(guó)內(nèi)外人力資源管理改革成至公司領(lǐng)導(dǎo)，下到普通員工都有一種強(qiáng)烈的變革意識(shí)和愿望。具體分析，公司改革的有利條件是：首先，公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)決心大，改革方向明確。公司領(lǐng)導(dǎo)的功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。公司主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)改革的必要性和緊迫性有著清醒的認(rèn)識(shí)，改革的決心也很大。從與公司7位領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)別訪談情況看，公司領(lǐng)導(dǎo)層都贊成改革，并對(duì)改革方向、原則和具體措施等提出了指導(dǎo)意見(jiàn)，這是本次改革的有力保證和重要?jiǎng)恿ΑＦ浯?，廣大員工贊成改革、支持改革。從調(diào)研情況看，項(xiàng)目組感受到了中層管理人員和普通員工對(duì)公司現(xiàn)狀的憂患意識(shí)和進(jìn)行組織變革的強(qiáng)烈愿望。從問(wèn)卷調(diào)查看，有88.56%被調(diào)查員工認(rèn)為改革是必要或非常必要的，沒(méi)有員工認(rèn)為改革不必要。有半數(shù)員工對(duì)問(wèn)卷最后一題“改革建議和設(shè)想”中提出了文字建議?？梢?jiàn)改革是大勢(shì)所趨，人心所向，也預(yù)示本次改革具有很好的群眾基礎(chǔ)。第三，公司前期開(kāi)展了大量的工作，為進(jìn)一步強(qiáng)化人力資源管理提供了基礎(chǔ)。近年來(lái)，公司進(jìn)行了一系列改革，包括軍品與民品分離；公司發(fā)展方向比較明確；五大業(yè)務(wù)流程的重新構(gòu)建；對(duì)人員進(jìn)行精簡(jiǎn)，實(shí)行了全員勞動(dòng)合同制；對(duì)部門(mén)和崗位職責(zé)進(jìn)一步明確；確定不同類(lèi)別人員的工資水平與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格接軌的控制標(biāo)準(zhǔn)；簡(jiǎn)化工資單元，提高崗位工資比重等等，這些措施為下一步改革提供了較好的基礎(chǔ)。第四，公司經(jīng)濟(jì)效益較好，為改革打下了良好的物質(zhì)基礎(chǔ)。近幾年來(lái)，在人員不斷精簡(jiǎn)的前提下，XX公司主要產(chǎn)品產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)總額都實(shí)現(xiàn)了較大程度的突破和增長(zhǎng)。勞動(dòng)生產(chǎn)率不斷提高，工資總額相對(duì)比較充裕，為下一步人力資源管理平臺(tái)的構(gòu)建打下了堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ)。2．咨詢(xún)問(wèn)題改革的制約因素公司上下對(duì)改革的支持和迫切要求使項(xiàng)目組感到非常振奮，但是，通過(guò)對(duì)公司的進(jìn)一步了解，項(xiàng)目組感到XX公司的改革也存在一定的制約因素。一方面，公司發(fā)展戰(zhàn)略尚不完善，難以對(duì)人力資源管理制度改革提供系統(tǒng)指導(dǎo)。目前，公司雖提出了“發(fā)展核心技術(shù)、組建企業(yè)集團(tuán)，弘揚(yáng)企業(yè)文化，共建美好家園”的發(fā)展戰(zhàn)略，指明了公司的發(fā)展方向。但嚴(yán)格地講，這四句話既有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵，也有企業(yè)使命和愿景的成分，尚不能完全體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全部?jī)?nèi)容。公司發(fā)展戰(zhàn)略不系統(tǒng)、不完善，將影響到人力資源管理制度改革的正確推進(jìn)。另一方面，員工的觀念有待轉(zhuǎn)變。XX公司作為一家老國(guó)有企業(yè)，長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的管理模式使員工的市場(chǎng)取向改革意識(shí)比較薄弱，平均主義觀念仍有相當(dāng)市場(chǎng)。問(wèn)卷調(diào)查中，61.7%的員工認(rèn)為目前公司收入差距過(guò)大難以承受，在技術(shù)工人中，持這種觀點(diǎn)的高達(dá)85%。48.91%的員工認(rèn)為公司中層管理人員收入水平只應(yīng)相當(dāng)于普通員工平均收入的2倍左右，37.07%的員工只能承受3倍左右的差距。90%的員工認(rèn)為固定工資應(yīng)占到60%以上，特別是營(yíng)銷(xiāo)人員，認(rèn)為固定工資應(yīng)當(dāng)在60%以上，表現(xiàn)出風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)比較薄弱。通過(guò)以上分析，項(xiàng)目組認(rèn)為，公司總體狀況不錯(cuò)，改革的有利條件比較充分，使我們對(duì)公司人力資源管理制度改革充滿了信心。與此同時(shí)，改革的制約因素也使我們認(rèn)識(shí)到了改革的復(fù)雜性、艱巨性和長(zhǎng)期性，項(xiàng)目組深感責(zé)任重大，任務(wù)艱巨。2.4XX公司人員參與狀況對(duì)7名XX公司領(lǐng)導(dǎo)、40余名機(jī)關(guān)處室和實(shí)體中層干部進(jìn)行了深入訪談；分別召開(kāi)了公司一般管理人員、技術(shù)人員和工人代表三個(gè)座談會(huì)，共有50多名員工參加。3.與咨詢(xún)問(wèn)題相關(guān)的理論探討3.1相關(guān)理論研讀現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理從表面上看二者都離不開(kāi)管人用人但是深加研究二者有著明顯的不同二者的差異表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：管理的觀念發(fā)生了變化，傳統(tǒng)人事管理的工作是事務(wù)性的，其目的是為了滿足公司的戰(zhàn)略其作用是適應(yīng)個(gè)別的人力資源管理活動(dòng)，如招聘獎(jiǎng)勵(lì)等對(duì)任何特定的組織戰(zhàn)略制定出與其戰(zhàn)略相配套的措施，是在企業(yè)有關(guān)規(guī)劃計(jì)劃確定以后再以此制定人事勞動(dòng)計(jì)劃，是一種沒(méi)有自主權(quán)的執(zhí)行管理或是被動(dòng)型管理現(xiàn)代人力資源管理在較早地參與公司的戰(zhàn)略計(jì)劃，把對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)納入企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。同時(shí)還根據(jù)企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)條件制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，為充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)做各種有益的策劃。人力資源管理將逐漸從戰(zhàn)略的反映者轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略的制定者和執(zhí)行者，并且其功能通常限于對(duì)直線管理人提出建議和協(xié)助，而不是最終的人事決策權(quán)，企業(yè)通過(guò)人力資源管理幫助自己獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)傳統(tǒng)人事管理把人看成是一種技術(shù)要素，是以物為中心的管理，將人置于嚴(yán)格監(jiān)督與控制之下，其管理方式容易出現(xiàn)人才的浪費(fèi)和濫用權(quán)力，造成士氣破壞的局面?，F(xiàn)代人力資源管理是以企業(yè)人力資源為中心，研究如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源合理配置，把人看成是具有內(nèi)在的建設(shè)性潛力的因素，把人當(dāng)作一種使組織在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展始終充滿活力的特殊資源，來(lái)刻意地發(fā)揚(yáng)為他們提供創(chuàng)造各種條件，使其主觀能動(dòng)性和自身的勞動(dòng)潛力得以充分發(fā)揮，像保護(hù)自然資源為子孫后代造福一樣珍惜和愛(ài)護(hù)人力資源?，F(xiàn)代人力資源管理是以人為中心的管理，更加重視人力資源的開(kāi)發(fā)和人力資本投資，提高人力資源的利用程度從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。現(xiàn)代人力資源管理充分運(yùn)用了當(dāng)代社會(huì)學(xué)心理學(xué)管理學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)等學(xué)科的最新研究成果，管理的視野更為寬闊，不僅管人而且管理人與工作的關(guān)系，人與人的關(guān)系，工作與工作的關(guān)系。人力資源開(kāi)發(fā)管理十分注意開(kāi)發(fā)員工的潛能，通過(guò)培訓(xùn)提升員工的潛能，通過(guò)員工參與為員工發(fā)揮潛能創(chuàng)造條件，并且鼓勵(lì)員工表現(xiàn)自己主動(dòng)承擔(dān)能夠勝任的工作，盡可能地為人才提供施展才華的舞臺(tái)。這樣現(xiàn)代企業(yè)不僅利用現(xiàn)有員工的能力，而且能夠發(fā)揮其潛能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值?，F(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)管理比傳統(tǒng)的人事管理增加的內(nèi)容：有工作分析、人才開(kāi)發(fā)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、人力資本會(huì)計(jì)、人才測(cè)評(píng)、人事診斷等，注重研究生產(chǎn)率提高的同時(shí)，注重職業(yè)生活質(zhì)量的提高，注重員工在工作中所產(chǎn)生的心理和生理健康的感覺(jué)，既有物質(zhì)方面又有精神方面的。如勞動(dòng)報(bào)酬、福利保險(xiǎn)工作、安全性和民主性、工作緊張程度、工作時(shí)間的長(zhǎng)短與靈活性、參與有關(guān)決定的程度等。人力資源管理是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而演變的，分析近50年來(lái)人力資源管理走過(guò)的歷程，大致可以將其劃分為三大階段：事務(wù)性管理階段：這一階段，人事部門(mén)主要從事傳統(tǒng)的人事檔案管理和人事流程的處理，這一時(shí)期的人事部門(mén)屬于企業(yè)的事務(wù)處理中心。分析服務(wù)管理階段：人事部門(mén)除了處理傳統(tǒng)的事務(wù)外，開(kāi)始為其他部門(mén)提供人力資源上的服務(wù)。比如為一線經(jīng)理提供員工信息，開(kāi)展就業(yè)調(diào)查，幫助其他部門(mén)進(jìn)行招聘與上崗的培訓(xùn)，設(shè)計(jì)并提供報(bào)酬與激勵(lì)及績(jī)效評(píng)估的工具等。戰(zhàn)略人力資源管理階段：通過(guò)人力資源管理與開(kāi)發(fā)來(lái)支撐和保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。這一階段企業(yè)的人力資源管理已從傳統(tǒng)人事管理，即只注重員工個(gè)體工作績(jī)效和滿意程度等微觀問(wèn)題向幫助企業(yè)獲取企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)員工貢獻(xiàn)最大化的這樣一種全新角色轉(zhuǎn)變，同時(shí)人力資源管理已作為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)部分，納入企業(yè)總體戰(zhàn)略中。人力資源包括人力資源管理與人力資源開(kāi)發(fā)兩方面的工作，而人力資源管理又包括人員的招聘與選拔、績(jī)效管理與薪酬體系三大部分：1.招聘與選拔招聘是企業(yè)吸收與獲取人才的過(guò)程，是獲得優(yōu)秀員工的保證。招聘的直接目的就是獲得企業(yè)需要的人員，但除了這一目的外，招聘還存在樹(shù)立企業(yè)形象、降低受雇傭者在短期內(nèi)離開(kāi)企業(yè)的可能性、履行企業(yè)的社會(huì)義務(wù)及提供就業(yè)崗位等潛在的目標(biāo)。招聘一般應(yīng)遵循公開(kāi)、競(jìng)爭(zhēng)、平等、能級(jí)、全面、擇優(yōu)、效率等方面的原則。根據(jù)人員的來(lái)源途徑，招聘方式可分為內(nèi)部招聘和外部招聘，這兩種方式各有利弊，但這兩種方式結(jié)合更能產(chǎn)生最佳效果。具體的結(jié)合力度取決于公司的戰(zhàn)略計(jì)劃、招聘的崗位、上崗速度以及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境等考慮因素。2.績(jī)效管理員工績(jī)效管理的概念于20世紀(jì)90年代提出，旨在用更有效的績(jī)效管理系統(tǒng)替代傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估，從制定績(jī)效計(jì)劃到對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估和指導(dǎo)，整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)了基于績(jī)效目標(biāo)的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)代的績(jī)效管理與傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估最本質(zhì)的區(qū)別在于，績(jī)效管理的管理重心在“員工行為”。通過(guò)為員工設(shè)立目標(biāo)，向員工傳達(dá)行為期望，并且通過(guò)評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)的方式，來(lái)引導(dǎo)符合公司要求的員工行為，達(dá)成組織目標(biāo)，評(píng)估結(jié)束后的績(jī)效反饋則幫助員工來(lái)認(rèn)識(shí)績(jī)效問(wèn)題，進(jìn)一步改進(jìn)和提高績(jī)效水平，所以一個(gè)完整的績(jī)效管理系統(tǒng)由以下四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成：結(jié)合組織戰(zhàn)略，制定績(jī)效計(jì)劃：績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績(jī)效期望并得到員工認(rèn)可的過(guò)程。績(jī)效包括結(jié)果績(jī)效和行為績(jī)效兩個(gè)部分。注重持續(xù)溝通，指導(dǎo)績(jī)效實(shí)施，進(jìn)行績(jī)效管理：管理員工的績(jī)效是績(jī)效管理中非常重要一個(gè)階段，也是常常被忽視的一個(gè)過(guò)程。在績(jī)效管理實(shí)踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設(shè)定的目標(biāo)，順利地在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)。制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，合理確定評(píng)估，進(jìn)行績(jī)效考核：工作績(jī)效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績(jī)效考核是一個(gè)按照事先確定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查員工實(shí)際完成的績(jī)效情況的過(guò)程?？?jī)效反饋面談，促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)。績(jī)效考核面談的主要目的，一方面是要讓員工了解自己的考核結(jié)果背后的原因，以此來(lái)增加共識(shí)、減少誤解和猜疑；更重要的是要改善員工的績(jī)效以及為員工的發(fā)展提供建議。3.薪酬薪酬是人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)之一。薪酬泛指一切報(bào)酬，包括金錢(qián)報(bào)酬和非金錢(qián)報(bào)酬。金錢(qián)報(bào)酬又可分為間接金錢(qián)報(bào)酬和直接現(xiàn)金收入。間接金錢(qián)報(bào)酬包括：?jiǎn)T工福利、保障、有薪假期等；直接現(xiàn)金收入包括：基本薪酬、獎(jiǎng)金、各種以現(xiàn)金發(fā)放的補(bǔ)貼。從員工的角度來(lái)看，各種補(bǔ)貼多是由國(guó)家或地方政府統(tǒng)一規(guī)定的，差別不是太大；獎(jiǎng)金是不固定的，可以時(shí)有時(shí)無(wú)；基本薪酬才是直接現(xiàn)金收入的基本，是員工關(guān)注之點(diǎn)。從企業(yè)的角度來(lái)看，基本薪酬是吸引、保留核心員工的一個(gè)重要因素，一個(gè)穩(wěn)定的基本薪酬體系確定下來(lái)，員工才會(huì)放心，抱怨才會(huì)減少。故設(shè)計(jì)一個(gè)以基本薪酬為中心的、具有激勵(lì)性和可操作性的薪酬體系對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是最為重要的，也是目前企業(yè)最為關(guān)注的。薪酬不但牽涉到公司績(jī)效的分享是否公平的問(wèn)題，而且對(duì)公司員工的士氣也有很大影響。薪酬水平的高低還會(huì)決定和影響公司能招聘到的員工的素質(zhì)。從中長(zhǎng)期的角度來(lái)看，薪酬的范圍基本上在以企業(yè)創(chuàng)造的效益為上限、以員工生活費(fèi)為下限的范圍內(nèi)。企業(yè)創(chuàng)造的效益是討論薪酬的基礎(chǔ)，只有創(chuàng)造的效益增加，薪酬才有可能增加。而要效益不斷增加，必須能吸引和留住公司的核心員工，同時(shí)，員工能得到激勵(lì)，能力得到不斷開(kāi)發(fā)。因此，薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)為：一是吸引和保留企業(yè)的核心員工；二是激勵(lì)員工；三是使員工的能力不斷得到開(kāi)發(fā)。這意味著，設(shè)計(jì)的薪酬體系，對(duì)內(nèi)要公平合理，不斷提升員工的人力資源能力；對(duì)外要具有競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)符合國(guó)家和地方的法律、法規(guī)。遵守國(guó)家的《勞動(dòng)法》及其相關(guān)法規(guī)，既是對(duì)公司和員工的有關(guān)行為進(jìn)行約束，同時(shí)也是對(duì)公司的正常運(yùn)作、員工的正常生活提供保障。對(duì)內(nèi)公平合理是薪酬體系的主題，解決的是內(nèi)部一致性問(wèn)題，考慮的是員工的投入和產(chǎn)出。投入，是以員工為完成崗位工作所投入的知識(shí)、技能和能力作為測(cè)量報(bào)酬的依據(jù)。產(chǎn)出，是依據(jù)員工對(duì)公司績(jī)效的貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)狀況支付報(bào)酬。公司員工的能力資源是構(gòu)成公司競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)。對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，是指公司本身的薪酬水平與市場(chǎng)或競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬水平的比較，解決的是外部公平的問(wèn)題。從目前人力市場(chǎng)情況來(lái)看，公司薪酬水平（特別是基本薪）的高低，仍是決定公司能否吸引及保留住所需要的核心員工的最主要因素之一。因此，薪酬定位是高層管理者重要的戰(zhàn)略決策。薪酬定位在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬體系的實(shí)施和調(diào)整作為一種管理工具，薪酬體系、績(jī)效考核體系本身并不是一成不變的。隨著企業(yè)的發(fā)展、內(nèi)部外部環(huán)境的變化，需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和價(jià)值觀、目標(biāo)來(lái)對(duì)現(xiàn)有的體系進(jìn)行檢視，思考去年的薪酬體系是否今年仍然適用，現(xiàn)有的體系是不是能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性和責(zé)任感。如果一家企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)好幾年沒(méi)有變化，只有兩個(gè)原因，要么是已經(jīng)有一個(gè)很好的，只需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)做細(xì)微變動(dòng)的體系，要么就是這個(gè)企業(yè)是一家好幾年沒(méi)有進(jìn)步的企業(yè)。為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對(duì)薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。3.2解決或改善咨詢(xún)問(wèn)題原則與方法3.2.1崗位評(píng)價(jià)原則1.理論與實(shí)際相結(jié)合原則。崗位評(píng)價(jià)既要以現(xiàn)代人力資源管理理念為指導(dǎo)，又要從企業(yè)生產(chǎn)和管理的實(shí)際出發(fā)，選擇能促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)和管理發(fā)展的評(píng)價(jià)因素，尤其要選擇目前企業(yè)勞動(dòng)管理基礎(chǔ)工作需要的評(píng)價(jià)要素，使評(píng)價(jià)結(jié)果能直接運(yùn)用于企業(yè)管理實(shí)踐中去。2.專(zhuān)家指導(dǎo)與群眾參與相結(jié)合原則。即項(xiàng)目組專(zhuān)家承擔(dān)崗位評(píng)價(jià)工作全程的組織和培訓(xùn)指導(dǎo)。公司各單位、各部門(mén)、各類(lèi)員工代表廣泛參與，充分發(fā)揚(yáng)民主，吸納多方意見(jiàn)。3.公平、公正、公開(kāi)原則。即評(píng)價(jià)要素和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該公平，評(píng)價(jià)小組人選應(yīng)該公正，評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)該公開(kāi)。3.2.2薪酬制度原則1.堅(jiān)持以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的原則。公司薪酬制度作為人力資源管理體系的重要組成部分，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐，服從服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略。2.堅(jiān)持科學(xué)性、先進(jìn)性和可操作性相結(jié)合的原則。薪酬制度應(yīng)符合現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理論的內(nèi)在要求，充分借鑒國(guó)內(nèi)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)做法，同時(shí)又要簡(jiǎn)便易行，便于實(shí)施和管理。3.堅(jiān)持薪酬制度與崗位評(píng)價(jià)和績(jī)效管理相銜接的原則。崗位評(píng)價(jià)是確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)和依據(jù)，績(jī)效管理是確保薪酬制度發(fā)揮激勵(lì)作用的有力保證。4.堅(jiān)持制度統(tǒng)一，結(jié)構(gòu)多元的原則。公司實(shí)行以崗位績(jī)效工資制度為主的薪酬制度，但對(duì)于不同崗位人員，根據(jù)其崗位性質(zhì)和勞動(dòng)特點(diǎn)實(shí)行不同的薪酬分配形式。5.堅(jiān)持積極，穩(wěn)妥的原則。理順薪酬關(guān)系要在增量的基礎(chǔ)上進(jìn)行，力爭(zhēng)使絕大多數(shù)員工的工資收入有所增長(zhǎng)，確保薪酬改革平穩(wěn)順利進(jìn)行。3.2.3解決或改善咨詢(xún)問(wèn)題方法國(guó)際上比較著名的評(píng)價(jià)方法有兩種，即海氏三要素評(píng)估法和美世國(guó)際崗位評(píng)估法（IPE）。海氏三要素評(píng)估法是國(guó)際上使用最廣泛的一種崗位評(píng)估方法?！叭卦u(píng)估法”所指的三個(gè)要素是知能、解決問(wèn)題和應(yīng)負(fù)責(zé)任。知能包括技術(shù)知識(shí)，管理范圍和人際關(guān)系；解決問(wèn)題包括思考的環(huán)境和思考的挑戰(zhàn)；應(yīng)負(fù)責(zé)任包括行動(dòng)的自由度、影響的范圍和影響的性質(zhì)。國(guó)際崗位評(píng)估系統(tǒng)（IPE）是一種通過(guò)“因素提取”并給予評(píng)分的崗位價(jià)值測(cè)量工具。這套崗位評(píng)估系統(tǒng)共有4個(gè)因素，10個(gè)維度，104個(gè)級(jí)別，總分1225分。評(píng)估的結(jié)果可以分成48個(gè)級(jí)別。其中這套評(píng)估系統(tǒng)的4個(gè)因素是指：影響、溝通、創(chuàng)新和知識(shí)。在這四個(gè)因素下，又設(shè)若干個(gè)子系統(tǒng)，每個(gè)子系統(tǒng)分成若干個(gè)等級(jí)，由評(píng)價(jià)人員參照這些等級(jí)對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)有很多種方法，主要有排序法、比較法和要素打分法。排序法是一種簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)方法。它是將全部崗位視為一個(gè)系列，由測(cè)評(píng)人員根據(jù)各個(gè)崗位對(duì)組織的貢獻(xiàn)度和作用度的不同，通過(guò)對(duì)比分析，對(duì)崗位的次序進(jìn)行排列的一種方法，適用于工作性質(zhì)單一、崗位較少的組織。比較法是事先確定測(cè)評(píng)要素和若干主要崗位（或稱(chēng)標(biāo)桿崗位），然后將每一個(gè)主要崗位的每個(gè)影響因素分別加以比較進(jìn)行排序或評(píng)價(jià)，其他崗位與已測(cè)評(píng)崗位進(jìn)行因素比較，確定其崗位價(jià)值，最后將所有被評(píng)價(jià)崗位劃分等級(jí)。要素打分法是崗位評(píng)價(jià)中相對(duì)比較科學(xué)但又比較復(fù)雜的一種方法，是目前流行的崗位評(píng)價(jià)方法。它是根據(jù)對(duì)崗位評(píng)價(jià)要素的打分結(jié)果將崗位劃級(jí)分檔的一種方法，適用于工作性質(zhì)比較復(fù)雜、崗位較多的組織。本次崗位評(píng)價(jià)主要采用要素打分評(píng)價(jià)法，即將公司所有崗位劃分為管理、技術(shù)、生產(chǎn)操作崗位，根據(jù)三類(lèi)崗位的勞動(dòng)特點(diǎn)，分別設(shè)置不同的評(píng)價(jià)要素。每個(gè)評(píng)價(jià)要素均有不同的子要素，每個(gè)子要素設(shè)置不同的評(píng)價(jià)等級(jí)。評(píng)價(jià)人員根據(jù)崗位的實(shí)際情況和具體要求，依據(jù)崗位評(píng)價(jià)表做出相應(yīng)的判斷。項(xiàng)目組通過(guò)匯總每個(gè)評(píng)價(jià)人員的評(píng)價(jià)結(jié)果，經(jīng)加權(quán)平均得出每個(gè)崗位的最后得分，依據(jù)得分高低劃分崗位等級(jí)。4.相關(guān)數(shù)據(jù)收集4.1內(nèi)部資料公司內(nèi)部的資料包括公司改制情況、公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司組織架構(gòu)、公司主導(dǎo)流程、公司職位體系、公司薪酬制度、公司考核制度等的現(xiàn)狀、發(fā)展和變遷。4.2觀察與訪談現(xiàn)場(chǎng)觀察來(lái)自社會(huì)學(xué)、人類(lèi)學(xué)的研究方法田野調(diào)查（fieldstudy）。到現(xiàn)場(chǎng)考察組織的各項(xiàng)活動(dòng)，從組織成員的角度體會(huì)和了解組織活動(dòng)，以進(jìn)行診斷和解決問(wèn)題。過(guò)訪談形成對(duì)公司人力資源現(xiàn)狀的整體印象，并對(duì)即將開(kāi)展的問(wèn)卷調(diào)查內(nèi)容進(jìn)行構(gòu)思，以提高問(wèn)卷調(diào)查的針對(duì)性、有效性。了解公司歷史、發(fā)展情況；公司發(fā)展戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀、愿景和企業(yè)文化；管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題（發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織機(jī)構(gòu)、人員編制、職位、薪酬、績(jī)效）；改革意圖及改革定位。4.3問(wèn)卷調(diào)查4.3.1問(wèn)卷設(shè)計(jì)（問(wèn)卷樣本見(jiàn)附錄）問(wèn)卷調(diào)查是一種定量研究方法，它利用從被調(diào)查者整體中抽取的一個(gè)樣本，以及設(shè)計(jì)好的一份結(jié)構(gòu)式問(wèn)卷，從被調(diào)查者中提取所需的具體信息。調(diào)查的內(nèi)容可涉及到行為、要求、態(tài)度、知識(shí)和動(dòng)機(jī)等方面。問(wèn)卷設(shè)計(jì)內(nèi)容充分反映前期訪談中反映的問(wèn)題，以摸清所反映問(wèn)題的準(zhǔn)確性、覆蓋面。調(diào)查問(wèn)卷是依據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，參照本單位及同行業(yè)成功案例，結(jié)合XX公司的實(shí)際情況，自行設(shè)計(jì)的、具有很強(qiáng)針對(duì)性的調(diào)查問(wèn)卷。本問(wèn)卷經(jīng)過(guò)多次討論并與XX公司溝通后定稿。本問(wèn)卷包括51個(gè)封閉式問(wèn)題、1個(gè)開(kāi)放性問(wèn)題，共52題（詳見(jiàn)附錄）。4.3.2抽樣樣本組成問(wèn)卷抽樣的范圍包括公司所有高管人員、中層管理人員以及部分員工代表（員工代表的取樣辦法由公司和項(xiàng)目組具體協(xié)商）。4.3.3調(diào)查方式與回收率本問(wèn)卷為非結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷，此次統(tǒng)計(jì)分析主要采用描述性統(tǒng)計(jì)和交叉分析方法。多選題統(tǒng)一按359人次統(tǒng)計(jì)平均值。在問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)過(guò)程中，凡單選選為多選的，本題作廢，但是問(wèn)卷有效；凡問(wèn)卷答題率不到30%的，作無(wú)效問(wèn)卷處理。按照這一原則，對(duì)XX公司部分員工進(jìn)行人力資源管理平臺(tái)問(wèn)卷調(diào)查，共發(fā)放問(wèn)卷359份，回收有效問(wèn)卷345份，有效率96%。調(diào)查得到了XX公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和各單位、各部門(mén)的積極配合和大力幫助，為獲得客觀、全面和真實(shí)的信息創(chuàng)造了有利條件。通過(guò)深入、廣泛的調(diào)查，掌握了大量第一手材料，初步摸清了XX公司的基本情況，找出了人力資源管理中的突出問(wèn)題，了解了員工對(duì)改革的態(tài)度和期望，形成了下一步工作的思路和設(shè)想，取得了預(yù)期效果。5.資料的判讀與分析5.1數(shù)據(jù)分析與呈現(xiàn)5.1.1調(diào)查對(duì)象基本信息5.1.1.1調(diào)查對(duì)象年齡結(jié)構(gòu)表5-1調(diào)查對(duì)象年齡結(jié)構(gòu)狀況1選項(xiàng)人數(shù)比例A30歲以下7020.53%B31－40歲12636.95%C41－50歲10229.91%D50歲以上4312.61%合計(jì)341100.00%被調(diào)查對(duì)象人數(shù)為341人，調(diào)查對(duì)象年齡在30歲以下的有70人，占被調(diào)查對(duì)象的比例是20.53%，31歲到40歲之間的人數(shù)是126人，占被調(diào)查對(duì)象的比例是36.95%，這部分比例占大多數(shù)，41歲到50歲之間的人數(shù)是102人，，占被調(diào)查對(duì)象的比例是29.91%，50歲以上的人數(shù)是43人，占被調(diào)查對(duì)象的比例是12.61%。5.1.1.2調(diào)查對(duì)象公司工齡情況表5-2公司調(diào)查對(duì)象工齡情況2選項(xiàng)人數(shù)比例A5年以下3912.30%B6－10年4213.25%C11－15年7323.03%D16－20年4213.25%E20年以上12138.17%合計(jì)317100.00%被調(diào)查對(duì)象人數(shù)為317人，調(diào)查對(duì)象工齡情況在5年以下的人數(shù)有39人，占被調(diào)查對(duì)象的比例是12.30%，在6年到10年之間的有42人，占被調(diào)查對(duì)象的比例是13.25%，11年到15年之間的有73人，占被調(diào)查對(duì)象的比例是23.03%，16年到20年之間的是42人，占被調(diào)查對(duì)象的比例是13.25%，20年以上的有121人，占被調(diào)查對(duì)象的比例是38.17%。5.1.1.3被調(diào)查對(duì)象學(xué)歷分布情況表5-3被調(diào)查對(duì)象學(xué)歷分布情況3選項(xiàng)人數(shù)比例A高中及以下6319.69%B中專(zhuān)4112.81%C大專(zhuān)12238.13%D本科9128.44%E碩士及以上30.94%合計(jì)320100.00%被調(diào)查對(duì)象學(xué)歷分布情況：高中及以下的有63人，占被調(diào)查對(duì)象的比例是19.69%，中專(zhuān)有41人，占被調(diào)查對(duì)象的比例是12.81%，大專(zhuān)的有122人，占被調(diào)查對(duì)象的比例是38.13%，本科的有91人，占被調(diào)查對(duì)象的比例是28.44%，碩士及以人的有3人，占被調(diào)查對(duì)象的比例是0.94%。5.1.1.4被調(diào)查對(duì)象的崗位類(lèi)別分布情況表5-4被調(diào)查對(duì)象的崗位類(lèi)別分布情況4選項(xiàng)人數(shù)比例A公司領(lǐng)導(dǎo)41.18%B中層管理人員5516.27%C一般管理人員6318.64%D技術(shù)人員6418.93%E營(yíng)銷(xiāo)人員61.78%F技術(shù)工人12637.28%G其他工人205.92%合計(jì)338100.00%本次調(diào)查對(duì)象涵蓋了公司各類(lèi)崗位類(lèi)型的人員，大體上的比例與目前的XX公司的員工構(gòu)成結(jié)構(gòu)相符，基本可以代表公司各類(lèi)人員的意見(jiàn)。5.1.1.5被調(diào)查對(duì)象中管理和技術(shù)人員的職稱(chēng)分布情況表5-5管理和技術(shù)人員的職稱(chēng)分布情況5選項(xiàng)人數(shù)比例A無(wú)職稱(chēng)5118.02%B初級(jí)4716.61%C中級(jí)10938.52%D高級(jí)7125.09%E其他51.77%合計(jì)283100.00%統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，參加問(wèn)卷調(diào)查的管理技術(shù)人員中，超過(guò)65%的人具有中級(jí)以上職稱(chēng)。5.1.1.6被調(diào)查對(duì)象中操作類(lèi)人員的技術(shù)等級(jí)分布情況表5-6操作類(lèi)人員的技術(shù)等級(jí)分布情況6選項(xiàng)人數(shù)比例A未評(píng)定2112.65%B初級(jí)工53.01%C中級(jí)工4325.90%D高級(jí)工7444.58%E技師2012.05%F高級(jí)技師31.81%合計(jì)166100.00%被調(diào)查的操作人員中，具有中級(jí)以上技術(shù)等級(jí)資格的占84.34%，高級(jí)工比重最大，占被調(diào)查操作類(lèi)人員的44.58%。5.1.2員工價(jià)值取向調(diào)查通過(guò)調(diào)查，XX公司員工的基本價(jià)值取向是積極的，愿意為公司發(fā)展奉獻(xiàn)自己的畢生精力、支持公司的改革，希望進(jìn)行大的改革或徹底的改革；問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示出員工較強(qiáng)的改革承受能力。但是，問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果同樣也說(shuō)明，有相當(dāng)一部分員工對(duì)公司戰(zhàn)略不是很明確；對(duì)公司文化不是很清楚；對(duì)公司發(fā)展前景表示擔(dān)憂。在下一步改革進(jìn)行之前，有必要重新對(duì)公司的戰(zhàn)略和主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化明確，這是改革順利進(jìn)行的必要條件和先決因素；同時(shí)加大員工培訓(xùn)和宣傳力度，通過(guò)多種方式和手段將公司戰(zhàn)略和文化傳遞到員工中去，以加強(qiáng)公司凝聚力、創(chuàng)造一個(gè)良好的人力資源環(huán)境。另外，還要完善員工職業(yè)管理體系，幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，并通過(guò)建立健全激勵(lì)機(jī)制將員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與公司的發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)一起來(lái)，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)凝聚和調(diào)動(dòng)員工積極性。5.1.2.1改革態(tài)度：您認(rèn)為公司進(jìn)行本次崗位評(píng)價(jià)和薪酬制度改革表5-7崗位評(píng)價(jià)和薪酬制度改革情況7選項(xiàng)人數(shù)比例A非常必要18153.08%B必要12135.48%C不好說(shuō)3911.44%D沒(méi)必要00.00%合計(jì)341100.00%員工的改革態(tài)度決定著本次崗位測(cè)評(píng)與薪酬制度改革的成敗。調(diào)查表明：88.56%被調(diào)查員工認(rèn)為改革是必要或非常必要的，被調(diào)查人員當(dāng)中沒(méi)有人認(rèn)為改革是不必要的?？梢?jiàn)本次改革具有很好的群眾基礎(chǔ)，是大勢(shì)所趨、人心所向。5.1.2.2改革力度與員工承受能力：您認(rèn)為公司此次改革的力度多大比較合適表5-8改革的力度8選項(xiàng)人數(shù)比例A徹底改革13139.34%B大改16348.95%C小改3811.41%D不改00.00%合計(jì)332100.00%認(rèn)為此次改革需要大改或徹底改革的員工占被調(diào)查的員工總數(shù)的88.29%，可見(jiàn)絕大多數(shù)員工贊同進(jìn)行較大的全面的改革，而且員工對(duì)改革的承受力是相當(dāng)強(qiáng)，這為改革的定位打下了很好的群眾基礎(chǔ)。5.1.2.3改革難點(diǎn)：您認(rèn)為此次改革最大難點(diǎn)是表5-9改革最大難點(diǎn)9選項(xiàng)人數(shù)比例A崗位等級(jí)劃分7223.76%B薪酬分配調(diào)整13143.23%C績(jī)效考核落實(shí)3712.21%D員工觀念不適應(yīng)216.93%E領(lǐng)導(dǎo)對(duì)改革的決心3411.22%F其他82.64%合計(jì)303100.00%數(shù)據(jù)顯示：薪酬分配關(guān)系的調(diào)整（42.23%）是本次改革的最大難點(diǎn)其次是崗位等級(jí)的劃分(23.76%)，績(jī)效考核落實(shí)(12.21%)和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)改革的決心（11.22%）也是影響改革成敗的重要因素。5.1.2.4公司戰(zhàn)略：您認(rèn)為公司發(fā)展戰(zhàn)略表5-11公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)查情況10選項(xiàng)人數(shù)比例A非常完善10.29%B比較完善12436.58%C一般14442.48%D不完善5014.75%E不知道205.90%合計(jì)339100.00%完善明確的公司戰(zhàn)略是構(gòu)建人力資源管理平臺(tái)和設(shè)計(jì)相關(guān)人力資源管理制度的出發(fā)點(diǎn)燈。數(shù)據(jù)顯示，認(rèn)為公司發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)非常完善的僅占被調(diào)查員工0.29%，20.65%被調(diào)查員工認(rèn)為公司戰(zhàn)略不完善甚至不知道公司戰(zhàn)略，因此細(xì)化公司戰(zhàn)略應(yīng)作為本次改革前提工作。5.1.2.5企業(yè)文化認(rèn)知度：您對(duì)某公司企業(yè)文化的認(rèn)知程度表5-11公司企業(yè)文化的認(rèn)知程度11選項(xiàng)人數(shù)比例A非常了解144.15%B比較了解13239.17%C一般17451.63%D不知道175.04%合計(jì)337100.00%員工對(duì)公司文化的認(rèn)知程度反映了公司在人力資源方面的凝聚力。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：有43.32%的被調(diào)查員工對(duì)公司的企業(yè)文化比較了解或非常了解；還有51.63%的人對(duì)企業(yè)文化抱著無(wú)所謂態(tài)度；只有5%左右的被調(diào)查者對(duì)公司企業(yè)文化不知道?？梢?jiàn)，公司的企業(yè)文化基本到位，但還需要進(jìn)一步宣傳普及。5.1.2.6員工忠誠(chéng)度：您愿意為某公司的發(fā)展獻(xiàn)出個(gè)人畢生精力嗎？表5-12員工忠誠(chéng)度12選項(xiàng)人數(shù)比例A非常愿意8725.97%B愿意16850.15%C一般5817.31%D不愿意216.27%合計(jì)334100.00%愿意或非常愿意為集團(tuán)公司的發(fā)展獻(xiàn)出個(gè)人畢生精力的被調(diào)查員工占總調(diào)查員工總數(shù)的76.02%，公司的凝聚力較強(qiáng)，但由于市場(chǎng)壓力和風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，管理體制、業(yè)務(wù)流程、薪酬制度等改革相對(duì)滯后，可能會(huì)對(duì)員工的忠誠(chéng)度產(chǎn)生負(fù)面影響，改革勢(shì)在必行。5.1.2.7公司發(fā)展前景預(yù)期：您認(rèn)為成都儀表公司的發(fā)展前景如何？表5-13公司發(fā)展前景預(yù)期13選項(xiàng)人數(shù)比例A非常樂(lè)觀154.40%B樂(lè)觀11834.60%C一般13038.12%D不樂(lè)觀，危機(jī)大7822.87%合計(jì)341100.00%有22.87%的被調(diào)查員工對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展前景表示憂慮，還有38.12%的被調(diào)查員工認(rèn)為公司發(fā)展前景一般，回答樂(lè)觀或非常能夠樂(lè)觀的占39%，可見(jiàn)隨著行業(yè)管理體系的變化、逐漸融入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮，公司在管理體制、業(yè)務(wù)流程、市場(chǎng)開(kāi)拓和技術(shù)人員素質(zhì)等方面都遇到挑戰(zhàn)。提高員工對(duì)公司發(fā)展的信心，是公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸之所在。5.1.3組織診斷隨著行業(yè)管理體變化和公司市場(chǎng)化進(jìn)程繼續(xù)推進(jìn)，但在管理體制、業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)等方面還沒(méi)有及時(shí)依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行再造和梳理，調(diào)查顯示，目前大多數(shù)員工已經(jīng)意識(shí)到公司在管理體制、業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)等方面存在問(wèn)題，需要進(jìn)行組織變革。5.1.3.1管理層級(jí)：您認(rèn)為公司管理層級(jí)如何表5-14管理層級(jí)14選項(xiàng)人數(shù)比例A基本合適9929.29%B層級(jí)過(guò)多，需要縮減23268.64%C層級(jí)過(guò)少，應(yīng)該增加00.00%D不知道72.07%合計(jì)338100.00%調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：目前集團(tuán)公司管理層級(jí)需要縮減的員工占被調(diào)查員工總數(shù)的68.64%，幾乎沒(méi)有員工認(rèn)為層級(jí)過(guò)少、應(yīng)該增加。管理層級(jí)過(guò)多，是管理效率低下的一個(gè)主要管理。減少管理流程、精簡(jiǎn)管理人員規(guī)模也是公司當(dāng)前比較緊迫的任務(wù)之一。5.1.3.2組織機(jī)構(gòu)：您怎樣看待公司的組織機(jī)構(gòu)表5-15組織機(jī)構(gòu)15選項(xiàng)人數(shù)比例A需合并或精簡(jiǎn)20158.26%B需調(diào)整或重新界定職能18553.62%C關(guān)鍵部門(mén)需強(qiáng)化19556.52%D需新增部門(mén)51.45%E其它154.35%組織架構(gòu)必須符合公司發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)實(shí)現(xiàn)組織功能的要求，數(shù)據(jù)顯示，有58.26%的被調(diào)查對(duì)象認(rèn)為公司組織機(jī)構(gòu)需要合并或精簡(jiǎn)、有53.62%的被調(diào)查對(duì)象認(rèn)為需要調(diào)整或重新界定各部門(mén)的職能、有56.52%的被調(diào)查對(duì)象認(rèn)為應(yīng)當(dāng)對(duì)關(guān)鍵部門(mén)的職能進(jìn)行強(qiáng)化，可見(jiàn)，對(duì)公司組織架構(gòu)進(jìn)行重新梳理、調(diào)整各部門(mén)職能也是公司的緊迫任務(wù)之一。5.1.3.3業(yè)務(wù)流程：您認(rèn)為公司目前的業(yè)務(wù)流程表5-16業(yè)務(wù)流程16選項(xiàng)人數(shù)比例A比較順，維持現(xiàn)狀226.65%B需進(jìn)行優(yōu)化和重組17753.47%C需進(jìn)行流程再造9127.49%D不知道4112.39%合計(jì)331100.00%清晰順暢的業(yè)務(wù)流程說(shuō)明組織內(nèi)部各部分的職能分工和工作程序明確、接口清晰，不存在職能真空或交叉重疊，有助于提高組織的效能。問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，目前公司的業(yè)務(wù)流程還不清晰，存在著管理真空或職能重疊交叉情況，53.47%的被調(diào)查員工認(rèn)為需要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和重組、27.49%認(rèn)為需要重新再造。5.1.3.4職責(zé)劃分：您不前所在崗位主要依據(jù)什么與企業(yè)部門(mén)發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系表5-17職責(zé)劃分狀況17選項(xiàng)人數(shù)比例A業(yè)務(wù)流程8627.74%B職能規(guī)定12139.03%C慣例278.71%D主管指令7323.55%E其他30.97%合計(jì)310100.00%數(shù)據(jù)顯示，有33%左右的被調(diào)查員工認(rèn)為實(shí)際工作中主要依靠管理、主管指令等方式在與其他部門(mén)發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系。可見(jiàn)，部門(mén)職能界定基本清晰，但在具體職責(zé)分工上還存在著少量交叉重疊、缺失等情況。5.1.3.5組織效率：您認(rèn)為目前影響工作效率（勞動(dòng)生產(chǎn)率）的主要原因有表5-18組織效率狀況18選項(xiàng)人數(shù)比例A管理層級(jí)過(guò)多14542.03%B機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理11132.17%C崗位職責(zé)不清16146.67%D工作手段落后11834.20%E激勵(lì)不足25674.20%G考核力度不夠7521.74%H其它288.12%問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，目前影響工作效率和組織效能的最主要原因是激勵(lì)不足（74.2%），其次是崗位職責(zé)不清（46.67%）、管理層級(jí)過(guò)多（42.03%）、工作手段落后（34.2%）、機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理（32.17%）和考核力度不夠（21.74%）。單靠某一個(gè)方面的革新不能很好地解決目前公司所有問(wèn)題，改革應(yīng)當(dāng)是涉及多層次、各方面的系統(tǒng)工程，薪酬制度和考核體系改革是其中重要的部分。5.1.4崗位診斷公司已經(jīng)進(jìn)行了簡(jiǎn)單的職位分析和崗位評(píng)價(jià)工作，但僅限于管理技術(shù)崗位，同時(shí)由于職位分析的基礎(chǔ)工作稍嫌薄弱，目前對(duì)各類(lèi)崗位的價(jià)值度評(píng)價(jià)和崗級(jí)劃分存在一定偏差。針對(duì)不同類(lèi)型人員重新進(jìn)行崗位價(jià)值度評(píng)估是下一步薪酬體系和考核制度改革的基礎(chǔ)。5.1.4.1崗位職責(zé)界定：您認(rèn)為目前公司對(duì)您所在單位的崗位工作職責(zé)界定是否準(zhǔn)確表5-19崗位職責(zé)界定狀況19對(duì)崗位職責(zé)的界定人數(shù)比例A準(zhǔn)確216.23%B比較準(zhǔn)確15345.40%C不太準(zhǔn)確13540.06%D不準(zhǔn)確288.31%合計(jì)337100.00%工作分析的主要任務(wù)就是明確界定崗位職責(zé)和權(quán)限以及業(yè)務(wù)流程接口，這是崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)工作。從統(tǒng)計(jì)結(jié)果來(lái)看，48.37%的被調(diào)查員工反映公司對(duì)本部門(mén)的崗位工作職責(zé)界定不準(zhǔn)確或不夠準(zhǔn)確。5.1.4.2職責(zé)履行：您認(rèn)為本崗位工作與本崗位職責(zé)表5-20職責(zé)履行狀況20實(shí)際工作與崗位職責(zé)人數(shù)比例A相符14443.77%B承擔(dān)部分非本崗職責(zé)15246.20%C本崗職責(zé)未充分承擔(dān)30.91%D說(shuō)不清288.51%合計(jì)327100.00%有46.2%的員工表示承擔(dān)了很多非崗位職責(zé)的工作，這從另一個(gè)角度說(shuō)明，公司目前在于業(yè)務(wù)流程、部門(mén)職能或崗位職責(zé)劃分等方面的確存在問(wèn)題，存在著崗位職責(zé)和工作界面界定不清、交叉重疊等現(xiàn)象；另一方面也可能反映了職能職責(zé)劃分執(zhí)行不力的情況。5.1.4.3崗位工作量：您認(rèn)為本崗位的工作量是否飽滿表5-21崗位工作量狀況21崗位工作量人數(shù)比例A飽滿20359.88%B較飽滿8123.89%C忙閑不均4312.68%D一般113.24%E不飽滿10.29%合計(jì)339100.00%接近84%的被調(diào)查員工認(rèn)為本崗位工作量是飽滿或比較飽滿的，這一方面說(shuō)明公司近年來(lái)在精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人事制度改革方面取得的成就，另一方面也說(shuō)明隨著公司近年來(lái)業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，各崗位的工作量和壓力都在增加，推行薪酬制度改革、增強(qiáng)激勵(lì)力度是必要的也是刻不容緩的。5.1.4.4崗位說(shuō)明書(shū)：您認(rèn)為公司目前的崗位說(shuō)明書(shū)表5-22崗位說(shuō)明書(shū)狀況22選項(xiàng)人數(shù)比例A非常完善51.51%B比較完善6820.48%C一般16950.90%D不完善8926.81%合計(jì)331100.00%完善科學(xué)的崗位說(shuō)明書(shū)是明確崗位職責(zé)、開(kāi)展崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明77.71%的被調(diào)查員工認(rèn)為目前公司的崗位說(shuō)明書(shū)工作一般或不完善，補(bǔ)齊并規(guī)范崗位說(shuō)明書(shū)應(yīng)當(dāng)是本次改革的前提工作。5.1.4.5崗位等級(jí)劃分現(xiàn)狀：您認(rèn)為公司目前的崗位等級(jí)劃分表5-23崗位等級(jí)劃分現(xiàn)狀23選項(xiàng)人數(shù)比例A非常合理00.00%B合理7623.03%C不合理22367.58%D不知道309.09%合計(jì)329100.00%調(diào)查問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)顯示，占67.58%的員工認(rèn)為目前的崗位劃分情況是不合理的，只有23.03%的被調(diào)查員工認(rèn)為是合理的，此次改革的基礎(chǔ)和關(guān)鍵就是客觀評(píng)價(jià)各類(lèi)崗位在組織中的價(jià)值度，并合理劃分崗位等級(jí)。5.1.4.6崗位評(píng)價(jià)要素：您認(rèn)為崗位的作用度體現(xiàn)在表5-24崗位評(píng)價(jià)要素狀況24選項(xiàng)人數(shù)比例A崗位責(zé)任26275.94%B管理層級(jí)5816.81%C直接管理范圍8925.80%D對(duì)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)影響21161.16%E技術(shù)創(chuàng)新或管理創(chuàng)新15645.22%F工作壓力18754.20%G知識(shí)技能22063.77%H其它61.74%本題調(diào)查的是崗位的價(jià)值所在，為崗位測(cè)評(píng)提供基礎(chǔ)性的參考。從本題的統(tǒng)計(jì)結(jié)果來(lái)看，大家較為認(rèn)同的是A（崗位責(zé)任），占被調(diào)查對(duì)象的比例為75.94%、G(知識(shí)技能)占被調(diào)查對(duì)象的比例為63.77%、D（對(duì)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的影響）占被調(diào)查對(duì)象的比例為61.16%、F（工作壓力）占被調(diào)查對(duì)象的比例為54.20%和E（技術(shù)創(chuàng)新或管理創(chuàng)新）占被調(diào)查對(duì)象的比例為45.22%，而B(niǎo)（管理層級(jí)）則認(rèn)同程度較小。5.1.4.7崗位評(píng)價(jià)主體：您認(rèn)為崗位等級(jí)劃分的評(píng)價(jià)人員應(yīng)有哪些人組成表5-25崗位評(píng)價(jià)主體狀況25選項(xiàng)人數(shù)比例A外部專(zhuān)家24671.30%B公司高管13238.26%C直接主管18152.46%D相關(guān)部門(mén)代表17651.01%E員工代表25573.91%F其它113.19%本題旨在調(diào)查員工對(duì)崗位評(píng)價(jià)主體的傾向性，根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，大部分員工認(rèn)為參與本崗位價(jià)制度評(píng)價(jià)的主體應(yīng)當(dāng)包括員工代表（73.91%）、外部專(zhuān)家（71.3%）、直接主管（52.46%）、其他部門(mén)代表（51.01%），選擇公司高管的比率略低，但也達(dá)到了38.26%。5.1.5薪酬診斷薪酬制度關(guān)系到每個(gè)人的切身利益，因此，此次調(diào)研中員工對(duì)此反映問(wèn)題較多，涉及工資制度、工資管理、工資關(guān)系、工資水平、工資增長(zhǎng)等幾個(gè)方面，最突出的問(wèn)題是工資激勵(lì)作用不足、增長(zhǎng)機(jī)制不健全和制度不科學(xué)。5.1.5.1主要問(wèn)題：現(xiàn)行薪酬體系存在的問(wèn)題主要集中在表5-26現(xiàn)行薪酬體系存在的問(wèn)題狀況26選項(xiàng)人數(shù)比例A制度不科學(xué)16648.12%B項(xiàng)目不合理10731.01%C比例不合適9728.12%D分配未理順10931.59%E價(jià)位未接軌18553.62%F增長(zhǎng)機(jī)制不健全20158.26%G其它205.80%從統(tǒng)計(jì)結(jié)果來(lái)看，目前薪酬方面比較突出的問(wèn)題是薪酬增長(zhǎng)機(jī)制不健全（58.26%）、薪酬水平?jīng)]有與市場(chǎng)價(jià)位接軌（53.62%）和薪酬制度不科學(xué)（48.12%），其次是分配關(guān)系未理順（31.59%）、薪酬項(xiàng)目不合理（31.01%）、固定部分和可變部分比例不合理（28.12%）。5.1.5.2薪酬制度：您認(rèn)為公司目前的薪酬模式表5-27薪酬制度狀況27選項(xiàng)人數(shù)比例A非常合理10.31%B比較合理257.84%C模式過(guò)于單一20564.26%D制度過(guò)于復(fù)雜5717.87%E其他319.72%合計(jì)319100.00%有64.26%的被調(diào)查員工回答目前的薪酬制度模式過(guò)于單一，應(yīng)按不同類(lèi)別的員工分別設(shè)置薪酬制度，下一步開(kāi)展薪酬制度設(shè)計(jì)工作時(shí)需要考慮不同的類(lèi)崗位工作職責(zé)區(qū)別、工作方式特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同的薪酬模式，實(shí)現(xiàn)各類(lèi)人員的實(shí)際收入與其勞動(dòng)特點(diǎn)和工作業(yè)績(jī)掛鉤，激發(fā)各類(lèi)人員的工作熱情。5.1.5.3工資項(xiàng)目：您認(rèn)為本次改革在確定工資項(xiàng)目時(shí)應(yīng)該采取什么措施表5-28工資項(xiàng)目采取措施28選項(xiàng)人數(shù)比例A維持不變7523.44%B適當(dāng)減少3912.19%C按人員類(lèi)別適當(dāng)調(diào)整19761.56%D其他92.81%合計(jì)320100.00%調(diào)查顯示，員工希望根據(jù)不同人員的實(shí)際情況和特點(diǎn)適當(dāng)調(diào)整工資項(xiàng)目，不能簡(jiǎn)單劃一。5.1.5.4工資結(jié)構(gòu)：您認(rèn)為在本人工資收入中固定部分比例多大比較合適5-29工資結(jié)構(gòu)情況29選項(xiàng)人數(shù)比例A80％以上15847.16%B70-80%10029.85%C60-70%4312.84%D50-60%257.46%E40-50%61.79%F40%以下20.60%合計(jì)334100.00%調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：大多數(shù)員工還是屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避性的，傾向于在收入分配中更多的固定部分比例。認(rèn)為固定部分占到80%以上的高居榜首：47.16%，另外還有29.85%的被調(diào)查員工認(rèn)為固定收入部分占70%到80%比較合適。5.1.5.5崗位價(jià)值差異認(rèn)同：您認(rèn)為此次薪酬制度改革是否應(yīng)該體現(xiàn)“二八原則”表5-30崗位價(jià)值差異認(rèn)同狀況30選項(xiàng)人數(shù)比例A完全同意4313.69%B基本同意14746.82%C不同意10232.48%E其他227.01%合計(jì)314100.00%此題旨在調(diào)查員工對(duì)于公司關(guān)鍵崗位突出貢獻(xiàn)的看法，數(shù)據(jù)顯示近40%的被調(diào)查員工不能認(rèn)同二八原則，這說(shuō)明由于企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)、管理體制以及觀念上的原因，少數(shù)關(guān)鍵人員在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的突出作用還沒(méi)有得到絕對(duì)認(rèn)同。5.1.5.6薪酬水平：您認(rèn)為公司的薪酬水平表5-31薪酬水平狀況31選項(xiàng)人數(shù)比例A與市場(chǎng)價(jià)位接軌8225.23%B應(yīng)比市場(chǎng)價(jià)位高7121.85%C應(yīng)比市場(chǎng)價(jià)位低20.62%D按崗位不同分別確定16651.08%E其他41.23%合計(jì)325100.00%調(diào)查結(jié)果表明，半數(shù)以上的員工都客觀冷靜地認(rèn)為應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同崗位的實(shí)際情況分別確定其收入與市場(chǎng)價(jià)位的關(guān)系，不可簡(jiǎn)單劃一。5.1.5.7調(diào)整力度：您認(rèn)為員工的高崗低薪、低崗高薪表5-32調(diào)整力度狀況32選項(xiàng)人數(shù)比例A一步到位17252.12%B分步到位14543.94%C不調(diào)整20.61%D其他113.33%合計(jì)330100.00%調(diào)查顯示公司目前的確存在嚴(yán)重的高崗低薪、低崗高薪現(xiàn)象，幾乎所有的被調(diào)查者都表示應(yīng)當(dāng)有所調(diào)整，但是一步到位（52.12%）還是分步調(diào)整到位（43.94%）各有利弊，其中支持一步到位的人占微弱優(yōu)勢(shì)。5.1.5.8增資要素：您認(rèn)為在確定員工工資等級(jí)或工資增長(zhǎng)時(shí)主要考慮表5-33增資要素狀況33選項(xiàng)人數(shù)比例A崗位27680.00%B技能31892.17%C學(xué)歷5215.07%D職務(wù)6719.42%E職稱(chēng)6017.39%F業(yè)績(jī)31691.59%G工齡13739.71%H其它41.16%從調(diào)查數(shù)據(jù)明顯可以看出：被調(diào)查的絕大多數(shù)員工認(rèn)為在確定工資等級(jí)或工資增長(zhǎng)的時(shí)候，最主要考慮以下兩個(gè)因素：技能（92.17%）；員工的業(yè)績(jī)（91.59%）、崗位（80%）。5.1.5.9崗位工資要素：您是否認(rèn)為在同一崗位上的員工應(yīng)該得到同樣的工資（不含獎(jiǎng)金）表5-34崗位工資要素狀況34選項(xiàng)人數(shù)比例A工資相同4613.33%B一部分通過(guò)工齡區(qū)分20258.55%C一部分通過(guò)技能區(qū)分29084.06%D一部分通過(guò)任職時(shí)間區(qū)分9326.96%E一部分通過(guò)經(jīng)驗(yàn)區(qū)分9026.09%F其它72.03%本題調(diào)查的是崗位工資的決定要素，從統(tǒng)計(jì)結(jié)果來(lái)看，員工最認(rèn)同的是按技能水平區(qū)分，其次是按工齡、任職時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)區(qū)分。其中也有部分員工（13.33%）傾向于崗位工資就應(yīng)該完全相同，而不應(yīng)加以區(qū)分。5.1.5.10獎(jiǎng)金分配要素：您認(rèn)為員工個(gè)人的獎(jiǎng)金根據(jù)什么確定表5-35獎(jiǎng)金分配要素狀況35選項(xiàng)人數(shù)比例A所在部門(mén)的效益7120.58%B員工個(gè)人貢獻(xiàn)12837.10%C兩者都考慮24270.14%D公司總體效益16347.25%E其它72.03%從本題的統(tǒng)計(jì)結(jié)果來(lái)看，員工們認(rèn)為決定個(gè)人獎(jiǎng)金的因素依次是兼顧考慮員工所在部門(mén)效益和員工個(gè)人貢獻(xiàn)（70.14%），其次是公司的整體效益（47.25%），說(shuō)明員工充分認(rèn)識(shí)到公司整體效益、團(tuán)體效益和自身利益的關(guān)系，獎(jiǎng)金與公司或部門(mén)效益情況掛鉤是可以接受的。5.1.5.11收入差距：您認(rèn)為現(xiàn)在公司各類(lèi)人員的收入差距如何表5-36收入差距狀況36選項(xiàng)人數(shù)比例A差距過(guò)大20361.70%B差距適中481