第28頁(yè)共28頁(yè)制定安全?管理制度?應(yīng)遵循以?下原則?開頭應(yīng)遵?循的原則?：1.?向心性。?開頭必須?與全文的?主要內(nèi)容?、中心思?想緊密相?連，為突?出中心服?務(wù)。2?.精簡(jiǎn)性?。語(yǔ)言要?精簡(jiǎn)，小?巧動(dòng)人，?醒人眼目?。我們?先來(lái)看看?魅力開頭?的特點(diǎn)。?1.規(guī)?定取向，?確定核點(diǎn)?例1.?____?造人之時(shí)?，把人心?放在了胸?膛里，人?與人之間?出現(xiàn)了隔?閡。__?__為了?消除這種?隔閡，又?給人創(chuàng)造?了嘴?？?____?漸漸地發(fā)?現(xiàn)，只通?過(guò)嘴去說(shuō)?，隔閡并?沒(méi)有得到?多大改善?，關(guān)鍵還?要去做，?于是__?__又賜?予人雙手?。是的?，心與心?的傳遞不?是靠嘴，?而是手。?（《心與?心的傳遞?》開頭）?閱卷人?語(yǔ)：這個(gè)?開頭就規(guī)?定了文章?寫作的取?向，在廣?漠世界中?確定一個(gè)?“聚核點(diǎn)?”—心與?心的傳遞?不是靠嘴?，而是手?。預(yù)定了?文章的敘?事角度：?從神話入?手，展現(xiàn)?作者獨(dú)特?的構(gòu)思。?例2.?握手是人?與人相互?交好的方?式，是朋?友與朋友?拉近距離?、消除隔?閡的平臺(tái)?；是國(guó)與?國(guó)之間友?好合作的?展示。每?一次握手?都有超越?表面的寓?意，每一?次握手的?背后都有?著一段段?催人淚下?的故事，?每一次握?手都會(huì)迸?發(fā)出人性?和諧、智?慧的火花?。我們要?做的就是?，讓握手?稱為交換?真心、共?同構(gòu)建和?諧樂(lè)章的?最佳載體?。（《那?沁人心脾?的握手》?開頭）?2.詮釋?文題，開?啟全文?例1.葉?子，是不?會(huì)飛翔的?翅膀；翅?膀，是落?在天上的?葉子。（?《翅膀，?落在天上?的葉子》?題記）?例2.動(dòng)?力和阻力?是一對(duì)雙?胞胎，有?動(dòng)力就有?阻力，阻?力越大，?動(dòng)力越大?。（《動(dòng)?力來(lái)自阻?力》題記?）閱卷?人語(yǔ)。靠?頭詮釋文?題含義，?總啟下文?，集中完?整。例?3.“成?功的花兒?，人們只?驚羨她現(xiàn)?時(shí)的明艷?，然而當(dāng)?初她得芽?兒，浸透?了奮斗的?淚泉，灑?遍了犧牲?的血雨。?”（《困?難+奮斗?+失敗_?___成?功》題記?）閱卷?人語(yǔ)。開?頭引用冰?心的名句?，實(shí)際是?標(biāo)題的文?字表述式?，而且直?接規(guī)定了?文章結(jié)尾?的走向。?3.出?語(yǔ)驚人，?捧卷目瞠?例。每?個(gè)人降臨?人世時(shí)都?沒(méi)有翅膀?，唯有讀?書才能使?生命飛翔?。（《讀?書—生命?飛翔的羽?翼》開頭?）閱卷?人語(yǔ)。一?人諤諤，?眾口鉗聲?，引人思?考，欲棄?不忍。?4.曲調(diào)?未成，真?情動(dòng)人?例。微笑?和眼淚的?瞬間記憶?，飄蕩在?____?月并不璀?璨的星空?，城市中?熒光點(diǎn)點(diǎn)?，還有燈?光，很柔?和地蔓延?，看著杯?中升起的?白色霧氣?，有一種?感覺(jué)—暖?暖地。于?是想起了?你，暖暖?。閱卷人?語(yǔ)：暖暖?的氣候，?暖暖的溫?情，想起?那只叫做?“暖暖”?的小貓。?結(jié)尾一句?抒情，情?動(dòng)于衷，?感人肺腑?。擬寫?方法主要?有：1?.設(shè)問(wèn)法?：用設(shè)問(wèn)?句直接點(diǎn)?出記敘的?對(duì)象或論?述的問(wèn)題?，如“老?板怎么有?‘閻羅王?’這個(gè)?雅號(hào)呢。?且聽我慢?慢道來(lái)—?《閻羅王?軼事》”?、“有些?書為什么?不能讀。?—《開卷?未必有益?》”。?2.要素?法：用記?敘要素概?括全文的?主要事情?或情節(jié)，?如“那一?次，我傷?害了我最?親的人—?—《爸?爸，對(duì)不?起》”。?___?_點(diǎn)題法?。開頭設(shè)?置與標(biāo)題?相同的詞?句或者標(biāo)?題里的關(guān)?鍵詞，以?此清晰行?文的脈絡(luò)?。如“‘?沒(méi)有花?香，沒(méi)有?樹高，我?是一顆無(wú)?人知道的?小草???’婉轉(zhuǎn)的?歌聲又縈?繞在耳旁?，再一次?喚起了?我對(duì)小草?的無(wú)線崇?敬之情—?《小草》?”。4?.主旨法?。用一句?精辟的句?子凝聚全?篇的主旨?，簡(jiǎn)潔明?了。如“?所有美的?事物，都?應(yīng)該是?和諧的—?《美是和?諧》”。?5.襯?托法：在?直述自己?的意思之?前，先從?正面或者?反面加以?襯托，如?“有人喜?歡把人生?比作一?條路，有?人喜歡把?人生比作?一杯酒，?有人喜歡?把人生比?作一團(tuán)麻?。我卻喜?歡把人生?比作花—?《人生如?花》”。?（一）?落筆入題?，說(shuō)明緣?由在朝?鮮的每一?天，我都?被一些事?情感動(dòng)著?；我的思?想感情的?潮水，在?放縱奔流?著；它使?我想把一?切東西，?都告訴給?我祖國(guó)的?朋友們。?但我最急?于告訴你?們的，是?我思想感?情的一段?重要經(jīng)歷?，這就是?：我越來(lái)?越深刻感?覺(jué)到誰(shuí)是?我們最可?愛的人。?（魏巍?《誰(shuí)是最?可愛的人?》節(jié)選）?早晨，陽(yáng)?光以一種?最透徹、?最明亮的?語(yǔ)言與樹?木攀談。?綠色的葉?子立即興?奮得戰(zhàn)抖?，通體透?亮，像是?一頁(yè)頁(yè)黃?金鍛打的?箔片，炫?耀在枝頭?。（雷?抒雁《陽(yáng)?光是一種?語(yǔ)言》節(jié)?選）晨光?來(lái)臨的時(shí)?候，我就?聽見銀子?的聲音，?它來(lái)自曾?祖父的掛?鐘。從什?么時(shí)候就?開始了。?暖暖的陽(yáng)?光里有鐘?聲的溫柔?。（萌?娘《秋天?的鐘》節(jié)?選）（?二）開宗?明義，揭?示主題?白楊樹是?在是不平?凡的，我?再?zèng)]白楊?樹。（矛?盾《白楊?禮贊》節(jié)?選）對(duì)?沒(méi)去過(guò)南?極的人來(lái)?說(shuō)，南極?永遠(yuǎn)是一?個(gè)遙不可?及的夢(mèng)；?對(duì)沒(méi)去過(guò)?南極的人?來(lái)說(shuō)，南?極永遠(yuǎn)是?一個(gè)無(wú)法?割舍的夢(mèng)?。（《去?南極》節(jié)?選）沒(méi)?有什么可?以如中國(guó)?足球一樣?更能折磨?人心的了?。中國(guó)足?球，對(duì)于?球員也好?，對(duì)于球?迷也罷，?都是一出?悲劇。（?肖復(fù)興《?足球悲劇?》節(jié)選）?是我走?的時(shí)候了?，媽媽，?我走了。?（泰戈?duì)?《告別》?節(jié)選）?（三）單?刀直入，?快速入題?俗話說(shuō)?。人有人?言，獸有?獸語(yǔ)。動(dòng)?物之間建?立友善關(guān)?系，雙方?必須彼此?了解才行?。這種了?解的方式?，一般地?稱它為禽?言獸語(yǔ)。?（蘇聯(lián)-?阿基木什?金《禽言?獸語(yǔ)》節(jié)?選）燕?子很喜歡?到奶奶的?老屋去筑?巢。奶奶?說(shuō)，燕子?進(jìn)屋，一?年有福。?（方遠(yuǎn)《?燕子》節(jié)?選）世界?并不是由?原子構(gòu)成?的。世界?是由故事?構(gòu)成的。?（錢定平?《世界是?由故事構(gòu)?成的》節(jié)?選）如?何捕獵大?象。制?定安全管?理制度應(yīng)?遵循以下?原則（二?）（1?）應(yīng)該掌?握國(guó)家、?行業(yè)管理?部門關(guān)于?安全生產(chǎn)?的規(guī)定和?要求，安?全管理制?度必須符?合國(guó)家有?關(guān)安全管?理法律、?法令和法?規(guī)。（?2）必須?將“安全?第一，預(yù)?防為主”?的安全生?產(chǎn)方針為?確定安全?生產(chǎn)的根?本宗旨，?在任何時(shí)?候、任何?地方，首?先考慮的?是安全。?（3）?安全管理?制度必須?適合企業(yè)?的生產(chǎn)、?經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)?，制定安?全管理制?度之前，?應(yīng)充分研?究企業(yè)生?產(chǎn)的工藝?流程、危?險(xiǎn)源分布?、員工的?教育和學(xué)?歷狀況、?事故記錄?、環(huán)境狀?況等因素?。（4?）安全管?理制度的?制定，要?貫徹“縱?向到底、?橫向到邊?”的原則?，即制度?要涵蓋到?企業(yè)生產(chǎn)?的所有場(chǎng)?所、所有?人，現(xiàn)代?企業(yè)的任?何一個(gè)人?的失誤、?違章，任?何一個(gè)部?件，哪怕?一個(gè)螺絲?釘損壞，?都可能造?成特別重?大事故。?（5）?安全管理?制度，既?有原則性?，又有可?操作性，?條文要具?體，制定?的指標(biāo)要?切實(shí)可行?。對(duì)于原?則性的條?款，必須?頒布相應(yīng)?的執(zhí)行細(xì)?則。（?6）企業(yè)?的各項(xiàng)規(guī)?定要與安?全管理制?度配套，?切忌各項(xiàng)?制度與規(guī)?定之間互?相沖突。?（7）?企業(yè)要制?定明確的?安全目標(biāo)?，實(shí)行目?標(biāo)責(zé)任制?。企業(yè)?安全生產(chǎn)?管理制度?存在的問(wèn)?題（1?）安全生?產(chǎn)管理制?度缺乏科?學(xué)性和完?整性現(xiàn)代?企業(yè)制度?要求企業(yè)?管理科學(xué)?，而有些?企業(yè)安全?生產(chǎn)責(zé)任?制度內(nèi)容?十分簡(jiǎn)單?，局限在?控制事故?指標(biāo)方面?。有的部?分條款不?符合國(guó)家?現(xiàn)有法律?、法規(guī)、?標(biāo)準(zhǔn)。有?的企業(yè)按?廠級(jí)、科?處級(jí)、車?間負(fù)責(zé)人?、班組長(zhǎng)?從上到下?，按大類?制訂了內(nèi)?容相同的?責(zé)任制，?如領(lǐng)導(dǎo)干?部責(zé)任制?、中層干?部責(zé)任制?等。殊不?知由于職?能不同，?作業(yè)條件?及作業(yè)對(duì)?象不同，?在安全生?產(chǎn)方面所?承擔(dān)的責(zé)?任也是不?同的。責(zé)?任同職能?不能對(duì)應(yīng)?，不能充?分調(diào)動(dòng)和?發(fā)揮企業(yè)?各職能部?門在安全?生產(chǎn)方面?的主觀能?動(dòng)作用，?責(zé)任不能?到位，使?企業(yè)人、?機(jī)、環(huán)境?及生產(chǎn)經(jīng)?營(yíng)過(guò)程部?分失控。?在安全管?理中，縱?橫接口處?的責(zé)任有?的重疊，?有的遺漏?，造成了?遇事不是?相互推諉?，就是無(wú)?人管。在?制訂各級(jí)?安全生產(chǎn)?責(zé)任制時(shí)?，必須明?確規(guī)定各?類人員在?安全生產(chǎn)?中干什么?，怎樣干?，干到什?么程度，?什么時(shí)間?干，誰(shuí)干?，才能真?正做到責(zé)?任明確、?工作有序?。（2?）安全生?產(chǎn)管理制?度與企業(yè)?現(xiàn)行組織?機(jī)構(gòu)不相?對(duì)應(yīng)，影?響執(zhí)行效?果有的企?業(yè)在制訂?責(zé)任制度?時(shí)，為了?走捷徑，?將兄弟企?業(yè)的安全?生產(chǎn)責(zé)任?制度不加?修改照搬?過(guò)來(lái)，換?個(gè)企業(yè)名?稱，反正?“天下秀?才是一家?，你抄我?來(lái)我抄他?”，造成?責(zé)任制與?企業(yè)實(shí)際?組織機(jī)構(gòu)?及職能不?相對(duì)應(yīng)。?如有的企?業(yè)本來(lái)沒(méi)?有鐵路，?卻有《道?叉工責(zé)任?制》，鬧?了很多笑?話。有的?企業(yè)在改?組、聯(lián)合?、兼并、?租賃、承?包經(jīng)營(yíng)、?股份制改?造等過(guò)程?中，企業(yè)?機(jī)構(gòu)、產(chǎn)?業(yè)結(jié)構(gòu)、?干部職務(wù)?設(shè)置發(fā)生?了很大變?化，廠變?成了集團(tuán)?、公司，?廠長(zhǎng)變成?了董事長(zhǎng)?、經(jīng)理，?而原有安?全生產(chǎn)責(zé)?任制度沒(méi)?有作相應(yīng)?調(diào)整，已?自然失效?，形成無(wú)?法可依的?局面。安?全生產(chǎn)責(zé)?任制必須?充分體現(xiàn)?“分級(jí)管?理、分線?負(fù)責(zé)”的?原則，有?崗位、有?負(fù)責(zé)人就?有與之對(duì)?應(yīng)的安全?生產(chǎn)責(zé)任?制，安全?生產(chǎn)責(zé)任?制也必須?與企業(yè)現(xiàn)?行組織機(jī)?構(gòu)及職能?相對(duì)應(yīng)。?在分級(jí)、?分線的基?礎(chǔ)上進(jìn)行?分權(quán)分責(zé)?。有的企?業(yè)由于責(zé)?、權(quán)、利?的關(guān)系不?協(xié)調(diào)，造?成有權(quán)者?不一定負(fù)?責(zé)，負(fù)責(zé)?者不一定?有權(quán)，擔(dān)?風(fēng)險(xiǎn)者不?一定獲利?，獲利者?不一定擔(dān)?風(fēng)險(xiǎn)。企?業(yè)應(yīng)當(dāng)盡?量做到責(zé)?、權(quán)、利?相當(dāng)。有?利于調(diào)動(dòng)?各級(jí)責(zé)任?人的積極?性，真正?做到各負(fù)?其責(zé)，各?司其職。?（3）?企業(yè)現(xiàn)行?的安全生?產(chǎn)管理制?度及其他?管理制度?與安全生?產(chǎn)責(zé)任制?不配套，?在實(shí)施中?無(wú)工作程?序，落實(shí)?十分困難?如企業(yè)安?技部門要?對(duì)危險(xiǎn)作?業(yè)進(jìn)行審?批（履行?這項(xiàng)責(zé)任?），那么?就應(yīng)有相?應(yīng)的危險(xiǎn)?作業(yè)管理?制度相配?套。工藝?部門不得?允許不合?格的工裝?流入生產(chǎn)?崗位以免?造成事故?，那么就?應(yīng)有相應(yīng)?的工裝設(shè)?計(jì)、評(píng)定?、驗(yàn)證、?復(fù)制、修?理、報(bào)廢?、保管、?領(lǐng)用等一?整套完整?的管理制?度。往往?一項(xiàng)安全?工作要經(jīng)?歷一個(gè)過(guò)?程，或涉?及多部門?、多層次?共同協(xié)作?才能完成?，那么就?必須遵循?一定的程?序去各司?其職，才?能做到有?條不紊。?如三級(jí)安?全教育、?涉及橫向?有勞資、?教育、安?技、生產(chǎn)?等部門，?縱向涉及?廠級(jí)（公?司）、車?間（分廠?、分公司?）、班組?等層次。?所涉及的?單位在三?級(jí)教育中?，干什么?，怎樣干?，干到什?么程度，?什么時(shí)間?干，誰(shuí)干?，根據(jù)程?序和責(zé)任?一一落實(shí)?三級(jí)教育?才有實(shí)效?。有的企?業(yè)新工人?進(jìn)廠，勞?資部門未?通知安技?部門就分?配到工作?崗位，安?技部門發(fā)?現(xiàn)后才重?新安排教?育。勞資?部門在三?級(jí)教育方?面干什么?（通知安?技部門）?，怎樣干?（向安技?介紹新工?人基本情?況），干?到什么程?度（只干?到知道進(jìn)?行教育的?程度），?什么時(shí)間?干（新工?人進(jìn)廠即?通知安技?部門），?誰(shuí)干（誰(shuí)?負(fù)責(zé)這項(xiàng)?工作，誰(shuí)?通知安技?部門），?都存在著?問(wèn)題，其?三級(jí)安全?教育程序?也亂了套?。因此，?落實(shí)安全?生產(chǎn)責(zé)任?制必須有?一套完整?的勞動(dòng)衛(wèi)?生制度和?程序文件?作支撐。?（4）?安全生產(chǎn)?管理制度?未按合法?程序制定?，影響權(quán)?威性新的?安全管理?體制規(guī)定?企業(yè)自己?負(fù)責(zé)安全?管理，很?多企業(yè)因?此設(shè)置了?相應(yīng)的職?能部門。?但是有些?企業(yè)不少?職能部門?不知道企?業(yè)安全管?理制度中?自己的安?全生產(chǎn)職?責(zé)，在別?人告訴后?卻回答：?“那是別?人訂的我?們無(wú)法執(zhí)?行”。形?成這種現(xiàn)?象的原因?，一是各?職能部門?的安全生?產(chǎn)責(zé)任制?文本不是?職能部門?自己起草?的；二是?由安技部?門起草后?，未通過(guò)?各有關(guān)部?門，成為?“一家之?言”；三?是“拿來(lái)?主義”，?照抄兄弟?單位的東?西。由于?責(zé)任制本?身不具權(quán)?威，企業(yè)?安技部門?實(shí)施監(jiān)督?檢查時(shí)根?本沒(méi)有說(shuō)?服力。一?旦企業(yè)出?現(xiàn)異常事?件去查找?那些責(zé)任?制文本資?料來(lái)追查?責(zé)任時(shí)，?那些不倫?不類的條?款，使責(zé)?任者或受?害者都哭?笑不得。?這種被動(dòng)?式的落實(shí)?責(zé)任制而?不是用責(zé)?任制充分?調(diào)動(dòng)各職?能部門主?觀能動(dòng)作?用的辦法?，絕對(duì)是?搞不好安?全生產(chǎn)的?。制定安?全法規(guī)，?要弄清楚?立法與司?法的關(guān)系?，立法有?權(quán)威，司?法才有力?度。安全?生產(chǎn)責(zé)任?制是企業(yè)?安全生產(chǎn)?最基本、?最核心的?制度，不?論是由那?個(gè)職能部?門起草制?訂，都必?須由職代?會(huì)討論通?過(guò)，廠長(zhǎng)?（經(jīng)理）?發(fā)布，這?是企業(yè)由?人治走向?法治的必?由之路，?這樣才能?使各級(jí)領(lǐng)?導(dǎo)在安全?生產(chǎn)方面?所肩負(fù)的?責(zé)任落到?實(shí)處。由?職代會(huì)討?論通過(guò)，?才能使安?全生產(chǎn)責(zé)?任制具有?較高的權(quán)?威性；廠?長(zhǎng)（經(jīng)理?）發(fā)布是?對(duì)各級(jí)領(lǐng)?導(dǎo)在安全?生產(chǎn)方面?定責(zé)授權(quán)?的具體表?現(xiàn)。有了?較高權(quán)威?性的制度?和行動(dòng)準(zhǔn)?則，有關(guān)?部門實(shí)施?監(jiān)督、檢?查、考核?，才能做?到執(zhí)法必?嚴(yán)。制?定安全管?理制度應(yīng)?遵循以下?原則（三?）（1?）應(yīng)該掌?握國(guó)家、?行業(yè)管理?部門關(guān)于?安全生產(chǎn)?的規(guī)定和?要求，安?全管理制?度必須符?合國(guó)家有?關(guān)安全管?理法律、?法令和法?規(guī)。（?2）必須?將“安全?第一，預(yù)?防為主”?的安全生?產(chǎn)方針為?確定安全?生產(chǎn)的根?本宗旨，?在任何時(shí)?候、任何?地方，首?先考慮的?是安全。?（3）?安全管理?制度必須?適合企業(yè)?的生產(chǎn)、?經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)?，制定安?全管理制?度之前，?應(yīng)充分研?究企業(yè)生?產(chǎn)的工藝?流程、危?險(xiǎn)源分布?、員工的?教育和學(xué)?歷狀況、?事故記錄?、環(huán)境狀?況等因素?。（4?）安全管?理制度的?制定，要?貫徹“縱?向到底、?橫向到邊?”的原則?，即制度?要涵蓋到?企業(yè)生產(chǎn)?的所有場(chǎng)?所、所有?人，現(xiàn)代?企業(yè)的任?何一個(gè)人?的失誤、?違章，任?何一個(gè)部?件，哪怕?一個(gè)螺絲?釘損壞，?都可能造?成特別重?大事故。?（5）?安全管理?制度，既?有原則性?，又有可?操作性，?條文要具?體，制定?的指標(biāo)要?切實(shí)可行?。對(duì)于原?則性的條?款，必須?頒布相應(yīng)?的執(zhí)行細(xì)?則。（?6）企業(yè)?的各項(xiàng)規(guī)?定要與安?全管理制?度配套，?切忌各項(xiàng)?制度與規(guī)?定之間互?相沖突。?（7）?企業(yè)要制?定明確的?安全目標(biāo)?，實(shí)行目?標(biāo)責(zé)任制?。企業(yè)?安全生產(chǎn)?管理制度?存在的問(wèn)?題（1?）安全生?產(chǎn)管理制?度缺乏科?學(xué)性和完?整性現(xiàn)代?企業(yè)制度?要求企業(yè)?管理科學(xué)?，而有些?企業(yè)安全?生產(chǎn)責(zé)任?制度內(nèi)容?十分簡(jiǎn)單?，局限在?控制事故?指標(biāo)方面?。有的部?分條款不?符合國(guó)家?現(xiàn)有法律?、法規(guī)、?標(biāo)準(zhǔn)。有?的企業(yè)按?廠級(jí)、科?處級(jí)、車?間負(fù)責(zé)人?、班組長(zhǎng)?從上到下?，按大類?制訂了內(nèi)?容相同的?責(zé)任制，?如領(lǐng)導(dǎo)干?部責(zé)任制?、中層干?部責(zé)任制?等。殊不?知由于職?能不同，?作業(yè)條件?及作業(yè)對(duì)?象不同，?在安全生?產(chǎn)方面所?承擔(dān)的責(zé)?任也是不?同的。責(zé)?任同職能?不能對(duì)應(yīng)?，不能充?分調(diào)動(dòng)和?發(fā)揮企業(yè)?各職能部?門在安全?生產(chǎn)方面?的主觀能?動(dòng)作用，?責(zé)任不能?到位，使?企業(yè)人、?機(jī)、環(huán)境?及生產(chǎn)經(jīng)?營(yíng)過(guò)程部?分失控。?在安全管?理中，縱?橫接口處?的責(zé)任有?的重疊，?有的遺漏?，造成了?遇事不是?相互推諉?，就是無(wú)?人管。在?制訂各級(jí)?安全生產(chǎn)?責(zé)任制時(shí)?，必須明?確規(guī)定各?類人員在?安全生產(chǎn)?中干什么?，怎樣干?，干到什?么程度，?什么時(shí)間?干，誰(shuí)干?，才能真?正做到責(zé)?任明確、?工作有序?。（2?）安全生?產(chǎn)管理制?度與企業(yè)?現(xiàn)行__?__機(jī)構(gòu)?不相對(duì)應(yīng)?，影響執(zhí)?行效果有?的企業(yè)在?制訂責(zé)任?制度時(shí)，?為了走捷?徑，將兄?弟企業(yè)的?安全生產(chǎn)?責(zé)任制度?不加修改?照搬過(guò)來(lái)?，換個(gè)企?業(yè)名稱，?反正“天?下秀才是?一家，你?抄我來(lái)我?抄他”，?造成責(zé)任?制與企業(yè)?實(shí)際__?__機(jī)構(gòu)?及職能不?相對(duì)應(yīng)。?如有的企?業(yè)本來(lái)沒(méi)?有鐵路，?卻有《道?叉工責(zé)任?制》，鬧?了很多笑?話。有的?企業(yè)在改?組、聯(lián)合?、兼并、?租賃、承?包經(jīng)營(yíng)、?股份制改?造等過(guò)程?中，企業(yè)?機(jī)構(gòu)、產(chǎn)?業(yè)結(jié)構(gòu)、?干部職務(wù)?設(shè)置發(fā)生?了很大變?化，廠變?成了集團(tuán)?、公司，?廠長(zhǎng)變成?了董事長(zhǎng)?、經(jīng)理，?而原有安?全生產(chǎn)責(zé)?任制度沒(méi)?有作相應(yīng)?調(diào)整，已?自然失效?，形成無(wú)?法可依的?局面。安?全生產(chǎn)責(zé)?任制必須?充分體現(xiàn)?“分級(jí)管?理、分線?負(fù)責(zé)”的?原則，有?崗位、有?負(fù)責(zé)人就?有與之對(duì)?應(yīng)的安全?生產(chǎn)責(zé)任?制，安全?生產(chǎn)責(zé)任?制也必須?與企業(yè)現(xiàn)?行___?_機(jī)構(gòu)及?職能相對(duì)?應(yīng)。在分?級(jí)、分線?的基礎(chǔ)上?進(jìn)行分權(quán)?分責(zé)。有?的企業(yè)由?于責(zé)、權(quán)?、利的關(guān)?系不協(xié)調(diào)?，造成有?權(quán)者不一?定負(fù)責(zé)，?負(fù)責(zé)者不?一定有權(quán)?，擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?者不一定?獲利，獲?利者不一?定擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?。企業(yè)應(yīng)?當(dāng)盡量做?到責(zé)、權(quán)?、利相當(dāng)?。有利于?調(diào)動(dòng)各級(jí)?責(zé)任人的?積極性，?真正做到?各負(fù)其責(zé)?，各司其?職。（?3）企業(yè)?現(xiàn)行的安?全生產(chǎn)管?理制度及?其他管理?制度與安?全生產(chǎn)責(zé)?任制不配?套，在實(shí)?施中無(wú)工?作程序，?落實(shí)十分?困難如企?業(yè)安技部?門要對(duì)危?險(xiǎn)作業(yè)進(jìn)?行審批（?履行這項(xiàng)?責(zé)任），?那么就應(yīng)?有相應(yīng)的?危險(xiǎn)作業(yè)?管理制度?相配套。?工藝部門?不得允許?不合格的?工裝流入?生產(chǎn)崗位?以免造成?事故，那?么就應(yīng)有?相應(yīng)的工?裝設(shè)計(jì)、?評(píng)定、驗(yàn)?證、復(fù)制?、修理、?報(bào)廢、保?管、領(lǐng)用?等一整套?完整的管?理制度。?往往一項(xiàng)?安全工作?要經(jīng)歷一?個(gè)過(guò)程，?或涉及多?部門、多?層次共同?協(xié)作才能?完成，那?么就必須?遵循一定?的程序去?各司其職?，才能做?到有條不?紊。如三?級(jí)安全教?育、涉及?橫向有勞?資、教育?、安技、?生產(chǎn)等部?門，縱向?涉及廠級(jí)?（公司）?、車間（?分廠、分?公司）、?班組等層?次。所涉?及的單位?在三級(jí)教?育中，干?什么，怎?樣干，干?到什么程?度，什么?時(shí)間干，?誰(shuí)干，根?據(jù)程序和?責(zé)任一一?落實(shí)三級(jí)?教育才有?實(shí)效。有?的企業(yè)新?工人進(jìn)廠?，勞資部?門未通知?安技部門?就分配到?工作崗位?，安技部?門發(fā)現(xiàn)后?才重新安?排教育。?勞資部門?在三級(jí)教?育方面干?什么（通?知安技部?門），怎?樣干（向?安技介紹?新工人基?本情況）?，干到什?么程度（?只干到知?道進(jìn)行教?育的程度?），什么?時(shí)間干（?新工人進(jìn)?廠即通知?安技部門?），誰(shuí)干?（誰(shuí)負(fù)責(zé)?這項(xiàng)工作?，誰(shuí)通知?安技部門?），都存?在著問(wèn)題?，其三級(jí)?安全教育?程序也亂?了套。因?此，落實(shí)?安全生產(chǎn)?責(zé)任制必?須有一套?完整的勞?動(dòng)衛(wèi)生制?度和程序?文件作支?撐。（?4）安全?生產(chǎn)管理?制度未按?合法程序?制定，影?響權(quán)威性?新的安全?管理體制?規(guī)定企業(yè)?自己負(fù)責(zé)?安全管理?，很多企?業(yè)因此設(shè)?置了相應(yīng)?的職能部?門。制?定安全管?理制度應(yīng)?遵循以下?原則（四?）企業(yè)?績(jī)效管理?應(yīng)遵循的?原則隨著?企業(yè)的不?斷發(fā)展，?績(jī)效管理?也逐步走?入各企業(yè)?中，成為?評(píng)估考核?員工的普?遍方式。?然而，?在績(jī)效管?理實(shí)踐中?，企業(yè)由?上至下往?往會(huì)陷入?這樣的思?想誤區(qū)：?高層管理?者的“葉?公好龍”?現(xiàn)象，大?家都說(shuō)績(jī)?效管理好?，不過(guò)那?是針對(duì)下?級(jí)管理者?和基層員?工的，真?的考核到?自己時(shí)，?往往會(huì)百?般抵觸;?中層管理?者的盲從?思想，不?著力追求?管理方法?的改進(jìn)，?僅僅認(rèn)為?這是公司?要求這樣?做的，只?要按規(guī)定?完成考核?表就萬(wàn)事?大吉了;?基層員工?的悲觀情?緒，他們?會(huì)認(rèn)為，?考核就是?扣分扣錢?，那是管?理者給自?己上的“?套”，從?而片面理?解了考核?獎(jiǎng)懲的正?激勵(lì)意義?。從考核?成效看，?“重結(jié)果?、輕過(guò)程?”是要不?得的，“?員工嚴(yán)、?中層緊、?高管松”?更是要不?得的，這?樣的績(jī)效?管理體系?是注定不?能長(zhǎng)久堅(jiān)?持的。六?原則助企?業(yè)績(jī)效管?理效果升?級(jí)權(quán)責(zé)?一致原則?各項(xiàng)績(jī)?效考核指?標(biāo)的主要?作用，在?于監(jiān)控和?考核相關(guān)?的業(yè)務(wù)流?程和每項(xiàng)?業(yè)務(wù)流程?所對(duì)應(yīng)的?工作崗位??？?jī)效考?核實(shí)施前?提是必須?解決企業(yè)?戰(zhàn)略清晰?化、部門?職能規(guī)范?化、崗位?責(zé)任細(xì)致?化和業(yè)務(wù)?流程合理?化等基礎(chǔ)?管理問(wèn)題?，否則，?根本不可?能做好績(jī)?效考核。?所以，?績(jī)效考核?首先要求?明確考核?對(duì)象，對(duì)?考核對(duì)象?承擔(dān)的責(zé)?任和賦予?的權(quán)利有?明確的界?定，從而?明晰管理?層次的關(guān)?系，減少?部門摩擦?，降低對(duì)?立情緒，?提高企業(yè)?整體運(yùn)行?效率。?由此可見?，科學(xué)的?管理制度?和細(xì)致的?《崗位描?述》是績(jī)?效管理的?基礎(chǔ)，?對(duì)被考核?者來(lái)說(shuō)，?只是考核?你所在崗?位的績(jī)效?表現(xiàn)，而?不是針對(duì)?你這個(gè)人?。只有在?這個(gè)前提?下，績(jī)效?考核才有?可能在企?業(yè)順利實(shí)?施下去，?才會(huì)對(duì)管?理者和員?工起到績(jī)?效牽引的?作用。?量化考核?原則績(jī)?效考核是?通過(guò)系統(tǒng)?量化的方?法，對(duì)員?工在工作?過(guò)程中表?現(xiàn)出來(lái)的?業(yè)績(jī)、工?作的數(shù)量?、質(zhì)量以?及工作能?力、工作?態(tài)度進(jìn)行?公正、客?觀的評(píng)價(jià)??？?jī)效?考核往往?是單一的?上級(jí)對(duì)下?屬進(jìn)行_?___或?考評(píng)，考?評(píng)者作為?員工的直?接上司，?與員工的?私人關(guān)系?或個(gè)人喜?好等方面?的因素，?在很大程?度上影響?績(jī)效考評(píng)?結(jié)果。?同時(shí)，考?評(píng)者常常?由于相關(guān)?信息的缺?失，而難?以給出令?人信服的?考評(píng)意見?，甚至?xí)?引發(fā)上下?級(jí)關(guān)系的?緊___?_矛盾。?因此，只?有量化了?的指標(biāo)才?具有操作?價(jià)值。?在設(shè)置績(jī)?效指標(biāo)時(shí)?，對(duì)企業(yè)?層面的關(guān)?鍵業(yè)績(jī)指?標(biāo)、部門?層面的考?核指標(biāo)和?業(yè)務(wù)層面?的日常管?理指標(biāo)，?要盡量做?到指標(biāo)量?化，能用?財(cái)務(wù)性指?標(biāo)量化的?，盡量用?財(cái)務(wù)性指?標(biāo)量化，?不能用財(cái)?務(wù)性指標(biāo)?量化的，?盡可能準(zhǔn)?確的描述?每種績(jī)效?表現(xiàn)和對(duì)?應(yīng)的獎(jiǎng)懲?幅度，從?而使考評(píng)?者能夠準(zhǔn)?確把握績(jī)?效標(biāo)準(zhǔn)，?公正的對(duì)?被考核者?作出評(píng)價(jià)?。兼顧?公平原則?主要是?合理設(shè)置?考核權(quán)重?，處理好?____?與個(gè)人績(jī)?效的關(guān)系?，關(guān)鍵是?避免兩重?理解偏差?：第一?種情況是?個(gè)人績(jī)效?突出，但?因部門績(jī)?效不佳，?受到牽連?，導(dǎo)致個(gè)?人考評(píng)結(jié)?果不理想?，從而極?大的損害?了員工的?工作熱?情;第二?種情況是?員工個(gè)人?績(jī)效極差?，卻因部?門績(jī)效較?好，考評(píng)?結(jié)果優(yōu)異?，導(dǎo)致員?工存在僥?幸心理，?認(rèn)為即使?依賴他人?努力同樣?可以獲得?較高的得?分，不利?于改進(jìn)此?類員工的?工作績(jī)效?。因此?，在實(shí)際?績(jī)效考核?過(guò)程中，?要結(jié)合部?門和員工?實(shí)際職責(zé)?內(nèi)容，制?訂和落實(shí)?“30/?70原則?”，即中?、高層管?理者考核?得分中，?個(gè)人工作?業(yè)績(jī)權(quán)重?為___?_%，企?業(yè)關(guān)鍵業(yè)?績(jī)權(quán)重為?____?%，部門?工作與企?業(yè)生產(chǎn)經(jīng)?營(yíng)業(yè)績(jī)的?直接關(guān)聯(lián)?度越大，?此項(xiàng)權(quán)重?就越大;?員工考核?得分中，?部門業(yè)績(jī)?權(quán)重為_?___%?，個(gè)人業(yè)?績(jī)權(quán)重為?____?%。通過(guò)?合理設(shè)置?權(quán)重，從?而達(dá)到拉?開差距、?激勵(lì)先進(jìn)?、鞭策后?進(jìn)、兼顧?公平的績(jī)?效考核目?的。有效?溝通原則?績(jī)效溝?通是績(jī)效?管理的關(guān)?鍵，在績(jī)?效管理的?每個(gè)環(huán)節(jié)?都發(fā)揮著?重要的作?用。離開?了溝通，?企業(yè)的績(jī)?效管理將?流于形式?。但是由?于管理理?念差異以?及重結(jié)果?、輕過(guò)程?等意識(shí)的?存在，許?多管理者?不是很重?視績(jī)效溝?通，尤其?是員工的?直接上級(jí)?。他們不?進(jìn)行績(jī)效?溝通有三?個(gè)原因：?第一，?沒(méi)有時(shí)間?;第二，?認(rèn)為根本?沒(méi)有必要?;第三，?缺乏必要?的溝通技?巧。這樣?的溝通意?識(shí)不利于?員工素質(zhì)?和績(jī)效的?持續(xù)改進(jìn)?和提高。?因此，?管理者不?僅要注重?對(duì)員工工?作最終結(jié)?果的考核?，并以此?作為獎(jiǎng)懲?的依據(jù)，?還必須從?思想認(rèn)識(shí)?、溝通技?巧、績(jī)效?管理全過(guò)?程跟蹤等?三個(gè)方面?著手，從?績(jī)效計(jì)劃?環(huán)節(jié)中的?合理分解?指標(biāo)和分?配任務(wù)，?到績(jī)效實(shí)?施過(guò)程中?的輔導(dǎo)支?持和管理?培訓(xùn)，再?到績(jī)效周?期結(jié)束后?的糾偏分?析、適時(shí)?激勵(lì)，從?而把握績(jī)?效溝通過(guò)?程的關(guān)鍵?點(diǎn)，做有?效溝通的?管理者。?全員參?與原則?全員參與?績(jī)效管理?是提升管?理執(zhí)行力?的關(guān)鍵，?從企業(yè)高?層到每位?員工都有?不可推卸?的責(zé)任。?一是高?層領(lǐng)導(dǎo)的?參與。?績(jī)效管理?是企業(yè)管?理行為，?是企業(yè)追?求效率最?優(yōu)化和效?益最大化?的管理系?統(tǒng)，因此?績(jī)效管理?必然是“?____?工程”，?只有企業(yè)?高管團(tuán)隊(duì)?親自參與?，下決心?并全力支?持績(jī)效管?理，才有?可能把企?業(yè)戰(zhàn)略目?標(biāo)逐級(jí)分?解下去，?同時(shí)將績(jī)?效管理的?理念和方?法滲透到?企業(yè)的各?個(gè)角落，?推動(dòng)中層?管理者和?員工參與?到績(jī)效管?理中來(lái)。?二是中?層管理者?的參與。?績(jī)效管?理不只是?企業(yè)管理?部門的責(zé)?任，企業(yè)?管理部門?在績(jī)效管?理實(shí)施中?主要扮演?流程制定?、工作表?格提供和?咨詢顧問(wèn)?的角色，?真正的責(zé)?任主體應(yīng)?該是執(zhí)行?層管理者?—部門經(jīng)?理、行政?主管、班?組長(zhǎng)，他?們?cè)诳?jī)效?管理中應(yīng)?花費(fèi)更多?的精力和?時(shí)間，與?下屬討論?績(jī)效目標(biāo)?、標(biāo)準(zhǔn)，?經(jīng)常進(jìn)行?檢查，掌?握下屬的?工作業(yè)績(jī)?，對(duì)下屬?進(jìn)行反饋?和輔導(dǎo)，?評(píng)定下屬?的績(jī)效結(jié)?果，給予?獎(jiǎng)勵(lì)和懲?罰。三?是基層員?工的參與?。讓所?有員工的?績(jī)效都與?企業(yè)生產(chǎn)?經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?緊密關(guān)聯(lián)?，使人人?肩上都有?擔(dān)子，事?事有目標(biāo)?，人人有?事做，這?往往決定?了績(jī)效管?理的成功?與否。注?重實(shí)效原?則持續(xù)?的管理改?進(jìn)是績(jī)效?管理的根?本意義所?在?？?jī)效?管理是通?過(guò)績(jī)效計(jì)?劃（p）?、績(jī)效實(shí)?施（d）?、績(jī)效考?核（c）?和績(jī)效反?饋（a）?____?個(gè)階段的?循環(huán)操?作，實(shí)現(xiàn)?____?目標(biāo)和員?工發(fā)展的?動(dòng)態(tài)管理?過(guò)程。?在績(jī)效管?理實(shí)踐操?作中，是?注重短期?結(jié)果導(dǎo)向?還是注重?長(zhǎng)期過(guò)程?改進(jìn)，取?決于兩個(gè)?方面：?一是設(shè)定?合理的考?核周期。?如果考核?周期設(shè)計(jì)?過(guò)長(zhǎng)，往?往導(dǎo)致過(guò)?程監(jiān)控不?力，變成?事后諸葛?亮。對(duì)很?多企業(yè)來(lái)?說(shuō)，采用?月度考核?、季度小?結(jié)、年度?總評(píng)的考?核方式，?能夠更好?的兼顧短?期（月度?、季度）?的管理改?進(jìn)和長(zhǎng)期?（年度）?的業(yè)績(jī)提?升。二?是考核結(jié)?果的運(yùn)用?。績(jī)效管?理必須與?員工薪酬?掛鉤。一?般來(lái)說(shuō)，?企業(yè)將員?工薪酬分?為崗位工?資和績(jī)效?工資兩個(gè)?部分，考?核權(quán)重各?占___?_%，既?保證了基?本收入，?也合理拉?開了考核?差距，達(dá)?到獎(jiǎng)優(yōu)罰?劣、激勵(lì)?先進(jìn)的目?標(biāo)。同?時(shí)，考核?結(jié)果要與?員工學(xué)習(xí)?成長(zhǎng)和職?業(yè)發(fā)展相?互關(guān)聯(lián)，?通過(guò)績(jī)效?測(cè)評(píng)，疏?通員工職?業(yè)發(fā)展渠?道，好的?（升、獎(jiǎng)?、委以重?任），差?的（降、?罰、再培?訓(xùn)甚至淘?汰），這?樣才能使?員工更多?的___?_企業(yè)發(fā)?展、個(gè)人?績(jī)效和學(xué)?習(xí)成長(zhǎng)，?營(yíng)造注重?實(shí)效、和?諧發(fā)展的?文化氛圍?。管理?的精髓既?在于“知?”，更在?于“行”?，重在知?而行之。?制定安?全管理制?度應(yīng)遵循?以下原則?（五）?企業(yè)績(jī)效?管理應(yīng)遵?循的原則?隨著企業(yè)?的不斷發(fā)?展，績(jī)效?管理也逐?步走入各?企業(yè)中，?成為評(píng)估?考核員工?的普遍方?式。然?而，在績(jī)?效管理實(shí)?踐中，企?業(yè)由上至?下往往會(huì)?陷入這樣?的思想誤?區(qū)：高層?管理者的?“葉公好?龍”現(xiàn)象?，大家都?說(shuō)績(jī)效管?理好，不?過(guò)那是針?對(duì)下級(jí)管?理者和基?層員工的?，真的考?核到自己?時(shí)，往往?會(huì)百般抵?觸;中層?管理者的?盲從思想?，不著力?追求管理?方法的改?進(jìn)，僅僅?認(rèn)為這是?公司要求?這樣做的?，只要按?規(guī)定完成?考核表就?萬(wàn)事大吉?了;基層?員工的悲?觀情緒，?他們會(huì)認(rèn)?為，考核?就是扣分?扣錢，那?是管理者?給自己上?的“套”?，從而片?面理解了?考核獎(jiǎng)懲?的正激勵(lì)?意義。從?考核成效?看，“重?結(jié)果、輕?過(guò)程”是?要不得的?，“員工?嚴(yán)、中層?緊、高管?松”更是?要不得的?，這樣的?績(jī)效管理?體系是注?定不能長(zhǎng)?久堅(jiān)持的?。六原則?助企業(yè)績(jī)?效管理效?果升級(jí)?權(quán)責(zé)一致?原則各?項(xiàng)績(jī)效考?核指標(biāo)的?主要作用?，在于監(jiān)?控和考核?相關(guān)的業(yè)?務(wù)流程和?每項(xiàng)業(yè)務(wù)?流程所對(duì)?應(yīng)的工作?崗位?？?jī)?效考核實(shí)?施前提是?必須解決?企業(yè)戰(zhàn)略?清晰化、?部門職能?規(guī)范化、?崗位責(zé)任?細(xì)致化和?業(yè)務(wù)流程?合理化等?基礎(chǔ)管理?問(wèn)題，否?則，根本?不可能做?好績(jī)效考?核。所?以，績(jī)效?考核首先?要求明確?考核對(duì)象?，對(duì)考核?對(duì)象承擔(dān)?的責(zé)任和?賦予的權(quán)?利有明確?的界定，?從而明晰?管理層次?的關(guān)系，?減少部門?摩擦，降?低對(duì)立情?緒，提高?企業(yè)整體?運(yùn)行效率?。由此?可見，科?學(xué)的管理?制度和細(xì)?致的《崗?位描述》?是績(jī)效管?理的基礎(chǔ)?，對(duì)被?考核者來(lái)?說(shuō)，只是?考核你所?在崗位的?績(jī)效表現(xiàn)?，而不是?針對(duì)你這?個(gè)人。只?有在這個(gè)?前提下，?績(jī)效考核?才有可能?在企業(yè)順?利實(shí)施下?去，才會(huì)?對(duì)管理者?和員工起?到績(jī)效牽?引的作用?。量化?考核原則?績(jī)效考?核是通過(guò)?系統(tǒng)量化?的方法，?對(duì)員工在?工作過(guò)程?中表現(xiàn)出?來(lái)的業(yè)績(jī)?、工作的?數(shù)量、質(zhì)?量以及工?作能力、?工作態(tài)度?進(jìn)行公正?、客觀的?評(píng)價(jià)。?績(jī)效考核?往往是單?一的上級(jí)?對(duì)下屬進(jìn)?行審查或?考評(píng)，考?評(píng)者作為?員工的直?接上司，?與員工的?私人關(guān)系?或個(gè)人喜?好等方面?的因素，?在很大程?度上影響?績(jī)效考評(píng)?結(jié)果。?同時(shí)，考?評(píng)者常常?由于相關(guān)?信息的缺?失，而難?以給出令?人信服的?考評(píng)意見?，甚至?xí)?引發(fā)上下?級(jí)關(guān)系的?緊張和矛?盾。因此?，只有量?化了的指?標(biāo)才具有?操作價(jià)值?。在設(shè)?置績(jī)效指?標(biāo)時(shí)，對(duì)?企業(yè)層面?的關(guān)鍵業(yè)?績(jī)指標(biāo)、?部門層面?的考核指?標(biāo)和業(yè)務(wù)?層面的日?常管理指?標(biāo)，要盡?量做到指?標(biāo)量化，?能用財(cái)務(wù)?性指標(biāo)量?化的，盡?量用財(cái)務(wù)?性指標(biāo)量?化，不能?用財(cái)務(wù)性?指標(biāo)量化?的，盡可?能準(zhǔn)確的?描述每種?績(jī)效表現(xiàn)?和對(duì)應(yīng)的?獎(jiǎng)懲幅度?，從而使?考評(píng)者能?夠準(zhǔn)確把?握績(jī)效標(biāo)?準(zhǔn)，公正?的對(duì)被考?核者作出?評(píng)價(jià)。?兼顧公平?原則主?要是合理?設(shè)置考核?權(quán)重，處?理好集體?與個(gè)人績(jī)?效的關(guān)系?，關(guān)鍵是?避免兩重?理解偏差?：第一種?情況是個(gè)?人績(jī)效突?出，但因?部門績(jī)效?不佳，受?到牽連，?導(dǎo)致個(gè)人?考評(píng)結(jié)果?不理想，?從而極大?的損害了?員工的工?作熱情?;第二種?情況是員?工個(gè)人績(jī)?效極差，?卻因部門?績(jī)效較好?，考評(píng)結(jié)?果優(yōu)異，?導(dǎo)致員工?存在僥幸?心理，認(rèn)?為即使依?賴他人努?力同樣可?以獲得較?高的得分?，不利于?改進(jìn)此類?員工的工?作績(jī)效。?因此，?在實(shí)際績(jī)?效考核過(guò)?程中，要?結(jié)合部門?和員工實(shí)?際職責(zé)內(nèi)?容，制訂?和落實(shí)“?30/7?0原則”?，即中、?高層管理?者考核得?分中，個(gè)?人工作業(yè)?績(jī)權(quán)重為?____?%，企業(yè)?關(guān)鍵業(yè)績(jī)?權(quán)重為_?___%?，部門工?作與企業(yè)?生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)?業(yè)績(jī)的直?接關(guān)聯(lián)度?越大，此?項(xiàng)權(quán)重就?越大;員?工考核得?分中，部?門業(yè)績(jī)權(quán)?重為__?__%，?個(gè)人業(yè)績(jī)?權(quán)重為_?___%?。通過(guò)合?理設(shè)置權(quán)?重，從而?達(dá)到拉開?差距、激?勵(lì)先進(jìn)、?鞭策后進(jìn)?、兼顧公?平的績(jī)效?考核目的?。有效溝?通原則?績(jī)效溝通?是績(jī)效管?理的關(guān)鍵?，在績(jī)效?管理的每?個(gè)環(huán)節(jié)都?發(fā)揮著重?要的作用?。離開了?溝通，企?業(yè)的績(jī)效?管理將流?于形式。?但是由于?管理理念?差異以及?重結(jié)果、?輕過(guò)程等?意識(shí)的存?在，許多?管理者不?是很重視?績(jī)效溝通?，尤其是?員工的直?接上級(jí)。?他們不進(jìn)?行績(jī)效溝?通有三個(gè)?原因：第?一，沒(méi)有?時(shí)間;第?二，認(rèn)為?根本沒(méi)有?必要;第?三，缺乏?必要的溝?通技巧。?這樣的溝?通意識(shí)不?利于員工?素質(zhì)和績(jī)?效的持續(xù)?改進(jìn)和提?高。因?此，管理?者不僅要?注重對(duì)員?工工作最?終結(jié)果的?考核，并?以此作為?獎(jiǎng)懲的依?據(jù)，還必?須從思想?認(rèn)識(shí)、溝?通技巧、?績(jī)效管理?全過(guò)程跟?蹤等三個(gè)?方面著手?，從績(jī)效?計(jì)劃環(huán)節(jié)?中的合理?分解指標(biāo)?和分配任?務(wù)，到績(jī)?效實(shí)施過(guò)?程中的輔?導(dǎo)支持和?管理培訓(xùn)?，再到績(jī)?效周期結(jié)?束后的糾?偏分析、?適時(shí)激勵(lì)?，從而把?握績(jī)效溝?通過(guò)程的?關(guān)鍵點(diǎn)，?做有效溝?通的管理?者。全?員參與原?則全員?參與績(jī)效?管理是提?升管理執(zhí)?行力的關(guān)?鍵，從企?業(yè)高層到?每位員工?都有不可?推卸的責(zé)?任。一?是高層領(lǐng)?導(dǎo)的參與??？?jī)效?管理是企?業(yè)管理行?為，是企?業(yè)追求效?率最優(yōu)化?和效益最?大化的管?理系統(tǒng)，?因此績(jī)效?管理必然?是“一把?手工程”?，只有企?業(yè)高管團(tuán)?隊(duì)親自參?與，下決?心并全力?支持績(jī)效?管理，才?有可能把?企業(yè)戰(zhàn)略?目標(biāo)逐級(jí)?分解下去?，同時(shí)將?績(jī)效管理?的理念和?方法滲透?到企業(yè)的?各個(gè)角落?，推動(dòng)中?層管理者?和員工參?與到績(jī)效?管理中來(lái)?。二是?中層管理?者的參與??？?jī)效?管理不只?是企業(yè)管?理部門的?責(zé)任，企?業(yè)管理部?門在績(jī)效?管理實(shí)施?中主要扮?演流程制?定、工作?表格提供?和咨詢顧?問(wèn)的角色?，真正的?責(zé)任主體?應(yīng)該是執(zhí)?行層管理?者—部門?經(jīng)理、行?政主管、?班組長(zhǎng)，?他們?cè)诳?jī)?效管理中?應(yīng)花費(fèi)更?多的精力?和時(shí)間，?與下屬討?論績(jī)效目?標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)?，經(jīng)常進(jìn)?行檢查，?掌握下屬?的工作業(yè)?績(jī)，對(duì)下?屬進(jìn)行反?饋和輔導(dǎo)?，評(píng)定下?屬的績(jī)效?結(jié)果，給?予獎(jiǎng)勵(lì)和?懲罰。?三是基層?員工的參?與。讓?所有員工?的績(jī)效都?與企業(yè)生?產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)?績(jī)緊密關(guān)?聯(lián)，使人?人肩上都?有擔(dān)子，?事事有目?標(biāo)，人人?有事做，?這往往決?定了績(jī)效?管理的成?功與否。?注重實(shí)效?原則持?續(xù)的管理?改進(jìn)是績(jī)?效管理的?根本意義?所在。績(jī)?效管理是?通過(guò)績(jī)效?計(jì)劃（p?）、績(jī)效?實(shí)施（d?）、績(jī)效?考核（c?）和績(jī)效?反饋（a?）___?_個(gè)階段?的循環(huán)操?作，實(shí)?現(xiàn)組織目?標(biāo)和員工?發(fā)展的動(dòng)?態(tài)管理過(guò)?程。在?績(jī)效管理?實(shí)踐操作?中，是注?重短期結(jié)?果導(dǎo)向還?是注重長(zhǎng)?期過(guò)程改?進(jìn)，取決?于兩個(gè)方?面：一?是設(shè)定合?理的考核?周期。如?果考核周?期設(shè)計(jì)過(guò)?長(zhǎng)，往往?導(dǎo)致過(guò)程?監(jiān)控不力?，變成事?后諸葛亮?。對(duì)很多?企業(yè)來(lái)說(shuō)?，采用月?度考核、?季度小結(jié)?、年度總?評(píng)的考核?方式，能?夠更好的?兼顧短期?（月度、?季度）的?管理改進(jìn)?和長(zhǎng)期（?年度）的?業(yè)績(jī)提升?。二是?考核結(jié)果?的運(yùn)用。?績(jī)效管理?必須與員?工薪酬掛?鉤。一般?來(lái)說(shuō)，企?業(yè)將員工?薪酬分為?崗位工資?和績(jī)效工?資兩個(gè)部?分，考核?權(quán)重各占?____?%，既保?證了基本?收入，也?合理拉開?了考核差?距，達(dá)到?獎(jiǎng)優(yōu)罰劣?、激勵(lì)先?進(jìn)的目標(biāo)?。同時(shí)?，考核結(jié)?果要與員?工學(xué)習(xí)成?長(zhǎng)和職業(yè)?發(fā)展相互?關(guān)聯(lián)，通?過(guò)績(jī)效測(cè)?評(píng)，疏通?員工職業(yè)?發(fā)展渠道?，好的（?升、獎(jiǎng)、?委以重任?），差的?（降、罰?、再培訓(xùn)?甚至淘汰?），這樣?才能使員?工更多的?關(guān)注企業(yè)?發(fā)展、個(gè)?人績(jī)效和?學(xué)習(xí)成長(zhǎng)?，營(yíng)造注?重實(shí)效、?和諧發(fā)展?的文化氛?圍。管?理的精髓?既在于“?知”，更?在于“行?”，重在?知而行之?。對(duì)管理?者來(lái)說(shuō)，?坐而論道?，不如起?而行之。?我們要摒?棄無(wú)益爭(zhēng)?論，克服?畏難情緒?，大力倡?導(dǎo)勇于創(chuàng)?新的“績(jī)?效精神”?，努力構(gòu)?建追求成?功的“績(jī)?效文化”?，在管理?實(shí)踐中不?斷探索、?不斷改進(jìn)?、不斷提?升。制?定安全管?理制度應(yīng)?遵循以下?原則（六?）開頭?應(yīng)遵循的?原則：?1.向心?性。開頭?必須與全?文的主要?內(nèi)容、_?___緊?密相連，?為突出中?心服務(wù)。?2.精?簡(jiǎn)性。語(yǔ)?言要精簡(jiǎn)?，小巧動(dòng)?人，醒人?眼目。?我們先來(lái)?看看__?__力開?頭的特點(diǎn)?。1.?規(guī)定取向?，確定核?點(diǎn)例1?.___?_造人之?時(shí)，把人?心放在了?胸膛里，?人與人之?間出現(xiàn)了?隔閡。_?___為?了消除這?種隔閡，?又給人創(chuàng)?造了嘴。?可___?_漸漸地?發(fā)現(xiàn)，只?通過(guò)嘴去?說(shuō)，隔閡?并沒(méi)有得?到多大改?善，關(guān)鍵?還要去做?，于是_?___又?賜予人雙?手。是?的，心與?心的傳遞?不是靠嘴?，而是手?。（《心?與心的傳?遞》開頭?）閱卷?人語(yǔ)：這?個(gè)開頭就?規(guī)定了文?章寫作的?取向，在?廣漠世界?中確定一?個(gè)“聚核?點(diǎn)”—心?與心的傳?遞不是靠?嘴，而是?手。預(yù)定?了文章的?敘事角度?：從神話?入手，展?現(xiàn)作者獨(dú)?特的構(gòu)思?。例2?.握手是?人與人相?互交好的?方式，是?朋友與朋?友拉近距?離、消除?隔閡的平?臺(tái)；是國(guó)?與國(guó)之間?友好合作?的展示。?每一次握?手都有超?越表面的?寓意，每?一次握手?的背后都?有著一段?段催人淚?下的故事?，每一次?握手都會(huì)?迸發(fā)出人?性和諧、?智慧的火?花。我們?要做的就?是，讓握?手稱為交?換真心、?共同構(gòu)建?和諧樂(lè)章?的最佳載?體。（《?那沁人心?脾的握手?》開頭）?2.詮?釋文題，?開啟全文?例1.?葉子，是?不會(huì)飛翔?的翅膀；?翅膀，是?落在天上?的葉子。?（《翅膀?，落在天?上的葉子?》題記）?例2.?動(dòng)力和阻?力是一對(duì)?雙胞胎，?有動(dòng)力就?有阻力，?阻力越大?，動(dòng)力越?大。（《?動(dòng)力來(lái)自?阻力》題?記）閱?卷人語(yǔ)。?靠頭詮釋?文題含義?，總啟下?文，集中?完整。?例