我國零售企業(yè)開發(fā)自有品牌的戰(zhàn)略分析【摘要】本文在分析了我國零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和特點后，對零售業(yè)戰(zhàn)略地位的提升做出了說明，為零售企業(yè)實施自有品牌戰(zhàn)略的必要性及可行性作了鋪墊。零售企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)地位的提升和市場環(huán)境的劇烈變化，都促使零售企業(yè)重新審視自身的營銷策略，同時也為零售進行必要的戰(zhàn)略調(diào)整創(chuàng)造了條件，根據(jù)西方零售市場的發(fā)展趨勢及我國現(xiàn)時消費市場的成熟度，創(chuàng)建和發(fā)展自有品牌成為了零售企業(yè)提升內(nèi)在價值、營造市場競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略步驟?！娟P鍵詞】零售商自有品牌制造商品牌SWOT分析目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一．零售企業(yè)自有品牌(PB)的涵義 1（一）零售企業(yè)自有品牌的概念 1（二）零售企業(yè)自有品牌的特點 1（三）零售商品牌策略的四種基本形式 2二．創(chuàng)建自有品牌的意義 3（一）實施PB商品戰(zhàn)略促進經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展 3（二）實施PB戰(zhàn)略是構建核心競爭力的重要手段 3三．零售商自有品牌發(fā)展 5（一）自有品牌的發(fā)展 5（二)零售商開發(fā)自有品牌應注意的幾個前提條件 5四．零售商發(fā)展自有品牌的SWOT分析 6五．發(fā)展零售業(yè)自有品牌的措施 7（一）確立以企業(yè)形象為主線的自有品牌戰(zhàn)略。 8（二）零售商品牌戰(zhàn)略方式的選擇。 8（三）品牌營銷組合策略。 8（四）加強企業(yè)內(nèi)部管理，保證零售商品牌戰(zhàn)略的有效實施。 9結束語 9參考文獻 10PAGEPAGE7中國零售市場己經(jīng)由改革開放初期商品供不應求的賣方市場逐漸轉變?yōu)楣┻^于求的買方市場，中國零售業(yè)已成為一個高度競爭的行業(yè)，零售業(yè)的規(guī)模迅速增長，但盈利能力及水平與行業(yè)發(fā)展不協(xié)調(diào)。零售企業(yè)必須要尋找新的利潤增值方式，而實施自有品牌戰(zhàn)略可以在某種程度上緩解這種銷利不協(xié)調(diào)的結構性矛盾。一．零售企業(yè)自有品牌(PB)的涵義（一）零售企業(yè)自有品牌的概念零售企業(yè)自有品牌在國外又稱PB(Pr1vateBrand，自有品牌)、PL(PrivateLabel，自有標簽)和SB(StoreBrand，店家商標)，是指零售企業(yè)通過收集、整理和分析消費者對某類商品需求特性的信息，提出新產(chǎn)品功能、價格和造型等方面的開發(fā)設計要求，進而選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)進行開發(fā)生產(chǎn)，最終再由零售企業(yè)使用自己的商標對新產(chǎn)品注冊并在本企業(yè)內(nèi)銷售的產(chǎn)品。自有品牌戰(zhàn)略是商業(yè)競爭發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。零售業(yè)的發(fā)展一般從代理制造商的品牌開始，但隨著西方國家商業(yè)零售企業(yè)在連鎖經(jīng)營過程中事業(yè)的擴張和商業(yè)的成功，自有品牌的發(fā)展便成為了必由之路，這是商業(yè)流通企業(yè)為了強化自身品牌形象，維護行業(yè)競爭地位，充分利用自身的無形資產(chǎn)和渠道優(yōu)勢而采取的一種適勢競爭戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是通過使用自己的品牌而不是傳統(tǒng)制造商的品牌，利用無形資產(chǎn)和渠道優(yōu)勢，取得超過平均水平的經(jīng)營利潤甚至部分的生產(chǎn)利潤。（二）零售企業(yè)自有品牌的特點自有品牌與傳統(tǒng)的制造商品牌在本質(zhì)上一樣，都是企業(yè)或品牌主體一切無形資產(chǎn)綜合的全部濃縮，而這一濃縮又可以以特定的形象及個性化“符號”來識別，其本身具有廣義品牌的共同特征，如專有性、無形性、擴張性等。同時，自有品牌商品由于經(jīng)營和制造方式的特殊性，決定了其具備以下特點:1.品牌創(chuàng)建途徑的無形性零售企業(yè)和生產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)建品牌的共同特征都是試圖通過品牌特色提高公眾和顧客對商品的認知價值，形成具有更高知名度、信譽度和更大市場份額的競爭優(yōu)勢，但由于二者從事的活動不同，創(chuàng)建品牌又各具特色。生產(chǎn)企業(yè)從事的是生產(chǎn)活動，創(chuàng)建品牌主要通過有形產(chǎn)品來實現(xiàn)，而零售企業(yè)的基本任務是從事商品的購、銷、運、存等“買賣”活動，實現(xiàn)商品從生產(chǎn)領域到消費領域的轉移。零售企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)和業(yè)務特色決定了其創(chuàng)建品牌的重要內(nèi)容是無形服務。2.品牌經(jīng)營者角色的雙重性傳統(tǒng)零售商企業(yè)只專注于商品的銷售管理，品牌商品的設計、開發(fā)、生產(chǎn)通常由品牌制造商負責。而對于擁有自有品牌商品的零售企業(yè)來說，一方面仍需要專注于商品的銷售經(jīng)營，另一方面需要騰出一部分企業(yè)資源，利用與消費者直接接觸的信息優(yōu)勢，及時、準確的提出新產(chǎn)品在開發(fā)、銷售維護方面的要求，同時有效的組織、指導商品生產(chǎn)。這就形成了自有品牌營者具有生產(chǎn)和銷售的雙重性。3.分銷渠道短而直接制造商品牌商品的營銷渠道一般有較多的環(huán)節(jié)，多通過批發(fā)商、代理商、經(jīng)銷商等分銷渠道銷售產(chǎn)品，較少直接面向最終消費者，而自有品牌商品經(jīng)營者本身就是商品的零售商，從而大大減少了中間環(huán)節(jié)，銷售渠道更為簡短和順暢。（三）零售商品牌策略的四種基本形式零售商的品牌策略可以歸納為四種:1．無品牌化策略。是指零售商經(jīng)營一些無品牌、包裝簡易、不做或少做廣告而且價格便宜的普通商品。零售商推出無品牌產(chǎn)品的目的是節(jié)省原材料、包裝、廣告費用,通過低成本而實現(xiàn)低價銷售,以增加客源,擴大銷售量。運用無品牌策略的關鍵是決定無品牌產(chǎn)品的產(chǎn)品線的多少。一般來說,在通貨膨脹和經(jīng)濟衰退時期,以及消費者對價格反應敏感時,可以提供更多的無品牌產(chǎn)品。無品牌化策略適用的商品種類較少,主要適用于普通生活用品。由于消費者對無品牌商品的質(zhì)量持有懷疑態(tài)度,因此在購買無品牌商品時比較慎重。無品牌策略較品牌策略容易獲得成本與價格優(yōu)勢,但銷售無品牌商品只是轉移那些邊際利潤更高的私人或制造商的銷售,因此長期實施無品牌策略會導致零售利潤總額的下降。2.制造商或設計者品牌策略。又稱為全國品牌策略,是指零售商經(jīng)營由制造商或設計者創(chuàng)立、擁有、控制和分銷的品牌商品。運用全國品牌策略,實際上是進行產(chǎn)品線的一般決策,即決定經(jīng)營哪些制造商或設計者提供的品牌化產(chǎn)品。運用全國品牌策略的優(yōu)點在于:這些品牌化商品便于消費者識別、選擇,降低了消費者的購買風險;由于廠商的努力,一些知名品牌被消費者所熟悉和信賴,從而大大降低了零售商的銷售費用。其缺點在于:毛利率相對較低,零售商的控制較弱,在許多營銷活動上要受到制造商的限制。3.許可使用品牌策略。是指零售商通過與制造商、設計者或其他中間商簽訂品牌使用許可權合同而取得該品牌在一定條件下的使用權,同時向品牌所有人支付一定的特許使用費的品牌經(jīng)營策略?？梢员辉S可使用的不只是商品品牌,還可以是公司名稱、牌號等,這些都可以經(jīng)許可使用在零售商的經(jīng)營中。許可使用品牌策略的常見例子是零售商獨占性地經(jīng)營一個品牌,即該零售商出售的全部產(chǎn)品都使用被許可使用的品牌,如品牌零售商。另一個例子是連鎖化經(jīng)營,但連鎖化經(jīng)營更多地使用同一公司名稱,在商品品牌組合上仍具有全國性品牌策略的特色,因此可以看作是許可使用品牌策略在經(jīng)營形式與經(jīng)營方式上的創(chuàng)新應用。許可使用品牌策略創(chuàng)造了企業(yè)的差別優(yōu)勢,通過獨特化經(jīng)營而具有競爭優(yōu)勢。4.自有品牌策略。又稱為中間商品牌策略,是指中間商所有、控制和銷售的品牌。在零售業(yè)發(fā)達的國家和地區(qū),越來越多的零售商在創(chuàng)造自己的品牌,如美國西爾斯公司90%以上的商品都用自己的品牌出售。零售商品牌的迅速發(fā)展是80年代以來,零售業(yè)發(fā)展的日益集團化、連鎖化、國際化的結果。一件商品標上生產(chǎn)廠家的商標還是零售商的商標,往往取決于雙方實力的比較,當一些大型零售商擁有相當高的信譽,企業(yè)形象被消費者廣泛認同時,就具有了創(chuàng)立自有品牌的先決條件。從商家的角度來看:定制商品與購進商品相比,不僅節(jié)省了大量的中間費用,而且通過自己的銷售網(wǎng)絡銷售自有品牌商品,節(jié)約了大量的廣告與宣傳費用,從而帶來了成本與價格優(yōu)勢。從理論上講,這一策略將成為零售業(yè)品牌策略中最具競爭力的一種策略。二．創(chuàng)建自有品牌的意義（一）實施PB商品戰(zhàn)略促進經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展中國零售市場己經(jīng)由改革開放初期商品供不應求的賣方市場逐漸轉變?yōu)楣┻^于求的買方市場，中國零售業(yè)已成為一個高度競爭的行業(yè)，零售業(yè)的規(guī)模迅速增長，但盈利能力及水平與行業(yè)發(fā)展不協(xié)調(diào)。零售企業(yè)必須要尋找新的利潤增值方式，而實施自有品牌戰(zhàn)略可以在某種程度上緩解這種銷利不協(xié)調(diào)的結構性矛盾。1．零售商的角度零售企業(yè)實施PB戰(zhàn)略實際上是實現(xiàn)企業(yè)的后向一體化增長(銷售向生產(chǎn)方向的拓展)，比起單單增加零售網(wǎng)點和擴大店面規(guī)模等平面上的拓展手段，可進一步在立體縱深的角度上挖掘產(chǎn)品系列的盈利能力。知名度較高的大型零件商憑借良好的企業(yè)形象和豐富的營銷經(jīng)驗，利用開發(fā)自有品牌實現(xiàn)后向一體化的增長，實現(xiàn)產(chǎn)、供、銷緊密結合，不僅可以使企業(yè)通過多元發(fā)展降低了經(jīng)營風險，還可以幫助零售企業(yè)獲取部分生產(chǎn)利潤，從而實現(xiàn)企業(yè)在平面和縱深兩個角度的協(xié)調(diào)發(fā)展。2．制造商或供應商的角度零售業(yè)是連接生產(chǎn)與消費的紐帶，零售業(yè)的發(fā)展與制造業(yè)的發(fā)展密切相關。零售商PB戰(zhàn)略一方面對制造商品牌提出了的挑戰(zhàn)，但也為制造業(yè)提供了機會，有利于廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟關系的建立從而形成合作共贏的態(tài)勢，如:零售商的大批量訂單有利于制造商實現(xiàn)規(guī)模效益、減少生產(chǎn)能力的閑置;零售企業(yè)在銷售前沿，更能把握消費者的需求從而減少盲目生產(chǎn);減少了制造商廣告、促銷等市場成本，特別是對一些實力不足、無法進行大規(guī)模宣傳的中小型企業(yè)更是如此。零售企業(yè)實行BP戰(zhàn)略本質(zhì)上反映了消費通過流通誘導、規(guī)定生產(chǎn)方向的大趨勢，順應了流通變革的要求，為實施PB戰(zhàn)略而對企業(yè)資源配置的優(yōu)化重又必然促進企業(yè)集團和規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)展，從而有利于產(chǎn)業(yè)的結構調(diào)整與良性發(fā)展。（二）實施PB戰(zhàn)略是構建核心競爭力的重要手段每年以近20%左右速度增長的中國零售業(yè)市場，吸引了眾多企業(yè)投入到愈演愈烈的零售大戰(zhàn)中，特別是加入WTO之后，零售市場的巨大發(fā)展?jié)摿Ω舜罅烤惩饬闶劬揞^以雄厚的資金和技術為后盾、以嫻熟的品牌營銷管理技巧為手段大舉進入、搶占市場。2007年外資零售企業(yè)在中國擴張速度驚人，國內(nèi)零售企業(yè)平均銷售額較2006年同期增長32.9%，店鋪數(shù)量平均增長23.8%;而外資零售企業(yè)的這兩項指標己經(jīng)分別為42.2%和58.3%，遠遠高過國內(nèi)企業(yè)。面對挑戰(zhàn)，零售企業(yè)必須建立起自己的競爭優(yōu)勢，而實施自有品牌戰(zhàn)略恰是零售企業(yè)在日漸全球化的市場中構建自身核心競爭力的有效手段。1.形成特色經(jīng)營優(yōu)勢實施PB戰(zhàn)略可以使零售企業(yè)實現(xiàn)錯位競爭，以經(jīng)營方式的創(chuàng)新和突破減輕巨大的競爭壓力，掌握市場競爭的主動權。目前國內(nèi)零售終端大都是代銷制造商品牌，PB商品很少甚至沒有，造成經(jīng)營品種、結構雷同。而PB戰(zhàn)略因為產(chǎn)品獨營則可以避免類似情況，形成差異化特色優(yōu)勢。2.形成價格、成本及利潤優(yōu)勢自有品牌戰(zhàn)略還可降低經(jīng)營成本，有利于零售企業(yè)取得價格競爭優(yōu)勢，增強商品的競爭力。由于自有品牌商品是零售企業(yè)直接從生產(chǎn)廠家訂貨或自行生產(chǎn)，減少了許多中間環(huán)節(jié)，使得交易費用和流通成本大大降低;綜合廣告費用與包裝費用的降低;連鎖經(jīng)營的大批量銷售、生產(chǎn)可以取得規(guī)模效益，這些都大大降低了生產(chǎn)成本、銷售成本。在提供價格優(yōu)勢的同時，PB商品還可以提供更好的利潤。根據(jù)畢馬威公司(2000)調(diào)查報告，發(fā)達國家自有品牌的價格普遍比同等質(zhì)量的制造業(yè)品牌產(chǎn)品低2.1%一2.5%，而毛利更是多5%一20%。零售商沃爾瑪30%以上的銷售額，50%以上的利潤來自自有品牌。3.更好地滿足消費者實施PB戰(zhàn)略使零售企業(yè)在與制造商的市場博弈中掌握了更多主動權，加上零售企業(yè)對消費者需求信息及消費趨向準確快捷的把握，能夠迅速提高生產(chǎn)與需求的銜接度，更好地滿足社會需求。另外自有品牌的建立，零售企業(yè)必須承擔產(chǎn)品質(zhì)量與服務的整體保證，所以一般來講零售企業(yè)都對自有品牌的生產(chǎn)和監(jiān)控進行嚴格把關，保證了消費者的利益。同時，BP商品只在自己的零售終端銷售，所以不存在假冒偽劣商品的問題。4.樹立企業(yè)的品牌形象品牌本身就是一種重要的資產(chǎn)，品牌建設可將零售企業(yè)的良好商譽和無形服務轉化為消費者對商品的信任和支持，從而培養(yǎng)品牌偏好，贏得穩(wěn)固的消費者群。而良好的PB產(chǎn)品又反過來進一步增加企業(yè)的無形資產(chǎn)，促進了企業(yè)長遠發(fā)展。無數(shù)事實己證明了品牌戰(zhàn)略的巨大經(jīng)濟效應，著名品牌的價值以億元，甚至上百億元計算，根據(jù)全球品牌咨詢集團Interbrand發(fā)布的消息，可口可樂的品牌價值己達到670億美元，品牌戰(zhàn)略己經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中不可或缺的一部分。因此，零售企業(yè)開展PB戰(zhàn)略，培養(yǎng)明星品牌，是掌握市場競爭主動權，構建零售企業(yè)核心競爭力的重要舉措。三．零售商自有品牌發(fā)展（一）自有品牌的發(fā)展自有品牌發(fā)展到今天,它的外延已經(jīng)得到進一步延伸,除零售商在自己店鋪銷售之外,消費者可以從其他渠道獲得。在西歐、北美等發(fā)達國家,自有品牌發(fā)展的較為迅猛。1.自有品牌商品可以低價出售,利潤空間大零售商可以用最少的成本來尋找生產(chǎn)自有品牌商品的制造商,其他的如研發(fā)、廣告、促銷和分銷等費用也是很低的。然而,消費者更喜歡一些全區(qū)域著名的品牌,一些專家相信,對于經(jīng)營者來說,有50%的自有品牌商品利潤更高。2.零售商期望借助自有品牌獲得差別優(yōu)勢自有品牌可以通過價格、質(zhì)量、形象等方面進行差別定位。在國外,自有品牌商品從食品向許多品類延伸,像百思買(BestBuy)和RSH(RadioShack)無線電子這樣的網(wǎng)絡零售商已經(jīng)發(fā)展了他們的自有品牌個人電腦。3.提高零售商在分銷渠道上的地位近二十年來,隨著買方市場的形成和加強,最接近買方的零售商在整個營銷渠道中的地位不斷升高,權力不斷擴大。營銷渠道中的權力、利益、信息機制向零售商傾斜。制造商對零售商的依賴程度增加了。許多零售商向制造商施壓,如果他們想要獨立的貨架就要付出更多的代價。4.將零售商品牌價值資本化自有品牌的開發(fā)與實施,使企業(yè)的品牌價值資本化,一些大型零售商信譽好、知名度高,由于范圍經(jīng)濟的存在,以企業(yè)名稱命名的自有品牌商品可以把商場的良好形象注入到商品中,人們極容易把企業(yè)的形象同自有品牌商品聯(lián)系在一起,而自有品牌商品的成功,反過來又會進一步強化顧客對企業(yè)的滿意度。(二)零售商開發(fā)自有品牌應注意的幾個前提條件1.開發(fā)自有品牌與零售商的技術水平和管理水平高低密切相關開發(fā)自有品牌勢必需要大量的資金、人力和物力的投入,這必然會減少企業(yè)在其他方面的投入,零售商首先要衡量機會成本的大小,以確定開發(fā)自有品牌是否是經(jīng)濟的。自有品牌的締造和管理是一個系統(tǒng)工程,是與企業(yè)的技術和管理水平高低密切相關的。2.零售商具備規(guī)?；?jīng)營優(yōu)勢西歐的自有品牌比美國的發(fā)展快的原因是因為西歐零售市場集中度高,易實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。發(fā)達國家自有品牌的成功表明,零售商開發(fā)自有品牌首先要達到一定的規(guī)模,否則無任何優(yōu)勢可言。零售商只有具備一定規(guī)模才能以大訂單吸引生產(chǎn)企業(yè)的合作,降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和經(jīng)營費用,并利用自身龐大的銷售網(wǎng)絡加以推廣,自有品牌的優(yōu)勢才能得以發(fā)揮。3.與零售商有無完善的自有品牌戰(zhàn)略密切相關21世紀是品牌大興其道的時代,眾多零售商正是因為看到了品牌的高附加值,所以紛紛實施自有品牌戰(zhàn)略。然而不顧企業(yè)現(xiàn)實,盲目的隨波逐流,一擁而上,必然導致彼此模仿,經(jīng)營趨同,這是不應該發(fā)生的。有的企業(yè)把自有品牌的開發(fā)僅僅看作是擴大商品銷售的權宜之計,并沒有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度整體規(guī)劃自有品牌的發(fā)展,因而可能導致對開發(fā)自有品牌的機會和風險認識不足,開發(fā)資源得不到保證,這是不可取的。四．零售商發(fā)展自有品牌的SWOT分析國內(nèi)連鎖零售商開發(fā)自有品牌的SWOT分析：1．優(yōu)勢(Superiorities)分析第一,國內(nèi)大型零售商經(jīng)過幾十年的發(fā)展已經(jīng)擁有較高的品牌知名度和美譽度,零售商多年積累的商譽有利于自有品牌的成功推出,而物美價廉的自有品牌商品對企業(yè)的商譽又能起到進一步的提升和鞏固作用。第二,開發(fā)自有品牌是是ECR的內(nèi)容之一。ECR(EfficientCustomerResponse,對終端消費者的快速反應),是近10年來渠道興起的一項新的營銷創(chuàng)新。零售商通過對銷售時點數(shù)據(jù)的對比分析,采取數(shù)據(jù)挖掘技術來填補市場空白或制造差異化產(chǎn)品是很有價值的,然后通過與供應商的合作來生產(chǎn)適銷對路的商品,確保零售商對消費者的快速反應。2．劣勢(Weaknesses)分析第一,零售商自身的品牌影響力有限。我國多數(shù)連鎖零售企業(yè)基本上還沒有形成自己的強勢品牌,在銷售產(chǎn)品和提供服務方面都沒有形成特色,所以消費者還沒有形成對國內(nèi)連鎖零售企業(yè)品牌的信任和品牌忠誠度,因而很難形成對自有品牌的認可。第二,消費者對自有品牌商品的認知度低。國內(nèi)零售商往往不重視對自有品牌產(chǎn)品的宣傳和推廣,有許多消費者對自有品牌一無所知。據(jù)了解,一些國內(nèi)連鎖藥店甚至不敢讓消費者知道哪些是自有品牌產(chǎn)品,害怕失去消費者對藥店的信任,不敢公開宣傳。第三,零售商開發(fā)自有品牌的基礎薄弱,認識上也不到位。國內(nèi)零售商缺乏自有品牌的概念,目前除百聯(lián)集團、百佳超市、華潤萬家等少數(shù)商家擁有一定數(shù)量的自有品牌商品外,多數(shù)商家還沒有意識到自有品牌的作用,或者意識到了但缺乏研發(fā)人才、實力和經(jīng)驗。最后,國內(nèi)零售商規(guī)模偏小,難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。由于規(guī)模普遍偏小,零售商品牌的影響力有限,因而國內(nèi)零售商自有品牌開發(fā)成本相對較高;不能獲得批量折扣和制造商的支持,利潤空間很小。3．機會(Opportunities)分析第一,自有品牌在西歐、北美等地區(qū)大獲成功,并在全球范圍內(nèi)呈現(xiàn)持續(xù)增長趨勢,零售商開發(fā)自有品牌能夠從節(jié)省大量廣告宣傳費用、部分流通費用、經(jīng)銷返點、進店費等方面獲取成本優(yōu)勢,增加企業(yè)利潤。根據(jù)AC尼爾森公司的調(diào)查,自有品牌的價格通常比制造商品牌的價格低20%～40%。第二,開發(fā)自有品牌商品,可以豐富門店商品構成。通過產(chǎn)品差異化,獲取競爭優(yōu)勢。這種優(yōu)勢表現(xiàn)為商品質(zhì)量優(yōu)勢、價格優(yōu)勢和與消費者直接溝通的優(yōu)勢。在個性化消費時代,開發(fā)自有品牌,可以使零售商形成獨具個性的經(jīng)營特色,有利于增強自身實力,提高企業(yè)知名度和顧客的信任度。4．威脅(Threats)分析第一,制造商品牌對自有品牌產(chǎn)生較大競爭壓力。目前一些行業(yè)(如飲料、通訊、家電、日化等)的制造商已形成全國性的強勢品牌,國內(nèi)零售商如果在這些領域開發(fā)自有品牌產(chǎn)品,將會面臨很高的進入壁壘。而且,很多消費者喜歡全國性的名牌商品。第二,來自跨國零售集團自有品牌產(chǎn)生的競爭壓力。自有品牌的開發(fā)在國外起步早,較成熟,自有品牌在沃爾瑪、7-11、大榮、特易購、百安居等集團中占有很大比例,消費者的認可和接受程度日益提高。我國加入WTO后零售業(yè)已全面開放,跨國零售集團分店日益增多,這對國內(nèi)零售商帶來了競爭壓力,對尚處于起步階段的自有品牌開發(fā)更為不利。第三,制造商的選擇是否成功,產(chǎn)品質(zhì)量能否得到保證。零售商選擇的OEM企業(yè)大多是無名小廠,有時選擇的廠家過多,工商之間沒有長期合作意識,一些小企業(yè)為了生存,非理性的降低成本,他們偷工減料、不按質(zhì)量標準和操作規(guī)范運行,最終受損失的是零售商的聲譽。如何加強與外包企業(yè)的溝通和控制是一件并不輕松的事情,零售商對于產(chǎn)品質(zhì)量控制的難度可想而知。五．發(fā)展零售業(yè)自有品牌的措施自有品牌是現(xiàn)代零售業(yè)的一個重要趨勢。國外自有品牌的發(fā)展需要經(jīng)歷四個階段:一是低價導入市場階段,二是保持低價并提高品質(zhì)階段,三是形成特色,四是成為零售門店的旗艦商品,抓住目標消費群。目前國內(nèi)零售商對自有品牌的開發(fā)仍處于探索和起步階段。因此,面對自有品牌商品這一塊誘惑力十足的“蛋糕”,國內(nèi)零售商要有清醒的頭腦,一切的決策都應立足自身優(yōu)勢,不能一蹴而就。另外,自有品牌占零售商所經(jīng)營全部商品的比重并不是越多越好,該比例受零售商的業(yè)態(tài)、規(guī)模、技術水平、管理水平及競爭形勢等多種因素的影響和制約。因此“外抓營銷”和“內(nèi)抓管理”是零售企業(yè)實施自有品牌戰(zhàn)略的兩大基本思路。根據(jù)上述思路，筆者現(xiàn)提出如下建議:（一）.確立以企業(yè)形象為主線的自有品牌戰(zhàn)略。制造商的產(chǎn)出多是實物形態(tài)的有形產(chǎn)品，而且所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種少、專業(yè)性突出、產(chǎn)品形象較為統(tǒng)一，所以制造商多是以其產(chǎn)品形象為重點發(fā)展企業(yè)品牌戰(zhàn)略的。零售商經(jīng)營的商品種類繁多，各類商品批量不大，商品形象不便統(tǒng)一，所以零售商品牌戰(zhàn)略所追求的不應當是某種商品的形象，而應當是代表企業(yè)整體形象的商號、商徽和高知名度、美譽度以及市場份額。應當推行的是以樹立企業(yè)形象為重點的自有品牌戰(zhàn)略。（二）.零售商品牌戰(zhàn)略方式的選擇。從零售商品牌戰(zhàn)略的選擇來看，主要有如下幾種類型:第一種:單一品牌戰(zhàn)略。即零售商經(jīng)營的所有商品都采用同一種自有品牌，不使用制造商品牌。第二種:雙重品牌戰(zhàn)略。同一種商品，既采用制造商品牌，也采用零售商品牌。這樣既能宣傳商家形象，也能宣傳廠家的知名度，很好地兼顧到產(chǎn)銷雙方的利益。雙重品牌往往有主品牌和副品牌之分。第三種:混合品牌戰(zhàn)略。即零售商經(jīng)營的部分商品采用制造商品牌，部分商品采用自有品牌。鑒于當前的實際條件，后兩種戰(zhàn)略是零售商的首要選擇，第一種則是將來實力充足時的追求目標。（三）品牌營銷組合策略。1.產(chǎn)品策略。現(xiàn)代營銷觀念認為:產(chǎn)品整體概念涵蓋物質(zhì)產(chǎn)品、附加產(chǎn)品和核心產(chǎn)品三部分，這就意味著，商業(yè)企業(yè)應當根據(jù)目標市場的需求，不僅要提供適銷對路、質(zhì)優(yōu)物美、特色鮮明的商品，而且要向購買者提供令人滿意的售前、售中、和售后服務。2.定價策略。商業(yè)領域是典型的壟斷競爭市場，消費者的差異性心理表現(xiàn)突出，這種差異或許是客觀存在的實質(zhì)差異，或許純粹是主觀心理感覺上的差異。零售商為了增強對購買者決策的影響，應當制定與競爭對手不同的價格，并結合恰當?shù)漠a(chǎn)品設計和廣告促銷等活動，使消費者心理上認為產(chǎn)品有差異而樂意購買。3.渠道策略。零售商必須采取嚴格的管理措施使自有品牌商品只能在自己店里或特許店里銷售，以防假冒偽劣商品的侵害，確保銷售渠道潔凈;充分利用分布廣泛的連鎖分店、網(wǎng)上銷售、郵售等眾多的銷售渠道，采取盡可能短的渠道，保證使消費者能及時方便地購買到稱心如意的商品。4.促銷策略零售商面對的最終消費者具有差異性、情感性、非專家型購買等特點，企業(yè)的促銷對消費者的影響是可想而知的。與制造商注重大范圍的廣告促銷不同，零售商依據(jù)自身的經(jīng)營特點和資金條件，采取有針對性的地域型促銷模式宣傳其品牌形象。（四）加強企業(yè)內(nèi)部管理，保證零售商品牌戰(zhàn)略的有效實施品牌是企業(yè)綜合素質(zhì)的反映，實施零售商品牌戰(zhàn)略必須依托于完善的企業(yè)內(nèi)部管理，在實施零售商品牌戰(zhàn)略的過程中，全員性的質(zhì)量管理系統(tǒng)、強有力的優(yōu)秀企業(yè)文化、“以人為本”的人力資源管理體系構成了內(nèi)部管理的三大基礎環(huán)節(jié)。結束語在我國零售業(yè)從傳統(tǒng)商業(yè)向現(xiàn)代商業(yè)的過渡時期，面對加入WTO給零售業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)，我國的零售商必須保持清醒的認識和緊迫感，積極借鑒國外的成功經(jīng)驗，結合實際采取行之有效的方法提高競爭力。零售商和制造商都必須認識到:滿足消費者需求是零售商和制造商共同努力的結果，消費者需求的滿足才是各自利潤的源泉。自有品牌策略為兩者的合作提供了新的模式。雖然零售商自有品牌策略在我國剛剛起步，但是可以預見，隨著市場的發(fā)展，自有品牌的真正作用會逐步顯現(xiàn)出來。參考文獻[1]謝家駒.卓越的管理典范:馬獅百貨集團經(jīng)驗剖析，三聯(lián)分店，2003年版[2]菲利普·科特勤.MarketingManagement，清華大學出版社，2003年版[3]秦隴一,李曉梅.我國零售商實施自有品牌戰(zhàn)略的思考[J].廣州大學學報,2007,2[4]李學薈：關于連鎖零售商開發(fā)自有品牌的幾點思考[J].廣州輕工業(yè)，2007.12，第12期[5]張晶.發(fā)展自有品牌的陷阱[J].北京:中國第三產(chǎn)業(yè),2004.6[6]李光斗.品牌競爭力.中國人民文學出版社，2004年第一版[7]中國連鎖經(jīng)營協(xié)會網(wǎng)站公布數(shù)據(jù).2004.2.12[8]馮鵬義.零售商的品牌策略研究[J].財金貿(mào)易，2003年第三期[9]林佳.首都經(jīng)濟貿(mào)易大學碩士學位論文：零售商自有品牌策略研究，2004.3[10]張戈.廣東工業(yè)大學管理學碩士學位論文：零售企業(yè)自有品牌的戰(zhàn)略研究，2005.5.10[11]李桂榮.商業(yè)白有品牌:我國大型零售商企業(yè)的戰(zhàn)略選擇,商業(yè)企業(yè)管理.2004.12[12]謝震,曉丫.生而有價的自有品牌,中國商貿(mào).2003.9。[13]美國零售商自有品牌將重塑品牌世界.經(jīng)濟日報2003.8.22。[14]美國年度最佳自有品牌零售商:H一E一B公司.中國營銷傳播網(wǎng)2003.9.12[15]李琳,方芳.自有品牌:能救零售商的命?，中國經(jīng)營報，2003.9.29我國連鎖零售企業(yè)核心競爭力分析摘要：我國商業(yè)連鎖企業(yè)面臨的市場競爭日趨激烈，作為微觀經(jīng)濟組織的連鎖企業(yè)必須從自身的實際情況出發(fā)，參考、借鑒國外的成功經(jīng)驗，來選擇有效的市場競爭戰(zhàn)略，努力創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，以維護我國連鎖商業(yè)良好的市場競爭秩序。核心競爭力是伴隨知識經(jīng)濟而產(chǎn)生的一個新的概念，是傳統(tǒng)意義上競爭概念的深層次發(fā)展。本文從我國連鎖零售企業(yè)核心競爭力的相關概念和理論介紹入手，對其作詳細、系統(tǒng)的分析，以期從中發(fā)現(xiàn)當前我國連鎖零售企業(yè)的核心競爭力的弱勢所在，并據(jù)此有針對性地提出一些措施，從而達到全面提升我國連鎖零售企業(yè)核心競爭力的目的。關鍵字：連鎖零售企業(yè)企業(yè)優(yōu)勢核心競爭力競爭戰(zhàn)略目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、連鎖零售企業(yè)概述 1二、連鎖零售企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵與特征 1三、連鎖零售企業(yè)核心競爭力的構成要素 2（一）有效的流程控制 2（二）卓越的經(jīng)營管理 2（三）出色的營銷服務 2（四）積極向上的企業(yè)文化 2四、我國連鎖零售企業(yè)現(xiàn)狀 2（一）與經(jīng)濟發(fā)展客觀事實不相適應 2（二）連鎖零售企業(yè)規(guī)模普遍較小，流通方式落后 2（三）連而不鎖 3（四）技術落后，物流不暢 3（五）資源匱乏，管理落后 3五、我國連鎖零售企業(yè)面臨的嚴峻形勢 3（一）國內(nèi)連鎖零售企業(yè)財務指標差 3（二）國外連鎖零售企業(yè)對于中國的傾銷戰(zhàn)略 3六、國外連鎖零售企業(yè)的核心競爭力介紹 4（一）沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?4（二）家樂福的經(jīng)營公式:速度十規(guī)模+本土化=家樂福模式 5（三）中外連鎖零售企業(yè)核心競爭力的比較分析 5七、我國連鎖零售企業(yè)提升核心競爭力的對策措施 6（一）選擇適合的市場競爭戰(zhàn)略 6（二）強化支持系統(tǒng) 8（三）提升企業(yè)技術含量 8（四）加強人才培養(yǎng) 9結論 9參考文獻 10致謝 11一、連鎖零售企業(yè)概述在美國《財富》雜志公布的“2001年度財富500強”名單上，全球最大的連鎖零售商沃爾瑪“意氣風發(fā)地折桂”，成為美國乃至全球最大的企業(yè)，這件事可以說是商業(yè)資本與產(chǎn)業(yè)資本力量消長的一個標志性事件，它意味著一個搶占終端、“終端為王”的連鎖零售時代正在來臨。2004年，中國實現(xiàn)了加入世界貿(mào)易組織的承諾,放開零售業(yè)的嚴格限制。根據(jù)中國加入世界貿(mào)易組織時的條款,外商零售企業(yè)從2004年12月11日開始可以在中國任何一座城市開設獨資店鋪，外商零售企業(yè)可以在更多城市投入更多資金，因而隨著外資零售企業(yè)在中國擴張的速度越來越快，我國零售市場的競爭也逐漸白熱化，連鎖零售企業(yè)因其自身的優(yōu)勢也已經(jīng)成為了零售市場上的“主角”。這種環(huán)境競爭下，不管是外資還是內(nèi)資企業(yè)，誰有較強的核心競爭力，誰就將贏得更大一塊的“蛋糕”。因此，本文希望通過系統(tǒng)的研究“我國連鎖零售企業(yè)的核心競爭力”，從中發(fā)現(xiàn)目前我國連鎖零售企業(yè)的核心競爭力的弱勢所在，并據(jù)此有針對性地提高，從而達到全面提升我國連鎖零售企業(yè)核心競爭力的目的。當現(xiàn)代流通業(yè)成為國民經(jīng)濟的先導、支柱產(chǎn)業(yè)的時候，作為流通終端的現(xiàn)代連鎖零售業(yè)也開始越來越顯示出它的商業(yè)價值和社會意義。二、連鎖零售企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵與特征核心競爭力是伴隨知識經(jīng)濟而產(chǎn)生的一個新的概念，是傳統(tǒng)意義上競爭概念的深層次發(fā)展。核心競爭力是企業(yè)多方面技能和企業(yè)運行機制的有機融合，是不同技術系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機結合，是企業(yè)在特定經(jīng)營環(huán)境中的競爭能力和競爭優(yōu)勢的合力。從以上的定義中，我們不難看出，核心競爭力必須具備以下幾個要素:1．核心競爭力是企業(yè)所具有的獨特競爭優(yōu)勢，它通過產(chǎn)品和服務，給消費者帶來獨特的價值和效益；2．核心競爭力將超過單個產(chǎn)品，體現(xiàn)在企業(yè)的一系列的產(chǎn)品上；3．核心競爭力是企業(yè)在長期的技術實踐中以特定的方式，沿特定的技術軌道逐步積累起來的，其他企業(yè)難以模仿的能力。并不是企業(yè)所有的資源、知識和能力都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，只有成為獨一無二的，不被當前和潛在的競爭對手所擁有和模仿、難以替代，同時能增加企業(yè)外部環(huán)境中的機會或減少威脅的時候，它們才成為核心競爭力，并形成企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，要培養(yǎng)和發(fā)展核心競爭力，企業(yè)應首先分析自身的資源、知識和能力的狀況，然后依據(jù)上述標準，選擇其中某一方面或幾個方面，充分發(fā)揮這一方面或幾個方面的優(yōu)勢，發(fā)展成為核心專長。三、連鎖零售企業(yè)核心競爭力的構成要素連鎖零售企業(yè)核心競爭力必須結合零售企業(yè)的特點，不僅要有核心技術能力的內(nèi)容，包括圍繞企業(yè)市場營銷活動展開的商品品類管理，主要的業(yè)務流程，經(jīng)營管理的有效控制，成型的管理模式和有特色的規(guī)范服務等企業(yè)經(jīng)營管理技術的整體運用，還特別要有企業(yè)文化、企業(yè)形象等方面的內(nèi)容。（一）有效的流程控制零售企業(yè)能夠根據(jù)經(jīng)營管理的特點建立起一個適應經(jīng)營管理需要的、系統(tǒng)結構良好的、整體運轉順暢的業(yè)務流程，在整個經(jīng)營活動中，自始至終地與供貨商和生產(chǎn)商保持良好的關系；努力按照市場變化和消費需求變化實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務流程的再造，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部中心流程的不斷優(yōu)化，形成零售企業(yè)與供應商和生產(chǎn)商的互動機制，進一步完善商品供應鏈管理，最終實現(xiàn)商品流的優(yōu)化和商品品種的優(yōu)化。（二）卓越的經(jīng)營管理零售企業(yè)能夠結合企業(yè)自身經(jīng)營管理活動的需要，建立和健全一整套適應科學管理要求的成型的管理模式，包括對商品的管理、服務的管理、價格的管理、現(xiàn)場的管理、設備的管理等能力。（三）出色的營銷服務零售企業(yè)具有全面采用現(xiàn)代市場營銷技術，在企業(yè)拓展主業(yè)經(jīng)營活動中，通過成功的營銷策劃和靈活的促銷技術，不斷實現(xiàn)市場占有份額的擴張和增加企業(yè)新的經(jīng)濟效益的能力。（四）積極向上的企業(yè)文化零售企業(yè)能夠在一定的社會大文化環(huán)境和背景下，通過對企業(yè)文化的不斷完善和升華，把企業(yè)全體員工進一步凝聚在企業(yè)的共同價值觀念之下，激勵企業(yè)員工不斷釋放潛能，努力為全面實踐企業(yè)的使命創(chuàng)造性地積極開展工作。同時，在廣大消費者面前努力樹立良好的公眾形象，不斷提高企業(yè)的美譽度和知名度，進一步實現(xiàn)企業(yè)文化的影響力。四、我國連鎖零售企業(yè)現(xiàn)狀（一）與經(jīng)濟發(fā)展客觀事實不相適應2003年，我國的GDP總量為1.4萬億美元，其中批發(fā)、零售、餐飲業(yè)貢獻度為7.7%。而發(fā)達國家這一比重在20世紀90年代就已達到15%以上。我國流通業(yè)對GDP的貢獻明顯與國民經(jīng)濟快速發(fā)展的要求和全面建設小康社會的客觀要求不相適應。（二）連鎖零售企業(yè)規(guī)模普遍較小，流通方式落后目前，我國共有約85萬家從事商品流通的企業(yè)和個體工商戶，從業(yè)人員4736萬人。其中中小流通企業(yè)約占全國流通企業(yè)總數(shù)的99％以上，實現(xiàn)的銷售額約占全社會消費品零售總額的90%以上。限額以上批發(fā)零售貿(mào)易企業(yè)近2.6萬家，100多家流通企業(yè)股票上市，銷售收入超過百億的內(nèi)貿(mào)流通企業(yè)超過20個。從數(shù)量上看，我國流通企業(yè)已經(jīng)具備較大規(guī)模，但放在全球背景下看，我國流通企業(yè)全部是中小企業(yè)，流通方式落后，競爭力弱，發(fā)展后勁不足。（三）連而不鎖一些連鎖企業(yè)為擴大規(guī)模，盲目進行數(shù)量擴張，忽視質(zhì)量管理。許多企業(yè)重形式輕實質(zhì)，以為統(tǒng)一了商店名稱、標識、員工服飾就是連鎖企業(yè)了，而沒有實行統(tǒng)一采購，統(tǒng)一經(jīng)營管理，統(tǒng)一財務管理，統(tǒng)一質(zhì)量標準，統(tǒng)一服務規(guī)范，不能實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢，沒有綜合經(jīng)濟效益，連而不鎖。（四）技術落后，物流不暢配送體系的完善和快捷是成熟型連鎖企業(yè)的重要特征。我國多數(shù)連鎖企業(yè)的經(jīng)營門店只采用了電子收款機，商品實時系統(tǒng)還未建立，沒有高效的配送中心，即使有配送中心，自動化的水平也很低。（五）資源匱乏，管理落后連鎖經(jīng)營是現(xiàn)代化的經(jīng)營方式，需要一批懂經(jīng)營、會管理、并掌握現(xiàn)代技術設備、有較高素質(zhì)的管理人員，而我國這方面的人才比較缺乏。這使得管理手段落后，管理水平低。目前我國大多數(shù)連鎖店內(nèi)部管理機制不健全，沒有嚴格的系統(tǒng)管理制度和規(guī)范的操作規(guī)程。五、我國連鎖零售企業(yè)面臨的嚴峻形勢1992年開始，連鎖零售“列強”紛紛踏入中國。目前，全球50家最大的連鎖零售企業(yè)中已有40多家在中國“搶灘登陸”。積極的角度看，外資的進入激發(fā)了競爭活力，打破了國有商業(yè)一統(tǒng)天下的局面及某些領域原有的壟斷和無效率的格局；培養(yǎng)了一批現(xiàn)代商業(yè)管理人才，促進了商業(yè)整體管理水平的提高。但是，中國連鎖零售業(yè)從業(yè)者眾多而規(guī)模過小，最大50家的售貨額還不到全國的5%。沒有任何一家的規(guī)模可以對國外連鎖零售商形成有力的競爭壓力。對于國內(nèi)連鎖零售企業(yè)面臨的形勢突出表現(xiàn)在以下兩個方面：（一）國內(nèi)連鎖零售企業(yè)財務指標差中國連鎖零售業(yè)償債能力低，債務成本高，因此不得不依賴于賣方信貸等短期債務，連鎖零售商利潤率低。通常需要尋求外來資金以支持擴張。這種高負債低利潤率的經(jīng)營方式給連鎖零售企業(yè)未來的擴張造成了巨大的阻礙。（二）國外連鎖零售企業(yè)對于中國的傾銷戰(zhàn)略隨著外資進入速度的加快，行業(yè)競爭日益出現(xiàn)國際化的趨勢。目前，世界零售企業(yè)50強，已有70%在中國搶灘登陸，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等國際大型零售企業(yè)已在我國形成了一定的規(guī)模，正加速在大中城市的全面擴張。2007年，\o"家樂福"家樂福在中國內(nèi)地新開門店19家，截至2007年底，\o"家樂福"家樂福中國內(nèi)地門店總計為109家。到2008年底，\o"家樂福"家樂福在中國內(nèi)地的門店數(shù)量預計將達到127或128家。2006年第一季度，全球最大的零售業(yè)巨頭沃爾瑪宣布將大力拓展中國市場，計劃在中國開設約20家新店，并且在今后5年內(nèi)將招募中國員工15萬名。而沃爾瑪目前在中國地區(qū)擁有58家分店，約3萬名員工。麥德龍集團到2003年底在中國已建成18家商場，年銷售額56億元人民幣，2005年計劃超過30家。百安居、吉之島、易初蓮花和好又多等外國零售企業(yè)都在緊鑼密鼓、大幅度地擴大在中國的投資。國外連鎖零售業(yè)這種高效率的大規(guī)模經(jīng)營和連鎖零售傾銷戰(zhàn)略的相互配合，迅速占領了中國大部分市場。等到國外連鎖零售業(yè)真正席卷中國市場以后，我們就再也沒有談判的本錢，因為所有的國外超市將可能聯(lián)合抵制中國保護農(nóng)民和消費者的政策。六、國外連鎖零售企業(yè)的核心競爭力介紹國外著名零售品牌多數(shù)起步于上世紀中期，經(jīng)過了半個多世紀的發(fā)展，他們建立起了自己一整套先進的科學的經(jīng)營管理模式和盈利模式，并在企業(yè)擴張，積累資源的過程中形成了自身的核心競爭力，成就了一批世界零售企業(yè)的馳名品牌。中國入世后，這些跨國零售集團瞄準了具有巨大潛力的中國市場，紛紛以最快的速度搶灘中國。（一）沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜ψ?993年以來，沃爾瑪一直雄踞世界十大連鎖零售商排行之首。短短幾十年時間在國內(nèi)外連鎖店達到4294家，沃爾瑪?shù)妮x煌成就被驚嘆為世界零售業(yè)的一大奇跡，這一奇跡的發(fā)生，歸功于沃爾瑪獨特的核心競爭力及其強大的執(zhí)行能力。具體歸納如下:1.低成本經(jīng)營通過大批量的采購而爭取到低廉的進價，同時，沃爾瑪還通過嚴格控制經(jīng)營管理成本來實現(xiàn)低價競爭。其店內(nèi)的貨物除了土貨架之外，還采取成堆擺放的策略，而且店內(nèi)員工人數(shù)相對較少，店面裝修擺設樸素，這種形象使得走進沃爾瑪?shù)念櫩蜎]有充分的理由不相信這是一家平價店。2.發(fā)達的信息系統(tǒng)帶來的高速存貨周轉高效的配送中心，迅速的運輸系統(tǒng)和先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡構成了其信息系統(tǒng)的核心支柱。這三大信息系統(tǒng)的支持保證了沃爾瑪經(jīng)營管理中的高效率和低成本。3.兼顧員工和顧客兩者利益的企業(yè)文化首先，他們圍繞顧客做生意。沃爾瑪想盡一切辦法制定了許多服務措施，例如一站購物;一個月內(nèi)無條件退貨;設置免費停車場;免費購物巴士等。其次，員工利益與沃爾瑪緊緊相連。除了讓工資獎金與員工自身的工作業(yè)績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度，并設置有充分的職工培訓計劃等，這樣使員工有了強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪正是憑借以上三大合力打造出的核心競爭力創(chuàng)造了世界零售企業(yè)的奇跡。（二）家樂福的經(jīng)營公式:速度十規(guī)模+本土化=家樂福模式1.快速圈地運動家樂福利用其高超的政治交涉力，不停地和一些幾乎是不可能的地方政府簽訂開店合同，他在內(nèi)地許多中等城市廣為開花，目前全國已有40多家分店，家樂福的快速擴張是因為家樂福相信，只有建立足夠的分店規(guī)模才能贏利，只有建立一個遍布全國的連鎖網(wǎng)絡，才能從供應商那里拿到高額折扣。2.高速流轉標準家樂福選擇商品的第一項要求就是要有高流轉性。如果一個商品上了貨架走得不好，家樂福就會一點點的縮小它的貨架展示。如果仍沒有起色，那么貨架就會讓出來給其他的商品。這樣做，使得家樂福的商品結構得到了充分的優(yōu)化，減少了許多資金的擱置和占用。3.分店自行采購模式家樂福采取分店自行采購模式,這種模式賦予了店長很大的權限，針對當?shù)厥袌鲂枨蠹皶r、靈活控制庫存、調(diào)整商品結構，使得店內(nèi)的商品本土化率達到徹底的程度。正是這樣的不同于競爭對手的速度和規(guī)模擴張模式，使家樂福一進人中國，便搶占了較大的市場份額。歸納以上兩大外資零售品牌的經(jīng)營，我們不難發(fā)現(xiàn)外資零售巨頭的核心競爭力所在，那就是高效率的三流(物流、信息流、資金流)一體化。要使這種核心競爭力長期發(fā)揮作用，他們必然要不斷提升和改進這些競爭力以免被對手超越。（三）中外連鎖零售企業(yè)核心競爭力的比較分析雖然,我國的連鎖零售企業(yè)已經(jīng)在經(jīng)營模式與核心競爭力上形成了自身的特點與優(yōu)勢,但與國外的連鎖零售企業(yè),尤其是跨國的連鎖經(jīng)營企業(yè)還有很多差距。根據(jù)前面兩節(jié)對于國內(nèi)外的分別討論，借鑒商務部關于2005年中外零售企業(yè)競爭力的比較分析，總結如下：零售企業(yè)核心競爭力是指零售企業(yè)將人、財、物等資源動態(tài)組合并加以運用和管理的能力，經(jīng)過不斷學習和積累，最終上升為企業(yè)文化，主要體現(xiàn)為快速擴張能力、成本控制能力、營銷技術能力、財務運作能力、品牌價值能力和人才聚集能力等方面。1．快速擴張能力經(jīng)營規(guī)模、資金實力、增長速度是反映零售企業(yè)擴張能力的主要指標。2．營銷技術能力中國零售企業(yè)單位面積營業(yè)額平均約為2.1萬元/平方米，相當于外國零售企業(yè)的50%；人均營業(yè)額平均約為67萬元/人，相當于外國零售企業(yè)的40%。3．成本控制能力2003年中國零售企業(yè)的毛利率平均值僅為9%，而外國零售企業(yè)的則達到了24%，差15個百分點，表明中國零售企業(yè)的采購成本、物流配送成本的控制能力較國際領先水平差距很大。4．財務運作能力從內(nèi)部融資能力來看，中國零售企業(yè)利潤總額的平均值為1.5億元，相當于外國零售企業(yè)均值的0.7%；利潤率平均值為1.2%，較外國零售企業(yè)的3.7%低了2.5個百分點。資金周轉率方面，中國零售企業(yè)為4.24次/年，而外國零售企業(yè)為6.25次/年；流動比率的均值中國零售企業(yè)為0.93（流動比率反映企業(yè)可變現(xiàn)資金的流動速度，一般標準為1），外國零售企業(yè)1.01。說明中國零售企業(yè)流動資金不足，資產(chǎn)對負債的保障程度低，這在一定程度上可能會加重資金周轉的問題，商業(yè)風險增大。5．人才聚集能力中國零售企業(yè)的中高層管理人員多數(shù)屬于經(jīng)驗型人才，其比例在85％以上。這一部分人在經(jīng)驗積累上是足夠的，但受到文化層次、知識結構等因素的制約，上升空間已經(jīng)有限，應對新一輪的國際化競爭顯然力不從心；而外國零售企業(yè)中，各主要部門都部署了一批具有先進經(jīng)營理念的高級管理人才和國際性人才，在起跑線上無疑就占了先機。6．品牌價值能力外國零售企業(yè)的無形資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例約為5%，尤其是沃爾瑪和家樂福這兩大零售巨頭的商譽已接近100億美元，而國內(nèi)影響力較大的華聯(lián)超市，按照總資產(chǎn)5%的比例計算，無形資產(chǎn)只有0.6億人民幣，差距不言自明。在國內(nèi)市場中生存發(fā)展多年的中國零售企業(yè)雖培養(yǎng)了不少區(qū)域品牌，但全國性知名品牌甚少，而且還沒有培育出一個具有國際知名度的品牌。七、我國連鎖零售企業(yè)提升核心競爭力的對策措施（一）選擇適合的市場競爭戰(zhàn)略鑒于我國商業(yè)連鎖企業(yè)所面臨的日趨激烈的市場競爭態(tài)勢，作為微觀經(jīng)濟組織的連鎖企業(yè)必須從自身的實際情況出發(fā)，參考、借鑒國外的成功經(jīng)驗，來選擇有效的市場競爭戰(zhàn)略，努力創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，避免低水平的過度競爭，以維護我國連鎖商業(yè)良好的市場競爭秩序。1．錯位競爭戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的核心是特色。即商業(yè)連鎖企業(yè)通過特色化經(jīng)營使自己的商品或服務成為行業(yè)內(nèi)獨有的，使消費者愿意支付較高的價格。我國商業(yè)連鎖企業(yè)實施錯位競爭戰(zhàn)略應從事的主要工作是:開展深入細致的市場調(diào)研，為企業(yè)準確定位。進行CI(CompanyImage)設計，宣傳企業(yè)形象。堅持不懈，持之以恒。2．成本領先戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的核心是較低的經(jīng)營成本或費用。如果一個商業(yè)連鎖企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟或成本優(yōu)勢的形式筑起壁壘，成為連鎖業(yè)中的成本領先者，它就能夠應付現(xiàn)有或潛在競爭力量的攻擊。從目前的情況看，我國商業(yè)連鎖企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢的主要途徑有:進行成本分析，找出對企業(yè)經(jīng)營成本影響最大的幾項因素。進行系統(tǒng)的成本控制。努力創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟效益。第四，利用連鎖經(jīng)營優(yōu)勢，加強供應鏈管理，與供應商建立良好的合作關系。第五，創(chuàng)立自有品牌。3．目標集中戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的核心是細分市場，即商業(yè)連鎖企業(yè)通過集中其全部力量滿足某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)間或某一地區(qū)市場的方式，為自己建立起一個良好的競爭戰(zhàn)略體系。商業(yè)連鎖企業(yè)若要選擇此戰(zhàn)略，則需要做好下述幾方面的工作:在市場調(diào)查的基礎上對市場進行有效細分。對市場進行細分，實際上就是根據(jù)消費者需求的差異性，對消費者進行分類或分組。連鎖企業(yè)在進行市場細分時，不宜分得過細，一般可采用2～3個標準為宜。為了保證其有效性，市場細分一定要在深入市場調(diào)查的基礎上進行。選擇有潛力的市場作為自己的目標市場。連鎖企業(yè)要選擇較有潛力的細分市場作為自己的目標市場。所謂有潛力的細分市場要同時達到下述3個條件:(1)有足夠的、尚未滿足的現(xiàn)實需求或潛在需求；(2)連鎖企業(yè)有能力提供商品或服務滿足這些需求，且有利可圖；(3)連鎖企業(yè)在這個細分市場上可以取得一定的競爭優(yōu)勢。第三，根據(jù)目標市場的特點，制訂連鎖企業(yè)的經(jīng)營策略。目標市場一旦選定，連鎖企業(yè)就要根據(jù)目標市場的特點，制訂經(jīng)營策略，包括確定連鎖網(wǎng)點的位置、選擇進貨渠道、選擇商品經(jīng)營范圍、進行CI設計和廣告宣傳，確定商品價格策略等。（二）強化支持系統(tǒng)連鎖最根本的優(yōu)勢是以集約化的經(jīng)營方式獲得最佳的效益。然而實踐表明，當連鎖規(guī)模日益擴大后，連鎖體系自身建設問題往往會成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。國內(nèi)有一批靠網(wǎng)點數(shù)量擴張取得一定規(guī)模的企業(yè)，雖然經(jīng)營業(yè)績還不錯，但或多或少地因為連鎖內(nèi)涵發(fā)展缺乏進展而感到力不從心，這就是連鎖企業(yè)的支持系統(tǒng)建設跟不上的現(xiàn)實問題。因此，我國的商業(yè)連鎖企業(yè)應有充分的應對措施，業(yè)態(tài)創(chuàng)新是一個永恒的主題，在中國市場上，國際連鎖商業(yè)的進入，使業(yè)態(tài)的變化呈現(xiàn)成型期縮短，繼起的替代性增強。企業(yè)必須根據(jù)這些特點來制定競爭策略。其中最重要的步驟就是強化商業(yè)連鎖企業(yè)的支持系統(tǒng)。所謂商業(yè)連鎖企業(yè)支持系統(tǒng)，就是連鎖企業(yè)總部這個經(jīng)營管理中心在供貨系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、訓練系統(tǒng)、信息系統(tǒng)之上發(fā)揮著強有力的指揮功能系統(tǒng)。1．強化供貨系統(tǒng)供貨系統(tǒng)包含了采購和配送兩部分，前者是連鎖企業(yè)與供應商的關系，后者則是企業(yè)內(nèi)部商品的空間轉移。供貨系統(tǒng)對連鎖超市來說是能參與流通并進行商流和物流活動的基礎。供貨系統(tǒng)的容量、完備性和效率化往往決定著連鎖超市店鋪系統(tǒng)的規(guī)?；l(fā)展和正常的營運。商業(yè)連鎖企業(yè)必須建立嚴格的統(tǒng)一采購與配送制度。實行規(guī)范化管理和標準化服務。然而我國連鎖企業(yè)普遍存在規(guī)模較小的現(xiàn)實，因此在配送中心的建設過程中，可借鑒日本的做法，引導連鎖企業(yè)聯(lián)合建立共用的配送中心，充分利用有限的社會資源，提高規(guī)模效益。從而避免各連鎖企業(yè)自建配送中心帶來的成本費用上升，最大限度地提高配送效率。2．強化管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)是對連鎖企業(yè)總部各職能部門和門店各業(yè)務環(huán)節(jié)管理權限的界定與控制，管理制度的建立和管理方法的設定。連鎖經(jīng)營的本質(zhì)特征是管理標準化，連鎖企業(yè)的管理標準不但是連鎖企業(yè)的支持系統(tǒng)，而且還是驅(qū)動連鎖經(jīng)營這個零售業(yè)規(guī)模發(fā)展的軸心主動輪。實踐告訴我們，管理是為經(jīng)營服務的。沒有一個嚴格、科學和運轉有序的管理系統(tǒng)，連鎖店開得越多，規(guī)模越大，失敗也一定越快。因此，連鎖企業(yè)必須將企業(yè)理念、經(jīng)營政策、服務規(guī)范上升為標準化的文字制度，使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)、經(jīng)營過程、管理制度成為一種可繼承性和可監(jiān)督性技能，提高連鎖企業(yè)的科學化管理水平。（三）提升企業(yè)技術含量我國連鎖企業(yè)的技術