股權(quán)投資論壇微信（PE821010)2014年3月PE/VC增值服務(wù)管理體系規(guī)劃目錄案例借鑒2服務(wù)體系3態(tài)勢分析1相關(guān)建議4創(chuàng)投行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成1.1創(chuàng)投產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成募選投管退基金募集投資人服務(wù)建立項目渠道項目開發(fā)體系專業(yè)盡職調(diào)查項目投資判斷項目監(jiān)控體系高效增值服務(wù)交易結(jié)構(gòu)設(shè)計退出方式選擇創(chuàng)業(yè)投資全過程主要包括募、選、投、管、退五個環(huán)節(jié)目前國內(nèi)創(chuàng)投機構(gòu)以募資和投資環(huán)節(jié)為關(guān)注焦點，項目開發(fā)體系、投后管理及退出設(shè)計重視不夠3創(chuàng)投行業(yè)整體呈現(xiàn)三個大趨勢1.2創(chuàng)投行業(yè)發(fā)展趨勢專業(yè)分工模式之變二八規(guī)律產(chǎn)業(yè)分工：縱向與橫向?qū)I(yè)分工趨勢，產(chǎn)業(yè)鏈和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)細分，專注行業(yè)與領(lǐng)域細分內(nèi)部分工：投資管理公司業(yè)務(wù)與流程分工明顯，事業(yè)部制與平臺化趨勢逐步出現(xiàn)競爭格局：規(guī)?；c品牌化機構(gòu)成為主流，資金、人才、項目的80%會被20%機構(gòu)掌握業(yè)務(wù)格局：業(yè)務(wù)比重逐步轉(zhuǎn)變到IPO占到20%；并購占80%整體趨勢：專業(yè)分工、模式之變、二八規(guī)律盈利模式：從制度溢價逐步轉(zhuǎn)變到成長溢價來賺錢業(yè)務(wù)創(chuàng)新：并購漸成主角、“投資+服務(wù)”雙輪驅(qū)動、投資互聯(lián)化逐步滲透（眾籌模式、投資平臺化）4創(chuàng)投行業(yè)呈現(xiàn)四個大的細分趨勢1.2創(chuàng)投行業(yè)發(fā)展趨勢細分趨勢：LP機構(gòu)化、GP專業(yè)化、業(yè)務(wù)體系化、退出多樣化LP機構(gòu)化與服務(wù)化GP專業(yè)化與品牌化業(yè)務(wù)體系化與平臺化LP機構(gòu)化FOF興起投資人服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化GP回歸行業(yè)聚焦，專業(yè)人才競爭GP呈現(xiàn)專業(yè)化與產(chǎn)業(yè)化GP品牌日益凸

投前：項目選擇、渠道多樣、體系化投中：盡調(diào)精細化和時間拉長投后：項目監(jiān)控與增值服務(wù)普遍化退出多樣化退出多樣化以退出為前提的投資方案設(shè)計更加普遍5增值服務(wù)貫穿基金運作周期

對企業(yè)及創(chuàng)投都具有重要意義1.3國內(nèi)創(chuàng)投增值服務(wù)概述募資投資投后管理退出向LP介紹機構(gòu)投后管理/增值服務(wù)能力，獲取LP對機構(gòu)投資和退出能力的認可盡職調(diào)查，評估企業(yè)存在存的問題，評估企業(yè)增值服務(wù)需求與機構(gòu)增值服務(wù)能力是否一致，出具管理建議書人力資源、市場開拓、技術(shù)研發(fā)、財務(wù)管理、公司治理、內(nèi)部運營、戰(zhàn)略規(guī)劃、后續(xù)融資、并購、上市等全方位增值服務(wù)引入財務(wù)顧問、中介機構(gòu)、輔導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)上市,確定退出時機6有遠見的企業(yè)選擇VC/PE，不僅是基于投資實力上的比較，更是在衡量選擇的機構(gòu)是否適合企業(yè)自身的發(fā)展，能否在專業(yè)領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)性意見，從而將資本與投資機構(gòu)資源結(jié)合起來，以期實現(xiàn)“1+1>2”的效果。增值服務(wù)對融資企業(yè)的意義：資金無差別，服務(wù)是關(guān)鍵1.3國內(nèi)創(chuàng)投增值服務(wù)概述創(chuàng)投提供的增值服務(wù)人力資源市場拓展技術(shù)研發(fā)財務(wù)管理公司治理內(nèi)部運營戰(zhàn)略規(guī)劃外部資源后續(xù)融資上市服務(wù)企業(yè)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展7增值服務(wù)對VC/PE機構(gòu)的意義：具有必要性和重要性雙重意義1.3國內(nèi)創(chuàng)投增值服務(wù)概述必要性重要性從時間跨度來看，一般投資后管理在整個VC/PE投資活動中所經(jīng)歷的時間最長，而增值服務(wù)在其中占有重要地位從機構(gòu)戰(zhàn)略來看，投資機構(gòu)會尋求主動提供以資源整合為中心的增值服務(wù)，使各相關(guān)被投企業(yè)分享到更多的外部資源從VC/PE機構(gòu)品牌角度來看，增值服務(wù)水平也是一家投資機構(gòu)區(qū)別于其他投資機構(gòu)的重要標(biāo)志，軟實力的表現(xiàn)從VC/PE項目退出緊迫性來看，大量已投資但尚未退出的項目需要機構(gòu)提供幫助保證企業(yè)能夠持續(xù)增值增加談判砝碼；擁有好的增值服務(wù)的機構(gòu)，其討價還價的能力越高，越能通過談判調(diào)低投資協(xié)議中的每股價格，為將來獲得較高的投資回報打下基礎(chǔ)降低投資風(fēng)險；VC/PE投資所提供的增值服務(wù)可以使被投資企業(yè)中的一些風(fēng)險處于可控范圍之內(nèi)。投資后持續(xù)的跟蹤和監(jiān)督，能夠最大限度的降低投資風(fēng)險，保證投資效率和資金安全提高退出回報；增值服務(wù)成功與否將對被投企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生重要影響。對于投資機構(gòu)而言，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本，在于是否能長期取得良好的業(yè)績，其回報又直接取決于由眾多被投企業(yè)構(gòu)成的投資組合的業(yè)績8創(chuàng)投增值服務(wù)有如下四種基本模式1.3國內(nèi)創(chuàng)投增值服務(wù)概述四種服務(wù)模式投資團隊負責(zé)投后團隊負責(zé)投資+投后團隊負責(zé)設(shè)立子公司模式國內(nèi)主流模式（70%）適用于投資項目總量少的機構(gòu)優(yōu)點：對企業(yè)全程了解，有針對的服務(wù)缺點：投資經(jīng)理無法集中精力服務(wù)，以及離職后續(xù)服務(wù)連續(xù)性逐步開始采用適用于投資項目總量多的規(guī)模大的機構(gòu)優(yōu)點：專業(yè)分工的需要釋放投資經(jīng)理精力缺點：后續(xù)投后管理前期沒有與企業(yè)對接，需要再次磨合，時間成本探索性操作優(yōu)點：雙重服務(wù)，無縫對接，服務(wù)更加全面與系統(tǒng)缺點：雙重負責(zé)，相互團隊激勵考核無法準(zhǔn)確認定未來的主流模式外資KKR及國內(nèi)一些機構(gòu)嘗試采用此模式優(yōu)點：分工及激勵更加細化，專業(yè)服務(wù)體系更加完善缺點：增加部分運營成本及協(xié)調(diào)成本9目前設(shè)立專職投后管理團隊的機構(gòu)數(shù)量僅為16%一半以上目前沒有投后管理團隊，計劃設(shè)立投后管理團隊創(chuàng)投機構(gòu)增值服務(wù)管理現(xiàn)狀：具有專職的投后管理團隊的機構(gòu)比例小1.3國內(nèi)創(chuàng)投增值服務(wù)概述活躍于中國境內(nèi)創(chuàng)投機構(gòu)投后管理團隊設(shè)置情況資料來源：清科報告2013年10增值服務(wù)是創(chuàng)投構(gòu)建核心競爭力的關(guān)鍵因素，安身立命之根本1.3國內(nèi)創(chuàng)投增值服務(wù)概述體制機制是前提創(chuàng)投核心競爭力人才優(yōu)勢是根本投資能力是核心增值服務(wù)是關(guān)鍵11目錄案例借鑒2服務(wù)體系3態(tài)勢分析1相關(guān)建議42013年中國全方位增值服務(wù)VC/PE機構(gòu)10強2013年中國全方位增值服務(wù)VC/PE機構(gòu)10強機構(gòu)名稱（按機構(gòu)名稱拼音順序排列）IDG資本北京君聯(lián)資本管理有限公司達晨創(chuàng)業(yè)投資有限公司鼎暉投資復(fù)星資本弘毅投資（北京）有限公司紅杉資本中國基金江蘇高科技投資集團深圳市創(chuàng)新投資集團有限公司深圳市松禾資本管理有限公司資料來源：清科報告2013年2.1增值服務(wù)案例借鑒13弘毅充分實踐“增值服務(wù)、價值創(chuàng)造”的理念2.2弘毅投資案例借鑒被投企業(yè)領(lǐng)袖級企業(yè)機制調(diào)整戰(zhàn)略梳理管理提升財務(wù)優(yōu)化行業(yè)整合國際拓展嚴(yán)格的篩選標(biāo)準(zhǔn)團隊和一把手行業(yè)增值空間領(lǐng)袖級企業(yè)的特征市場化的機制規(guī)模和技術(shù)行業(yè)領(lǐng)先國際化通過調(diào)整企業(yè)的所有制、激勵機制和決策機制，改善公司治理結(jié)構(gòu)，釋放企業(yè)活力協(xié)助企業(yè)建立制定發(fā)展戰(zhàn)略，并幫助企業(yè)建立制定、跟蹤和調(diào)整戰(zhàn)略的能力通過提升企業(yè)的管理理念、戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、物流管理和營銷管理水平系統(tǒng)性地改善企業(yè)績效協(xié)助企業(yè)進行融資、優(yōu)化企業(yè)資本機構(gòu);合理利用財務(wù)杠桿提高股東的回報率;幫助企業(yè)提高現(xiàn)金流管理水平利用財務(wù)投資人優(yōu)勢幫助企業(yè)尋找合適的并購對象，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展利用投資人網(wǎng)絡(luò)資源和人脈關(guān)系協(xié)助企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)和市場等方面向全球拓展機制調(diào)整戰(zhàn)略梳理管理提升金融服務(wù)行業(yè)整合國際拓展14199519982002200320042005200620071995年3月成立臣功醫(yī)藥，從事藥品銷售與江蘇省醫(yī)藥工業(yè)研究所合并，“國有+民營”2002年底完成改制，成為民營企業(yè)；開始藥品生產(chǎn)收購南京東元，成立先聲集團治療腦中風(fēng)德必存面世，首次上市的仿制品，開創(chuàng)先聲的新業(yè)務(wù)模式引入弘毅投資，融資2.138億元斥資兩億元收購擁有抗癌專利藥的煙臺麥得津，進入創(chuàng)新藥領(lǐng)域紐交所上市，成為我國第一家在紐約主板上市的化學(xué)生物藥企業(yè)20092011與上海賽金展開股權(quán)合作，進入抗體和疫苗領(lǐng)域研發(fā)全球第一個上市的艾拉莫德制劑(治療風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎）聚焦于腫瘤、心腦血管和抗感染多治療領(lǐng)域，多品牌產(chǎn)品的中國領(lǐng)先制藥企業(yè)弘毅幫助先聲藥業(yè)從一個第二梯隊的藥品銷售企業(yè)發(fā)展成為中國制藥行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)并成功在海外上市，弘毅進入18個月后企業(yè)價值增加了10倍弘毅投資增值服務(wù)案例：先聲藥業(yè)2.2弘毅投資案例借鑒15弘毅在梳理企業(yè)管理體系、并購和上市等方面協(xié)助先聲藥業(yè)做了大量的工作，在先聲藥業(yè)的快速發(fā)展中發(fā)揮了十分重要的作用弘毅投資在先聲藥業(yè)增值服務(wù)中重要的“三步走”2.2弘毅投資案例借鑒管理優(yōu)化戰(zhàn)略梳理：將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略從以營銷為核心競爭力的品牌普藥和仿制藥企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸袊鴦?chuàng)新藥物的領(lǐng)先者”公司治理：改造原本復(fù)雜、分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)、建立現(xiàn)代企業(yè)制度和革新因人設(shè)事的管理架構(gòu)體系搭建：建立全面預(yù)算管制度，引進更科學(xué)、高效的公司管理經(jīng)驗并購整合2006年7月，在弘毅的大力協(xié)助下，先聲斥資2億元挫敗新加坡淡馬錫等60多家國內(nèi)外競爭對手，成功收購煙臺麥得金公司協(xié)助分析麥得金的投資價值和戰(zhàn)略意義，支持投資決策為并購提供技術(shù)支持，協(xié)助進行盡職調(diào)查和談判充分利用聯(lián)想的政府資源和聲譽挫敗競爭對手協(xié)調(diào)麥得金與先聲的團隊，充當(dāng)潤滑劑上市上市準(zhǔn)備：協(xié)助制定中長期發(fā)展戰(zhàn)略、優(yōu)化業(yè)務(wù)模式；制定服務(wù)于戰(zhàn)略的上市計劃，包括時機和上市地的選擇；選擇A+人力資源團隊上市實施：指導(dǎo)中介機構(gòu)確定上市故事；協(xié)調(diào)中介機構(gòu)解決上市過程中遇到的問題；上市前培訓(xùn)；路演全程參與；專業(yè)人才吸引上市后：協(xié)助維護投資者關(guān)系；協(xié)助進行產(chǎn)品為導(dǎo)向的并購16君聯(lián)資本的一套完善增值服務(wù)流程與機制君聯(lián)資本經(jīng)形成了一套全公司都會積極參與的增值服務(wù)機制2.3君聯(lián)資本案例借鑒投前盡職調(diào)查階段參與投后全面參與從項目進入盡職調(diào)查階段開始參與判斷團隊素質(zhì)、預(yù)估潛在風(fēng)險、為公司出具管理建議書被投企業(yè)日常監(jiān)控跟蹤制定被投企業(yè)個性化增值服務(wù)策略全面的文化、戰(zhàn)略培訓(xùn)、運營管理梳理及建議君聯(lián)資本專職的專家顧問團隊作為內(nèi)部資源平臺，會根據(jù)項目的具體情況提供財務(wù)、法務(wù)和管理上的支持增值服務(wù)團隊由責(zé)任董事負責(zé)、項目經(jīng)理牽頭組織17地基層面要解決的問題是共通的，比如誠信、創(chuàng)新、責(zé)任感、分享等理念，還有規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)和團隊的分工與合作規(guī)則。而這部分正是君聯(lián)資本體現(xiàn)增值服務(wù)的重要區(qū)域，是企業(yè)長遠發(fā)展的基礎(chǔ)至于圍墻和屋頂部分，更多的是傳遞方法論和提供資源支持君聯(lián)資本堅持“房屋理論”模式給企業(yè)提供增值服務(wù)2.3君聯(lián)資本案例借鑒地基圍墻屋頂業(yè)務(wù)發(fā)展、發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式等運營管理系系統(tǒng)（ERP、IT、財務(wù)、人力等）治理結(jié)構(gòu)、核心團隊、激勵機制、企業(yè)文化18CEOClub，自2001年開始每年組織一次的封閉交流活動，根據(jù)創(chuàng)業(yè)者普遍面臨的問題進行有針對性的主題研討，這種聚焦操作的目的是為了比較有效率地解決創(chuàng)業(yè)者面臨的一些共通性問題，自2011年開始，又新增設(shè)了CFOClub活動，后續(xù)還推出了類似的生產(chǎn)管理論壇、品牌策略論壇君聯(lián)資本為企業(yè)高層提供的“定制化”培訓(xùn)具有特色2.3君聯(lián)資本案例借鑒19達晨創(chuàng)投的投后管理實行專業(yè)投后管理團隊與項目組成員聯(lián)合管理的模式達晨創(chuàng)投增值服務(wù)堅持專業(yè)投后管理團隊與項目成員聯(lián)合管理的模式2.4達晨創(chuàng)投案例借鑒運營增值服務(wù)資本運作增值服務(wù)公司內(nèi)部分子公司股權(quán)梳理與重整公司對外收購兼并參與公司上市與中介等協(xié)調(diào)建立共管賬戶和定期報告制度財務(wù)團隊建設(shè)客戶及業(yè)務(wù)的支撐20目錄案例借鑒2服務(wù)體系3態(tài)勢分析1相關(guān)建議4增值服務(wù)管理目標(biāo)：打造特色、塑造品牌、創(chuàng)值增值3.1增值服務(wù)管理目標(biāo)打造特色塑造品牌

創(chuàng)值增值鑄造品牌增加投資回報培養(yǎng)團隊專業(yè)能力拓展項目來源提高項目成功率降低投資風(fēng)險22增值服務(wù)管理堅持如下六大基本原則3.2增值服務(wù)管理基本原則同理同心充分尊重原有管理團隊想法，進行換位思考，讓管理團隊充分信任我們服務(wù)團隊的能力與意圖，與管理團隊一起為公司出謀劃策系統(tǒng)定制根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段及行業(yè)的差異，以及企業(yè)需要資源不同，增值服務(wù)團隊為企業(yè)提供定制化的系統(tǒng)增值服務(wù)策略與方案，做到投前與投后一體化增值服務(wù)重點聚焦抓住企業(yè)發(fā)展