供電企業(yè)中層管理者能力素質(zhì)模型的構(gòu)建

能力素質(zhì)模型是指根據(jù)特定職位的特定功能特征的總和，定義和描述特定級別的員工的能力和行為。借助于能力素質(zhì)模型確定完成某種工作所應(yīng)具備的能力素質(zhì)特征和關(guān)鍵能力,是幫助企業(yè)從實現(xiàn)組織目標(biāo)、提高業(yè)績的角度出發(fā),提高人員選拔、培養(yǎng)、調(diào)用、提升等方面工作效率的先進(jìn)工具。中層管理者能力素質(zhì)模型要準(zhǔn)確評估中層管理者的能力高下、素質(zhì)優(yōu)劣,目前在供電企業(yè)內(nèi)部尚沒有統(tǒng)一的模式和精準(zhǔn)的方法。借助數(shù)學(xué)上“模型”概念,建立中層管理者“能力素質(zhì)模型”,以之作為評價中層管理者能力素質(zhì)高低的基本依據(jù),在操作上具有相當(dāng)?shù)目尚行?。在中層管理者能力素質(zhì)模型設(shè)計過程中,結(jié)合績效管理制度設(shè)計模型的具體內(nèi)容,成為中層管理者選拔、評價、升遷的基本工具。企業(yè)中層管理者能力素質(zhì)模型應(yīng)包括以下20個基本要素,并歸入五大組成部分(見表,內(nèi)容可做調(diào)整)。提高中層管理者能力素質(zhì),與社會共同育人中層管理者素質(zhì)提升主要有兩個模式:其一為主動型,即中層管理者主動地學(xué)習(xí)、鍛煉,提高自身能力素質(zhì)。其二為被動型,即由組織出面舉辦各種培訓(xùn)班,開設(shè)政治、經(jīng)濟、法律、經(jīng)營管理等課程,以之促進(jìn)中層管理者素質(zhì)提升。無論哪種模式,均各有利弊。中層管理者素質(zhì)高低并不是決定其職務(wù)升降的決定因素,工作績效、威望、資歷等條件也是決定中層管理者任用的重要因素。但一般而言,素質(zhì)高者得到提拔任用的機會最大。綜合考量,提高中層管理者能力素質(zhì)必須與中層管理者的獎勵、晉升、提拔、懲處統(tǒng)籌考慮,否則任何一流的中層管理者培訓(xùn)、學(xué)習(xí)思考都是無本之木、無源之水。在操作過程中,每年依照中層管理者能力素質(zhì)模型進(jìn)行考核,確定優(yōu)秀、合格、不合格中層管理者的標(biāo)準(zhǔn),對每名中層管理者做出基本評價及任用建議書,并提交公司黨委參考,作為中層管理者任用提拔、獎勵的依據(jù)和重要參考。另外,將中層管理者在學(xué)習(xí)培訓(xùn)期間的表現(xiàn)納入考核范圍,由培訓(xùn)單位就其表現(xiàn)寫出書面評語,納入中層管理者檔案。以之促進(jìn)素質(zhì)高者優(yōu)先提拔、晉級,素質(zhì)低劣者定期予以相應(yīng)清理,確保中層管理者的高素質(zhì)以及企業(yè)運轉(zhuǎn)的高效率。加強能力素質(zhì),提高企業(yè)員工整體素質(zhì)能力素質(zhì)模型是指承擔(dān)某一特定職位角色所應(yīng)具備的能力素質(zhì)特征要素的總和,是對員工核心能力進(jìn)行不同層次的定義及相應(yīng)層次的行為描述。借助于能力素質(zhì)模型確定完成某種工作所應(yīng)具備的能力素質(zhì)特征和關(guān)鍵能力,是幫助企業(yè)從實現(xiàn)組織目標(biāo)、提高業(yè)績的角度出發(fā),提高人員選拔、培養(yǎng)、調(diào)用、提升等方面工作效率的先進(jìn)工具。中層管理者最關(guān)心的莫過于自身的“前途”,職務(wù)的升降及獎懲(尤其是前者),是對中層管理者評價及期望值實現(xiàn)最重要的因素。將中層管理者的素質(zhì)與其“前途”密切關(guān)聯(lián),從而形成科學(xué)、完善的管理機制,既可以在相當(dāng)程度上激發(fā)中層管理者主動學(xué)習(xí)、鍛煉、提高的熱情與主動性,又可提高組織培養(yǎng)的針對性和實效性。加強企業(yè)中層管理者的培養(yǎng)、考核與指導(dǎo)著眼“實戰(zhàn)”,推動培訓(xùn)方法更新?？山梃bMBA培養(yǎng)模式,由注重理論知識培訓(xùn),向情景式、互動式、討論式教學(xué)轉(zhuǎn)變,大幅增加學(xué)員在培訓(xùn)過程中的參與比重,激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)興趣,大量增設(shè)解決實際問題的培訓(xùn),提高培訓(xùn)的實戰(zhàn)意義,使培訓(xùn)更加貼近一線、貼近實際。“差異”取勝,推動分層培訓(xùn)進(jìn)程。充分發(fā)掘差異化培訓(xùn)的特點,一方面進(jìn)行交叉培訓(xùn),培養(yǎng)復(fù)合型中層管理者;改變以往培訓(xùn)“一鍋燴”的方式,為不同中層管理者分層、分類設(shè)定培養(yǎng)目標(biāo)和內(nèi)容,根據(jù)中層管理者任職崗位的不同進(jìn)行分類培訓(xùn)。另一方面進(jìn)行預(yù)設(shè)背景培訓(xùn),讓學(xué)員學(xué)會換位決策、換位思考,以增強團(tuán)隊精神和合作理念,提升中層管理者復(fù)合化程度以及解決復(fù)雜問題的能力。巧借“外力”,推動培訓(xùn)空間拓展。在充分利用企業(yè)內(nèi)部資源的同時,還有必要將課堂向本企業(yè)外部延伸,拓寬學(xué)員的視野,開闊其胸襟,提高綜合素質(zhì)。第一,讓學(xué)員在諸如海爾、平安保險、中國移動等競爭性較強的企業(yè)中蹲點學(xué)習(xí)、掛職鍛煉(延長學(xué)習(xí)時間,以三個月到半年為宜),了解、學(xué)習(xí)其應(yīng)對競爭的經(jīng)驗與技巧。第二,選送學(xué)員到電信等企業(yè)掛職學(xué)習(xí),了解、掌握與本企業(yè)基本同質(zhì)、同類企業(yè)的管理思想和管理特點,取其精華為我所用。通過學(xué)員在與我同質(zhì)、異質(zhì)兩類不同類型企業(yè)的學(xué)習(xí)、比較,找到或形成適合本企業(yè)發(fā)展的管理模式。第三,將國內(nèi)外知名企業(yè)家請進(jìn)企業(yè)傳經(jīng)送寶,講授成功經(jīng)驗、失敗教訓(xùn)。第四,在條件許可的情況下,選送有培養(yǎng)潛力、綜合素質(zhì)較高的中層管理者赴哈佛大學(xué)商學(xué)院、新加坡南洋理工學(xué)院等世界頂尖管理院校進(jìn)行培養(yǎng),讓企業(yè)中層管理者直接參加世界一流管理培訓(xùn),學(xué)習(xí)世界頂尖管理思想。通過上述培訓(xùn),可在很大程度上調(diào)動中層管理者的學(xué)習(xí)興趣,為其“充電”提供可靠的“電源”定期“回火”,推動實干精神養(yǎng)成。每一年或兩年將所有中層管理者下派到基層班組或營業(yè)站所,與基層職工一起工作、生活,與其他職工一樣從事生產(chǎn)、營銷、基建等工作,以之培養(yǎng)、塑造中層管理者的實干精神。每名中層管理者到基層工作的時間可為半個月到一個月或更長的時間,須自帶一個課題,在基層進(jìn)行研究并撰寫論文上交思政部,以之探討、解決公司科學(xué)發(fā)展的實際問題,同時亦要求將最新的學(xué)習(xí)成果帶到一線班組指導(dǎo)其工作,并幫助一線班組解決一個實際問題。這樣既可密切中層管理者與群眾的關(guān)系,幫助一線職工解決一定的實際困難;也可幫助中層管理者進(jìn)一步了解一線的實際情況、及時跟蹤最新的生產(chǎn)、經(jīng)營、設(shè)備信息已備決策參考;還可以提高調(diào)查研究、分析、研究和動手等多項能力,不至于因長期脫離生產(chǎn)、經(jīng)營實際工作而造成信息不同、能力退化。在當(dāng)前強調(diào)執(zhí)行力的大背景下,可在一定范圍內(nèi)先行試點改革中層管理者選拔任用模式,為中層管理者的培養(yǎng)提供更優(yōu)的環(huán)境和更大的空間,助其進(jìn)一步提高能力、完善素質(zhì)結(jié)構(gòu)。一是打破專業(yè)背景選拔中層管理者。對于電專業(yè)中層管理者要大膽使用,但對于工作能力出眾、素質(zhì)優(yōu)秀的非電專業(yè)中層管理者或職工,只要符合中層管理者選拔任用政策,具有培養(yǎng)潛力,可充分鍛煉后選拔使用,盡可能地拓寬中層管理者選用范圍,將能力素質(zhì)優(yōu)秀的職工充實到中層管理者隊伍中來。這樣可進(jìn)一步完善中層管理者知識結(jié)構(gòu),為涉電專業(yè)與非涉電專業(yè)中層管理者增加交流、學(xué)習(xí)的機會。二是推動中層管理者交叉任職。推動交叉任職,以之培養(yǎng)復(fù)合型中層管理者,幫助中層管理者增加職場閱歷,提高處理復(fù)雜問題的能力。三是開辟“技術(shù)型中層管理者”通道。針對領(lǐng)導(dǎo)中層管理者職數(shù)有限的現(xiàn)實,可為中層管理者開辟“技術(shù)型中層管理者”的發(fā)展通道,在抓好日常管理的同時,鼓勵中層管理者成