第一章1.1訂貨點(diǎn)法、1.2時段式MRP和1.3閉環(huán)MRP的特點(diǎn)訂貨點(diǎn)法認(rèn)為：訂貨點(diǎn)=單位時區(qū)需求量*提前期+安全庫存。其假設(shè)是認(rèn)為：對多種物料的需求是互相獨(dú)立的，物料需求是持續(xù)發(fā)生的，提前期是已知的和固定的，庫存消耗之后，應(yīng)被重新填滿。然而由于零件的供貨率與產(chǎn)品的供貨率并不相符；即便產(chǎn)品需求穩(wěn)定，零件需求并不是持續(xù)的；不可以確定對的的提前期。因此在生產(chǎn)時不能確定對的的時間、數(shù)量，方式等等，往往會導(dǎo)致庫存積壓的后果。由于訂貨點(diǎn)法的理論錯誤，它已不是庫存管理的主流措施。時段式MRP是在處理訂貨點(diǎn)法缺陷的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，簡稱MRP（物料需求計劃）。與訂貨點(diǎn)法相比其辨別了（物料的）獨(dú)立需求和非獨(dú)立需求，采用了時間坐標(biāo)，形成了：庫存量+已訂貨量-需求量=可供貨量。考慮了產(chǎn)品構(gòu)造：不一樣物料的需求之間的互相匹配關(guān)系，從而使多種物料的庫存在數(shù)量和時間上均趨于合理。MRP需要如下的前提條件：1）主生產(chǎn)計劃MPS2）獨(dú)立的物料代碼3）物料清單BOM4）庫存記錄IR。閉環(huán)MRP理論認(rèn)為主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃（MRP）應(yīng)當(dāng)是可行的，即考慮能力的約束，或者對能力提出需求計劃，在滿足能力需求的前提下，才能保證物料需求計劃的執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。在這種思想規(guī)定下，企業(yè)必須對投入與產(chǎn)出進(jìn)行控制，也就是對企業(yè)的能力進(jìn)行校檢、執(zhí)行和控制。MRPⅡ和ERP的特點(diǎn)（易）MRPII把企業(yè)中的各子系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來形成一種面向整個企業(yè)的一體化系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)和財務(wù)兩個子系統(tǒng)關(guān)系尤為親密。MRPII的所有數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫，各子系統(tǒng)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作。MRPII具有模擬功能，能根據(jù)不一樣的決策方針模擬出多種未來將會發(fā)生的成果，因此，它也是企業(yè)上層管理機(jī)構(gòu)的決策工具。對已經(jīng)成功應(yīng)用閉環(huán)MRP的企業(yè)，上MRPII很輕易。而對初建MIS的企業(yè)，則是一件工作量很大、難度較高的事。ERP是對物流、資金流、信息流資源進(jìn)行全面集成管理的管理信息系統(tǒng)。ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。從歷史發(fā)展過程，理解外部環(huán)境的變化對企業(yè)生產(chǎn)管理的影響（難）企業(yè)一般外部環(huán)境指企業(yè)面臨的PEST：政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會文化和技術(shù)等外部環(huán)境原因。企業(yè)生產(chǎn)管理大體經(jīng)歷了如下五個階段：20世紀(jì)40年代的庫存控制定貨點(diǎn)法、20世紀(jì)60年代的時段MRP、20世紀(jì)70年代的閉環(huán)MRP、20世紀(jì)80年代的MRPII和20世紀(jì)90年代的ERP。18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命之后，形成了制造業(yè)企業(yè)的目的：在資源給定的前提下，追求盡量大的有效產(chǎn)出；或者，在市場容量的限制下，追求盡量小的資源投入。企業(yè)面臨著一系列的挑戰(zhàn)。20世紀(jì)代末至30年代初期，資本主義國家剛剛經(jīng)歷了一次嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，在此背景下各個資本主義國家采用了不一樣的國際制政策。20世紀(jì)40年代制造業(yè)為了打破“發(fā)出訂單，然后催辦”的計劃管理方式，設(shè)置了安全庫存量，為需求與提前期提供緩沖。伴隨60年代前后西方發(fā)達(dá)國家工業(yè)化進(jìn)程的完畢，工業(yè)化的實(shí)現(xiàn)給資本主義國家?guī)砹宋镔|(zhì)上的極大豐富，消費(fèi)者的需求構(gòu)造普遍向高層次發(fā)展，于是人們認(rèn)識到生產(chǎn)管理還應(yīng)追求多品種、適應(yīng)性、對消費(fèi)者需求迅速反應(yīng)的目的，顯然，大量生產(chǎn)模式的剛性與此目的是相背離的。因此以多品種、靈活、合用性為目的的生產(chǎn)管理技術(shù)和模式的發(fā)展與創(chuàng)新也就成為企業(yè)增強(qiáng)競爭力、尋求生存和發(fā)展的必然之舉。企業(yè)的管理者們已經(jīng)清晰地認(rèn)識到，真正的需要是有效的訂單交貨日期，產(chǎn)生了對物料清單的管理與運(yùn)用，形成了物料需求計劃——MRP。20世紀(jì)80年代，企業(yè)的管理者們又認(rèn)識到制造業(yè)要有一種集成的計劃，以處理阻礙生產(chǎn)的多種問題，而不是以庫存來彌補(bǔ)，或緩沖時間去賠償?shù)拇胧﹣硖幚韱栴}，要以生產(chǎn)與庫存控制的集成措施來處理問題，于是MRP-II即制造資源計劃產(chǎn)生了。20世紀(jì)80年代開始，計算機(jī)逐漸普及，第三次科技革命帶來了一種新的信息時代，尤其是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)信息處理量不停加大，企業(yè)資源管理的復(fù)雜化也不停加大，這規(guī)定信息的處理有更高的效率，老式的人工管理方式難以適應(yīng)以上系統(tǒng)，而只能依托計算機(jī)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)，信息的集成度規(guī)定擴(kuò)大到企業(yè)的整個資源的運(yùn)用、管理，從而產(chǎn)生了新一代的管理理論與計算機(jī)系統(tǒng)——企業(yè)資源計劃ERP。理解ERP是企業(yè)先進(jìn)管理思想實(shí)現(xiàn)的平臺企業(yè)管理指為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的統(tǒng)一協(xié)調(diào)而進(jìn)行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列工作，企業(yè)管理的關(guān)鍵是：最有效地運(yùn)用人力、物力、財力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。然而ERP的其關(guān)鍵管理思想是實(shí)現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理，ERP所針對的企業(yè)資源的三大流是物流、資金流、信息流，ERP也就是對這三種資源進(jìn)行全面集成管理的管理信息系統(tǒng)。針對物流的ERP對企業(yè)物力進(jìn)行管理，針對資金流的ERP對企業(yè)的財力進(jìn)行管理，而針對信息流的ERP則會針對于企業(yè)的人力管理。因此ERP是符合企業(yè)管理的目的的。ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。因此說ERP是企業(yè)先進(jìn)管理思想實(shí)現(xiàn)的平臺。供需鏈管理同各先進(jìn)管理思想·精益生產(chǎn)(LeanProduction)1989?上/下游協(xié)作關(guān)系·敏捷制造（AgileManufacturing）1988-1991?虛擬工廠，合作伙伴·約束理論（TOC）1990?找準(zhǔn)并消除瓶頸制約原因·價值鏈（M.Porter專家）1985?競爭優(yōu)勢·準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JIT）1985?消除一切無效勞動與揮霍/進(jìn)取不懈·全面質(zhì)量管理（TQM）1980’?質(zhì)量的原則：客戶滿意度∴ERP軟件是先進(jìn)思想的“載體”第二章模塊化物料清單構(gòu)成措施：塊化物料清單不能直接COPY成生產(chǎn)作業(yè)清單，需要通過產(chǎn)品配置，形成內(nèi)縮物料清單，才能釋放到作業(yè)單中。其構(gòu)造環(huán)節(jié)如下：（1）劃分產(chǎn)品類 （2）識別可選特性 （3）按與可選特性的有關(guān)性，將零部件分組（4）生成主物料清單 （5）生成計劃物料清單 （6）生成最終產(chǎn)品的物料清單ERP中的基本數(shù)據(jù)形式及特點(diǎn)（易）靜態(tài)數(shù)據(jù)(固定信息) 特點(diǎn)：選購軟件前即可開始準(zhǔn)備—生產(chǎn)活動開始前發(fā)生的數(shù)據(jù)(物料清單、工作中心、工藝路線)—定期維護(hù)動態(tài)數(shù)據(jù)(流動信息) 特點(diǎn)：選購軟件后方可進(jìn)行—生產(chǎn)活動中發(fā)生的數(shù)據(jù)(需求信息、庫存信息、竣工記錄)—時刻維護(hù)中間數(shù)據(jù)(中間信息) 特點(diǎn)：基于精確的靜/動態(tài)數(shù)據(jù)—系統(tǒng)綜合輸入的靜態(tài)、動態(tài)數(shù)據(jù)，運(yùn)算生成的多種報表—善于分析運(yùn)用，改善管理，增長效益ERP中的物料定義與物料管理中的定義有何異同（難）物料管理中物料的定義是指：與產(chǎn)品制造所直接或者間接有關(guān)的物品，一般是與生產(chǎn)活動直接有關(guān)的物，包括重要材料與輔助材料。重要材料是構(gòu)成制成品最重要之部份，而輔助材料多半在配合重要材料之加工而附屬于制品上。例如：原材料、配套件、機(jī)床、設(shè)備等等。ERP中的物料是：為了產(chǎn)品銷售出廠，需要列入計劃的、控制庫存的、控制成本的一切物的統(tǒng)稱；包括：原材料、配套件、毛坯、在制品、半成品、聯(lián)產(chǎn)品/副產(chǎn)品、回用品、廢棄物、備品備件、包裝材料、標(biāo)簽、合格證、闡明書、工藝裝備、工具、能源等。ERP中的物料管理不僅僅限于物料管理中的物料，其更為全面；不僅僅只包括實(shí)物，也包能源等不可見的其他為產(chǎn)品出廠列入計劃、控制庫存、控制成本的物；且ERP中的物料一般會有一種用于唯一識別的物料編碼。第四章：主生產(chǎn)計劃（MPS）什么是RCCP？它作用是什么RCCP是指：粗能力計劃(RoughCutCapacityPlanning)。粗能力計劃是對關(guān)鍵工作中心的能力進(jìn)行運(yùn)算而產(chǎn)生的一種能力需求計劃，它的計劃對象只是針對設(shè)置為“關(guān)鍵工作中心”的工作中心能力，計算量要比能力需求計劃小許多。主生產(chǎn)計劃的可行性重要通過粗能力計劃進(jìn)行校驗(yàn)。RCCP是怎樣計算的1.建立關(guān)鍵工作中心的資源清單。2.深入確定某工作中心的各詳細(xì)時段的負(fù)荷與能力，找出超負(fù)荷時段。3.再確定各時段的負(fù)荷有哪些物品引起的，各占用的資源狀況怎樣，然后平衡工作中心的能力，同步要總體平衡MPS的最終產(chǎn)品的各子件的進(jìn)度。主生產(chǎn)計劃員是什么樣的一種崗位主生產(chǎn)計劃員的職責(zé)是1、預(yù)測和確定MPS的需求2、將產(chǎn)品型號轉(zhuǎn)換為物料清單的最終品目3、編制MPS，將需求訂單從月度分解為MPS規(guī)定的時間單位4、跟蹤安全庫存水平的變動5、計算FAS所規(guī)定的最終品目與MRP提供的最終品目及其數(shù)量的差異6、不停采用措施維護(hù)MPS的時間性和有效性7、減少原材料和產(chǎn)成品的庫存水平8、與市場、分銷、制造和采購部門保持親密的聯(lián)絡(luò)計劃的時間要素的管理意義ERP計劃重要分為MPS主生產(chǎn)計劃和MRP物料需求計劃以及能力需求計劃。詳細(xì)波及到的時間要素有：生產(chǎn)周期、采購周期。時間要素的管理意義：以實(shí)際狀況為基礎(chǔ)，對可預(yù)見性的事件在一定的約束條件下，有針對性的做一番布署，來保證計劃的可行性。假如時間要素精確性很低，計劃肯定執(zhí)行不力，因此這個基礎(chǔ)工作是很重要的。主生產(chǎn)計劃怎樣實(shí)現(xiàn)“聯(lián)結(jié)企業(yè)內(nèi)部與外部，承接宏觀與微觀”的作用（難）主生產(chǎn)計劃（MasterProductionSchedule，簡稱為MPS）是描述企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少以及什么時段完畢的生產(chǎn)計劃，是把企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生產(chǎn)計劃大綱等宏觀計劃轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)作業(yè)和采購作業(yè)等微觀作業(yè)計劃的工具，是企業(yè)物料需求計劃的直接來源，是粗略平衡企業(yè)生產(chǎn)負(fù)荷和生產(chǎn)能力的措施，是聯(lián)絡(luò)市場銷售和生產(chǎn)制造的紐帶，是指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)管理部門開展生產(chǎn)管理和調(diào)度活動的權(quán)威性文獻(xiàn)。MRP、重要處理問題MRP是一種物料管理和生產(chǎn)方式，是ERP系統(tǒng)的重要組件，它建立在MPS的基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)品的BOM、工藝路線、批量政策和提前期等技術(shù)和管理特性，生成原材料、毛坯和外購件的采購作業(yè)計劃和零部件生產(chǎn)加工、裝配的生產(chǎn)作業(yè)計劃，從而到達(dá)有效管理和控制企業(yè)物料流動的微觀計劃。CRP能力需求計劃（CapacityRequirementPlanning，簡稱為CRP）是一種將MRP輸出的對物料的分時段需求計劃轉(zhuǎn)變成對企業(yè)各個工作中心的分時段需求計劃的管理工具，是一種協(xié)調(diào)能力需求與可用能力之間平衡管理的處理過程，是一種協(xié)調(diào)MRP的計劃內(nèi)容和保證MRP在既有生產(chǎn)環(huán)境中可行、有效的計劃管理措施。 重要用于檢查物料需求計劃與否可行，以及平衡各個工序的能力與負(fù)荷，進(jìn)而在企業(yè)既有能力的基礎(chǔ)上，及早發(fā)現(xiàn)能力的瓶頸所在，提出切實(shí)可行的處理方案，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)而提出能力方面的保證。物料需求計劃MRP與能力需求計劃CRP的關(guān)系能力需求計劃（CapacityRequirementPlanning，簡稱為CRP）是根據(jù)物料需求計劃（MRP）和多種物料的工藝路線，對在各個工作中心加工的所有物料計算出加工這些物料在個時間段上要占用工作中心的負(fù)荷小時數(shù)，并與工作中心的能力進(jìn)行比較，生成能力計劃需求。CRP是在生成MRP計劃后，檢查MRP與否可行，協(xié)調(diào)能力需求與可用能力之間平衡管理的處理過程，，，，以及平衡各個工序的能力與負(fù)荷，進(jìn)而在企業(yè)既有能力的基礎(chǔ)上，及早發(fā)現(xiàn)能力的瓶頸所在，提出切實(shí)可行的處理方案，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)而提出能力方面的保證。制造過程中，加工批量的利弊及在MRP中的設(shè)置措施。（難）批量是指相似制品一次投入或出產(chǎn)的數(shù)量。下面簡介一下加工批量大小對生產(chǎn)的利弊。采用大批量可以減少搬運(yùn)次數(shù)，設(shè)備準(zhǔn)備時間占加工時間的比例小，提高設(shè)備運(yùn)用率和工人的勞動效率。不過大批量的生產(chǎn)時間長，對訂單生產(chǎn)的安排不靈活，導(dǎo)致對市場的響應(yīng)不及時，并且輕易導(dǎo)致瓶頸工序的在制品積壓和多出的庫存。采用小批量缺陷增長了搬運(yùn)次數(shù)，并且設(shè)備的準(zhǔn)備時間所占比例大，工人勞動效率下降。長處①縮小了一批的生產(chǎn)時間和生產(chǎn)間隔期，可以分批交貨，對市場的響應(yīng)性好②減少在制品庫存量③通過增長非瓶頸工序的設(shè)備準(zhǔn)備時間，減少設(shè)備的閑置時間④使產(chǎn)品在瓶頸工序的排隊(duì)時間縮短，減小在制品的積壓。加工批量確實(shí)定：1）以量定期法最小批量法其中為設(shè)備和工裝的調(diào)整時間與在該設(shè)備上加工完該批制品的加工時間之比，ta為更換品種設(shè)備調(diào)整一次所需時間；Q為批量；t為單件工序時間。最小批量法只規(guī)定了批量的下限，而沒有規(guī)定下限，它重要考慮了設(shè)備（尤其市關(guān)鍵設(shè)備）的充足運(yùn)用和較高的勞動生產(chǎn)率，而忽視了因批量過大導(dǎo)致的在制品資金占用和庫存保管費(fèi)用的增多。因此，最小批量法一般只合用于零件單價不高但設(shè)備調(diào)整費(fèi)用很高的穩(wěn)定的成批生產(chǎn)條件。經(jīng)濟(jì)批量法從費(fèi)用方面來考慮批量的措施。Q=其中A為設(shè)備調(diào)整一次的費(fèi)用；N為某零件的總產(chǎn)量；C為零件的單位制導(dǎo)致本；I為單位成本庫存費(fèi)用率。估計批量法根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和記錄資料，規(guī)定一種批量系數(shù)，根據(jù)批量系數(shù)和生產(chǎn)總量得到批量的一種措施，得出的成果比較粗略。Q=ωNQ為估計批量；ω為批量系數(shù)；N為整年計劃產(chǎn)量。其中ω在大批生產(chǎn)時一般取0.05,小批量生產(chǎn)時取0.02。以上三中措施計算出來的批量只是一種最初批量，一般不能作為正式批量應(yīng)用于生產(chǎn)作業(yè)計劃工作中。在生產(chǎn)過程中還需考慮其他條件和原因，對這個最初批量進(jìn)行修正，使批量和生產(chǎn)間隔期到達(dá)最佳。2）以期定量法首先根據(jù)計劃期產(chǎn)量的多少、單位產(chǎn)品價值的大小、生產(chǎn)組織的特點(diǎn)和生產(chǎn)穩(wěn)定狀況等原因，確定出產(chǎn)品裝配的生產(chǎn)間隔期（產(chǎn)品裝配的生產(chǎn)間隔期一般定為月底工作日數(shù)的簡樸倍數(shù)或約數(shù)）。然后再按零件的工藝復(fù)雜程度、工藝特點(diǎn)、生產(chǎn)周期長短、體積、重量、數(shù)量和價值的大小等原因，進(jìn)行分類，