人力資源管理

內(nèi)蒙古民族大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院姜永志人力資源管理課堂上學(xué)什么？成功管理者的管理經(jīng)驗(yàn)？聰明腦袋的管理思想？每人都知道的常識(shí)？教條化的說(shuō)教？科學(xué)？主要內(nèi)容第一章企業(yè)核心能力與人力資源管理第二章人力資源管理的基礎(chǔ)——職位分析與職位評(píng)價(jià)第三章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第四章員工素質(zhì)模型的建立與應(yīng)用第五章人力資源的獲取與再配置第六章企業(yè)績(jī)效管理體系第七章薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理第八章人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)

第一章企業(yè)核心能力與人力資源管理主要內(nèi)容第一節(jié)

企業(yè)的核心能力要素與人力資源第二節(jié)通過(guò)人力資源管理形成企業(yè)的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第三節(jié)提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源管理的角色與職責(zé)承擔(dān)第四節(jié)

人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀與未來(lái)第一節(jié)企業(yè)的核心能力要素與人力資源一、什么是企業(yè)的核心能力企業(yè)的核心能力，是組織中的一種集體學(xué)習(xí)，尤其是關(guān)于如何來(lái)協(xié)調(diào)多樣化的生產(chǎn)技能以及把眾多的技術(shù)流一體化的一種組織能力——加里·哈默爾（GaryHamel）和C.K.普拉哈拉德企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展——對(duì)外部機(jī)會(huì)的把握外部行業(yè)的選擇對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要點(diǎn)的把握對(duì)外部機(jī)會(huì)和威脅的正確處理對(duì)內(nèi)部能力的培養(yǎng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的系統(tǒng)整合對(duì)企業(yè)內(nèi)部能力的持續(xù)培養(yǎng)和提升持續(xù)的變革與創(chuàng)新組織的核心能力（一）企業(yè)核心能力的四大特征第一，價(jià)值性（Valuable）：第二，獨(dú)特性(Unique)：第三，難模仿性(Inimitable)：第四，組織化（Organized）：（二）企業(yè)核心能力的來(lái)源——智力資本智力資本，是指一個(gè)公司兩種無(wú)形資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值：組織資本和人力資本——經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）組織資本包括：人力資本包括：二、什么是人力資源人力資源作為一種特殊資源的提出：彼得·德魯克（PeterDrucker）1954年在其《管理實(shí)踐》一書(shū)中引入了“人力資源”這一概念。（一）人力資源的主要特征高價(jià)值創(chuàng)造，高風(fēng)險(xiǎn)投入的資本；自我經(jīng)營(yíng)、自我擴(kuò)張的資本；經(jīng)營(yíng)復(fù)雜緩慢，收益難以計(jì)量的資本；人性化的資本。（二）什么是人力資源管理——起源人力資源管理概念的提出：懷特·巴克1958年發(fā)表了《人力資源功能》（三）人力資源如何成為企業(yè)核心能力的源泉人力資源的價(jià)值有效性人力資源的獨(dú)特性人力資源的難以模仿性人力資源的組織化特征1.人力資源的價(jià)值有效性

經(jīng)營(yíng)人才

經(jīng)營(yíng)客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠(chéng)顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來(lái)利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈2.人力資源的價(jià)值有效性推動(dòng)變革反映消費(fèi)者需求提供出色的客戶服務(wù)達(dá)成最優(yōu)質(zhì)量有助于流程完善發(fā)展新的商業(yè)機(jī)會(huì)直接影響效率和生產(chǎn)率最小化產(chǎn)品成本、服務(wù)成本、送貨成本核心能力創(chuàng)造價(jià)值3.人力資源的稀缺性與獨(dú)特性特殊人力資源不能隨意從市場(chǎng)上獲得無(wú)法購(gòu)買或轉(zhuǎn)讓難以模仿或復(fù)制員工的知識(shí)、技能與能力具有特殊性難以替代只能為某一企業(yè)量身定做必須接受有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的人的在職培育使本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有差異性核心能力獨(dú)特性4.人力資源的難以模仿性難以模仿性：認(rèn)同企業(yè)的獨(dú)特文化的，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式相匹配和融合的，員工獨(dú)特的價(jià)值觀、核心專長(zhǎng)與技能，具有高度的系統(tǒng)性和一體化特征，使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以準(zhǔn)確地加以識(shí)別，更難以進(jìn)行簡(jiǎn)單的模仿。5.人力資源的組織化特征只有組織化的，符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)配置的人力資源才能為企業(yè)核心能力的構(gòu)筑、為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。20三、人力資源及其管理的系統(tǒng)思想方法體系第一維：資源——價(jià)值維第二維：功能——目的維第三維：知識(shí)——業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)維第四維：戰(zhàn)略——優(yōu)勢(shì)維人力資源管理四維系統(tǒng)思想方法體系的樹(shù)模型21（一）第一維：資源——價(jià)值維資源人資本能力價(jià)值價(jià)格市場(chǎng)需求稀缺資源：具有多種使用功能資源人資本能力價(jià)值價(jià)格市場(chǎng)需求稀缺22（一）第一維：資源——價(jià)值維個(gè)人組織資本資源能力價(jià)值價(jià)格企業(yè)層社會(huì)層資源能力資本價(jià)值價(jià)格23（二）第二維：功能——目的維識(shí)人（大前提）選人（小前提）育人（手段）用人（關(guān)鍵）留人（保障、協(xié)調(diào)）（三）第三維：知識(shí)——業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)維企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)崗位分析績(jī)效指標(biāo)的形成績(jī)效管理崗位評(píng)估薪酬管理人力資源規(guī)劃人員招聘與選拔培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)與職業(yè)生涯管理工作屬性職責(zé)職權(quán)標(biāo)準(zhǔn)資格責(zé)任大小責(zé)任范圍復(fù)雜程度目標(biāo)設(shè)置過(guò)程監(jiān)控結(jié)果評(píng)估固定工資浮動(dòng)工資福利（四）第四維：戰(zhàn)略——優(yōu)勢(shì)維競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以組織為中心的結(jié)果以員工為中心的結(jié)果人力資源管理實(shí)踐人力資源規(guī)劃崗位分析基礎(chǔ)工作招聘與選拔績(jī)效管理薪酬管理培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)安全與健康人力資源甄選與開(kāi)發(fā)勝任力動(dòng)機(jī)態(tài)度生產(chǎn)力價(jià)值公司形象差異化的產(chǎn)品或服務(wù)成本領(lǐng)先（五）兩維的融合兩維的融合—1：功能維和知識(shí)維的融合

用人薪酬管理績(jī)效管理育人職前教育培訓(xùn)開(kāi)發(fā)選人招募甄選用工制度動(dòng)力手段核心

前提起點(diǎn)識(shí)人人力資源規(guī)劃職位分析職位價(jià)值評(píng)估留人企業(yè)文化職業(yè)生涯規(guī)劃員工關(guān)系目的（五）兩維的融合兩維的融合—2：戰(zhàn)略維和知識(shí)維的融合績(jī)效管理（偏差識(shí)別、診斷、糾正）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力員工招聘培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效考核薪酬管理公司績(jī)效部門(mén)績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效員工績(jī)效產(chǎn)出系統(tǒng)人力資源規(guī)劃工作分析與設(shè)計(jì)人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略投入系統(tǒng)人力資源管理自循環(huán)系統(tǒng)相關(guān)的人力、物力、財(cái)力投入職業(yè)生涯設(shè)計(jì)資本

能力價(jià)值資源價(jià)格市場(chǎng)人力資源的獲得人力資源的利用招聘與甄選績(jī)效考核與管理職前教育與培訓(xùn)薪酬設(shè)計(jì)與管理ⅠⅠ′ⅡⅢⅡ′Ⅲ′實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)理論方法企業(yè)自身支撐及形成過(guò)程開(kāi)發(fā)人力資源的識(shí)別樹(shù)模型Ⅰ—Ⅰ′樹(shù)干切面圖人力資源識(shí)別人力資源的利用的源資力人獲得劃規(guī)源資力人工作分析與設(shè)計(jì)人力資源的開(kāi)發(fā)的源資力人開(kāi)發(fā)劃規(guī)源資力人工作分析與設(shè)計(jì)人力資源的開(kāi)發(fā)與利用的交界處人力資源的獲得人力資源規(guī)劃人力資源識(shí)別工作分析與設(shè)計(jì)人力資源的獲得與利用的交界處樹(shù)模型Ⅲ—Ⅲ′樹(shù)干切面圖樹(shù)模型Ⅱ—Ⅱ′樹(shù)干切面圖人力資源識(shí)別第二節(jié)通過(guò)人力資源管理形成企業(yè)的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一、“戰(zhàn)略——核心能力——核心人力資本”模型

——（美）Snell教授知識(shí)整合人力資本社會(huì)資本組織資本系統(tǒng)知識(shí)創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識(shí)轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新流動(dòng)存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場(chǎng)變革甚至是創(chuàng)造市場(chǎng)變革的運(yùn)作能力。更新價(jià)值性稀缺性難模仿性組織化招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、參與、報(bào)酬、評(píng)價(jià)等人力資源管理實(shí)踐……促成組織為客戶提供獨(dú)特價(jià)值與利益的技能與技術(shù)的組合。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）核心競(jìng)爭(zhēng)力模型的框架（一）核心能力的來(lái)源——人與系統(tǒng)的有機(jī)整合核心能力來(lái)源企業(yè)中人與系統(tǒng)的有機(jī)整合快速學(xué)習(xí)的核心能力（核心能力整合）智力資本HumanCapitalSocialCapitalOrganizationalCapitalPeopleSystems

KNOWLEDGE知識(shí)

PROCESSES流程

TECHNOLOGIES技術(shù)

RELATIONSHIPS關(guān)系

人員系統(tǒng)人力資本社會(huì)資本組織資本人與系統(tǒng)的整合導(dǎo)致（二）核心能力與人才的分層分類的關(guān)系核心能力最終來(lái)源于組織中具有高價(jià)值性和唯一性的核心人才高價(jià)值低價(jià)值普遍性核心人才獨(dú)特人才輔助性人才通用人才唯一性支撐核心能力的人力資本二、人力資源管理實(shí)踐獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的模型

——?jiǎng)趥愃?S.克雷曼人力資源管理實(shí)踐以雇員為中心的結(jié)果以組織為中心的結(jié)果競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受外部因素影響的實(shí)踐人力資源規(guī)劃工作分析招聘挑選培訓(xùn)/開(kāi)發(fā)績(jī)效評(píng)估報(bào)酬生產(chǎn)率改進(jìn)方案工作場(chǎng)所正義、工會(huì)、安全與健康、國(guó)際化挑選中實(shí)踐挑選后的實(shí)踐能力動(dòng)機(jī)工作相關(guān)的態(tài)度產(chǎn)出員工保留遵守法律公司形象成本領(lǐng)先產(chǎn)品差異挑選前的實(shí)踐三、基于任職資格提升的戰(zhàn)略人力資源管理模型

——彭劍鋒等財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式業(yè)務(wù)運(yùn)作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動(dòng)工作規(guī)范工作質(zhì)量知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)動(dòng)機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)收入利潤(rùn)成本實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心能力的提升財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式業(yè)務(wù)運(yùn)作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動(dòng)工作規(guī)范工作質(zhì)量知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)動(dòng)機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)收入利潤(rùn)成本原任職資格要求原組織模式原企業(yè)戰(zhàn)略組織變革任職資格要求提升新戰(zhàn)略四、基于GREP改進(jìn)的戰(zhàn)略人力資源管理模型

——文躍然等

戰(zhàn)略相關(guān)人力資源改進(jìn)工作相關(guān)人力資源改進(jìn)工作相關(guān)人力資源改進(jìn)工作相關(guān)人力資源改進(jìn)工作治理結(jié)構(gòu):在治理結(jié)構(gòu)方面的目標(biāo)資源:在資源方面的目標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)：在產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力方面的目標(biāo)企業(yè)家:在企業(yè)家方面的目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)力基于GREP改進(jìn)的戰(zhàn)略人力資源管理示例戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素分解二次分解五年目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略性問(wèn)題人力資源戰(zhàn)略性改進(jìn)方向GOVERNANCE治理結(jié)構(gòu)動(dòng)力結(jié)構(gòu)動(dòng)力制度完善1。一年內(nèi)建立以績(jī)效為核心的年薪制1、薪酬水平缺乏內(nèi)部公平2、建立先進(jìn)的考核體系圍繞動(dòng)力制度完善，作好1.建立以績(jī)效為核心的年薪制2.市場(chǎng)工資調(diào)查，建立動(dòng)態(tài)調(diào)薪機(jī)制3.定期性經(jīng)理人員滿意度調(diào)查4.建立以期權(quán)為核心的經(jīng)理人員長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制外部競(jìng)爭(zhēng)力2。建立先進(jìn)的考核體系經(jīng)理人員工資具有外部競(jìng)爭(zhēng)性經(jīng)理人員薪酬缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)理人員滿意程度90%以上的滿意度經(jīng)理人員滿意度不高人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的實(shí)際證據(jù)一

1、惠悅公司通過(guò)對(duì)18個(gè)國(guó)家的750家公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，揭示了在人力資源管理措施上得分高的公司，其五年股東回報(bào)率顯著高于其他公司（見(jiàn)圖）。同時(shí)，惠悅公司的研究還表明：五項(xiàng)人力資源管理措施與企業(yè)的市值呈正相關(guān)：1、整體獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)系統(tǒng)；2、有校園氛圍、靈活的工作場(chǎng)所；3、人員招聘與保留；4、充分的溝通；5、有重點(diǎn)的HR服務(wù)技術(shù)。（見(jiàn)下圖）人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的實(shí)際證據(jù)一（續(xù)）

第三節(jié)提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源管理的角色與職責(zé)承擔(dān)一、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者的角色角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問(wèn)）運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技能研究開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問(wèn)題的解決提供咨詢提高組織人力資源開(kāi)發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)與員工溝通，及時(shí)了解員工的需求，為員工及時(shí)提供支持提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠(chéng)感變革的推動(dòng)者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購(gòu)與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過(guò)程中的人力資源管理實(shí)踐提高員工對(duì)組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過(guò)程中的各種人力資源問(wèn)題，推動(dòng)組織變革進(jìn)程二、人力資源部門(mén)的職責(zé)（一）人員招聘錄用與配置工作分析與評(píng)價(jià)1．組織設(shè)計(jì)與職務(wù)（崗位）系列確定（根據(jù)戰(zhàn)略和使命）2．工作分析，編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)（職務(wù)與職務(wù)表）3．職務(wù)規(guī)范（職能與任職資格標(biāo)準(zhǔn)）4．職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)人力資源規(guī)劃1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)，預(yù)測(cè)人力需求2．對(duì)人員供求進(jìn)行分析3．編制人員招聘、晉升、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、工作輪換交流、工資福利計(jì)劃4．人力成本分析和預(yù)算二、人力資源部門(mén)的職責(zé)（二）人員招聘錄用與配置甄選錄用1．開(kāi)辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲(chǔ)備庫(kù)2．選擇各類人員甄選工具量表3．實(shí)施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4．內(nèi)部人才競(jìng)聘5．人力資源管理信息系統(tǒng)人員配置1．員工勞動(dòng)合同管理2．工作輪換3．內(nèi)部人才流動(dòng)4．員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動(dòng)市場(chǎng)研究1．外部勞動(dòng)力市場(chǎng)供給分析2．員工流動(dòng)率、流動(dòng)人員面談3．吸納、留人政策4．與人才中介的合作二、人力資源部門(mén)的職責(zé)（三）績(jī)效與報(bào)酬管理

績(jī)效管理1．建立員工分層、分類管理體系2．建立企業(yè)職務(wù)、職能等級(jí)系列3．建立企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系，制定人事考核制度，建立考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)4．監(jiān)督協(xié)助各層主管實(shí)施績(jī)效考核5．對(duì)部門(mén)、分子公司績(jī)效考核的監(jiān)督與考核6．績(jī)效考核面談7．績(jī)效考核的應(yīng)用8．考勤管理薪資管理1．工資調(diào)查、確定和調(diào)整2．利潤(rùn)分享、員工持股計(jì)劃3．激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃福利管理1．國(guó)家有關(guān)法律2．福利計(jì)劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3．福利體系與后勤服務(wù)體系二、人力資源部門(mén)的職責(zé)（四）員工關(guān)系和溝通員工關(guān)系1．勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對(duì)就業(yè)立法建議員工溝通與參與1．員工合理化建議2．人事申訴3．員工滿意度調(diào)查4．質(zhì)量小組、團(tuán)隊(duì)5．企業(yè)文化教育職業(yè)安全與健康1．法規(guī)2．事故處理3．職工安全規(guī)劃4．工作環(huán)境、健康規(guī)劃5．心理健康規(guī)劃6．身體健康規(guī)劃二、人力資源部門(mén)的職責(zé)（五）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃1．目標(biāo)體系設(shè)計(jì)2．規(guī)劃草案、預(yù)算培訓(xùn)開(kāi)發(fā)組織實(shí)施1．教學(xué)方案、教材、師資2．培訓(xùn)開(kāi)發(fā)基地建設(shè)管理3．培訓(xùn)效果評(píng)估管理者能力開(kāi)發(fā)和評(píng)價(jià)1．管理繼承人計(jì)劃2．管理者任職資格設(shè)計(jì)考察3．管理者能力評(píng)價(jià)、潛能開(kāi)發(fā)4．管理者培訓(xùn)開(kāi)發(fā)組織實(shí)施變革與職業(yè)生涯規(guī)劃1．組織變革與員工適應(yīng)性調(diào)查2．參與組織變革計(jì)劃制定3．員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)指導(dǎo)三、人力資源管理者的素質(zhì)模型（一）密歇根商學(xué)院人力資源管理者的素質(zhì)模型

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)HR實(shí)施員工管理學(xué)習(xí)開(kāi)發(fā)組織設(shè)計(jì)測(cè)量/獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人魅力人際能力溝通獲得結(jié)果業(yè)務(wù)知識(shí)價(jià)值鏈核心價(jià)值觀勞工關(guān)系HR技術(shù)文化管理戰(zhàn)略決策快速變革市場(chǎng)導(dǎo)向三、人力資源管理者的素質(zhì)模型人事管理專家業(yè)務(wù)伙伴變革推動(dòng)者領(lǐng)導(dǎo)者（二）IPMA人力資源管理者的四種角色第四節(jié)人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀與未來(lái)一、人力資源管理的歷史沿革（一）六階段論：第一階段：科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)

第二階段：工業(yè)福利運(yùn)動(dòng)

第三階段：早期的工業(yè)心理學(xué)第四階段：人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)時(shí)代

第五階段：勞工運(yùn)動(dòng)

第六階段：行為科學(xué)與組織理論時(shí)代

一、人力資源管理的歷史沿革（二）五階段論：第一階段：工業(yè)革命時(shí)代第二階段：科學(xué)管理時(shí)代第三階段：工業(yè)心理時(shí)代第四階段：人際關(guān)系時(shí)代第五階段：工作生活質(zhì)量時(shí)代（三）四階段論：

第二階段：政府職責(zé)階段——20世紀(jì)70年代前后

第三階段：組織職責(zé)階段——20世界70年代末和80年代

第四階段：戰(zhàn)略伙伴階段——20世紀(jì)90年代一、人力資源管理的歷史沿革二、人力資源管理中的人性假設(shè)

（一）管理人性觀

他們的基本性質(zhì)是怎樣的；他們是什么樣的人；他們的基本需要和追求是什么；他們對(duì)工作及所在組織持何認(rèn)識(shí)與態(tài)度等。（二）現(xiàn)代管理思潮演進(jìn)四階段模型

環(huán)境觀人性觀

環(huán)境觀封閉性開(kāi)放性

人性觀

理性人第一階段1900-1930古典管理學(xué)派科學(xué)管理學(xué)派第三階段1960-1970管理科學(xué)學(xué)派數(shù)學(xué)模型學(xué)派

社會(huì)人第二階段1930-1960人際關(guān)系學(xué)派行為科學(xué)學(xué)派第四階段1970-現(xiàn)代綜合管理學(xué)派（三）X理論和Y理論這是美國(guó)學(xué)者麥克格里戈(D．MeGregor)在1957年所提出來(lái)的兩種對(duì)立的典型的極端的人性假設(shè)。（四）管理思潮演進(jìn)的雙螺旋體模型

人的因素物的因素三、人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)

（一）動(dòng)態(tài)化人力資源管理平臺(tái)得到長(zhǎng)足發(fā)展（二）知識(shí)型員工逐漸增多（三）員工客戶化的趨勢(shì)（四）強(qiáng)化契約化伙伴關(guān)系（五）人力資源管理業(yè)務(wù)的外包與派遣

第二章人力資源管理的基礎(chǔ)

——職位分析與職位評(píng)價(jià)主要內(nèi)容

第一節(jié)

職位分析及其運(yùn)用第二節(jié)職位評(píng)價(jià)及其運(yùn)用

第一節(jié)職位分析及其運(yùn)用一、職位分析的歷史沿革（1）職位分析的起源（2）職位分析的發(fā)展（3）職位分析的興盛（4）職位分析的成熟（5）現(xiàn)代職位分析的發(fā)展的主流二、職位分析的范疇界定（1）E.J.麥克考密克的觀點(diǎn)亞瑟.W.小舍曼的觀點(diǎn)日本學(xué)者村中兼松的觀點(diǎn)二、職位分析的范疇界定（2）羅伯特.L.馬希斯的觀點(diǎn)R.韋恩.蒙迪的觀點(diǎn)加里.德斯勒的觀點(diǎn)雷蒙德.A.諾伊的觀點(diǎn)二、與職位分析相關(guān)的概念（1）工作要素（JobElements)：任務(wù)(Task)：職責(zé)細(xì)分（Duty）：職責(zé)(Responsibility)：二、與職位分析相關(guān)的概念（2）權(quán)限(Authority)：任職資格(Qualification)：業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)(PerformanceStandard)：職位(Position)：二、與職位分析相關(guān)的概念（3）職務(wù)(Job)：職級(jí)（Class)：職位簇(Family)：三、職位分析在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位目標(biāo)與戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)職位序列與素質(zhì)模型人力資源管理系統(tǒng)招聘錄用體系培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系績(jī)效管理體系員工激勵(lì)體系組織文化職位分析四、職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用職位分析職位目的工作職責(zé)工作任務(wù)工作權(quán)限履行程序?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞明確職位邊界提高流程效率實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等強(qiáng)化職業(yè)化管理五、職位分析的原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程的有機(jī)銜接以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對(duì)未來(lái)的適應(yīng)以工作為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人與工作的有機(jī)融合以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對(duì)職位的系統(tǒng)把握以穩(wěn)定為前提，但重視對(duì)職位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)管理六、職位分析的系統(tǒng)模型搜集影響外部專家員工管理者客戶與合作伙伴定性方法：文獻(xiàn)研究、問(wèn)卷、訪談等定量方法：PAQ、FJA等綜合分析方法職位目的任務(wù)職責(zé)職位關(guān)系工作流程業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)工作權(quán)限工作環(huán)境必要知識(shí)所需技能必要經(jīng)驗(yàn)勝任能力……工作概要職責(zé)任務(wù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)組織圖表知識(shí)、技能與勝任能力要求、行為標(biāo)準(zhǔn)等組織與管理的短板與問(wèn)題戰(zhàn)略傳遞組織設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃招聘選拔人力資源配置培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效考核職位評(píng)價(jià)與薪酬職業(yè)生涯管理收集信息的方法參與者職位信息職位說(shuō)明書(shū)職位分析報(bào)告人力資源管理職能分析七、職位分析的信息來(lái)源來(lái)源于產(chǎn)業(yè)/行業(yè)的標(biāo)桿

其他企業(yè)的職位說(shuō)明書(shū)職業(yè)數(shù)據(jù)美國(guó)職業(yè)名稱大詞典職業(yè)信息網(wǎng)來(lái)源于組織內(nèi)部的文獻(xiàn)組織現(xiàn)有的政策、制度文獻(xiàn)；以前的職位說(shuō)明書(shū)或崗位職責(zé)描述勞動(dòng)合同人力資源管理文獻(xiàn)來(lái)源于與職位相關(guān)的組織人員該職位的任職者該職位的同事該職位的上級(jí)對(duì)該職位產(chǎn)生影響或受該職位影響的其他人員信息來(lái)源來(lái)源于外部組織或人員組織的客戶組織的策略聯(lián)盟者組織的上游供應(yīng)商組織的銷售渠道八、職位分析的方法職位分析清單法工作成分清單基礎(chǔ)特質(zhì)分析系統(tǒng)工作日志法電腦模擬職位分析能力需求量表法非定量問(wèn)卷法工作負(fù)荷分析及人事規(guī)劃法管理及專業(yè)職位功能清單法工作診斷調(diào)查法主題專家會(huì)議法標(biāo)竿工作法工作-任務(wù)清單分析法管理職位分析問(wèn)卷文獻(xiàn)分析法動(dòng)作研究法關(guān)鍵事件法職位分析問(wèn)卷法觀察法時(shí)間研究法功能性職位分析法工作元素分析法訪談法傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)職位分析方法以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性方法以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性方法通用工作信息收集方法九、職位描述的內(nèi)容——核心內(nèi)容與選擇性內(nèi)容分類內(nèi)容項(xiàng)目項(xiàng)目?jī)?nèi)涵應(yīng)用目標(biāo)核心內(nèi)容

工作標(biāo)識(shí)工作名稱、所在部門(mén)、直接上級(jí)職位、薪點(diǎn)范圍等工作概要關(guān)于該職位的主要目標(biāo)與工作內(nèi)容的概要性陳述。工作職責(zé)該職位必需獲得的工作成果和必需擔(dān)負(fù)的責(zé)任。工作關(guān)系該職位在組織中的位置。選擇性內(nèi)容

工作權(quán)限該職位在人事、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)上做出決策的范圍和層級(jí)。組織優(yōu)化、職位評(píng)價(jià)履行程序?qū)Ω黜?xiàng)工作職責(zé)的完成方式的詳細(xì)分解與描述。績(jī)效考核、上崗引導(dǎo)工作范圍該職位能夠直接控制的資源的數(shù)量和質(zhì)量管理人員的職位評(píng)價(jià)、上崗引導(dǎo)職責(zé)的量化信息職責(zé)的評(píng)價(jià)性和描述性量化信息職位評(píng)價(jià)、績(jī)效考核工作條件職位存在的物理環(huán)境職位評(píng)價(jià)工作負(fù)荷職位對(duì)任職者造成的工作壓力職位評(píng)價(jià)工作特點(diǎn)與領(lǐng)域上崗引導(dǎo)/職位評(píng)價(jià)十、職位描述的內(nèi)容（1）工作標(biāo)識(shí)（2）工作概要工作依據(jù)工作行動(dòng)工作對(duì)象工作目的根據(jù)公司的銷售戰(zhàn)略，利用和調(diào)動(dòng)銷售資源，管理銷售過(guò)程、銷售組織、關(guān)系，開(kāi)拓和維護(hù)市場(chǎng)，以促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)銷售部經(jīng)理十、職位描述的內(nèi)容（3）工作范圍工作范圍常常采用清單的方式來(lái)表達(dá)，主要包括人力資源、財(cái)務(wù)資源和活動(dòng)范圍三個(gè)部分的內(nèi)容：

項(xiàng)目?jī)?nèi)容人力資源直接下級(jí)的人數(shù)與級(jí)別、間接下級(jí)的人數(shù)與級(jí)別等；財(cái)務(wù)資源年度預(yù)算、項(xiàng)目成本、年度收入（營(yíng)業(yè)額）、年度利潤(rùn)、銷售回款等；活動(dòng)范圍根據(jù)職位的不同存在著較大的差異，例如銷售職位的“每星期接待客戶的人數(shù)”，人事經(jīng)理的“每星期進(jìn)行內(nèi)部溝通的次數(shù)”等。十、職位描述的內(nèi)容（4）工作職責(zé)（5）工作權(quán)限

（6）業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)

十一、職位分析的組織與實(shí)施過(guò)程立項(xiàng)階段準(zhǔn)備階段信息收集階段信息處理階段反饋驗(yàn)證階段定稿運(yùn)用階段修訂階段前期征兆成立職位分析籌備小組人力資源管理體系診斷分析立項(xiàng)確定參與人員成立職位分析項(xiàng)目組探索性問(wèn)卷調(diào)查文獻(xiàn)分析職位分析計(jì)劃編制職位說(shuō)明書(shū)模板人員培訓(xùn)組織內(nèi)部溝通編制修訂職位分析調(diào)查問(wèn)卷問(wèn)卷調(diào)查信息初步分析提煉（形成初稿）標(biāo)桿任職者訪談信息分析處理編制職位分析問(wèn)卷SMEs會(huì)議組織內(nèi)部溝通定稿職位分析結(jié)果的運(yùn)用職位說(shuō)明書(shū)修訂第二節(jié)職位評(píng)價(jià)及其運(yùn)用一、職位評(píng)價(jià)的范疇界定系統(tǒng)性的理解把握職位評(píng)價(jià)概念的內(nèi)涵與外延職位評(píng)價(jià)是：假設(shè)前提職位內(nèi)容的度量職位內(nèi)容有固定的價(jià)值，可以通過(guò)客觀標(biāo)準(zhǔn)確立職位價(jià)值相對(duì)價(jià)值的度量職位不具有客觀的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，只能通過(guò)比較確立職位之間的相對(duì)價(jià)值差異與外部市場(chǎng)的聯(lián)系沒(méi)有外部市場(chǎng)信息，職位價(jià)值就不能具體化雇主與雇員的談判在社會(huì)性/政治性過(guò)程中注入理智因素，確立一定的游戲規(guī)則，通過(guò)博弈確定職位價(jià)值二、職位評(píng)價(jià)的范疇界定著名薪酬管理專家米爾科維奇提出了較為系統(tǒng)完整的職位評(píng)價(jià)的定義：職位評(píng)價(jià)是一個(gè)為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)的確定個(gè)職位相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。這個(gè)評(píng)價(jià)是以工作內(nèi)容、所需技能、對(duì)組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場(chǎng)為基礎(chǔ)的。三、職位評(píng)價(jià)在企業(yè)管理中的位置目標(biāo)與戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)以職位為基礎(chǔ)人力資源管理體系職位分析職位序列薪酬體系設(shè)計(jì)組織文化以人為基礎(chǔ)的人力資源管理體系職位評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力要素管控體系流程再造權(quán)責(zé)體系四、職位評(píng)價(jià)的四種主要方法定量定性直接工作比較工作尺度比較因素比較法要素計(jì)點(diǎn)法分類法分級(jí)法最常見(jiàn)的職位評(píng)價(jià)技術(shù)包括以下四種：職位分級(jí)法、職位分類法、要素計(jì)點(diǎn)法和因素比較法五、開(kāi)發(fā)適合組織特點(diǎn)的個(gè)性化職位評(píng)價(jià)方案

一是利用現(xiàn)有的職位評(píng)價(jià)方案；二是開(kāi)發(fā)適合組織特點(diǎn)的個(gè)性化職位評(píng)價(jià)方案。五、開(kāi)發(fā)適合組織特點(diǎn)的個(gè)性化職位評(píng)價(jià)方案一般說(shuō)來(lái)，建立要素計(jì)點(diǎn)法職位評(píng)價(jià)方案的應(yīng)關(guān)注的核心內(nèi)容主要是以下三點(diǎn)：報(bào)酬要素選擇指標(biāo)等級(jí)定義及賦分指標(biāo)的券種五、開(kāi)發(fā)適合組織特點(diǎn)的個(gè)性化職位評(píng)價(jià)方案（1）報(bào)酬要素的選擇報(bào)酬要素是指那些在工作中受組織重視，有助于追求組織戰(zhàn)略并實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的特征。組織戰(zhàn)略對(duì)報(bào)酬要素的影響：實(shí)現(xiàn)決定決定組織戰(zhàn)略核心能力報(bào)酬要素員工行為引導(dǎo)影響五、開(kāi)發(fā)適合組織特點(diǎn)的個(gè)性化職位評(píng)價(jià)方案（2）指標(biāo)等級(jí)定義及賦分為了減少理解誤差，在確定了職位報(bào)酬要素后我們應(yīng)對(duì)報(bào)酬要素進(jìn)行界定。報(bào)酬要素的定義應(yīng)盡量采用通俗易懂的語(yǔ)句，詳盡的闡述報(bào)酬要素的內(nèi)涵與外延，避免歧義。五、開(kāi)發(fā)適合組織特點(diǎn)的個(gè)性化職位評(píng)價(jià)方案（3）指標(biāo)權(quán)重“指標(biāo)權(quán)重”是衡量指標(biāo)重要性的標(biāo)志，反映組織對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)的重視程度，“權(quán)重”大的指標(biāo)也往往在職位評(píng)價(jià)中扮演重要的角色。Hay咨詢公司的職位評(píng)價(jià)方案維度一：Know-how

定義：Know-how是指工作中獲得的、完成工作所必須的每種技能的總稱。Know-how主要通過(guò)以下三個(gè)二級(jí)維度來(lái)測(cè)量：

第三章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

主要內(nèi)容

第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的操作程序與方法第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)其內(nèi)容可分為廣義人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和狹義人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。廣義人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃狹義的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)選擇與行業(yè)定位，核心競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)方式，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式人力資源策略，員工的核心專長(zhǎng)與技能的開(kāi)發(fā)，如何通過(guò)人力資源管理實(shí)踐獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過(guò)相應(yīng)的技術(shù)手段，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，將人力資源戰(zhàn)略落實(shí)為可執(zhí)行的若干計(jì)劃的過(guò)程。其中人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)是規(guī)劃的核心。將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到人力資源具體職能活動(dòng)之中，執(zhí)行相應(yīng)的職能計(jì)劃。環(huán)境變化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)的一切活動(dòng)可以認(rèn)為都是企業(yè)外界環(huán)境的一種響應(yīng)，都是為了適應(yīng)環(huán)境變化。環(huán)境是企業(yè)活動(dòng)的源頭。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃三、企業(yè)計(jì)劃過(guò)程與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分析問(wèn)題預(yù)測(cè)需求行動(dòng)方案企業(yè)計(jì)劃過(guò)程人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程年度預(yù)算

職能域崗位驅(qū)動(dòng)因素定額經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)描述不同階段主業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)特點(diǎn)主流程崗位編制輔助崗位編制組織機(jī)構(gòu)儲(chǔ)備要求管理幅度中高層管理人員編制ⅠⅡⅢ方法一：比例關(guān)系方法二：控制總?cè)藬?shù)方法三：控制工資總額OBJECT企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)四、企業(yè)編制設(shè)計(jì)模型五、人力資源素質(zhì)規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源素質(zhì)規(guī)劃有兩種表現(xiàn)形式（下圖）：任職資格標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)模型。任職資格素質(zhì)模型知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)技能技能要素1技能要素2技能要素n技能標(biāo)準(zhǔn)1技能標(biāo)準(zhǔn)2技能標(biāo)準(zhǔn)n績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)n人力資源素質(zhì)規(guī)劃個(gè)性特征價(jià)值觀動(dòng)機(jī)六、員工素質(zhì)和任職資格的提高對(duì)人力資源配置的影響

當(dāng)員工整體任職能力和素質(zhì)不斷提高時(shí)，企業(yè)員工的適崗率也將提高，這表明企業(yè)員工的職業(yè)化程度也在提高。財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式業(yè)務(wù)運(yùn)作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動(dòng)工作規(guī)范工作質(zhì)量知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)動(dòng)機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)收入利潤(rùn)成本適崗率越高組織方式越簡(jiǎn)化所需員工人數(shù)越少七、人力資源規(guī)劃轉(zhuǎn)化為四項(xiàng)具體的計(jì)劃接替晉升計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃素質(zhì)提升計(jì)劃退休解聘計(jì)劃第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的操作程序與方法一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本程序

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體步驟分為七步進(jìn)行，其流程圖見(jiàn)下圖。人力資源需求分析管理體制調(diào)整計(jì)劃人員調(diào)配補(bǔ)充計(jì)劃素質(zhì)提升計(jì)劃退休解聘計(jì)劃人力資源供給分析環(huán)境戰(zhàn)略人力資源總規(guī)劃人力資源總量目標(biāo)信息收集與處理階段總體規(guī)劃與分析階段制訂、實(shí)施計(jì)劃階段現(xiàn)有人力資源盤(pán)點(diǎn)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)人力資源素質(zhì)提升目標(biāo)規(guī)劃結(jié)果反饋與完善二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的需求預(yù)測(cè)技術(shù)

人力資源需求預(yù)測(cè)方法定性預(yù)測(cè)方法定量預(yù)測(cè)方法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法微觀集成法描述法工作研究法德?tīng)柗品ɑ貧w分析法趨勢(shì)外推預(yù)測(cè)法生產(chǎn)函數(shù)模型工作量定員法技能組合法時(shí)間序列模型三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃各種方法優(yōu)劣綜合比較人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方法比較規(guī)劃方法類型預(yù)測(cè)精度所需數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)成本1～5年5～10年10年以上專家會(huì)議法定性分析良中中較少低工作研究法定性分析良良、中差較少中德?tīng)柗品ǘㄐ苑治鲋辛?、中中、良較少中橫向比較法定性分析良中差較少較低時(shí)序模型法定量分析良良、中中、良一定數(shù)量低回歸模型法定量分析良、優(yōu)良、中中、良較多類型中經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型定量分析良、優(yōu)良、優(yōu)良較多較高狀態(tài)轉(zhuǎn)移方程模型定量分析良中中一定數(shù)量較低第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的承擔(dān)者決策層HR職能層員工直線主管企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的決策者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的決定者企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的監(jiān)督者人力資源政策的實(shí)施者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者人力資源內(nèi)部環(huán)境的營(yíng)造者人力資源政策的體驗(yàn)者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的對(duì)象二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行主要涉及的三個(gè)層次企業(yè)層次：跨部門(mén)層次：部門(mén)層次：三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：螺旋式上升原則：制度化原則：人才梯隊(duì)的原則：關(guān)鍵人才優(yōu)先規(guī)劃原則：四、人力資源管理信息系統(tǒng)對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的作用提高人力資源部門(mén)的工作效率；為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提供數(shù)據(jù)和信息。

人力資源成本（投資）與價(jià)值增值第四章員工素質(zhì)模型的建立與應(yīng)用主要內(nèi)容第一節(jié)素質(zhì)及相關(guān)概念釋義第二節(jié)員工素質(zhì)模型與企業(yè)的人力資源管理第三節(jié)員工素質(zhì)模型建立的流程、技術(shù)與方法第四節(jié)員工素質(zhì)模型的應(yīng)用

第一節(jié)

素質(zhì)及相關(guān)概念釋義一、學(xué)者對(duì)素質(zhì)的定義美國(guó)學(xué)者約翰·弗萊納根的觀點(diǎn)素質(zhì)研究之父——美國(guó)著名心理學(xué)家大衛(wèi)·C·麥克萊蘭德（DAVIDC.McClelland）的觀點(diǎn)二、素質(zhì)的構(gòu)成表象的潛在的知識(shí)、技能價(jià)值觀、態(tài)度自我形象個(gè)性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)行為

素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛能素質(zhì)的構(gòu)成——冰山模型（一）冰山模型（二）洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識(shí)Attitude態(tài)度Value價(jià)值觀Traits/Motives個(gè)性/動(dòng)機(jī)易于培養(yǎng)與評(píng)價(jià)難以評(píng)價(jià)與后天習(xí)得（二）素質(zhì)的洋蔥模型解析Skills技能Self-Image自我認(rèn)知Knowledge知識(shí)Attitude態(tài)度Value價(jià)值觀Traits/Motives個(gè)性/動(dòng)機(jī)知識(shí)/技能

促進(jìn)團(tuán)隊(duì)交流影響戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)演講資源管理專業(yè)增進(jìn)創(chuàng)造力和知識(shí)自我認(rèn)知/社會(huì)角色

客戶導(dǎo)向商業(yè)導(dǎo)向建立關(guān)系結(jié)果導(dǎo)向社團(tuán)導(dǎo)向企業(yè)家定位

個(gè)性/動(dòng)機(jī)成果驅(qū)動(dòng)分析型思考概念型思考主動(dòng)行為彈性判斷力系統(tǒng)思考學(xué)習(xí)能力（三）全腦模型奈德·赫曼德的全腦模型善交際的重感覺(jué)的重運(yùn)動(dòng)的情緒主導(dǎo)的直覺(jué)的整體的融會(huì)貫通的創(chuàng)新的邏輯強(qiáng)的好分析的重事實(shí)的強(qiáng)調(diào)量化的有條理的循序漸進(jìn)的重規(guī)劃的重細(xì)節(jié)的左上腦左下腦右下腦右上腦A象限B象限C象限D(zhuǎn)象限分析家組織家夢(mèng)想家交際家三、素質(zhì)與行為的驅(qū)動(dòng)關(guān)系舉例1素質(zhì)動(dòng)機(jī)

試圖表現(xiàn)得更出色。個(gè)性

很外向而且是團(tuán)隊(duì)的一份子。自我形象

認(rèn)為自己應(yīng)該對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)有所貢獻(xiàn)。行為

能有效地工作，并與他人進(jìn)行溝通交流。價(jià)值觀

認(rèn)為自己的工作就是要讓客戶滿意。三、素質(zhì)與行為的驅(qū)動(dòng)關(guān)系舉例2素質(zhì)與績(jī)效：個(gè)人能力個(gè)人行為個(gè)人績(jī)效

組織績(jī)效成就動(dòng)機(jī)設(shè)定目標(biāo)，做到盡善盡美?？?jī)效持續(xù)改進(jìn)，創(chuàng)新不斷。素質(zhì)行為績(jī)效如果組織不關(guān)注員工成就動(dòng)機(jī)的培養(yǎng)，員工的績(jī)效將不會(huì)有大的改進(jìn)，組織的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)也會(huì)受到阻礙。

四、素質(zhì)與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系績(jī)效目標(biāo)素質(zhì)模型行為績(jī)效目標(biāo)素質(zhì)模型行為績(jī)效目標(biāo)素質(zhì)模型行為績(jī)效目標(biāo)素質(zhì)模型行為戰(zhàn)略目標(biāo)第二節(jié)

員工素質(zhì)模型與企業(yè)的人力資源管理一、員工素質(zhì)模型與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建

構(gòu)建基于核心競(jìng)爭(zhēng)力要求的戰(zhàn)略目標(biāo)素質(zhì)模型核心能力核心專長(zhǎng)與技能（研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源、戰(zhàn)略、IT等）二、員工素質(zhì)模型與企業(yè)人力資源管理

組織職責(zé)要求人員能力要求客戶滿意員工滿意使命與追求戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略核心價(jià)值觀人力資源管理技術(shù)、制度、機(jī)制、流程人力資源管理系統(tǒng)……培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人才規(guī)劃素質(zhì)模型績(jī)效管理薪酬管理①企業(yè)要成為什么?②員工要成為什么?⑤從理念層面要求企業(yè)與員工怎么做?③企業(yè)應(yīng)該怎么做?④員工應(yīng)該怎么做?⑥⑦⑧⑨⑩三、人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理之比較

傳統(tǒng)人力資源管理基于素質(zhì)的人力資源管理假設(shè)前提n

每個(gè)員工都能學(xué)會(huì)做好幾乎任何事；n

改進(jìn)個(gè)人能力“短板”，實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展。n

每個(gè)員工的潛能都是與眾不同且不易改變的；n

揚(yáng)長(zhǎng)避短，激發(fā)員工的潛能，構(gòu)建員工的核心專長(zhǎng)與技能。管理實(shí)踐n

根據(jù)員工具備的技能、經(jīng)驗(yàn)背景進(jìn)行選拔、任免，甚至?xí)x升與調(diào)配；n

基于企業(yè)與崗位對(duì)人的要求，對(duì)員工的知識(shí)、技能進(jìn)行培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)；n

通過(guò)培訓(xùn)彌補(bǔ)技能差距以及遵循有效的行為標(biāo)準(zhǔn)等方式實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)；n

員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與發(fā)展是建立在改進(jìn)個(gè)人知識(shí)技能的“短板”基礎(chǔ)之上的。n

基于素質(zhì)（適合做什么）開(kāi)展員工的選拔、任用、培訓(xùn)以及績(jī)效改進(jìn)等人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)中人與工作的相互適應(yīng)；n

基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)以及構(gòu)建企業(yè)核心能力的要求，培養(yǎng)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)員工的核心專長(zhǎng)與技能；n

員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展是建立在有效開(kāi)發(fā)與利用個(gè)人的優(yōu)勢(shì)與潛能基礎(chǔ)之上的。四、人力資源系統(tǒng)輪狀模型企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效管理薪酬管理培訓(xùn)開(kāi)發(fā)核心人才管理素質(zhì)模型戰(zhàn)略性人才規(guī)劃企業(yè)并購(gòu)與重組繼任者計(jì)劃人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人員甄選與調(diào)配在關(guān)鍵崗位上的優(yōu)秀員工能夠且愿意參與到組織的戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，推動(dòng)變革，幫助組織贏得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。五、素質(zhì)模型框架通用素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素質(zhì)營(yíng)銷財(cái)務(wù)管理生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)人力資源戰(zhàn)略IT專業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)通用素質(zhì)：是核心價(jià)值觀、文化等的反映，為全體員工共有第三節(jié)

員工素質(zhì)模型建立的流程、技術(shù)和方法一、建立員工素質(zhì)模型的流程素質(zhì)模型評(píng)估與確認(rèn)2素質(zhì)模型的應(yīng)用3素質(zhì)研究與開(kāi)發(fā)1

選定職位選擇績(jī)優(yōu)人員行為事件訪談收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼提煉素質(zhì)項(xiàng)目描述素質(zhì)特征建立素質(zhì)模型

對(duì)素質(zhì)模型進(jìn)行評(píng)估與驗(yàn)證選擇標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較確認(rèn)素質(zhì)模型

戰(zhàn)略性人才規(guī)劃人員甄選調(diào)配績(jī)效管理薪酬管理培訓(xùn)開(kāi)發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃繼任者計(jì)劃戰(zhàn)略二、建立員工素質(zhì)模型的技術(shù)和方法

關(guān)鍵事件訪談傳統(tǒng)意義上的訪談注重對(duì)人的素質(zhì)的挖掘，意在績(jī)效與影響績(jī)效的素質(zhì)之間建立某種聯(lián)系。所涉及的關(guān)鍵事件是為描述工作本身服務(wù)的，目的是了解并梳理有關(guān)工作的信息?；诠ぷ鞣治龅脑L談?dòng)捎谠L談的導(dǎo)向性以及被訪者自我認(rèn)知的偏差，結(jié)論通常無(wú)法解釋誰(shuí)能把工作做好。（一）BEI訪談與傳統(tǒng)訪談以及基于工作分析訪談的比較（二）行為事件訪談法的STAR工具事件的結(jié)果如何？結(jié)果又是如何發(fā)生的？這一事件引發(fā)了什么問(wèn)題或后果？你得到了什么樣的反饋？結(jié)果方面（R）你對(duì)當(dāng)時(shí)的情況有何反應(yīng)？采取了什么具體行動(dòng)？請(qǐng)描述你在整個(gè)事件中承擔(dān)的角色。你當(dāng)時(shí)首先做了什么?在處理整個(gè)事件的過(guò)程中，都采取了什么樣的行動(dòng)步驟？行為方面（A）情境方面（S）/任務(wù)方面（T）請(qǐng)描述一種情境，當(dāng)……?周圍的情形怎么樣？你為何要這樣做？出于什么樣的背景？STAR工具主題分析示例訪談內(nèi)容我有一個(gè)下屬，他非常好學(xué)，但是他的語(yǔ)言表達(dá)能力有欠缺。現(xiàn)在企業(yè)推行競(jìng)聘上崗，很多關(guān)鍵崗位都要參加人進(jìn)行競(jìng)聘演說(shuō)，我有點(diǎn)擔(dān)心他……主題分析表現(xiàn)出期望與關(guān)注發(fā)現(xiàn)下屬存在的問(wèn)題素質(zhì)結(jié)論人際理解力

(IU3)培養(yǎng)人才(DEV1)第四節(jié)

員工素質(zhì)模型的應(yīng)用一、員工素質(zhì)模型的應(yīng)用甄選調(diào)配績(jī)效管理薪酬管理培訓(xùn)開(kāi)發(fā)建立聯(lián)系組織能力與人才需求的平臺(tái)

提供測(cè)評(píng)手段與參考依據(jù)明確績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)與方向界定薪酬支付的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略性人才規(guī)劃核心人才管理繼任者計(jì)劃并購(gòu)中的HRM提供培訓(xùn)內(nèi)容與投入選擇的指導(dǎo)發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)高素質(zhì)人才的基礎(chǔ)選拔與培養(yǎng)繼任人選的依據(jù)保留并選拔企業(yè)關(guān)鍵人才的依據(jù)素質(zhì)模型與潛能評(píng)價(jià)

繼任者計(jì)劃

甄選調(diào)配績(jī)效管理戰(zhàn)略性人才規(guī)劃核心人才管理結(jié)果運(yùn)用

薪酬管理培訓(xùn)開(kāi)發(fā)

并購(gòu)中的HRM素質(zhì)模型在人力資源系統(tǒng)中的應(yīng)用

潛能評(píng)價(jià)工具的選擇潛能評(píng)價(jià)方法設(shè)計(jì)潛能評(píng)價(jià)實(shí)施二、素質(zhì)模型與潛能評(píng)價(jià)建立素質(zhì)模型開(kāi)發(fā)潛能評(píng)價(jià)的工具與方法實(shí)施潛能評(píng)價(jià)歸納整理被評(píng)者的素質(zhì)分析結(jié)果；將結(jié)果應(yīng)用于以有效開(kāi)發(fā)與利用核心人才為目標(biāo)的人力資源管理各環(huán)節(jié)。選擇與使用合適的工具與方法；發(fā)育并培養(yǎng)精干的專職評(píng)價(jià)人員隊(duì)伍，掌握相應(yīng)的方法與技術(shù)，并為員工答疑解惑。界定企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力，進(jìn)而素質(zhì)定義。依據(jù)特定的流程開(kāi)發(fā)并構(gòu)建各職類職種的素質(zhì)模型。從企業(yè)層面評(píng)價(jià)員工所掌握的核心專長(zhǎng)與技能能否契合企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，以此為基準(zhǔn)開(kāi)展一系列人力資源管理活動(dòng)；目標(biāo)驅(qū)動(dòng)人力資源管理各業(yè)務(wù)板塊的有序聯(lián)動(dòng)與協(xié)同，共同聚焦企業(yè)面向核心人才的管理與開(kāi)發(fā)。二、素質(zhì)模型與潛能評(píng)價(jià)在職者檔案過(guò)往履歷工作績(jī)效表現(xiàn)專業(yè)能力要求***Lever2***Lever1***Lever3專業(yè)能力測(cè)評(píng)工具選擇情景測(cè)試專業(yè)試題測(cè)試專業(yè)機(jī)構(gòu)測(cè)試個(gè)人檔案

關(guān)鍵行為訪談法

能力測(cè)評(píng)結(jié)果層級(jí)1層級(jí)2層級(jí)3層級(jí)4能力一能力二能力三能力四能力五能力差距!崗位能力要求實(shí)際能力測(cè)評(píng)結(jié)果示例了解在職者現(xiàn)有的專業(yè)能力和崗位要求之間的差距。三、素質(zhì)模型與招聘甄選確定招聘甄選需求界定所需的素質(zhì)要求選擇招聘渠道選擇合適的媒體或招募中介機(jī)構(gòu)內(nèi)部發(fā)布職位空缺信息，實(shí)施競(jìng)聘或工作輪換。明確關(guān)鍵的專業(yè)技能素質(zhì)與通用素質(zhì)要求界定特定職位的素質(zhì)等級(jí)依據(jù)戰(zhàn)略型人才規(guī)劃，確定人員與職位變化因調(diào)配與臨時(shí)項(xiàng)目/特殊任務(wù)帶來(lái)的人員需求實(shí)施招聘甄選計(jì)劃并執(zhí)行面試使用適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)工具作出甄選決策讓適合的人做適合的事明確招聘甄選對(duì)人的素質(zhì)要求建立基于素質(zhì)的招聘甄選決策流程，進(jìn)而在選對(duì)人的基礎(chǔ)上，構(gòu)建基于素質(zhì)的人力資源管理系統(tǒng)目標(biāo)

第五章人力資源的獲取與再配置主要內(nèi)容第一節(jié)人力資源的獲取與再配置第二節(jié)人員招募與甄選第三節(jié)人力資源再配置第一節(jié)人力資源的獲取與再配置一、三個(gè)概念范疇人力資源獲取人力資源再配置人才市場(chǎng)配置機(jī)制二、人力資源獲取與再配置的系統(tǒng)模型人力資源獲取需求人力資源獲取的方式與途徑客觀依據(jù)組織戰(zhàn)略

人力資源規(guī)劃

績(jī)效考核

職業(yè)生涯發(fā)展

人員需求計(jì)劃

績(jī)效改進(jìn)需求

工作輪換需求

人員招聘與甄選

?內(nèi)部人員?外部人員

人力資源再配置?工作輪換?競(jìng)聘上崗

?職位升降?末位淘汰

外部勞動(dòng)力市場(chǎng)

內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)

工作與人的動(dòng)態(tài)匹配

二、人力資源獲取與再配置的系統(tǒng)模型（1）人力資源獲取與配置的需求人力資源規(guī)劃：績(jī)效考核：職業(yè)生涯發(fā)展：二、人力資源獲取與再配置的系統(tǒng)模型（2）人力資源獲取的渠道外部勞動(dòng)力市場(chǎng)：內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)：（3）人力資源獲取的客觀依據(jù)：第二節(jié)人員招募與甄選一、招募與甄選的定義人員招募指組織確定工作需要，根據(jù)需要吸引候選人來(lái)填補(bǔ)工作空缺的活動(dòng)。甄選指通過(guò)采用適當(dāng)?shù)恼邕x方法和程序，在最優(yōu)的時(shí)間和成本的預(yù)算約束下，實(shí)現(xiàn)合適的人與合適的工作的匹配。（二）人員招募與甄選流程人員招募與甄選由三項(xiàng)主要的活動(dòng)：（1）定義需求；（2）招募候選人；（3）甄選候選人人員招募與甄選流程人員獲取需求

招聘準(zhǔn)備

是否有職位說(shuō)明書(shū)

是否有職位的素質(zhì)要求（素質(zhì)模型）

更新修訂

進(jìn)行職位分析

更新修訂

開(kāi)發(fā)素質(zhì)模型

外部/內(nèi)部候選人來(lái)源的決策

選擇招募方法與途徑

候選人招募活動(dòng)

人員甄選

合適的候選人

評(píng)價(jià)中心技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)面試筆試等方法

行為面試

無(wú)有有無(wú)第三節(jié)人力資源再配置一、人力資源再配置定義：人力資源再配置是組織根據(jù)在實(shí)際工作情況員工與職位匹配程度或是員工個(gè)人因素，對(duì)員工重新評(píng)價(jià)、重新配置的過(guò)程。分類：在實(shí)際操作中，人力資源再配置表現(xiàn)為多種形式，按照再配置的原因可分為以下幾類：

再配置原因手段根據(jù)績(jī)效考核或任職資格考核，發(fā)現(xiàn)人事不匹配（高于或低于職位要求）晉升、降職、辭退員工職業(yè)生涯發(fā)展需要工作輪換職位空缺，從組織內(nèi)部招募競(jìng)聘上崗二、人力資源再配置的理論基礎(chǔ)（1）（一）勒溫的場(chǎng)論

B＝f（p，e）二、人力資源再配置的理論基礎(chǔ)（2）（二）庫(kù)克曲線

創(chuàng)造力發(fā)揮的程度時(shí)間OABCDE3年1.5年1年1.5年3年二、人力資源再配置的理論基礎(chǔ)（3）（三）目標(biāo)一致理論

個(gè)人方向F*θ0F組織方向二、人力資源再配置的理論基礎(chǔ)（4）（四）人性假設(shè)理論

處罰淘汰

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)

宣傳教育

合法利己敬業(yè)精神職業(yè)道德?lián)p人利己

無(wú)私奉獻(xiàn)

二、人力資源再配置的理論基礎(chǔ)（5）（五）全腦模型理論

邏輯強(qiáng)的好分析的重事實(shí)的強(qiáng)調(diào)量化的

有條理的循序漸進(jìn)的重規(guī)劃的重細(xì)節(jié)的

直覺(jué)的整體的融會(huì)貫通的創(chuàng)新的

善交際的重感覺(jué)的重運(yùn)動(dòng)的情緒主導(dǎo)的

A象限

分析家左上腦D象限夢(mèng)想家右上腦左下腦右下腦組織家交際家B象限C象限三、職位升降的客觀依據(jù)三級(jí)任職資格培訓(xùn)二級(jí)任職資格培訓(xùn)新員工培訓(xùn)三級(jí)任職資格評(píng)價(jià)績(jī)效考核三級(jí)職位上崗留崗換崗二級(jí)任職資格評(píng)價(jià)績(jī)效考核一級(jí)任職資格評(píng)價(jià)試用期考核人員甄選錄用二級(jí)職位一級(jí)職位新員工職位候選人留崗換崗上崗實(shí)線代表“是”虛線代表“否”待崗中心上崗（一）績(jī)效考核和任職資格評(píng)價(jià)（二）職位升降的基本實(shí)施過(guò)程部門(mén)主管根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果提出職位升降候選人申請(qǐng)表人力資源部門(mén)審核晉升候選人資格

人力資源部門(mén)根據(jù)人力資源規(guī)劃以及職位空缺情況確定職位升降計(jì)劃

對(duì)晉升候選人進(jìn)行任職資格培訓(xùn)

進(jìn)行任職資格評(píng)價(jià)

職位升降決策

辦理職位變動(dòng)手續(xù)、入職

（三）競(jìng)聘上崗

特點(diǎn)形式

適應(yīng)范圍

評(píng)價(jià)人員

競(jìng)聘上崗1、考察綜合素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力；2、對(duì)抗性強(qiáng)；3、費(fèi)用較高\(yùn)影響面大，定期；4、以內(nèi)部員工為主

個(gè)人素質(zhì)測(cè)評(píng)、公文處理、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、競(jìng)聘會(huì)

選拔中高層、專業(yè)人員轉(zhuǎn)為管理人員

企業(yè)高層、內(nèi)外部管理專家、競(jìng)聘會(huì)員工觀眾

一般招聘1、重點(diǎn)考察專業(yè)素質(zhì)；2、以外部招聘為主；3、運(yùn)作簡(jiǎn)便

個(gè)人素質(zhì)測(cè)評(píng)、面試、專業(yè)測(cè)試各類專業(yè)人員和事務(wù)人員及工人

人力資源部、部門(mén)主管

（四）競(jìng)聘上崗的操作流程和關(guān)鍵點(diǎn)組織進(jìn)行競(jìng)聘上崗主要有以下操作流程和關(guān)鍵點(diǎn)：成立組織內(nèi)部競(jìng)聘上崗專職領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)

組織對(duì)目標(biāo)職位分析進(jìn)行分析

持續(xù)的內(nèi)部宣傳與引導(dǎo)發(fā)布職位空缺競(jìng)聘要求以及《競(jìng)聘上崗須知》

競(jìng)聘上崗輔導(dǎo)候選人資格初審

召開(kāi)競(jìng)聘大會(huì)評(píng)審小組對(duì)候選人競(jìng)聘表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)

與目標(biāo)職位直接上司溝通意見(jiàn)

發(fā)布競(jìng)聘上崗結(jié)果第六章企業(yè)績(jī)效管理體系主要內(nèi)容第一節(jié)企業(yè)績(jī)效與績(jī)效管理的概念第二節(jié)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系第三節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系第四節(jié)績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程第一節(jié)企業(yè)績(jī)效與績(jī)效管理的概念一、企業(yè)績(jī)效的概念

指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率。

個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心競(jìng)爭(zhēng)能力個(gè)人行為團(tuán)隊(duì)合作組織行為個(gè)人績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織績(jī)效投入轉(zhuǎn)換（過(guò)程）產(chǎn)出第二節(jié)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系一、目前績(jī)效管理中的常見(jiàn)問(wèn)題企業(yè)績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)績(jī)效管理成了人力資源部門(mén)的責(zé)任績(jī)效指標(biāo)設(shè)置繁瑣和單一現(xiàn)象并存過(guò)分關(guān)注企業(yè)短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效績(jī)效考評(píng)結(jié)果僅僅服務(wù)于獎(jiǎng)金分配溝通不足造成績(jī)效管理遭遇抵觸

二、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系模型戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)三、各級(jí)管理者在績(jī)效管理實(shí)踐中的責(zé)任和作用戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)戰(zhàn)略發(fā)展部分管企業(yè)管理部及財(cái)務(wù)部分管人力資源部分管四、績(jī)效管理體系與人力資源管理體系之間的關(guān)系招聘（選人）進(jìn)入（用人）培訓(xùn)（育人）調(diào)配、晉升（留人）價(jià)值分配人力資源規(guī)劃愿景使命職位說(shuō)明書(shū)任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)發(fā)展計(jì)劃課程設(shè)置考試認(rèn)證薪酬制度培訓(xùn)制度考核評(píng)價(jià)KPI指標(biāo)考核制度戰(zhàn)略目標(biāo)體系績(jī)效監(jiān)控人力資源規(guī)劃系統(tǒng)職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)培訓(xùn)系統(tǒng)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)第三節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系一、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)過(guò)程啟示：經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代）企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代—）二、平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互關(guān)系我們?cè)鯓訚M足股東要求財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)顧客如何要求我們顧客角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)我們必須擅長(zhǎng)什么內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)我們能否繼續(xù)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)三、在企業(yè)內(nèi)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的一般步驟

準(zhǔn)備

第一輪訪問(wèn)記錄第一輪研討會(huì)

第二輪訪問(wèn)記錄

第二輪研討會(huì)

第三輪研討會(huì)

完成

定期檢查和改進(jìn)

四、KPI的開(kāi)發(fā)過(guò)程

戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)組織）部門(mén)CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）關(guān)鍵的程序指標(biāo)從下而上從上而下愿景部門(mén)目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)部門(mén)）環(huán)境參數(shù)第四節(jié)績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程一、績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程目標(biāo)/計(jì)劃輔導(dǎo)/監(jiān)控評(píng)價(jià)/檢討反饋/激勵(lì)二、目標(biāo)體系框架X年戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分解KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)改進(jìn)部門(mén)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)改進(jìn)員工X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)改進(jìn)分解KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分解改進(jìn)分解KPI指標(biāo)和x行為指標(biāo)分解改進(jìn)公司目標(biāo)責(zé)任書(shū)（績(jī)效計(jì)劃）部門(mén)目標(biāo)責(zé)任書(shū)

（績(jī)效計(jì)劃）員工考核表（績(jī)效計(jì)劃）三、績(jī)效計(jì)劃的確定程序準(zhǔn)備階段溝通階段確認(rèn)階段

四、績(jī)效監(jiān)控體系的設(shè)計(jì)思路績(jī)效監(jiān)控表KPI庫(kù)統(tǒng)計(jì)表（1）統(tǒng)計(jì)表（2）統(tǒng)計(jì)表（3）統(tǒng)計(jì)表（…）新添統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)來(lái)源部門(mén)A部門(mén)C部門(mén)B員工甲員工乙員工丙員工丁前臺(tái)后臺(tái)五、績(jī)效監(jiān)控體系運(yùn)行過(guò)程的三個(gè)環(huán)節(jié)第一個(gè)環(huán)節(jié)要求各個(gè)擔(dān)負(fù)有統(tǒng)計(jì)職能的部門(mén)和員工按照統(tǒng)計(jì)的要求；

第二個(gè)環(huán)節(jié)由會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)部門(mén)根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析；

第三個(gè)環(huán)節(jié)由各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)定期根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整和反饋意見(jiàn)。

六、績(jī)效考評(píng)的主要方法圖尺度評(píng)價(jià)法

關(guān)鍵事件法

配對(duì)比較法強(qiáng)制比例法（一）圖尺度評(píng)價(jià)法等級(jí)符號(hào)

等級(jí)

評(píng)價(jià)尺度

評(píng)價(jià)等級(jí)說(shuō)明

O杰出（Outstanding）

100~90

在所有方面的績(jī)效都是十分突出，并且明顯地比其他人地績(jī)效優(yōu)異得多。V很好（VeryGood）

90~80

工作績(jī)效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作績(jī)效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此。

G好（Good）

80~70

是一種稱職的和可信賴的工作績(jī)效水平，達(dá)到了工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的要求。

I需要改進(jìn)（Improvementneeded）

70~60

在績(jī)效某一方面存在缺陷，需要進(jìn)行改進(jìn)。

U不令人滿意（Unsatisfactory）

60分以下

工作績(jī)效水平總的來(lái)說(shuō)無(wú)法讓人接受，必須立即加以改進(jìn)?？?jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)在這一水平上的雇員不能增加工資。

N不做評(píng)價(jià)（Notrated）

在績(jī)效等級(jí)表中沒(méi)有可以利用的標(biāo)準(zhǔn)或因時(shí)間太短而無(wú)法得出結(jié)論。

（二）關(guān)鍵事件法

下表是一個(gè)運(yùn)用關(guān)鍵事件法對(duì)工廠助理管理人員進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)例。工作責(zé)任

目標(biāo)

關(guān)鍵事件

安排工廠的生產(chǎn)計(jì)劃

充分利用工廠中的人員和機(jī)器；及時(shí)發(fā)布各種指令為工廠建立新的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)；上個(gè)月的指令延遲率降低了10%；上個(gè)月提高機(jī)器利用率20%

監(jiān)督原材料采購(gòu)和庫(kù)存控制在保證充分的原材料供應(yīng)的前提下，使原材料的庫(kù)存成本降低到最小上個(gè)月使原材料庫(kù)存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購(gòu)富裕了20%，而“C”部件的定購(gòu)卻短缺了30%監(jiān)督機(jī)器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)器部件故障而阻止了機(jī)器的損壞（三）配對(duì)比較法ABCDE“＋”的個(gè)數(shù)A

－－＋＋2B＋

＋＋＋4C＋－

＋＋3D－－－

－0E－－－＋

1對(duì)比人姓名在表中，A在該考評(píng)要素方面，比D強(qiáng)，就在對(duì)應(yīng)的欄目中記“＋”，不如C，就在對(duì)應(yīng)的欄目中記“－”。那么這五個(gè)員工在這個(gè)方面的優(yōu)劣順序很容易看出來(lái)，依次為B、C、A、E、D。（四）強(qiáng)制比例法等級(jí)

對(duì)應(yīng)績(jī)效狀況

比例分布

A績(jī)效最高的

15%

B績(jī)效較高的

20%

C績(jī)效一般的

30%

D績(jī)效低于要求水平的

20%

E績(jī)效很低的

10%

（五）績(jī)效考評(píng)中常見(jiàn)的問(wèn)題績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊不清暈輪效應(yīng)居中趨勢(shì)偏松或者偏緊傾向考核者的個(gè)人偏見(jiàn)

第七章薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理主要內(nèi)容第一節(jié)

薪酬設(shè)計(jì)的基本概念和基本原理

第二節(jié)基礎(chǔ)工資體系的設(shè)計(jì)

第三節(jié)績(jī)效提薪的設(shè)計(jì)

第四節(jié)福利體系的設(shè)計(jì)

第五節(jié)薪酬設(shè)計(jì)與管理中的兩個(gè)重要問(wèn)題

第一節(jié)

薪酬設(shè)計(jì)的基本概念和基本原理一、薪酬的構(gòu)成企業(yè)的總體薪酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的基礎(chǔ)工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金股權(quán)紅利各種津貼間接的保險(xiǎn)補(bǔ)助優(yōu)惠服務(wù)帶薪休假等工作本身工作的趣味工作的挑戰(zhàn)性工作的責(zé)任工作的成就感在工作中發(fā)揮個(gè)人才干的機(jī)會(huì)與舞臺(tái)在工作中獲得褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)在工作中獲得個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)彈性工作制彈性報(bào)酬工作分擔(dān)縮減的周工作時(shí)數(shù)工作環(huán)境友好和睦的同事關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)與風(fēng)格舒適的工作條件組織中的知識(shí)與信息共享團(tuán)隊(duì)氛圍組織特征組織在業(yè)界的聲望與品牌組織在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先地位組織高速成長(zhǎng)帶來(lái)的機(jī)會(huì)與前景組織的管理水平組織的文化氛圍（一）經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的主要構(gòu)成（1）基礎(chǔ)工資（BasePay）：績(jī)效工資（MeritPay）：獎(jiǎng)金（incentivepay）：（二）經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的主要構(gòu)成（2）津貼（allowance）：福利（Benefit）：股權(quán)（Stock）：三、薪酬設(shè)計(jì)的四性原理原則與政策內(nèi)部一致性外部競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)性可行性薪酬技術(shù)職位分析，職位描述，職位評(píng)價(jià)，內(nèi)部職位等級(jí)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)界定，市場(chǎng)調(diào)查，政策線，薪酬結(jié)構(gòu)，預(yù)算年資基礎(chǔ)，績(jī)效基礎(chǔ)、激勵(lì)導(dǎo)向、激勵(lì)計(jì)劃計(jì)劃、預(yù)算，溝通、評(píng)估薪酬目標(biāo)效率·業(yè)績(jī)導(dǎo)向·全面質(zhì)量·客戶導(dǎo)向·成本控制公平協(xié)調(diào)四、關(guān)于薪酬的幾種不同的視角經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角心理學(xué)的視角管理學(xué)的視角

（一）薪酬的經(jīng)濟(jì)學(xué)視角LWL*W*DS勞動(dòng)力市場(chǎng)如何決定工資：

（二）薪酬的心理學(xué)視角覺(jué)察到的比率比較員工的評(píng)價(jià)(所得A/付出A)<(所得B/付出B)不公平（報(bào)酬過(guò)低）(所得A/付出A)=(所得B/付出B)公平(所得A/付出A)>(所得B/付出B)不公平（報(bào)酬過(guò)高）A代表某員工，B代表參照對(duì)象

（三）薪酬的管理學(xué)視角薪酬體系支撐企業(yè)戰(zhàn)略的模型如下：企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略計(jì)劃、愿景和價(jià)值觀業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系員工的態(tài)度和行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)社會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及法律環(huán)境（三）薪酬的管理學(xué)視角創(chuàng)新者：提高產(chǎn)品的復(fù)雜性、縮短產(chǎn)品生命周期成本控制者：注重效率關(guān)注顧客：提高顧客期望產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位轉(zhuǎn)向大眾化生產(chǎn)和創(chuàng)新周期操作精確尋求節(jié)省成本的方法密切與顧客的關(guān)系售后服務(wù)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速靈敏、有冒險(xiǎn)精神、富創(chuàng)新意識(shí)的人少用人、多辦事取悅顧客，超過(guò)顧客期望獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過(guò)程的改革薪酬以市場(chǎng)為基礎(chǔ)靈活的工作描述重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)成本提高可變工資的比率重視生產(chǎn)力重視系統(tǒng)控制和工作分工以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資以與顧客的交往為依據(jù)評(píng)價(jià)工作和技能經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略商業(yè)反饋人力資源策略薪酬體系不同戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的薪酬策略第二節(jié)基礎(chǔ)工資體系的設(shè)計(jì)第一部分以職位為基礎(chǔ)的工資體系一、以職位為基礎(chǔ)的工資體系設(shè)計(jì)的流程

職位分析職位評(píng)價(jià)市場(chǎng)薪酬調(diào)查外部市場(chǎng)界定薪酬政策線薪酬市場(chǎng)線薪酬競(jìng)爭(zhēng)策略薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)的管理機(jī)制（一）薪酬調(diào)查的主要渠道1、企業(yè)根據(jù)自己的需要開(kāi)展薪酬調(diào)查2、聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢公司為本企業(yè)進(jìn)行專門(mén)的薪酬調(diào)查

3、直接購(gòu)買專業(yè)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)（比如咨詢公司、網(wǎng)站等）的薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)或者調(diào)查報(bào)告。（二）薪酬調(diào)查的主要方式問(wèn)卷調(diào)查訪談?wù){(diào)查電話調(diào)查

網(wǎng)絡(luò)調(diào)查

（三）職位評(píng)價(jià)點(diǎn)值和市場(chǎng)工資之間的回歸線

XY職位評(píng)價(jià)得分市場(chǎng)工資數(shù)據(jù)（四）企業(yè)的三種薪酬政策XY市場(chǎng)薪酬線拖后型領(lǐng)先型匹配型（五）根據(jù)職位評(píng)價(jià)的點(diǎn)值劃分職位等級(jí)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)值范圍職位等級(jí)100以下I101—200II201—300III301—400IV401—500V501—600VI601—700VII701—800VIII801—900IX（六）職位等級(jí)的“工資通道”

重疊式結(jié)構(gòu)薪點(diǎn)4756職位等級(jí)（七）寬帶工資結(jié)構(gòu)薪點(diǎn)4756職位等級(jí)89核心III等第二部分以任職者為基礎(chǔ)的工資體系二、技能工資的模型——階梯模型核心必修課核心選修課核心必修課核心必修課核心必修課核心必修課核心選修課核心選修課核心選修課核心選修課加入公司1級(jí)職員2級(jí)職員3級(jí)職員1級(jí)職員4級(jí)職員5級(jí)職員5.155.756.507.508.759.50每小時(shí)美元工資（一）建立以素質(zhì)為基礎(chǔ)的工資體系開(kāi)發(fā)分層分類的素質(zhì)模型對(duì)素質(zhì)以及每個(gè)素質(zhì)的每個(gè)級(jí)別進(jìn)行定價(jià)建立基于素質(zhì)的工資結(jié)構(gòu)對(duì)員工進(jìn)行素質(zhì)評(píng)價(jià)以決定工資分配（二）以素質(zhì)為基礎(chǔ)的寬帶工資結(jié)構(gòu)根據(jù)該寬帶的平均素質(zhì)要求，結(jié)合市場(chǎng)定價(jià)得到其中點(diǎn)工資第三節(jié)績(jī)效調(diào)薪的設(shè)計(jì)一、績(jī)效調(diào)薪的周期由于不同企業(yè)、不同類別人員的考核周期往往不同，包括月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。其中，年度調(diào)薪是最為普遍的方式。

（一）績(jī)效調(diào)薪幅度表示例1

遠(yuǎn)高于平均績(jī)效水平高于平均績(jī)效水平平均績(jī)效水平低于平均績(jī)效水平遠(yuǎn)低于平均績(jī)效水平考核等級(jí)SABCD調(diào)薪幅度6%3%0%－3%－6%（二）績(jī)效調(diào)薪幅度表示例2考核等級(jí)

在工資范圍中的位置遠(yuǎn)高于平均績(jī)效水平高于平均績(jī)效水平平均績(jī)效水平低于平均績(jī)效水平遠(yuǎn)低于平均績(jī)效水平SABCD處于前1/54%00-3%-6%處于前1/5—前2/54%2%0-3%-6%處于前2/5—前3/56%3%0-3%-6%處于前3/5—前4/59%6%3%0-3%處于前4/5之后12%9%6%3%0（三）薪點(diǎn)制工資體系中的績(jī)效調(diào)薪表

遠(yuǎn)高于平均績(jī)效水平高于平均績(jī)效水平平均績(jī)效水平低于平均績(jī)效水平遠(yuǎn)低于平均績(jī)效水平考核等級(jí)SABCD升（降）級(jí)降二級(jí)降一級(jí)不變升一級(jí)升二級(jí)第四節(jié)獎(jiǎng)金體系的設(shè)計(jì)一、獎(jiǎng)金的類型根據(jù)獎(jiǎng)金支付基礎(chǔ)的不同，獎(jiǎng)金可以分為：組織獎(jiǎng)勵(lì)

團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)

二、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的兩種模式利潤(rùn)分享計(jì)劃收益分享計(jì)劃

三、收益分享計(jì)劃的三種方式斯坎倫計(jì)劃拉克計(jì)劃分享生產(chǎn)率計(jì)劃

四、綜合獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的框架組織的整體經(jīng)濟(jì)效益組織的非經(jīng)濟(jì)類戰(zhàn)略指標(biāo)組織的總體獎(jiǎng)金包各部門(mén)的獎(jiǎng)金包各部門(mén)員工的獎(jiǎng)金基數(shù)部門(mén)之間的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力評(píng)價(jià)和部門(mén)KPI評(píng)價(jià)人員價(jià)值評(píng)價(jià)各員工的實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金額度員工的考核結(jié)果第五節(jié)福利體系的設(shè)計(jì)一、福利的概念所謂福利，是指企業(yè)向員工提供的除工資、獎(jiǎng)金之外的各種保障計(jì)劃、補(bǔ)貼、服務(wù)以及實(shí)物報(bào)酬。在現(xiàn)代企業(yè)中，福利在整個(gè)薪酬包中的比重已經(jīng)越來(lái)越大，對(duì)企業(yè)的人工成本產(chǎn)生了十分重要的影響。二、福利的功能傳遞企業(yè)的文化和價(jià)值觀

吸引和保留人才稅收減免三、福利的主要形式額外金錢(qián)收入

超時(shí)酬金

住房性福利

交通性福利

飲食性福利

教育培訓(xùn)性福利

醫(yī)療保健福利

意外補(bǔ)償金

帶薪休假

文體旅游性福利

金融性福利

其他生活性福利

第六節(jié)薪酬設(shè)計(jì)與管理中的兩個(gè)重要問(wèn)題一、本節(jié)的兩大問(wèn)題如何來(lái)在薪酬中進(jìn)行合理的避稅如何來(lái)對(duì)薪酬方案向員工進(jìn)行溝通

會(huì)計(jì)利潤(rùn)與應(yīng)納稅所得額企業(yè)所得稅相關(guān)問(wèn)題個(gè)人所得稅相關(guān)問(wèn)題長(zhǎng)期激勵(lì)中的相關(guān)稅務(wù)問(wèn)題二、薪酬中的稅務(wù)問(wèn)題會(huì)計(jì)利潤(rùn)與應(yīng)納稅所得額備注股份有限公司及外商投資企業(yè)都已經(jīng)執(zhí)行了2001年發(fā)布的《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》由于會(huì)計(jì)制度與稅收法規(guī)分別由財(cái)政部與稅務(wù)總局負(fù)責(zé)制定，部門(mén)權(quán)力分割導(dǎo)致會(huì)計(jì)與稅收制度的銜接較弱，企業(yè)的相關(guān)報(bào)表通常需要分別做兩套。應(yīng)納稅所得額=應(yīng)納稅收入總額-準(zhǔn)予扣除項(xiàng)目金額會(huì)計(jì)利潤(rùn)應(yīng)納稅所得額企業(yè)按照財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的規(guī)定進(jìn)行核算得出會(huì)計(jì)利潤(rùn)企業(yè)根據(jù)稅法的規(guī)定做相應(yīng)調(diào)整后，計(jì)算出企業(yè)應(yīng)納稅所得額企業(yè)所得稅相關(guān)問(wèn)題人力資本咨詢項(xiàng)目中主要涉及的稅前扣除項(xiàng)目：工資、薪金支出職工工會(huì)經(jīng)費(fèi)、職工福利費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)各類保險(xiǎn)基金和統(tǒng)籌基