第三章我國(guó)第三方物流的發(fā)展與面臨的問(wèn)題第一節(jié)：我國(guó)第三方物流企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展一、第三方物流企業(yè)的建立(一)倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)的建立

(二)運(yùn)輸站的建立(三)侖儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)恼?/p>

(一)第三方物流企業(yè)的“三起三落”1953-1963年1964-1977年1979-80年代初期

二、第三方物流企業(yè)的曲折發(fā)展

(二)從“三起三落”中看到的問(wèn)題

1．我國(guó)第三方物流企業(yè)單純依靠行政手段存在缺陷

2．第三方物流企業(yè)服務(wù)意識(shí)薄弱3．第三方物流企業(yè)不能方便購(gòu)銷(xiāo)業(yè)務(wù)(三)國(guó)有物流企業(yè)當(dāng)今面臨的環(huán)境1、從中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)看物流的發(fā)展空間2．來(lái)自國(guó)外物流企業(yè)的威脅3．來(lái)自國(guó)內(nèi)物流企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)4．國(guó)際化戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)三、中國(guó)物流市場(chǎng)巨大，發(fā)展第三方物流市場(chǎng)任重道遠(yuǎn)

目前，從中國(guó)國(guó)內(nèi)物流企業(yè)的發(fā)展情況來(lái)看，可以分成三類(lèi)：一是原有的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)經(jīng)過(guò)改造向物流企業(yè)轉(zhuǎn)變二是新成立的第三方物流企業(yè)，三是一些大型企業(yè)自辦物流企業(yè)的策略和發(fā)展戰(zhàn)略。

1．立足核心主業(yè)，拓展全程物流服務(wù)2．改革管理體制，增強(qiáng)市場(chǎng)反應(yīng)能力3．實(shí)行規(guī)模經(jīng)營(yíng)，提高整體效益4．加強(qiáng)科技、知識(shí)含量，培育新的核心能力5．強(qiáng)化國(guó)際業(yè)務(wù)能力，建立和完善國(guó)際網(wǎng)絡(luò)6．培養(yǎng)物流管理人才，建立富有創(chuàng)新機(jī)制的企業(yè)文化。四、人力資源管理的重要意義

人力資源管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要意義1.人力資源管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)；2.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)；3.從管理實(shí)踐和理論的歷史發(fā)展看人力資源管理；4.知識(shí)經(jīng)濟(jì)呼喚人力資源開(kāi)發(fā)管理。第二節(jié)：我國(guó)第三方物流市場(chǎng)面臨的主要問(wèn)題一、市場(chǎng)需求約束第一，我國(guó)對(duì)第三方物流的認(rèn)識(shí)和發(fā)展起步晚第二．分散的物流活動(dòng)，缺乏有效的整合第三，第三方物流服務(wù)單一、原始，存在不規(guī)范的交易現(xiàn)象，二、交易主體的約束

第一，傳統(tǒng)企業(yè)難以打破原有物流系統(tǒng)的限制。第二，物流企業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)升級(jí)的考驗(yàn)第三，物流企業(yè)管理不規(guī)范。具體工作包括以下幾個(gè)方面：1．管理標(biāo)準(zhǔn)化2．信息透明化3．貨物全程跟蹤4．確立管理指標(biāo)化三、阻礙第三方物流發(fā)展的其他因索

1．企業(yè)本身抵制變化2．企業(yè)害怕失去控制3將物流外包自身有其復(fù)雜性4．衡量第三方物流的效果受諸多因素影響5．短暫的歷史使第二方物流舉步維艱第三節(jié)我國(guó)第三方物流企業(yè)策略及模式一、經(jīng)營(yíng)策略思維(一)“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”必須建立在擁有快速反應(yīng)能力的基礎(chǔ)之上(二)以“創(chuàng)造價(jià)值”的理念來(lái)取代“開(kāi)源”(三)以“避免成本發(fā)生”的策略采取代“節(jié)流”

二、以客為本的經(jīng)營(yíng)理念第一，要了解顧客的服務(wù)需要，“量體裁衣”。第二，除了滿(mǎn)足顧客的需要之外，還要了解未來(lái)的需求G臣第三，不斷改進(jìn)客戶(hù)服務(wù)水平，創(chuàng)造增值服務(wù)。服三、物流功能的整合服務(wù)(一)倉(cāng)庫(kù)的動(dòng)態(tài)化和運(yùn)輸?shù)暮侠砘?二)物流服務(wù)整合的增值

四、科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理

(一)混載化運(yùn)輸(二)利用集裝箱減少物流環(huán)節(jié)(三)增強(qiáng)物琉網(wǎng)絡(luò)能力五、物流人才培養(yǎng)六、選擇適合中國(guó)國(guó)情的第三六、選擇合適的物流模式

(一)綜合物流代理模式的提出(二)綜合物流代理的開(kāi)展為了解決這個(gè)問(wèn)題，阿莫科公司首先確定普通勞動(dòng)備用庫(kù)中每項(xiàng)工作的必需資格。然后它對(duì)所有求職者進(jìn)行測(cè)驗(yàn)，以測(cè)定這些資格。只有那些通過(guò)每項(xiàng)測(cè)驗(yàn)的求職者才會(huì)被看成完全合格者并因此適宜被雇傭。在這一過(guò)程中，工作分析起了某種關(guān)鍵性的作用。為了識(shí)別與各種工作有關(guān)的活動(dòng)或任務(wù)并確定完成它們所需要的技能(例如：力量、平衡感、靈活性)，該公司的人力資源專(zhuān)業(yè)人員們分析了普通勞動(dòng)備用庫(kù)中的每項(xiàng)工作。通過(guò)觀察正在完成其工作的工人們并與他們的主管面談，人力資源專(zhuān)業(yè)人員們獲得這種信息，然后再選擇測(cè)驗(yàn)，以測(cè)量這些技能。一、工作分析概述

工作分析是指對(duì)某特定的工作做出明確的規(guī)定，并確定完成這一工作需要什么樣的行為的過(guò)程。工作分析信息可能來(lái)自3個(gè)范疇：工作內(nèi)容、工作背景和工人的必要條件。

1.工作內(nèi)容工作內(nèi)容指工人們的工作活動(dòng)—工人們?cè)诠ぷ髦袑?shí)際做什么。工作內(nèi)容可以按照人們的愿望(或需要)以多種方式加以描述。不同種類(lèi)的工作內(nèi)容信息廣泛層次中間層次具體層次2.工作背景工作背景指的是完成工作的條件以及這種工作對(duì)工人們的要求。具體類(lèi)型包括：報(bào)告關(guān)系所受的監(jiān)督判斷職權(quán)個(gè)人接觸工作條件生理要求個(gè)人要求3.必要條件職員的必要條件指的是有效的工作績(jī)效所需要的知識(shí)、技能、能力、個(gè)人特點(diǎn)和證書(shū)。美國(guó)加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者做了這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當(dāng)位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。

究其原因，第一間房子的兩只猴子一進(jìn)房間就看到了地上的食物，于是，為了爭(zhēng)奪唾手可得的食物而大動(dòng)干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過(guò)大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來(lái)。

做的雖是猴子取食的實(shí)驗(yàn)，但在一定程度上也說(shuō)明了人才與崗位的關(guān)系。

崗位難度過(guò)低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內(nèi)耗式的位子爭(zhēng)斗甚至殘殺，其結(jié)果無(wú)異于第一間房子里的兩只猴子。崗位的難度太大，雖努力而不能及，甚至埋沒(méi)、抹殺了人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運(yùn)。崗位的難度要適當(dāng)，循序漸進(jìn)，如同第二間房子的食物。這樣，才能真正體現(xiàn)出能力與水平，發(fā)揮人的能動(dòng)性和智慧。同時(shí)，相互間的依存關(guān)系使人才間相互協(xié)作，共渡難關(guān)。

問(wèn)題：1、從案例中你獲得哪些啟示？

2、從案例看，工作分析應(yīng)注意什么

1.為招聘和挑選的實(shí)踐奠定基礎(chǔ)；

2.為培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的方案奠定基礎(chǔ)；

3.為績(jī)效評(píng)估形式奠定基礎(chǔ)；4.為報(bào)酬決策奠定基礎(chǔ)；

5.為生產(chǎn)率改善方案奠定基礎(chǔ)；

6.為懲戒雇員的決策奠定基礎(chǔ)；7.為安全和健康的方案奠定基礎(chǔ)。二、工作分析在人力資源管理過(guò)程中的作用三、工作分析信息收集方法工作分析信息經(jīng)常由人力資源專(zhuān)業(yè)人員加以收集。但是，由于這些個(gè)體在有待于分析的工作上缺乏足夠的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，所以他們必須謀求實(shí)際任職者及其主管們的支持，以收集和詮釋有關(guān)的信息。工作分析信息必須通過(guò)訪(fǎng)談這些個(gè)體、觀察他們工作以及/或者讓他們填寫(xiě)工作分析問(wèn)卷加以收集。每種方法的恰當(dāng)與否部分地取決于所尋求的信息的類(lèi)型。1.工作分析訪(fǎng)談工作分析訪(fǎng)談是工作分析者與一個(gè)或更多個(gè)有關(guān)專(zhuān)家之間的有結(jié)構(gòu)談話(huà)。訪(fǎng)談一般與任職者及其主管們一道進(jìn)行。與任職者的面談傾向于聚焦在工作內(nèi)容和工作背景的信息上。那就是說(shuō)，訪(fǎng)談?wù)咭笕温氄呙枋鏊麄冏鍪裁?、怎樣做以及他們完成其工作所處的條件。2.工作分析觀察正如該名稱(chēng)所暗示的那樣，觀察意味著觀看任職者完成工作。盡管這種方法通常被用作對(duì)訪(fǎng)談的某種補(bǔ)充，但人力資源專(zhuān)業(yè)人員有時(shí)只以觀察作為工作分析的基礎(chǔ)。觀察能否產(chǎn)生分析所需的足夠資料，這要取決于有待收集的信息的類(lèi)型。例如，對(duì)于識(shí)別常規(guī)/重復(fù)性工作類(lèi)型如裝配線(xiàn)工作中所完成的子任務(wù)來(lái)說(shuō)，它是一種杰出的方法。3.工作分析問(wèn)卷工作分析問(wèn)卷要求有關(guān)專(zhuān)家—工人們和/或主管們—以書(shū)面形式記錄工作信息。工作分析問(wèn)卷包含開(kāi)放式或封閉式問(wèn)題。開(kāi)放式的問(wèn)題要求答卷者提供他們自己對(duì)問(wèn)題的回答。封閉式的問(wèn)題要求答卷者從問(wèn)卷上所提供的一個(gè)清單中選擇一個(gè)答案。人們更經(jīng)常地使用封閉式的問(wèn)題，因?yàn)樗鼈兲峁┑幕卮鹩休^大的統(tǒng)一性并且更易于打分。四、工作分析信息記錄1.工作描述。工作描述是對(duì)工作分析發(fā)現(xiàn)所作的一種簡(jiǎn)短的(1到2頁(yè))書(shū)面摘要。由于公司的偏愛(ài)和該工具的有意圖的使用方法各不相同，所以它所包含的特殊信息也有所不同。一份典型的工作描述所包含的特殊信息也有所不同。一份典型的工作描述包含以下幾個(gè)部分：工作識(shí)別、工作摘要、基本職能和工作的具體規(guī)定(即工人的必要條件)。2.職能性的工作分析職能性的工作分析(FJA)基本上聚焦于記錄工作內(nèi)容信息。FJA任務(wù)分析的工作單那樣，每項(xiàng)任務(wù)都被分開(kāi)來(lái)加以分析。該工作單上的信息包括一項(xiàng)任務(wù)陳述(具體說(shuō)明該工人做什么、怎樣做以及該工人的行動(dòng)結(jié)果或最終產(chǎn)物)、與該任務(wù)有聯(lián)系的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和訓(xùn)練需要以及評(píng)定量表。3.能力要求方法能力要求方法(ARA)假定，完成一項(xiàng)工作所需要的技能可以按照更基本的能力加以描述。例如，擊中一個(gè)棒球的技能可以按照諸如反應(yīng)時(shí)間、腕力和眼-手協(xié)調(diào)之類(lèi)的基本能力加以描述。(姚明)ARA向工作分析者介紹一種任何工作都需要的所有可能的能力的清單。4.關(guān)鍵事變技術(shù)關(guān)鍵事變技術(shù)(CIT)是在第二次世界大戰(zhàn)中由軍隊(duì)開(kāi)發(fā)出來(lái)的，當(dāng)時(shí)是一種識(shí)別各種軍事環(huán)境下人力績(jī)效關(guān)鍵性因素的手段。它的基本原理可描述為：工作分析程序的主要目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是確定關(guān)鍵性的要求。事實(shí)已經(jīng)證明，在許多情況下，對(duì)于完成所分配工作的某個(gè)重要部分的要求決定著結(jié)果是成功還是失敗?！瓣P(guān)鍵事變技術(shù)”要求工作分析者從那些熟悉該項(xiàng)工作的人員那里去收集關(guān)鍵性的事變。事變通常以描繪成功和不成功的工作行為的故事和軼事的形式被收集起來(lái)。這些故事然后被濃縮成一個(gè)單一的能“抓住”故事“本質(zhì)”的陳述。6.3員工招聘錄用

案例：奧康集團(tuán)－不斷增值的人力資源漸進(jìn)式輪崗

“垃圾是放錯(cuò)位置的財(cái)富”。奧康明確規(guī)定，在同一個(gè)管理崗位上，不能超過(guò)4年，中層管理者以上都必須輪崗。企業(yè)的快速發(fā)展，產(chǎn)生許多新崗位，急需大量人才。實(shí)行輪崗制，首先就是給快速發(fā)展的企業(yè)培養(yǎng)骨干人才。奧康認(rèn)為，兵不在多，關(guān)鍵在于“強(qiáng)”和“動(dòng)”，“強(qiáng)”，才能夠無(wú)往不勝：“動(dòng)”，方能孕育無(wú)限活力，所謂“流水不腐，戶(hù)樞不蠹”。輪崗制不但能夠從內(nèi)部培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才，而且成本也相對(duì)較小。

為做好輪崗，奧康每年都要做幾件事，一是對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行至少兩次調(diào)查，征求員工的想法；二是對(duì)員工進(jìn)行13次嚴(yán)格的績(jī)效考核。具體做法是每月一次，然后年終再進(jìn)行一次綜合考評(píng)；三是與主管進(jìn)行交流，以了解每個(gè)員工的工作狀況。通過(guò)上述工作，人才資源中心結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，并對(duì)照崗位勝任素質(zhì)模型，確定輪崗。

2004年9月，奧康集團(tuán)推出了一個(gè)龐大的人才引進(jìn)計(jì)劃:高薪招聘2000名制鞋管理和生產(chǎn)技術(shù)人員，為新工業(yè)園的投產(chǎn)保駕護(hù)航。大量事實(shí)表明：維持生產(chǎn)，只能保證今天；注重產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，只能保證明天；唯有培養(yǎng)人才，才能保證未來(lái)。

一、員工招聘概述

1.員工招聘的含義招聘是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和完成任務(wù)，由人力資源部門(mén)和其他部門(mén)按照科學(xué)的方法，運(yùn)用先進(jìn)的手段，選拔崗位所需的人力資源的過(guò)程。2.員工招聘的宗旨

“在合適的時(shí)候?qū)⒑线m的人員安置到合適的崗位”。

（1）新的企業(yè)或組織成立；（2）企業(yè)或組織發(fā)展了，規(guī)模擴(kuò)大；（3）現(xiàn)有的崗位空缺；（4）現(xiàn)有崗位上的人員不稱(chēng)職；（5）突發(fā)的雇員離職造成的缺員補(bǔ)充；（6）崗位原有的人員晉升了，形成空缺；（7）機(jī)構(gòu)調(diào)整時(shí)的人員流動(dòng)；（8）人才儲(chǔ)備，供將來(lái)發(fā)展之需；（9）為使企業(yè)的管理風(fēng)格、經(jīng)營(yíng)理念更具活力，而必須從外面招聘新的人員。3.招聘的原因

在當(dāng)前企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)的背景下,作為人才輸入環(huán)節(jié)的招聘的重要意義不言而喻，說(shuō)其關(guān)系到企業(yè)的生死存亡也不為過(guò)。

4.招聘的意義（1）達(dá)到成本效率；作為人力資源部門(mén)一項(xiàng)重要的職能，招聘事實(shí)上代表了一項(xiàng)主要的花費(fèi)，每雇傭一個(gè)人的招聘成本通常等于一個(gè)新雇員年薪的三分之一。（2）吸引高度合格的候選人；（3）幫助確保那些被雇傭的個(gè)人留在公司；一旦向求職者提供了現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽，其中某些人將退出挑選過(guò)程，因?yàn)樗麄兊男枰凸ぷ餍枨蟛幌嗳荩?）保證確保公司努力遵守非歧視法律；（5）幫助公司創(chuàng)造一支文化上更加多樣化的勞動(dòng)力隊(duì)伍。

5.招聘方案的目標(biāo)

職位名稱(chēng)：人力資源經(jīng)理（分公司）職責(zé)：

確保所有的人力資源戰(zhàn)略和政策都能夠與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配。

確保對(duì)員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)以提高員工的質(zhì)量。通過(guò)對(duì)下屬的甄選、培訓(xùn)、激勵(lì)以及開(kāi)發(fā)確保他們能夠勝任當(dāng)前以及未來(lái)的職責(zé)。

任職資格：大學(xué)及大學(xué)以上教育程度。人力資源領(lǐng)域五年以上工作經(jīng)驗(yàn)，兩年管理經(jīng)驗(yàn)。對(duì)國(guó)家政策和規(guī)章制度有全面了解。良好的英語(yǔ)和計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力。中外運(yùn)－敦豪國(guó)際快件公司招聘廣告

職位名稱(chēng)：數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)支持工程師(DataNetworkSupportEngineer)

職責(zé)：通過(guò)遠(yuǎn)程以及現(xiàn)場(chǎng)方式的故障診斷以及修復(fù)向中國(guó)客戶(hù)提供高水平的售后服務(wù)支持；確保向客戶(hù)提供高水平的技術(shù)建議。任職資格：具有在LAN/WAN內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下提供售后支持的經(jīng)驗(yàn)?？蛻?hù)管理能力。良好的溝通和人際關(guān)系能力，包括口頭和書(shū)面的英語(yǔ)和普通話(huà)熟練程度。具有承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)工作的動(dòng)力和精力以及確認(rèn)和解決具有挑戰(zhàn)性技術(shù)問(wèn)題的能力。計(jì)算機(jī)科學(xué)方面的學(xué)士或碩士或同等資歷者，主修通訊或工程專(zhuān)業(yè)。舉例：朗訊科技（中國(guó)）有限公司招聘廣告二、招聘規(guī)劃程序

三、員工招聘的途徑

1.內(nèi)部招聘（1）內(nèi)部招聘對(duì)象的主要來(lái)源

a.提升；

b.調(diào)用；

c.內(nèi)部公開(kāi)招聘；

d.內(nèi)部人員重新聘用。（2）內(nèi)部招聘的主要方法

a.電腦化職業(yè)生涯行進(jìn)系統(tǒng)（檔案法）；

b.主管推薦；

c.工作張榜。

2.外部招聘（1）雇員舉薦；（2）求職者毛遂自薦；（3）招工廣告；（4）就業(yè)代理機(jī)構(gòu)和經(jīng)理搜索公司；（5）校園招聘；幾種主要廣告媒介的優(yōu)缺點(diǎn)比較媒體類(lèi)型優(yōu)

點(diǎn)缺

點(diǎn)何時(shí)使用合適報(bào)

紙標(biāo)題短小精煉。廣告大小可靈活選擇。發(fā)行集中于某一特定的地域。各種欄目分類(lèi)編排，便于積極的求職者查找。容易被未來(lái)可能的求職者忽視。集中的招募廣告容易導(dǎo)致招募競(jìng)爭(zhēng)的出現(xiàn)。發(fā)行對(duì)象無(wú)特定性，企業(yè)不得不為大量無(wú)用的讀者付費(fèi)。廣告的印刷質(zhì)量一般比較差。當(dāng)招募限定于某一地區(qū)時(shí)；當(dāng)可能的求職者大量集中于某一地區(qū)時(shí)；當(dāng)有大量的求職者在翻看報(bào)紙，并希望被雇用時(shí)。雜

志專(zhuān)業(yè)雜志能到達(dá)特定的職業(yè)群體手中。廣告大小富有靈活性。廣告印刷質(zhì)量較高。有較高的編輯聲譽(yù)。時(shí)限較長(zhǎng)，求職者可能會(huì)將雜志保存以再次翻看發(fā)行的地域太廣，故希望將招募限定在某一特定區(qū)域時(shí)通常不能使用。廣告的預(yù)約期較長(zhǎng)。所招募的工作承擔(dān)者較為專(zhuān)業(yè)；時(shí)間和地區(qū)限制不是最重要的；與正在進(jìn)行的其他招募計(jì)劃有關(guān)聯(lián)時(shí)。廣播電視不易被觀眾忽略。更好地讓不太積極的求職者了解招募信息?？蓪⑶舐氄邅?lái)源限定在某一特定地域。極富靈活性。比印刷廣告更有效地渲染雇傭氣氛。較少因廣告集中而引起招募競(jìng)爭(zhēng)只能傳遞簡(jiǎn)短的信息，缺乏持久性；需要不斷地重復(fù)播出才能給人留下印象。商業(yè)設(shè)計(jì)和制作（尤其是電視）耗時(shí)且成本很高；缺乏特定的興趣選擇；為了無(wú)用的廣告接收者付費(fèi)。存在競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有足夠的求職者看印刷廣告；職位空缺有多種，在特定地區(qū)又有足夠求職者；當(dāng)需要迅速擴(kuò)大影響；在兩周或更短的時(shí)間內(nèi)足以對(duì)某一地區(qū)展開(kāi)“閃電式轟炸”；引起求職者對(duì)印刷廣告注意現(xiàn)場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)（招募現(xiàn)場(chǎng)的宣傳資料）在求職者可能采取某種立即行動(dòng)的時(shí)候，引起他們對(duì)企業(yè)雇傭的興趣。極富靈活性。作用有限。要使此種措施見(jiàn)效，首先必須保證求職能到招募現(xiàn)場(chǎng)來(lái)。在一些特殊場(chǎng)合，如就業(yè)交流會(huì)、公開(kāi)招聘會(huì)上布置的海報(bào)標(biāo)語(yǔ)旗幟視聽(tīng)設(shè)備等?；虍?dāng)求職者訪(fǎng)問(wèn)組織工作地時(shí)，向他們散發(fā)招募材料。媒體類(lèi)型優(yōu)

點(diǎn)缺

點(diǎn)何時(shí)使用合適

外部招聘的優(yōu)點(diǎn)：（1）外聘人員具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)”；（2）有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；（3）能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)新鮮空氣；（4）樹(shù)立企業(yè)形象的好機(jī)會(huì)。外部招聘的局限性：（1）外聘人員不熟悉組織流程；（2）企業(yè)對(duì)應(yīng)聘者的情況缺乏深入的了解；（3）對(duì)內(nèi)部員工的積極性造成打擊。3.外部招聘和內(nèi)部招聘的比較

內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)（1）有利于激勵(lì)士氣和提高工作績(jī)效；（2）對(duì)組織目標(biāo)更有認(rèn)同感，更不容易辭職；（3）激發(fā)員工長(zhǎng)期觀點(diǎn)考慮問(wèn)題；（4）比較安全，因?yàn)橐呀?jīng)有了較長(zhǎng)期的考驗(yàn)；（5）適應(yīng)過(guò)程較短，需要的培訓(xùn)也更少。內(nèi)部招聘的局限性（1）如果申請(qǐng)未獲批準(zhǔn)，則容易挫傷積極性；（2）從相同級(jí)別幾個(gè)人中選拔出一個(gè)晉升，別人容易不太滿(mǎn)意；（3）最大的弊端是近親繁殖。四、人員錄用案例：西南航空公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)①問(wèn)題。在任何情況下，挑選雇傭的最佳候選人都不是一項(xiàng)容易的任務(wù)。當(dāng)一家公司為了一個(gè)職位必須審查許多求職者時(shí)，它顯得尤為困難。西南航空公司經(jīng)常面對(duì)這種情況，因?yàn)樗磕晷枰獜纳先f(wàn)件工作申請(qǐng)中進(jìn)行挑選。例如，在1994年，西南航空公司收到126000多封申請(qǐng)4500個(gè)職位空缺的信件案例：西南航空公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)②解決方案：幸運(yùn)的是，“西南航空公司”已發(fā)現(xiàn)了一個(gè)能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)所有求職者的系統(tǒng)方法。它使用了一個(gè)挑選系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)建基于以下原則：識(shí)別該職位的關(guān)鍵性工作要求。把挑選成分組織到一個(gè)綜合系統(tǒng)中。用過(guò)去的行為來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)的行為。應(yīng)用有效的面試技能和技術(shù)。使幾個(gè)面試者卷進(jìn)有組織的資料交換的討論之中。從行為模擬中增加帶有觀察性的面試。1.有效的人員錄用建立的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)①提高生產(chǎn)率。當(dāng)一個(gè)公司能夠識(shí)別并且雇傭最合適的候選人時(shí)，生產(chǎn)率就會(huì)提高，因?yàn)檫@些候選人通常會(huì)變成生產(chǎn)力非常高的雇員。②做到依法辦事。當(dāng)求職者們相信在選擇過(guò)程中他們沒(méi)有受到公平的評(píng)價(jià)時(shí)，將導(dǎo)致某種潛在的代價(jià)昂貴的和耗時(shí)的訴訟。③減少培訓(xùn)成本。2.人員挑選和錄用方法⑴申請(qǐng)表格幾乎所有的公司都把要求外部求職者填寫(xiě)申請(qǐng)表作為挑選過(guò)程的第一步。一張?zhí)詈玫纳暾?qǐng)表可達(dá)到3個(gè)基本目的。一個(gè)是確定候選人是否符合工作所需的最低資格要求。第二，申請(qǐng)表幫助雇主判斷求職者具有(或不具有)某些與工作有關(guān)的屬性。第三，申請(qǐng)表中所包含的資料可被用來(lái)“警示”任何與求職者有關(guān)的潛在問(wèn)題領(lǐng)域。申請(qǐng)表和個(gè)人簡(jiǎn)歷的優(yōu)缺點(diǎn)申請(qǐng)表直接了當(dāng)結(jié)構(gòu)完整限制了不必要的內(nèi)容易于評(píng)估 封閉式，限制創(chuàng)造性制定和分發(fā)費(fèi)用較貴個(gè)人簡(jiǎn)歷開(kāi)放式：有助創(chuàng)新允許申請(qǐng)人強(qiáng)調(diào)他認(rèn)為重要的東西允許申請(qǐng)人點(diǎn)綴自己費(fèi)用較小，容易做到允許申請(qǐng)人略去某些東西可以添油加醋難以評(píng)估⑵傳記資料清單求職者通過(guò)傳記資料清單上的每個(gè)問(wèn)題獲得一定分?jǐn)?shù)，把每個(gè)問(wèn)題上的得分累加起來(lái)就是這份完成了的傳記資料清單的分值。⑶背景調(diào)查公司有時(shí)候雇傭調(diào)查代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行背景調(diào)查。這些代理機(jī)構(gòu)通過(guò)對(duì)求職者的面試以及與過(guò)去雇主、鄰居、親戚和證明人的書(shū)面或口頭上的溝通來(lái)收集資料。⑷證明資料的核查證明資料的核查包括從求職者的前任雇主們(通常通過(guò)電話(huà))收集資料，為評(píng)估提供另外一種潛在有用的方法。大多數(shù)雇主在雇傭過(guò)程的最后階段核查求職者的證明資料。證明資料核查可以達(dá)到兩個(gè)重要的目的。一個(gè)是證實(shí)求職者提供的資料以確保他們沒(méi)有偽造資格和工作歷史。證明資料核查還可以提供有關(guān)求職者的額外信息，這可能是工作表現(xiàn)的預(yù)測(cè)。⑸面試面試是一種運(yùn)用范圍廣泛、方法靈活、收集信息量大、簡(jiǎn)便且技巧性很強(qiáng)的人員素質(zhì)測(cè)評(píng)技術(shù)。所謂面試，是指一種經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)，在特定場(chǎng)景下，以面對(duì)面的交談與觀察為手段，由表及里測(cè)評(píng)應(yīng)試者有關(guān)素質(zhì)的方式。一次進(jìn)行得恰當(dāng)?shù)脑L(fǎng)談給求職者提供了一個(gè)描述他們以前的工作經(jīng)驗(yàn)、教育歷史、職業(yè)生涯興趣、個(gè)人好惡等等的機(jī)會(huì)。這種通過(guò)其他方式可能是困難的甚至是不可能得到的信息，對(duì)于挑選過(guò)程通常又是關(guān)鍵性的。①通過(guò)面試可獲得的信息a求職者的技術(shù)知識(shí)。一個(gè)求職者的關(guān)于該申請(qǐng)職位方面的技術(shù)知識(shí)經(jīng)常相當(dāng)重要。一種評(píng)估技術(shù)知識(shí)的方法是詢(xún)問(wèn)求職者的教育史和工作經(jīng)歷。訪(fǎng)談?wù)哌@樣做的目的是試圖確定求職者在學(xué)校期間及以前的工作中是否獲得了必要的知識(shí)。b求職者的自我評(píng)估信息這種類(lèi)型的信息考察求職者的好惡、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、目標(biāo)、態(tài)度及哲學(xué)。這類(lèi)信息對(duì)于幫助雇主決定求職者是否“符合”特殊的工作背景是相當(dāng)有價(jià)值的。例如，求職者的回答能夠顯示其職業(yè)生涯目標(biāo)是否同組織所提供的機(jī)會(huì)相一致，或者求職者是否會(huì)喜歡這項(xiàng)工作。c求職者的情景信息情境信息考察求職者在某種假設(shè)性的與特定工作有關(guān)的情境下將如何反應(yīng)。例如，一個(gè)求職者將會(huì)被問(wèn)到：“假如你看到你的某個(gè)部下粗暴地對(duì)待顧客，你將怎樣做？”求職者對(duì)于這類(lèi)問(wèn)題的回答可以通過(guò)查看與預(yù)先確定的受偏愛(ài)答案的一致性來(lái)進(jìn)行。情景測(cè)試題當(dāng)我詢(xún)問(wèn)一位下屬工工作進(jìn)展如何時(shí)，他總是回答說(shuō)沒(méi)問(wèn)題；而事實(shí)上他卻總把工作搞得一團(tuán)糟，對(duì)這種人該怎么辦？你的一個(gè)好朋友最近工作質(zhì)量明顯下降，讓作為上司的你非常難堪，這時(shí)你該怎么辦？如果你的助手已變得很有進(jìn)取心，但你認(rèn)為是野心使他變好的，肯定他是想取代你的位置，而現(xiàn)在你還不想讓位，你怎么辦？假如你是飯店某部門(mén)經(jīng)理，如果你的下屬向你提了一個(gè)公關(guān)或業(yè)務(wù)上的建議，而你仔細(xì)考慮后覺(jué)得并不實(shí)用，你會(huì)怎樣答復(fù)這位職員？假如你是個(gè)設(shè)備較好、但地理位置略為偏僻的新開(kāi)歌舞廳經(jīng)理，你打算怎樣招攬顧客？d求職者的行為描述信息行為描述信息考察求職者在與過(guò)去情境及將要面臨的新工作相似的情境下是如何行動(dòng)的。例如，一個(gè)訪(fǎng)談?wù)邥?huì)問(wèn)：“告訴我上一次你遇到的你的一個(gè)部下表現(xiàn)不好的情境是怎樣的、你是如何處理的、雇員的反應(yīng)如何？”②面試中常見(jiàn)的偏差閃電式判斷；聯(lián)想效應(yīng)的偏見(jiàn)；主試者的主動(dòng)誘導(dǎo)行為；評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的不客觀和不統(tǒng)一；忽視被試者的非語(yǔ)言行為；太多或太少的面談；主試者缺乏良好的語(yǔ)言表達(dá)能力；從眾效應(yīng)；被試者的次序影響⑹心理測(cè)試a心理能力測(cè)試公司在雇傭時(shí)使用心理能力測(cè)驗(yàn)，主要是為了得到入門(mén)水平的求職者，他們申請(qǐng)的工作并不要求特殊的、與工作有關(guān)的技能。這些測(cè)驗(yàn)確定求職者是否有能力成功地學(xué)會(huì)這些技能。測(cè)量不同的性向有許多種方法可用，雇主的任務(wù)是確定工作所需的性向，然后選擇能準(zhǔn)確測(cè)量它們的測(cè)驗(yàn)。b人格測(cè)試人格測(cè)驗(yàn)旨在評(píng)估各種人格特點(diǎn)(獨(dú)立性、果斷性、自信心，等等)，它對(duì)于申請(qǐng)某些工作的求職者很重要。例如，銷(xiāo)售人員需要果斷、外向及有較強(qiáng)的人際或社交技能；管理者需要有自信心；社會(huì)工作者需要容忍和思想開(kāi)放。

筆試可以了解應(yīng)聘者是否了解應(yīng)聘崗位所需要的一定的知識(shí)與技能。有三種類(lèi)型：

a.綜合知識(shí)測(cè)試；

b.專(zhuān)業(yè)知識(shí)測(cè)試；

c.輔助技能測(cè)試。思考：筆試的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)及應(yīng)對(duì)策略。⑹筆試6.4績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估你知道嗎？由丹—布蘭斯特研究會(huì)進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項(xiàng)是解雇員工；第二項(xiàng)就是正式評(píng)定員工的工作業(yè)績(jī)。

1.績(jī)效評(píng)估

績(jī)效評(píng)估是指企業(yè)的各級(jí)管理者通過(guò)某種手段對(duì)其下屬的工作情況進(jìn)行定量與定性評(píng)估的過(guò)程?？?jī)效評(píng)估無(wú)疑是以績(jī)效為導(dǎo)向，但是績(jī)效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，它也關(guān)注取得這些結(jié)果的過(guò)程，即員工在取得未來(lái)優(yōu)異績(jī)效進(jìn)程中行為和素質(zhì)。一、績(jī)效評(píng)估含義與性質(zhì)2.績(jī)效管理——廣義與狹義廣義績(jī)效管理：明確企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、細(xì)化，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到部門(mén)和個(gè)人，從而通過(guò)推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行而提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的過(guò)程。狹義績(jī)效管理：為員工設(shè)定工作目標(biāo)、對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行考核并根據(jù)考核結(jié)果制定獎(jiǎng)懲決策的過(guò)程。（1）績(jī)效=結(jié)果+過(guò)程（即行為和素質(zhì)）（2）績(jī)效=做了什么（實(shí)際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）=工作業(yè)績(jī)績(jī)效的含義非常豐富，在不同的情況下，績(jī)效有它不同的含義。從字面上看，“績(jī)”是指業(yè)績(jī)，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過(guò)程。3.績(jī)效的含義

有幾種意見(jiàn)：組織因素、工作因素、個(gè)人因素

一將無(wú)能，累死千軍

個(gè)人業(yè)績(jī)先天才能才能興趣個(gè)性生理努力程度受到激勵(lì)職業(yè)道德工作設(shè)計(jì)出勤獲得支持培訓(xùn)裝備已經(jīng)預(yù)期合作伙伴4.影響業(yè)績(jī)的因素我們所處的環(huán)境鹿要么被獅子吃掉，要么比獅子跑的快！我們所處的環(huán)境優(yōu)勝劣汰、適者生存！市場(chǎng)不相信眼淚！我們要時(shí)刻提醒自己誰(shuí)是我們的客戶(hù)？他們需要我們提供那些服務(wù)？他們的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與期望是什么？目前我們的產(chǎn)品或服務(wù)可以滿(mǎn)足客戶(hù)的需求嗎？哪些應(yīng)算是附加價(jià)值？我們能否做得更好以滿(mǎn)足客戶(hù)的需要和期望？我們可以發(fā)展其他產(chǎn)品或服務(wù)嗎？5.績(jī)效管理的兩大難題Measuretherightthings

選擇適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)進(jìn)行衡量Measurethingsright

以合適的方式對(duì)選定的指標(biāo)進(jìn)行衡量某公司的中層管理人員考核表考核指標(biāo)評(píng)分周期實(shí)際分?jǐn)?shù)工作量完成情況滿(mǎn)分20分月工作質(zhì)量和效果滿(mǎn)分20分月重大工作任務(wù)完成情況滿(mǎn)分20分月協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神滿(mǎn)分10分月對(duì)下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)能力滿(mǎn)分10分月溝通能力滿(mǎn)分10分月創(chuàng)新能力滿(mǎn)分10分月二、績(jī)效評(píng)估的作用1.有助于提高企業(yè)的生產(chǎn)率和競(jìng)爭(zhēng)力2.為員工的薪酬管理提供依據(jù)3.為人員調(diào)配和職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)4.為員工培訓(xùn)工作提供方向5.有助于員工的自我提升三、績(jī)效評(píng)估的方法圖尺度評(píng)價(jià)法對(duì)偶比較法強(qiáng)制分布法關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法目標(biāo)管理法360度反饋方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）1.圖尺表評(píng)價(jià)法圖尺度評(píng)估法是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作績(jī)效評(píng)估技術(shù)之一。典型的評(píng)估尺度表如下

O：杰出。在所有方面的績(jī)效都十分突出，并且明顯地比其他人的績(jī)效要優(yōu)異的多。V：很好。工作業(yè)績(jī)的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作績(jī)效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此。G：好。是一種稱(chēng)職的和可信賴(lài)的工作績(jī)效水平，達(dá)到了工作績(jī)效的要求。I：需要改進(jìn)。在績(jī)效的某一方面存在缺陷，需要進(jìn)行改進(jìn)。U：不令人滿(mǎn)意。工作績(jī)效水平總的來(lái)說(shuō)無(wú)法讓人接受，必須立即加以改進(jìn)。績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)在這一水平上的員工不能增加工資。評(píng)價(jià)等級(jí)說(shuō)明工作績(jī)效評(píng)價(jià)表員工姓名 職

位部

門(mén) 員工薪號(hào)績(jī)效評(píng)估原因：□年度例行評(píng)估

□晉升

□績(jī)效不佳

□工資

□試用期結(jié)束

□其他員工到現(xiàn)職時(shí)間最后一次評(píng)估時(shí)間 正式評(píng)估時(shí)間姓名職位評(píng)價(jià)期間評(píng)價(jià)者姓名評(píng)價(jià)者職位部門(mén)評(píng)價(jià)尺度定義1、未能達(dá)到工作要求2、基本達(dá)到工作要求3、全部達(dá)到工作要求4、很好地達(dá)到了工作要求5、超過(guò)了工作要求行政秘書(shū)職位的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表被評(píng)價(jià)職位：行政秘書(shū)工作內(nèi)容和責(zé)任評(píng)價(jià)A、打字速寫(xiě)權(quán)重：30%評(píng)價(jià)等級(jí)12345?????評(píng)價(jià)等級(jí)12345?????評(píng)價(jià)等級(jí)12345?????評(píng)價(jià)等級(jí)12345?????評(píng)價(jià)等級(jí)12345?????B、接待權(quán)重：25%D、文件與資料管理權(quán)重：15%C、計(jì)劃安排權(quán)重：20%E、辦公室一般管理權(quán)重：10%2.對(duì)偶比較法對(duì)偶比較法是把每個(gè)員工與群體中的其中每一位員工相比較的一種評(píng)估方法。這種方法重點(diǎn)說(shuō)明這個(gè)員工與所有別的員工相比干得怎樣。在每一次比較中，給表現(xiàn)好的員工記“+”，另一個(gè)員工就記“-”。所有員工都比較完后，計(jì)算每個(gè)員工的“+”的個(gè)數(shù)，依此對(duì)員工作出評(píng)估——誰(shuí)的“+”個(gè)數(shù)多，他的名次就排在前面。

對(duì)偶比較法

3.強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法就是按事物“兩頭小、中間大”的分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例，然后按照每個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)。使用這種方法，就意味著要確定準(zhǔn)備按照什么樣的比例將被評(píng)估者分別分布到相應(yīng)的工作績(jī)效管理等級(jí)上去。

關(guān)鍵事件就是一種書(shū)面考核資料。按照關(guān)鍵事件考核方法，經(jīng)理應(yīng)對(duì)員工表現(xiàn)中最令人贊許和最令人難以承受的行為進(jìn)行書(shū)面的記錄。當(dāng)一個(gè)員工與工作有關(guān)的關(guān)鍵事件發(fā)生時(shí)，經(jīng)理便將其記錄下來(lái)。每個(gè)員工的關(guān)鍵事件清單在整個(gè)考核期間內(nèi)始終予以保留。4.關(guān)鍵事件法負(fù)有的職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵事件安排工廠的生產(chǎn)計(jì)劃監(jiān)督原材料采購(gòu)和庫(kù)存控制監(jiān)督機(jī)器的維修保養(yǎng)充分利用工廠中的人員和機(jī)器；及時(shí)發(fā)布各種指令在保證充足的原材料供應(yīng)的前提下，使原材料的庫(kù)存成本最小不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了新的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)；上個(gè)月的指令延誤率降低了10%；上個(gè)月提高機(jī)器利用率20%上個(gè)月使原材料庫(kù)存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購(gòu)富余了20%；而“C”部件的訂購(gòu)卻短缺了為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)器部件故障而阻止了機(jī)器的損壞運(yùn)用關(guān)鍵事件法對(duì)工廠助理管理人員進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)舉例1）關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)它為你向下屬人員解釋績(jī)效結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證明。它還會(huì)確保你在對(duì)下屬人員的績(jī)效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)的員工在整個(gè)年度的表現(xiàn)而不是最近一段時(shí)間的表現(xiàn)。保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過(guò)何種途徑消除不良績(jī)效的具體事例。2）關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)對(duì)于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義。每天或每周記下對(duì)每個(gè)員工的表現(xiàn)和評(píng)價(jià)會(huì)很費(fèi)時(shí)間。它可能使員工過(guò)分關(guān)注他們的上司到底寫(xiě)了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”。5.行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是由美國(guó)學(xué)者史密斯和德?tīng)栍诹甏岢?。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)級(jí)分的考評(píng)辦法。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評(píng)級(jí)量表法結(jié)合起來(lái)，兼具兩者之長(zhǎng)。行為錨定法優(yōu)點(diǎn)工作承當(dāng)者直接參與了績(jī)效評(píng)估具有可操作性能準(zhǔn)確為員工提供評(píng)估反饋缺點(diǎn)文字描述耗時(shí)耗力表格多，不便管理經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)易出現(xiàn)偏差確定工作的相關(guān)維度對(duì)每個(gè)工作維度編寫(xiě)出行為錨定確定每一個(gè)錨定行為的分值步驟HumanResourceManagement行為錨定量表舉例1評(píng)價(jià)要素:發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力評(píng)價(jià)等級(jí)分5級(jí)5.提出系統(tǒng)性解決方案：在工作中能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，能提出多個(gè)解決方案，并從中選優(yōu)，使問(wèn)題得以圓滿(mǎn)解決。4.提出多個(gè)被選方案：在工作中能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，能提出多個(gè)解決方案，在他人的幫助下，可以確定最后方案。3.提出單一解決方案：在工作中能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，在他人的幫助下，可以提出解決方案，但不能保證是最優(yōu)方案。3.提出單一解決方案：在工作中能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，在他人的幫助下，可以提出解決方案，但不能保證是最優(yōu)方案。4.借助幫助提出單一解決方案：在工作中能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，在他人的指導(dǎo)和幫助下，可以提出解決方案。5.借助幫助發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：在工作中在他人的幫助下，可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。三位研究人員對(duì)一家連鎖店中的結(jié)帳員設(shè)計(jì)了一個(gè)行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法。他們搜集了大量的關(guān)鍵事件，然后將他們劃分為如下的8種工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素：1、知識(shí)和判斷能力；2、知覺(jué)能力3、人際關(guān)系能力；4、經(jīng)營(yíng)或接待能力5、對(duì)結(jié)帳顧客的組織能力；6、包裝能力7、貨幣交易能力8、觀察能力然后他們分別為這些績(jī)效要素設(shè)計(jì)了各自的行為錨定評(píng)價(jià)等級(jí)。他將工作績(jī)效從“非常差”到“非常好”一共劃分為9個(gè)等級(jí)行為錨定量表舉例2

優(yōu)點(diǎn)：可以向員工提供公司對(duì)于他們績(jī)效的期望水平和反饋意見(jiàn)，具有良好的連貫性和較高的信度；績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)比較明確。

缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜；而且考核某些復(fù)雜的工作時(shí)，特別是對(duì)于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對(duì)結(jié)果的評(píng)定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。

行為錨定法的優(yōu)缺點(diǎn)6.目標(biāo)管理法

1954年，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。目標(biāo)管理法是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成目標(biāo)的一種管理制度或方法。1)目標(biāo)管理的特點(diǎn)⑴目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。⑵強(qiáng)調(diào)“自我控制”。⑶促使下放權(quán)力。⑷注重成果第一的方針。

（1）確定組織目標(biāo)（2）確定部門(mén)目標(biāo)（3）討論部門(mén)目標(biāo)（4）對(duì)預(yù)期成果的界定（確定個(gè)人目標(biāo)）（5）工作績(jī)效評(píng)估（6）提供反饋2）MBO步驟(1)所確定的目標(biāo)不夠明確、不具有可衡量性是一個(gè)最主要的問(wèn)題。(2)目標(biāo)管理法比較費(fèi)時(shí)間。(3)與下屬員工共同確定目標(biāo)的過(guò)程有時(shí)候會(huì)演變成為一場(chǎng)“辯論”。3）運(yùn)用目標(biāo)管理法時(shí)可能存在的問(wèn)題

7.360度反饋方法360度評(píng)估是指從各種渠供應(yīng)商等方面來(lái)收集員工行為特征及其影道收集被評(píng)估者的信息，各種渠道包括上級(jí)、下屬等等。是一種從經(jīng)理人員、客戶(hù)、合作者、響的信息收集與反饋、評(píng)估方法。360°績(jī)效評(píng)估法個(gè)體間接上級(jí)直接上級(jí)自己下屬同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)努力程度工作態(tài)度行為結(jié)果優(yōu)點(diǎn)方法較簡(jiǎn)單，可操作性強(qiáng)更具民主性管理者可獲取第一手資料缺點(diǎn)帶有主觀性偏差有時(shí)源于個(gè)人的某些不合群的嗜好有時(shí)會(huì)出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向HumanResourceManagement1）360度反饋方法的一般功用促進(jìn)組織發(fā)展；規(guī)范員工行為，支撐組織戰(zhàn)略和文化的變革；提高團(tuán)隊(duì)效率；評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，并回報(bào)員工。2）有效應(yīng)用360度反饋方法的關(guān)鍵選擇收集和提供反饋信息的正確方法；激發(fā)組織成員對(duì)使用這種方法的熱情和參與意識(shí)；保證所收集信息的實(shí)用性和質(zhì)量；進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)活動(dòng)并不斷跟蹤調(diào)查。3）360度反饋法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)①更能夠發(fā)現(xiàn)員工工作中的問(wèn)題和成績(jī)；②評(píng)估結(jié)果更讓人信服，也容易被員工接受；缺點(diǎn)評(píng)估信息收集和處理的成本較高；影響組織與員工之間的直接交流和溝通8.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即KPI(KeyPerformanceIndication)是通過(guò)對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析、衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，被公認(rèn)為企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。

1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)特征1、將員工的工作與公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略及部門(mén)的目標(biāo)想連接，層層支持，使每一個(gè)員工的個(gè)人績(jī)效與部門(mén)的績(jī)效和公司的整體效益直接掛鉤。2、保證員工的績(jī)效與內(nèi)、外部客戶(hù)的價(jià)值連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的價(jià)值服務(wù)。3、員工績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。

2）設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)原則1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是具體的（specific)2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是可以測(cè)量的(measurable)3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的(attainable)4、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是相關(guān)的(relevant)5、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須以時(shí)間為基礎(chǔ)(time-based)3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分步實(shí)施1、確定個(gè)人與部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司相互影響。2、確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿(mǎn)足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段。3、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是判斷一項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。4、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與落實(shí)。這一過(guò)程可以表現(xiàn)為：公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程大部門(mén)目標(biāo)部門(mén)運(yùn)作流程部門(mén)目標(biāo)個(gè)人崗位目標(biāo)

以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員為例，要確定其關(guān)鍵績(jī)效，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的職責(zé)和關(guān)鍵成功要素，然后通過(guò)層層分解，確定營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、內(nèi)部職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)及相關(guān)流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，進(jìn)而分解為營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員某一評(píng)估周期的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系為：1、客戶(hù)滿(mǎn)意度，2、銷(xiāo)售訂貨額，3、貨款回收，4、銷(xiāo)售費(fèi)用，合同錯(cuò)誤降低率。還可以加上如：團(tuán)隊(duì)合作、時(shí)常分析、客戶(hù)關(guān)系等定性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。6.5薪酬管理

引例1：

2004年以來(lái)，廣東大鬧民工荒，“廣東缺100萬(wàn)民工”，“珠三角驚呼民工短缺”之聲不絕于耳。根據(jù)東莞市委政策研究室調(diào)查，截止2004年2月，東莞缺工23萬(wàn)，分布如下：電子業(yè)缺工5萬(wàn)，玩具業(yè)缺工4．5萬(wàn)，制鞋業(yè)缺工3．5萬(wàn)，家具制造業(yè)缺工2．5萬(wàn)，占總?cè)笨诘?0%。其中，普工缺18萬(wàn)人，技工缺5萬(wàn)人。東莞的民工荒只是整個(gè)珠三角乃至廣東省的縮影。引例2：占總開(kāi)支的35%，太高了經(jīng)理辦公室。經(jīng)理：“我看了明年的預(yù)算，總的來(lái)說(shuō)還可以。但是，我有一個(gè)問(wèn)題，是關(guān)于薪酬的。直到現(xiàn)在我才意識(shí)到，我們付給員工的薪資竟然占了總開(kāi)支的35%，這實(shí)在太高了！”人力資源經(jīng)理：“薪酬水平是按照今年的總額提高2%的比例來(lái)確定的?！苯?jīng)理：“幾個(gè)百分點(diǎn)的上升和下降會(huì)使我們的利潤(rùn)產(chǎn)生很大的差異——多達(dá)20%-30%。你能確信每年的薪酬規(guī)模制定的一定合理嗎？其他企業(yè)的薪酬是怎樣的？”“………”6.5.1薪酬的含義及內(nèi)容一、薪酬的含義廣義的講，薪酬是指組織對(duì)員工所付出的知識(shí)、技能、努力和時(shí)間的補(bǔ)償和回報(bào)。薪酬分為外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬。狹義的薪酬指外在報(bào)酬。1.內(nèi)在報(bào)酬指以非貨幣形式體現(xiàn)的報(bào)酬，包括晉升培訓(xùn)機(jī)會(huì)優(yōu)越的辦公條件富有挑戰(zhàn)性的工作身份標(biāo)志個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)2.外在報(bào)酬是以物質(zhì)形態(tài)存在的各種類(lèi)型的報(bào)酬，包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬包括工資、獎(jiǎng)金、津貼補(bǔ)貼和股權(quán)間接薪酬指福利二、薪酬的構(gòu)成1.工資。工資的主要形式有以下幾種：①基本工資基本工資是員工得到基本貨幣收入，也是相對(duì)固定的收入。②激勵(lì)工資激勵(lì)工資是工資中隨著員工工作努力程度和勞動(dòng)成果的變化而變化的部分。③成就工資成就工資是當(dāng)員工工作取得成效，為企業(yè)作出突出貢獻(xiàn)后，企業(yè)以提高基本工資的形式付給員工的報(bào)酬。

二、薪酬的構(gòu)成2.獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金是對(duì)員工超額勞動(dòng)的報(bào)酬。3.股權(quán)。股權(quán)是以企業(yè)的股權(quán)作為對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，作為一種長(zhǎng)期的激勵(lì)手段，能夠讓員工為企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化而努力工作。4.津貼與補(bǔ)貼。津貼與補(bǔ)貼是對(duì)員工在特殊勞動(dòng)條件、工作環(huán)境中的額外勞動(dòng)消耗和生活費(fèi)用的額外支出的補(bǔ)貼。

5.福利福利是組織向員工提供的非報(bào)酬性的物質(zhì)待遇，是一種勞動(dòng)的間接回報(bào)。它包括法定福利和企業(yè)福利。法定福利包括醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)等。企業(yè)福利是企業(yè)在沒(méi)有政府立法要求的前提下主動(dòng)提供的，例如住房津貼、交通費(fèi)、免費(fèi)工作餐等。6.5.2薪酬制度的要求與功能一、健全合理的薪資制度的要求1.公平性外部公平：根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪資水平確定企業(yè)薪資標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部公平：同種職位、同等績(jī)效薪資相等；不同職位，不同績(jī)效薪資差別合理，堅(jiān)持按勞分配。2.合法性薪資制度必須符合黨和國(guó)家的政策與法律,如有關(guān)最低工資、職工保險(xiǎn)等問(wèn)題的法律法規(guī)等。一、健全合理的薪資制度的要求3、競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)制定的薪資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在社會(huì)上和人才市場(chǎng)中有吸引力。4、激勵(lì)性薪資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)對(duì)員工有吸引力，且企業(yè)內(nèi)部各級(jí)、各類(lèi)職務(wù)的薪資水準(zhǔn)應(yīng)適當(dāng)拉開(kāi)差距，以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。5、經(jīng)濟(jì)性較高的薪資水準(zhǔn)能提高其競(jìng)爭(zhēng)性與激勵(lì)性，但也必然導(dǎo)致人力成本上升。一套經(jīng)濟(jì)合理的薪資制度應(yīng)當(dāng)既保持最大可能的勞動(dòng)生產(chǎn)率，又能保持企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。二、薪酬的功能薪酬功能對(duì)員工對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)保障功能激勵(lì)功能社會(huì)信號(hào)功能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，改善績(jī)效支持企業(yè)變革塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化控制經(jīng)營(yíng)成本對(duì)社會(huì)三、影響企業(yè)薪酬的原因㈠內(nèi)部原因1.企業(yè)實(shí)力2.工作狀況3.員工特征4.組織規(guī)模㈡外部原因1.政府法規(guī)2.區(qū)域發(fā)展水平3.行業(yè)水平4.市場(chǎng)壓力6.5.3企業(yè)工資制度1.技術(shù)等級(jí)工資制技術(shù)等級(jí)工資制是根據(jù)各工種的技術(shù)復(fù)雜程度、勞動(dòng)繁重程度、工作責(zé)任大小等因素劃分為若干個(gè)技術(shù)等級(jí)，按技術(shù)等級(jí)規(guī)定相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)的制度。技術(shù)等級(jí)工資制由技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、工資標(biāo)準(zhǔn)和工資等級(jí)表三個(gè)部分組成。

2.職務(wù)等級(jí)工資制職務(wù)等級(jí)工資制是企業(yè)對(duì)管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員所實(shí)行的按照職務(wù)規(guī)定工資的一種工資等級(jí)制度。一般采用一職數(shù)級(jí)、上下交叉的辦法，即在同一職務(wù)內(nèi)劃分若干等級(jí)，相鄰職務(wù)工資等級(jí)線(xiàn)上下交叉，員工都在本職務(wù)所規(guī)定的工資等級(jí)范圍內(nèi)評(píng)定工資。3.崗位技能工資制

崗位技能工資制是按照工人在生產(chǎn)中的不同工種、不同崗位，分別規(guī)定不同的工資標(biāo)準(zhǔn)，凡能達(dá)到該崗位操作技能要求，并能獨(dú)立操作者，可領(lǐng)取此崗位的工資。4.結(jié)構(gòu)工資制

結(jié)構(gòu)工資制是按照工資的不同職能，把工資分解成若干個(gè)部分，相應(yīng)規(guī)定不同的工資額，用以支付員工各種不同勞動(dòng)消耗的報(bào)酬。結(jié)構(gòu)工資制的內(nèi)容一般包括基本生活工資、勞動(dòng)技能工資、年功工資、效益工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資、崗位津貼等。

5.浮動(dòng)工資制

浮動(dòng)工資制是以員工的工資等級(jí)相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，將其部分或全部工資浮動(dòng)，按照員工勞動(dòng)態(tài)度、貢獻(xiàn)大小和企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果好壞支付勞動(dòng)報(bào)酬。

6.5.4企業(yè)薪酬制度的類(lèi)型薪酬管理的核心問(wèn)題是如何科學(xué)合理地根據(jù)“勞”來(lái)確定員工的薪酬差別，即制定公平、公開(kāi)、公正的薪酬制度。企業(yè)目前正在實(shí)行的薪酬制度基本上有以下四種類(lèi)型：績(jī)效型薪酬制度技能型薪酬制度資歷型薪酬制度綜合型薪酬制度一、績(jī)效型薪酬制度

績(jī)效型薪酬制度主要是根據(jù)員工的動(dòng)態(tài)業(yè)績(jī)來(lái)決定支付報(bào)酬的多少。以業(yè)績(jī)來(lái)衡量職工勞動(dòng)的“勞”，這對(duì)某些員工來(lái)講是合理的。如裝配工、營(yíng)業(yè)員等的工作績(jī)效與報(bào)酬直接掛鉤，激勵(lì)的效果比較明顯，對(duì)工作的考核也比較容易實(shí)現(xiàn)。常見(jiàn)的形式有計(jì)件工資制，依據(jù)工人生產(chǎn)合格產(chǎn)品數(shù)量或工作量并按預(yù)定的單價(jià)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算應(yīng)支付的勞動(dòng)報(bào)酬。

績(jī)效性薪酬制度的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)①可以激發(fā)出符合需要的行為；②有助于吸引和留住成就導(dǎo)向型的員工③有助于聘請(qǐng)到表現(xiàn)優(yōu)異的人。缺點(diǎn)不利于提高員工綜合素質(zhì)，容易造成短期行為。二、技能型薪酬制度

這是我國(guó)20世紀(jì)五六十年代參照前蘇聯(lián)的以八級(jí)工資制為主的薪酬制度。企業(yè)定出技術(shù)等級(jí)及考核標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)對(duì)員工的工作績(jī)效與技能水平的綜合評(píng)估來(lái)計(jì)量其“勞”，從而確定其薪酬等級(jí)和支付相應(yīng)的報(bào)酬。

1.技能型薪酬制度的類(lèi)別①深度技能薪酬制度即通過(guò)在一個(gè)范圍較為明確的具有一定專(zhuān)業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專(zhuān)業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個(gè)過(guò)程。展現(xiàn)一種非同尋常的獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。運(yùn)用或者開(kāi)發(fā)非常先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)原理、理論以及概念。開(kāi)發(fā)出能夠?qū)⒛骋患榷I(lǐng)域中的知識(shí)邊界拓寬的信息。經(jīng)常獨(dú)立解決與操作程序的開(kāi)發(fā)問(wèn)題。應(yīng)用先進(jìn)原理、理論，為新原理和概念的建立作出貢獻(xiàn)。所面對(duì)的是非常規(guī)性復(fù)雜問(wèn)題，提供高度創(chuàng)新性和獨(dú)創(chuàng)性解決之道。工作任務(wù)往往是自我發(fā)起的。作為專(zhuān)家來(lái)運(yùn)用綜合性專(zhuān)業(yè)技能。針對(duì)要求運(yùn)用靈活性和創(chuàng)造性來(lái)解決的復(fù)雜問(wèn)題提供解決之道。就有限的問(wèn)題尋找解決途徑。確定承擔(dān)任務(wù)技術(shù)目標(biāo)方面擁有非常大的自由度。運(yùn)用各種原理和概念及其他相關(guān)學(xué)科的工作知識(shí)。針對(duì)范圍廣泛的困難問(wèn)題提供解決之道。只處于非常一般性的監(jiān)督之下。充分運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念。針對(duì)范圍廣泛的問(wèn)題提出解決之道。處于一般監(jiān)督之下。有限地運(yùn)用基本的原理和概念。就有限的問(wèn)題尋找解決途徑。受到嚴(yán)密的監(jiān)督。公認(rèn)權(quán)威級(jí)主任工程師高級(jí)顧問(wèn)工程師工程師顧問(wèn)工程師系統(tǒng)工程師高級(jí)工程師初入級(jí)深度技能薪酬例子①?gòu)V度技能薪酬制度

與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時(shí)，需要運(yùn)用其上游、下游或者是同級(jí)職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學(xué)會(huì)在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù)，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務(wù)。廣度技能薪酬例子2.技能薪酬體制度的優(yōu)點(diǎn)向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息。有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)組織更為全面的理解。一定程度上有利于鼓勵(lì)優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才安心本職工作。在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性。有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成。3.技能薪酬體制度的缺點(diǎn)由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，結(jié)果很有可能會(huì)出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過(guò)管理使這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會(huì)因此而無(wú)法獲得必要的利潤(rùn)。比職位薪資的設(shè)計(jì)和管理更為復(fù)雜，要求企業(yè)有一個(gè)更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)。對(duì)于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評(píng)定時(shí)有可能會(huì)出現(xiàn)一些爭(zhēng)議。

三、資歷型薪酬制度

這是以員工的年齡、工齡、學(xué)歷、本專(zhuān)業(yè)工作年限等因素為依據(jù)的薪酬制度。如日本頗為流行的終身雇傭制，由于職工終身受雇，年齡越大的職工工齡也越長(zhǎng)，勞動(dòng)熟練程度與工作經(jīng)驗(yàn)也越豐富，因此薪酬也越高。

資歷性薪酬制度的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)有利于形成職工集體的“歸屬感”。缺點(diǎn)依賴(lài)、消極、等待。四、綜合型薪酬制度

這是綜合考慮多種因素來(lái)確定員工薪酬的制度。又可分成二種類(lèi)型：⑴職務(wù)技能型這是目前企業(yè)應(yīng)用最廣泛的一種工資制度，以所任職務(wù)為主，考慮技能、責(zé)任、工作負(fù)荷、工作環(huán)境等因素來(lái)確定員工的薪酬，職務(wù)變動(dòng)了薪酬也相應(yīng)變動(dòng)。⑵職務(wù)、技能、資歷、績(jī)效復(fù)合型這是把員工的職務(wù)與技能、資歷、績(jī)效等復(fù)合后作為薪酬的構(gòu)成因素，經(jīng)過(guò)綜合考慮后來(lái)確定的薪酬制度。

6.5.5企業(yè)薪酬策略企業(yè)的戰(zhàn)略使命是要求企業(yè)永遠(yuǎn)能吸引優(yōu)秀人才，發(fā)展人力資源。因此，企業(yè)的薪酬策略必須符合這一根本的要求。企業(yè)確定的薪酬水平不應(yīng)該完全服從于市場(chǎng)價(jià)格，而應(yīng)該取決于對(duì)三種因素綜合評(píng)價(jià)：

①企業(yè)能夠吸引并保留適當(dāng)人員所必須支付的薪酬水平。

②企業(yè)有能力支付的薪酬水平。

③實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的薪酬水平。薪酬策略與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系組織特征企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略初創(chuàng)階段增長(zhǎng)階段成熟階段衰退階段人力資源管理特點(diǎn)創(chuàng)新、吸引關(guān)鍵人才、刺激創(chuàng)業(yè)招聘培訓(xùn)保持一致性、獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧減員管理、強(qiáng)調(diào)成本控制經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以投資促發(fā)展以投資促發(fā)展保持利潤(rùn)和保護(hù)市場(chǎng)收獲利潤(rùn)并開(kāi)展新領(lǐng)域投資風(fēng)險(xiǎn)水平高中低中－高薪酬策略個(gè)人激勵(lì)個(gè)人－集體激勵(lì)個(gè)人－集體激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)成本控制短期激勵(lì)股票獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)利潤(rùn)分享、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)股票期權(quán)（全面參與）股票期權(quán)(有限參與）股票購(gòu)買(mǎi)基本工資低于市場(chǎng)水平等于市場(chǎng)水平大于/等于市場(chǎng)水平低于/等于市場(chǎng)水平福利低于市場(chǎng)水平低于市場(chǎng)水平大于/等于市場(chǎng)水平低于/等于市場(chǎng)水平薪酬策略與員工年齡年齡層次員工特點(diǎn)與需求薪酬策略薪酬組合青年有沖勁，無(wú)經(jīng)驗(yàn)，向往物質(zhì)利益和職業(yè)前途鼓勵(lì)創(chuàng)新，開(kāi)拓中等水平薪酬，與業(yè)績(jī)掛鉤的高獎(jiǎng)金，低福利中年有經(jīng)驗(yàn)，中堅(jiān)力量，追求成就感，個(gè)人實(shí)現(xiàn)鼓勵(lì)充分利用經(jīng)驗(yàn)和發(fā)揮技能高薪酬，一定水平的獎(jiǎng)金，中等水平的福利老年經(jīng)驗(yàn)老到，守成，要求穩(wěn)定，獲得尊重鼓勵(lì)將經(jīng)驗(yàn)傳授與善始善終中等水平薪酬，低水平獎(jiǎng)金，及高福利人力資源對(duì)策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客戶(hù)化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期獎(jiǎng)勵(lì)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場(chǎng)為基準(zhǔn)的薪酬彈性/寬泛性的工作描述偏好機(jī)敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期經(jīng)營(yíng)策略創(chuàng)新者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對(duì)策薪酬系統(tǒng)一流的操作水平追求成本有效性的問(wèn)題解決方式重點(diǎn)放在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本比較上提高薪酬體系中浮動(dòng)薪酬部分的比重強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率強(qiáng)調(diào)制度的控制性以及具體化的職位描述用較低的成本做較多的事情成本領(lǐng)袖以效率為中心經(jīng)營(yíng)策略成本領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對(duì)策薪酬系統(tǒng)緊緊靠近客戶(hù)為客戶(hù)提供解決問(wèn)題的辦法加快營(yíng)銷(xiāo)速度以顧客滿(mǎn)意為獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)由員工接觸到的顧客進(jìn)行績(jī)效或技能評(píng)價(jià)

取悅顧客，超越他們的期望經(jīng)營(yíng)策略以客戶(hù)為中心提高客戶(hù)的期望以客戶(hù)為中心者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略6.6員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)方略——培訓(xùn)很貴，不培訓(xùn)更貴

培訓(xùn)是一種企業(yè)行為，培訓(xùn)也是一種投資，并且它比一般投資利潤(rùn)更高。一些卓越的培訓(xùn)理念

松下幸之助：在制造產(chǎn)品之前先制造人。

某集團(tuán)公司：凡是在工作中出的問(wèn)題，最終肯定能從培訓(xùn)上找到原因。某企業(yè)CEO：大凡從培訓(xùn)上省下來(lái)的錢(qián)，肯定還會(huì)從廢品流出去。

員工培訓(xùn)中的五大誤區(qū)：l

新員工自然而然會(huì)勝任工作；l

流行什么就培訓(xùn)什么；l

高級(jí)管理人員不需要培訓(xùn)；l

培訓(xùn)是一項(xiàng)花錢(qián)的工作；l

培訓(xùn)時(shí)重知識(shí)、輕技能、忽視態(tài)度。一、員工培訓(xùn)及意義1.定義：

是指組織在將組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合的基礎(chǔ)上，有計(jì)劃的組織員工從事學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，提高員工的知識(shí)和技能，改善員工的工作態(tài)度，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)，使員工能勝任本職工作的人力資源管理活動(dòng)。

（1）有利于實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)（2）有利于實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)（3）作為普通學(xué)校教育的補(bǔ)充和延續(xù)（4）完善企業(yè)文化

2.員工培訓(xùn)的意義案例：迪斯尼樂(lè)園員工培訓(xùn)

世界上有6個(gè)很大的迪斯尼樂(lè)園，在美國(guó)的佛州和加州這兩個(gè)迪斯尼營(yíng)業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績(jī)。不過(guò)全世界開(kāi)的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國(guó)加州迪斯尼斯?fàn)I業(yè)了25年，有2億人參觀；東京迪斯尼，最高記錄一年可以達(dá)到1，700萬(wàn)人參觀。研究這個(gè)案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。

到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門(mén)口賣(mài)票和剪票的也許只會(huì)碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對(duì)清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。