如何構(gòu)建創(chuàng)新型企業(yè)文化——打造錦和之道一、為什么要進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)與管理？1、問題的提出：中國企業(yè)成長和發(fā)展的十個(gè)為什么？1）為什么中國許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)？2）為什么企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識(shí)并存在溝通障礙？3）為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳？4）為什么企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離（文化虛脫），為什么中國企業(yè)的制度成本高（心理契約的天然缺陷）？5）為什么企業(yè)分權(quán)分利就分心？中國企業(yè)成長和發(fā)展的十個(gè)為什么（續(xù)）6）為什么企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才。7）為什么說企業(yè)能做多大，取決于企業(yè)家的抱負(fù)與追求（企業(yè)家的文化角色是什么？）。8）為什么對(duì)中國企業(yè)而言，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)代所形成的文化對(duì)企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大。9）為什么對(duì)于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？企業(yè)如何進(jìn)行文化繼承與創(chuàng)新。10）為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化。為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對(duì)全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認(rèn)為：世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對(duì)待員工；四是激勵(lì)與創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數(shù)企業(yè)里，實(shí)際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對(duì)那些杰出的公司來說，實(shí)際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)卻很強(qiáng)，為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？他們對(duì)公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價(jià)值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有重大作用企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有重大作用，這個(gè)作用不是促進(jìn)，而是直接提高。美國知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時(shí)間，對(duì)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進(jìn)行研究，結(jié)果證明：凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費(fèi)者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。11年的考察期間的結(jié)論如下頁圖表所示：公司重視企業(yè)文化與否與其

經(jīng)營業(yè)績對(duì)比研究重視企業(yè)文化的公司不重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長率682％166％員工增長282％36％公司股票價(jià)格901％74％公司凈收入756％1％張瑞敏談海爾的企業(yè)文化中國著名企業(yè)家張瑞敏在’99《財(cái)富》論壇前夕對(duì)媒體記者分析海爾經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀。”至于張瑞敏個(gè)人在海爾充當(dāng)?shù)慕巧?，他認(rèn)為“第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來?！睂?shí)際上，海爾的擴(kuò)張主要是一種文化的擴(kuò)張——收購一個(gè)企業(yè)，派去一個(gè)總經(jīng)理、一個(gè)會(huì)計(jì)師、一套海爾的文化。任正非談“華為基本法”華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點(diǎn),是靠企業(yè)家行為,為了抓住機(jī)會(huì),不顧手中資源,奮力牽引,憑著第一、第二代創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見卓識(shí)、超人的膽識(shí)，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模。第二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)就是可持續(xù)發(fā)展，要用十年時(shí)間使各項(xiàng)工作與國際接軌。它的特點(diǎn)是淡化企業(yè)家個(gè)人色彩，強(qiáng)調(diào)職業(yè)化管理。把個(gè)人魅力、牽引精神、個(gè)人推動(dòng)力變成一種氛圍，使它形成一個(gè)場，以推動(dòng)和引導(dǎo)企業(yè)的正確發(fā)展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會(huì)普及到大多數(shù)人，才會(huì)形成宏大的具有相同價(jià)值觀與駕馭能力的管理者隊(duì)伍，才能在大規(guī)模的范圍內(nèi)，共同推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步，而不是相互抵消。這個(gè)導(dǎo)向性的氛圍就是共同制定并認(rèn)同的《華為基本法》。美國安然公司案例

畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅

文化之一：“只能成功”誘人作假在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會(huì)留下來，指望獲得做成最大交易的那些人可以得到數(shù)百萬美元的獎(jiǎng)金。在巴克斯特之前，已有三位高級(jí)管理人員在幾個(gè)月里相繼離開該公司，在他之后還有七人要走，最近的一位是上周離開的董事長肯尼思.萊。這是安然公司的“贏者獲得一切”這種文化的縮影。該公司過去的和現(xiàn)在的一些雇員說，必須保持安然股價(jià)持續(xù)上升的壓力，誘使高級(jí)管理者在投資和會(huì)計(jì)程序方面冒更大的風(fēng)險(xiǎn)。美國安然公司案例

畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅他們說，其結(jié)果就是虛報(bào)收入和隱瞞越來越多的債務(wù)，從而造成了——用前經(jīng)理瑪格麗特.切科尼的話來說——“一座用紙牌搭成的房子”。前安然公司石油和天然氣勘探部門負(fù)責(zé)人福利斯特.霍格倫說：“驅(qū)動(dòng)力是一種令人難以置信的愿望，就是要為安然塑造一種非凡的形象，并且使其業(yè)績記錄不斷上升。”美國安然公司案例

畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅（續(xù)）文化二：人被輕視“只重結(jié)果”安然的文化：“壓力鍋文化”安然是一個(gè)“煉人場”，那里的經(jīng)理為年歲的增長而憂慮，擔(dān)心上司認(rèn)為他們太弱。有些人還擔(dān)心，對(duì)董事長最看好的候選人給予的不夠多，可能使自己的事業(yè)前途多劫。有些人甚至從要求他們對(duì)“聯(lián)合之路”組織提供大量捐款的信中嗅出了威脅的味道。前安然公司雇員薩利.文森說：“今天你受到了親睞，明天就可能失寵。你知道誰得勢，誰失勢。你希望繼續(xù)與這個(gè)組織聯(lián)系在一起。為此，你肯去做你所能做的一切?！逼髽I(yè)文化是什么？

企業(yè)文化，是指企業(yè)在發(fā)展過程中形成的理念、目標(biāo)、方針、價(jià)值觀念、經(jīng)營行為、社會(huì)責(zé)任、企業(yè)形象等的總和。企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)物質(zhì)層：企業(yè)產(chǎn)品：質(zhì)量、形象、服務(wù)企業(yè)容貌、環(huán)境：建筑、5S技術(shù)設(shè)備：先進(jìn)、規(guī)范行為層：規(guī)章制度：強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)文件管理模式：組織結(jié)構(gòu)、流程決策方式：團(tuán)體活動(dòng)：娛樂、學(xué)習(xí)、工作典型個(gè)體行為精神層：價(jià)值觀、經(jīng)營哲學(xué)、道德觀念管理理念、企業(yè)目標(biāo)顯性隱性企業(yè)文化為企業(yè)經(jīng)營與管理服務(wù)，其所倡導(dǎo)的具體內(nèi)容隨企業(yè)經(jīng)營階段不同而改變，通常企業(yè)文化會(huì)在四種導(dǎo)向中循環(huán)前進(jìn)支持導(dǎo)向（協(xié)同親和）創(chuàng)新導(dǎo)向（求變超越）規(guī)則導(dǎo)向（規(guī)范紀(jì)律）目標(biāo)導(dǎo)向（方向目的）第一時(shí)期企業(yè)以開拓市場為目的，特點(diǎn)為謀求經(jīng)營成果和效率，總會(huì)作出某種不規(guī)范的行為。第一階段的企業(yè)文化就明顯表現(xiàn)出目標(biāo)導(dǎo)向。第四時(shí)期企業(yè)以提升核心技術(shù)含量，更大市場為目的。企業(yè)強(qiáng)調(diào)要突破舊觀念、舊模式、舊技術(shù)。此時(shí)的企業(yè)文化明顯表征是以創(chuàng)新超越為導(dǎo)向。第三時(shí)期企業(yè)以尋求更好的美譽(yù)度，樹立品牌形象為目的，強(qiáng)調(diào)合作意識(shí)與服務(wù)觀念，此時(shí)文化明顯表征為協(xié)同支持的導(dǎo)向。第二時(shí)期企業(yè)以穩(wěn)定市場規(guī)范管理為目的，最突出的表現(xiàn)是員工做事遵循規(guī)范，但又為規(guī)范所束縛。此時(shí)的企業(yè)文化明顯表現(xiàn)出規(guī)則導(dǎo)向。企業(yè)文化的生命周期企業(yè)文化的分類按企業(yè)氣質(zhì)分類按企業(yè)發(fā)展階段分類企業(yè)文化分類——企業(yè)氣質(zhì)特性靈活性Flexibility內(nèi)向性Internal穩(wěn)定性Stability外向性External

家族式文化ClanCulture發(fā)展式文化DevelopmentalCulture官僚式文化BureaucraticCulture市場式文化MarketCulture

企業(yè)文化分類——企業(yè)發(fā)展階段文化不分好與壞，只分是否適合企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展。壟斷型企業(yè)文化：追求卓越、個(gè)人增值、溝通、平等……創(chuàng)業(yè)型企業(yè)文化：堅(jiān)強(qiáng)、勤奮、敢闖敢拼、不斷激人奮進(jìn)……發(fā)展型企業(yè)文化：誠信、踏實(shí)、追求規(guī)范、親情文化……穩(wěn)定型企業(yè)文化：追求創(chuàng)新、主動(dòng)協(xié)作、加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)……每一時(shí)期的文化主題雖不相同，但是，都是因企業(yè)的轉(zhuǎn)變而更改，是為了企業(yè)的凝聚力而服務(wù)。

文化發(fā)展適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)型文化、發(fā)展型文化、穩(wěn)定型文化、壟斷型文化。任何一個(gè)時(shí)期的文化都是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的。公司進(jìn)入成長期更需要文化管理時(shí)間

初期中期后期創(chuàng)業(yè)期成長期轉(zhuǎn)型期膽識(shí)見識(shí)知識(shí)冒進(jìn)陷阱保守陷阱規(guī)模企業(yè)文化的構(gòu)建企業(yè)文化精神層面企業(yè)愿景表明企業(yè)應(yīng)該往哪里去。例如，萬達(dá)愿景是成為商業(yè)地產(chǎn)第一。企業(yè)使命表明企業(yè)存在的價(jià)值和意義是什么，企業(yè)為什么要存在和持續(xù)成長。華為的追求是在點(diǎn)子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。企業(yè)精神表明企業(yè)在面臨重大事件或困難時(shí)，應(yīng)該具備什么樣的心理能量來面對(duì)。美國IBM公司：“IBM就是服務(wù)。”核心價(jià)值觀表明企業(yè)應(yīng)該具有什么樣的做人做事的最高準(zhǔn)則。例如：宜家——?jiǎng)?chuàng)新，人性化，樸實(shí)，追求大多數(shù)客戶利益和意志力；企業(yè)文化精神層面經(jīng)營理念表明企業(yè)在未來三五年中的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營思路、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)組合等等。海爾公司：先服務(wù)，后制造管理理念則是企業(yè)在管理過程中所秉持的關(guān)于人才、領(lǐng)導(dǎo)、制度、溝通、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、質(zhì)量、服務(wù)等方面的基本理念或原則。企業(yè)文化制度層面企業(yè)行為制度：一般制度、特殊制度、企業(yè)風(fēng)俗是企業(yè)精神和價(jià)值的最直接的映射和表現(xiàn)包括企業(yè)行為和企業(yè)制度企業(yè)文化并不要求制定制度和規(guī)范行為但企業(yè)制度和行為必須反映企業(yè)文化（精神、觀念）企業(yè)行為和制度對(duì)企業(yè)文化的支持、保障作用工作制度設(shè)計(jì)

工作制度涉及的具體制度種類繁多，下面著重介紹分配制度、獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰制度、教育培訓(xùn)制度以及員工大會(huì)制度分配制度設(shè)計(jì)26薪酬compensation獎(jiǎng)勵(lì)/獎(jiǎng)金（incentives）福利與服務(wù)benefitsandservices基本工資（basewage）績效加薪（meritwage）反映的是工作或者技能本身的價(jià)值。用來承認(rèn)員工過去工作行為和成就的工資。（累計(jì)的）

與業(yè)績直接掛鉤的薪酬（長期/短期計(jì)劃）。（一次性的）帶薪休假、服務(wù)、保險(xiǎn)、餐費(fèi)補(bǔ)貼等。27薪酬設(shè)計(jì)的理念薪酬政策薪酬技術(shù)薪酬目標(biāo)工作分析/工作描述/工作評(píng)價(jià)/工作結(jié)構(gòu)1.效率推動(dòng)績效全面質(zhì)量管理以客戶為中心成本控制2.公平員工貢獻(xiàn)員工需要3.守法市場界定/市場調(diào)查/工資政策線資歷基準(zhǔn)/技能基準(zhǔn)/績效基準(zhǔn)/獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃薪酬計(jì)劃/薪酬預(yù)算/薪酬溝通/薪酬評(píng)價(jià)內(nèi)部一致性外部競爭性個(gè)人激勵(lì)性可行性米爾科維奇薪酬設(shè)計(jì)四維度模型獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)根據(jù)美國心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論，按強(qiáng)化的性質(zhì)和目的把激勵(lì)分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化，即通常所說的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。由此，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰制度又合稱為激勵(lì)制度。1）建立激勵(lì)制度的目的。2）企業(yè)激勵(lì)制度的目標(biāo)模式。3）激勵(lì)體系與激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)：領(lǐng)導(dǎo)、制度和觀念4）精神激勵(lì)模式的設(shè)計(jì)：目標(biāo)激勵(lì)、工作激勵(lì)、形象激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、興趣、榜樣

企業(yè)激勵(lì)制度的目標(biāo)模式企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)公平公正激勵(lì)體系建立1、物質(zhì)激勵(lì)做基礎(chǔ)2、晉升激勵(lì)定方向3、精神激勵(lì)創(chuàng)文化懲罰制度的設(shè)計(jì)通過設(shè)計(jì)懲罰，使公司不愿看到的行為減少甚至消失，以達(dá)到提高公司運(yùn)作效率的目的，設(shè)計(jì)原則如下：1、懲罰責(zé)任人明確；2、懲罰公平公正；3、盡可能的少用懲罰手段；

教育培訓(xùn)制度設(shè)計(jì)

培育高素質(zhì)員工隊(duì)伍是企業(yè)長盛不衰的唯一重要途徑，也是現(xiàn)代企業(yè)塑造良好形象、建設(shè)優(yōu)良企業(yè)文化的根本保證。要造就高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，一是不斷吸引社會(huì)優(yōu)秀的人才加盟，二是加強(qiáng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有員工的教育和培訓(xùn)，通過提高他們的思想觀念、技術(shù)水平和綜合素質(zhì)，以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)、提高整體素質(zhì)的目的。例如：INTEL公司1975年開辦了INTEL大學(xué)；日本電產(chǎn)公司；北京西單購物中心。1、教育培訓(xùn)制度的目標(biāo)模式：不同的企業(yè)在教育培訓(xùn)的具體內(nèi)容和實(shí)施方面有所不同，但一般具有以下特點(diǎn)：1）培訓(xùn)目標(biāo)系統(tǒng)化2）培訓(xùn)工作經(jīng)?；?）培訓(xùn)內(nèi)容豐富化4）培訓(xùn)過程階段化5）培訓(xùn)形式多樣化在職培訓(xùn)觀察助手工作輪換特殊任務(wù)指派學(xué)徒培訓(xùn)在職培訓(xùn)離職培訓(xùn)視聽培訓(xùn)模擬培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)講座電視教學(xué)在職管理培訓(xùn)離職管理培訓(xùn)工作輪換指導(dǎo)學(xué)習(xí)行動(dòng)學(xué)習(xí)案例研究管理游戲外部研討會(huì)大學(xué)項(xiàng)目角色扮演行為示范企業(yè)大學(xué)經(jīng)理人教練2、員工教育培訓(xùn)的內(nèi)容。從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層次來看，教育培訓(xùn)可以分為普通員工培訓(xùn)和經(jīng)理人員培訓(xùn)。經(jīng)理人員的培訓(xùn)內(nèi)容主要包括：修養(yǎng)，知識(shí)，能力，技巧。普通員工的培訓(xùn)一般包括基本知識(shí)、業(yè)務(wù)技能、工作規(guī)范、職業(yè)道德等。具體到不同企業(yè)有所不同。例如美國GE公司。特殊制度設(shè)計(jì)與工作制度責(zé)任制度相比，特殊制度更能體現(xiàn)企業(yè)文化的精神層要素，有利于塑造鮮明充實(shí)的企業(yè)形象。如海爾集團(tuán)的“三干制”、“中層干部受控制”、“OEC制度”等。員工民主評(píng)議干部制度干部“五必訪”制度：生日、結(jié)婚、生子、生病、退休、死亡員工與干部對(duì)話制度員工大會(huì)制度設(shè)計(jì)1、將其視為收集公司員工情況，以及發(fā)現(xiàn)公司存在問題的手段，重視關(guān)系到員工切身利益的問題；2、暢所欲言，企業(yè)管理人員不對(duì)與企業(yè)有關(guān)的問題的意見或建議加以限制；3、及時(shí)處理員工提出的問題，不做推辭或逃避。聯(lián)想制度執(zhí)行三準(zhǔn)則

1.如果有規(guī)定，堅(jiān)決按規(guī)定辦；2.如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改建議；3.如果沒有規(guī)定，在請(qǐng)示的同時(shí)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定。企業(yè)風(fēng)俗的設(shè)計(jì)企業(yè)風(fēng)俗是企業(yè)長期相沿、約定俗成的典禮、儀式、習(xí)慣行為、節(jié)日、活動(dòng)等。由于企業(yè)風(fēng)俗隨企業(yè)的不同而有所不同、甚至有很大差別，因而成為區(qū)別不同企業(yè)的顯著標(biāo)志之一，在企業(yè)行為識(shí)別系統(tǒng)中占有很重要地位。企業(yè)風(fēng)俗的類型、性質(zhì)與作用類型及其特點(diǎn)：按照載體和表現(xiàn)形式可以劃分為風(fēng)俗習(xí)慣和風(fēng)俗活動(dòng)；按是否企業(yè)特有可分為一般風(fēng)俗和特殊風(fēng)俗；按對(duì)企業(yè)的影響可分為良好風(fēng)俗、不良風(fēng)俗和不相關(guān)風(fēng)俗。企業(yè)風(fēng)俗的性質(zhì)。非強(qiáng)制性偶發(fā)性；可塑性；包容性；程式性。企業(yè)風(fēng)俗的作用：引導(dǎo)作用、凝聚作用、約束作用、輻射作用。唐納·希爾頓每到一家希爾頓飯店，問得最多的是：“你今天對(duì)客人微笑了沒有?”良好的禮儀使希爾頓飯店度過了20世紀(jì)30年代美國大蕭條，走出困境，步入坦途，并帶來了巨額豐厚利潤。企業(yè)風(fēng)俗的影響因素民俗因素組織因素個(gè)人因素

百貨連鎖店沃爾瑪有一個(gè)特有的習(xí)俗，那就是只要公司的利潤率達(dá)到8％以上，公司董事長兼CEO薩姆·沃爾頓就帶領(lǐng)員工身穿草裙，頭戴花環(huán)，盡情在華爾街上跳舞，邊跳邊唱“來一個(gè)W，來一個(gè)M，我們就是沃爾瑪!來一個(gè)A，來一個(gè)A，顧客第一沃爾瑪!來一個(gè)L，來一個(gè)R，天天平價(jià)沃爾瑪!我們跺跺腳!來一個(gè)T，沃爾瑪，沃爾瑪，呼呼呼!”。設(shè)計(jì)和培育新的企業(yè)風(fēng)俗1、優(yōu)良企業(yè)風(fēng)俗的目標(biāo)模式。1）體現(xiàn)企業(yè)文化的精神層內(nèi)涵。2）與企業(yè)文化制度層要素和諧一致。3）與企業(yè)文化物質(zhì)層相適應(yīng)日本松下電器株式會(huì)社的社長松下幸之助非常注意發(fā)揮企業(yè)習(xí)俗的作用。他主張建立了朝會(huì)和夕會(huì)的習(xí)俗，即利用每天上下班5分鐘的時(shí)間，各部門、各單位的員工聚在一起進(jìn)行宣誓、總結(jié)。朝會(huì)時(shí)，要唱社歌，為建設(shè)新日本同心協(xié)力!不斷地努力生產(chǎn)!我們?yōu)槭廊颂峁┑纳唐?，猶如涌泉一般。振興產(chǎn)業(yè)!振興產(chǎn)業(yè)!還要全體朗誦公司精神：產(chǎn)業(yè)報(bào)國、光明正大、親愛精誠、奮斗向上、遵守禮節(jié)、順應(yīng)同化、感恩圖報(bào)。

培育嶄新企業(yè)風(fēng)俗的原則：循序漸進(jìn)原則方向原則間接原則適度原則對(duì)現(xiàn)有企業(yè)風(fēng)俗的改造企業(yè)風(fēng)俗的設(shè)計(jì)和改造其實(shí)包括兩個(gè)方面的內(nèi)容:一是：設(shè)計(jì)和培育新的企業(yè)風(fēng)俗；二是：對(duì)現(xiàn)有風(fēng)俗的改進(jìn)。1、改造現(xiàn)有企業(yè)風(fēng)俗的目的和意義。2、對(duì)現(xiàn)有企業(yè)風(fēng)俗的辯證分析。對(duì)現(xiàn)有企業(yè)風(fēng)俗的分析應(yīng)堅(jiān)持三個(gè)結(jié)合：1）結(jié)合企業(yè)風(fēng)俗形成歷史2）結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要3）結(jié)合社會(huì)環(huán)境改造現(xiàn)有企業(yè)風(fēng)俗的具體方法具體方法有下述四種：揚(yáng)長避短法立竿見影法潛移默化法脫胎換骨法:正式、非正式方法IBM公司的工作禮節(jié)，該公司成立于1914年，創(chuàng)辦人托馬斯·沃森看到當(dāng)時(shí)有些企業(yè)內(nèi)部風(fēng)氣不良，許多老工作人員欺壓新來者，兩者之間結(jié)下仇怨，員工內(nèi)部很不團(tuán)結(jié)。為了解決這類問題，托馬斯·沃森要求管理者不要虐待或粗暴地對(duì)待雇員，而要設(shè)法讓他們對(duì)