從租賃角度談清心露的品牌使用

“凈化又回到純凈的火茶”的廣告每天在電視臺上循環(huán)數(shù)十次。要是在以往,美好家飲料集團的董事長胡家銓一定會喜滋滋地來欣賞這段廣告,因為清心露正是美好家飲料集團旗下的拳頭產品,每次這段廣告一放,胡家銓都仿佛聽到了無數(shù)罐清心露拉環(huán)被拉開的美妙聲音。但最近,胡家銓卻高興不起來——廣告沒有變,消費者沒有變,清心露沒有變,自己也沒有變,但心情卻變了——清心露的未來還能和自己有關系嗎?沒準這塊心頭肉以后反而會成為眼中釘,自己最倚重的產品反而會成為自己最強大的競爭對象,看來,是不是自己的親生孩子確實意義重大。胡家銓從冰柜拿出一罐清心露仔細打量。說實話,要讓他放棄清心露實在是有些舍不得,可站在粵清中藥集團的立場上,胡家銓明白,如果是他自己,也會大幅度提高清心露的品牌租用價格,甚至想把清心露拿回自己做。這就意味著,如果美好家不能滿足粵清中藥集團提出的價格,美好家為清心露所投入的一切,終究是在替別人養(yǎng)孩子,總有一天還得還給別人。的“和美”且有自己的特點,保證了自己“健康”美好家飲料集團是一家經(jīng)驗豐富的飲料公司,在礦泉水、果汁產品上都有占據(jù)大量市場份額的產品。一次偶然去廣東出差,胡家銓發(fā)現(xiàn)了涼茶在潮濕悶熱的當?shù)赜邢喈攺V闊的市場。而且涼茶有清熱下火祛瘀的功效,這給胡家銓提了一個醒,美好家開拓功能性飲料的方向也許可以瞄在涼茶上。但是長期以來,涼茶的主要銷售渠道是通過遍布在街頭巷尾的小店,現(xiàn)場配制,現(xiàn)場飲用。之所以沒有在全國形成遍地開花的景象,一來是涼茶沒有解決包裝保鮮的問題,二來是涼茶的口味不佳。胡家銓想這兩個問題也不是多難解決,通過各種易拉罐、利樂等包裝可以解決涼茶保鮮包裝問題,進入各級賣場進行銷售。而口味問題,則可以通過配方改良而解決,況且消費者也是可以培養(yǎng)和教育的,說句實話,可口可樂不也是口味怪異的東西嗎?但是美好家從沒有做涼茶的經(jīng)驗。由于生產這種有中藥成分的軟飲料,也算是開辟了一個新品類,因此為了突出這個品類的特殊性,胡家銓覺得有必要在一個傳統(tǒng)的涼茶品牌上建立自己的飲料品牌。這時,“清心露”品牌走進了他的視線?！扒逍穆丁笔腔浨逅帢I(yè)集團的一個涼茶品牌,當初粵清藥業(yè)的精力主要是放在藥品制造上,在飲料方面傾注的心血比較少,而且在市場營銷上并沒有太多經(jīng)驗。所以當美好家表達出想要租賃清心露品牌時,雙方一拍即合。讓胡家銓高興的是,一系列談判簽約都趕在了酷暑來臨之前完成,2000年夏天清心露涼茶就正式上架了。按合同規(guī)定,美好家與清心首次商標使用許可期為5年,這期間,美好家獨家擁有經(jīng)營易拉罐裝清心露涼茶的權力,并每年向清心藥業(yè)集團繳納一定費用。在租下清心露涼茶的品牌使用權后,美好家開始對清心露做手術。在包裝上,美好家以象征清涼的綠色作為易拉罐裝的主色調。由于涼茶過于強調功能性,口味很不討好,所以清心露始終是一個地域性極強的區(qū)域品牌。美好家首先調節(jié)了新涼茶的配方,使清心露的口感更加甘甜和清涼。更重要的是,美好家為清心露賦予了一個新的定位——好喝的降火茶,借助這個全新定位,一舉改變消費者對涼茶是藥飲的偏見。胡家銓首先從火鍋店下手,組建了一只強大的營銷隊伍在全國各地的川菜餐館、火鍋店等口味辛辣的餐館推銷清心露涼茶。這一舉措一方面使清心露擁有了一個強大的銷售渠道;另一方面,吃過辛辣的食物之后,清心露涼茶的清涼口感表現(xiàn)得更加淋漓盡致,消費者更容易接受涼茶這一新產品。同時美好家伴以轟炸式的廣告,不停強化“清心露——好喝的降火茶”強化清心露健康的要素。這一年,美好家僅在電視廣告上就投入了2000多萬。在強大的廣告拉動之下,伴隨“好喝的降火茶”這句耳熟能詳?shù)膹V告語,易拉罐裝清心露取得了不俗的成績。2004年,美好家集中所有資源打了一個漂亮的奧運仗,盡管不斷擴大產能,但清心露涼茶仍供不應求,全年銷量突破6億元,也是這一次,美好家看到了體育營銷的魅力。之后,美好家就像和體育賽事結下了緣,2006年借助世界杯,清心露的銷售額突破20億元。經(jīng)過幾年經(jīng)驗積累,美好家在營銷、渠道、品牌推廣上都越來越得心應手,2007年公司銷售額再創(chuàng)新高,原本是用來降火的清心露自己卻火得不行?；浨搴铣勺赓U品牌就在美好家推出的易拉罐裝清心露風靡市場的時候,市場上出現(xiàn)不少跟風的產品,其中最成功的不是別人,而是粵清藥業(yè)推出的利樂盒裝的清心露。如果不是專業(yè)人士,消費者很難對此產生懷疑。其實,利樂盒裝清心露上市得比易拉罐裝清心露還要早,但因為營銷不得力,銷量一直很低。而當易拉罐裝清心露在市場上表現(xiàn)不凡時,利樂盒裝清心露也在它的拉動之下銷售逐漸水漲船高。2007年利樂盒裝清心露銷售額已逾5億,這個在粵清藥業(yè)旗下一直不得寵的產品一下子成了香餑餑。看著自己傾注了如此多心血的易拉罐裝清心露,被一個連堂兄弟都不算的利樂裝清心露就這么輕輕松松地搭了順風車,胡家銓只有睜一只眼閉一只眼,畢竟,清心露的真正東家還是粵清集團。對于美好家而言,和粵清藥業(yè)搞好關系才是重點,因為這關系到美好家租借清心露品牌的續(xù)約問題。然而,事情并沒有胡家銓想的那么簡單。粵清藥業(yè)出租了罐裝清心露的商標使用權,看起來是筆“雙贏”的交易——既收取了高額的品牌使用費,又借力易拉罐裝清心露帶火了利樂包的清心露。然而,易拉罐銷售的45億與利樂包銷售的5億,這個巨大的數(shù)字反差,讓粵清藥業(yè)如鯁在喉。在第一個五年的品牌租賃期到期后,粵清藥業(yè)提出了比以前高出好幾倍的租賃費,而且更加讓胡家銓擔心的是,粵清提出的品牌租賃期越來越短,這意味著品牌租賃的變數(shù)也越來越大。其實胡家銓不用調查也明白,一種想法開始在粵清藥業(yè)集團占了主流,那就是:反正清心露的品牌已經(jīng)做起來了,干脆收回去自己做,這樣賺的錢遠比租借品牌要多。這一切隱患只怪當年簽訂租賃合同時沒有做出明確的規(guī)定。當時只報試水態(tài)度的胡家銓怎么也沒有想到這個租來的涼茶品牌居然這么成功。而急欲租賃清心露品牌的美好家是屬于被動一方的,所以答應了粵清藥業(yè)只租賃罐裝清心露的商標使用權的要求。雖然清心露品牌的使用權還沒有到迫在眉睫就要結束的地步,畢竟距離下一次簽約還有2年多的時間。但隨著奧運會的臨近,擅長體育營銷的美好家本想大干一場,可它又不得不考慮,這可是一筆不菲的投入。如果投入,清心露的品牌影響力無疑會再上一個臺階,可這樣會更加刺激粵清下一次的開價和垂涎;如果不投入,那么自己花高價錢租回來的品牌能為自己賺取更多的利潤嗎?這看似一個是否追加投資的問題,其實昭示著美好家和清心露的未來:是向粵清藥業(yè)集團妥協(xié),不斷接受逐漸抬高的品牌租賃費用,或者干脆出一大筆錢一次性買斷清心露品牌,還是另起爐灶,重新打造一個在功能和定位上類似的品牌,反過來跟清心露一決高下?于樂:“我們愿意失去麻黃”,我也應該在他里做什么工作?“雖然清心露品牌現(xiàn)在擁有很高的知名度,但是品牌成功對于業(yè)務成功的貢獻和價值畢竟是有限的。我們擁有配方、生產商、渠道,以及這么多年來積攢下來的管理經(jīng)驗,尤其是開創(chuàng)品牌的經(jīng)驗,怎么就不能再注冊個凈心暢、清肺暢的?我相信,咱們另起爐灶,就憑我們在市場營銷上的能力,一定能夠再造一個能夠比肩清心露的品牌?！睜I銷總監(jiān)杜風有些激憤地表示,一直以來他堅信清心露成功的主要原因是美好家的管理能力?！笆?我們是擁有經(jīng)營一個品牌的經(jīng)驗,而且這是我們非常擅長的事情,可品牌塑造是一個長時間的過程。再說,品牌也是需要機遇的,品牌塑造過程不一定可以重復。我們另起爐灶,做什么呢?還做涼茶,清心露品牌早已深入人心了,市場地位不可撼動,我們得多久才能搬倒它。清心露的成功不僅是一個品牌的成功,還是一個品類的成功。做其他品類,我們怎樣才能在消費者腦子里再炸開一個口子,這可不是光下決心就能做到的”。品牌總監(jiān)于樂針鋒相對地說。兩種截然不同觀點的提出與他們二人的背景有關,杜風畢業(yè)于知名學府的工科專業(yè),有嚴密的邏輯思維,覺得影響品牌的因素都是可控的,后來讀了MBA的他更是堅信品牌的塑造只與能力相關。而于樂則是從基層一步步干起來的,在他眼里機遇對于企業(yè)至關重要。江湖中這么多年的摸爬滾打,他對人性有一種特殊的了解:“現(xiàn)在清心露的品牌價值恐怕比我們所有人中最樂觀的預計還要高,粵清集團的要價再高,總也高不過清心露能賺的錢,說到底,他們也就是想多分一些。”“說不定幾年一簽的商標使用權就像個定時炸彈,沒準什么時候就炸了,我們還不如趁這次早做準備,好歹主動權還在我們手中?！笨吹贸龆棚L還是堅持著自己的看法。望著杜風,一種新的思路突然在閃現(xiàn)在于樂腦海中,“其實,除了繼續(xù)寄人籬下、另立門戶外,我們還有另外一種選擇,既然清心說到底是利潤當頭,我們不如給粵清一個高價把清心露買回來?！庇跇愤@句話一出,正點到了胡家銓的死穴上。第一次商標租賃期到期時,胡家銓也想到了日后的這個隱憂,并曾從側面打聽過買斷清心露商標使用權的可能性,可當時粵清的人又含含糊糊不說出個意見,加上那段時間公司生產線擴建的問題一直纏繞著胡家銓,他也就沒有深究。“于樂啊,我最近的煩惱也正在這,我現(xiàn)在就悔恨第一次簽約的時候為什么沒有和他們細談收購的事情”,今天說起來這個話題,胡家銓流露的遺憾反而更重了?！翱墒?收購真的可行嗎?粵清現(xiàn)在自己生產的盒裝清心露在市場的表現(xiàn)也算不錯,這無疑大大刺激了他們的信心,這不更加會讓他們覺得自己拿回來罐裝清心露一樣能做好嗎?”杜風疑惑地看著于樂?！盁o論粵清藥業(yè)提出的價碼有多高,我們也應該把清心露的品牌給買下來,大不了這些年算白干了,買下來再從頭開始,關鍵是,我們決不能失去清心露這個品牌,它凝結了我們過去幾年所有的心血?！庇跇泛苡袥Q心地表態(tài)。胡家銓掂量著兩人的意見,其實,兩個人說的所有意見他都考慮過了,但還是不能做出決策。這不僅是個價格的問題,更深層次的問題是,美好家是在歷史與未來之間進行選擇,太輝煌的過去反而讓未來顯得充滿了不確定性,美好家也是在能力與資源間進行選擇,光憑能力真的可以讓他們復制成功么,還是死死抓住曾經(jīng)依靠積累掌握的資源?胡家銓唯一知道的是,這個決定以及相應而來的決心,越早下越好。rela都需要企業(yè)的管理和經(jīng)營堅持就是勝利,雖然這句話有點老生常談,但卻能恰如其分表達出我的閱讀感受。我們新百倫在中國就曾遭遇過與美好家公司非常相似的境遇,而我們是做出了壯士斷腕般的選擇。當時,經(jīng)銷商私自擴大生產、降價銷售,在這些違約行為被我們總部發(fā)現(xiàn)并制止后,他們變本加厲搶注了“紐巴倫”的中文商標——消費者一時難辨真假,而NEWBALANCE也不得不暫時退出中國市場,直至2003年重新歸來,并將NEWBALANCE的中文商標改為新百倫。對NEWBALANCE來說,放棄一個已經(jīng)有巨大市場號召力和品牌基礎的的中文商標,它所遭受的難題和痛苦:有對曾付出汗水和努力的惋惜,更多則是企業(yè)如何重新站起來的難題,包括如何重新贏得消費者的認知,是否還有毅力重新開拓市場,是否還有勇氣面對已陸續(xù)成長、發(fā)展起來的競爭對手。堅持的信心來源于NEWBALANCE的產品。這一產品在美國取得了非常好的成績,與其他品牌不同的是,NEWBALANCE不請明星做代言人,而是相信產品就是最好的代言人,寧愿把花在明星身上的錢投放在產品研發(fā)和質量控制上。它的品牌傳播之道是為消費者量身打造適合他們的產品,并非常注重同消費者深度溝通,使品牌擁有了無可比擬的忠誠度。而對于仿冒者來說,鞋的外形他們可以模仿,他們甚至可以將鞋的外觀做得和正品看起來十分接近,但由于其本身就是出于對利益的盲目追逐,他們肯為研究讓消費者的腳更舒適的鞋而投資嗎,會花大量的時間和精力進行同消費者的溝通調查嗎?答案顯然是不會。這不但是NEWBALANCE重返中國的信心所在,也是NEWBALANCE賴以發(fā)展的基石。我們擁有對手和模仿者難以復制的產品模式和企業(yè)文化——這是NEWBALANCE的長處、核心競爭力,也是必須堅持的東西,依靠這些無法復制的東西,NEWBALANCE重塑了品牌。說完了NEWBALANCE的經(jīng)歷,我想讀者也會想到我會如何建議案例中的企業(yè)。一個成功的品牌固然價值連城,但更重要的是品牌背后的企業(yè)能力和文化。不論胡家銓做出什么抉擇,他都應該首先想清楚美好家的核心競爭力是什么,美好家獨特的模式和文化又是什么,只要擁有和堅持競爭對手無法復制的東西,企業(yè)就一定能排除萬難。美好家對清心露可以采取品牌榨取策略,甚至“凍結”清心露,為推新品牌提供機遇。無論下一步采取什么策略,美好家絕對不能再采取折中性的短期續(xù)租行為。逆向收購或另立門戶,胡家銓必須當機立斷。逆向收購,即永久性買斷清心露品牌在涼茶行業(yè)的使用權。這可能意味著美好家需要一次性巨大投入,那么高昂的買斷成本是否值得?美好家必須做好以下幾點評估:首先,客觀評估清心露目前的品牌價值,不要因為是自己一手打造的品牌就有失公正;其次,評價粵清藥業(yè)集團的運作能力及其可能的預期,這種運作能力決定了其收回代理權的決心和索要的價碼;再次,客觀評價行業(yè)競爭者,判斷其從粵清藥業(yè)集團接手清心露品牌的可能性。只有這樣,美好家才可能以平和的心態(tài)獲得一個相對公平的價格。另立門戶是我比較贊同的一種做法,其先例在飲料行業(yè)也并不少見。1993年,原昂立一號代理商吳炳新先生因利益分割問題中斷與昂立公司的合作,創(chuàng)建新品牌三株口服液,利用自己對行業(yè)的理解和網(wǎng)絡資源,迅速創(chuàng)造了中國保健品行業(yè)單品牌銷售神話;而近年來,牛根生從強大的行業(yè)領導者伊利出走后,短期內也建立了蒙牛帝國。而美好家另立門戶成功的機會也很大。首先,在涼茶行業(yè)目前還是清心露一枝獨秀,這種狀態(tài)本身就不穩(wěn)定。目前,清心露已完成了對行業(yè)的締造,下一步必然會引來更多的競爭者,也必然會打破目前一枝獨秀的局面。從這種規(guī)律上來看新品牌的成功概率還是很高的。其次,美好家是對涼茶行業(yè)理解最深的企業(yè),它的非正常退出會對清心露品牌造成致命打擊。目前清心露的營銷渠道、運營團隊等都還掌握在美好家手中,無論粵清藥業(yè)集團還是轉由其他代理商運作,都必然造成對現(xiàn)有業(yè)務的重大沖擊。所以美好家應該明白,建立新的品牌以后,所面對的競爭者不是今天的清心露,而是未來的清心露;不是今天自己的運營團隊,而是其他運營團隊。最后,在另立品牌的過程中,美好家應先延續(xù)目前的合作模式,為另立品牌爭取過渡時間。在這段時間內,美好家對清心露可采取品牌榨取策略,或干脆“凍結”清心露品牌。在飲料行業(yè)的競爭現(xiàn)狀下,“凍結”這一行業(yè)第一品牌將為美好家推出新品牌提供難得的機遇。粵清獸藥逆向收購的風險健力氏理應首選逆向收購,但在操作上,健力氏也應開始運籌其他方案以增加籌碼。租賃在現(xiàn)代經(jīng)營史上是一個創(chuàng)新,創(chuàng)造了雙方共贏的局面。不過主流的租賃對象是設備、廠房等折舊性物品,而在使用過程中會增值的無形資產如品牌、所有權等的租賃,幾乎注定要產生商業(yè)糾紛,原因是無形資產的承租方在使用過程中不可避免地要對其進行投入,投入使該無形資產增值,增值的后果是出租方進一步提高出租價格。這樣承租方將自己置入兩難境地,不投入不能發(fā)揮無形資產的潛力,增加投入要進一步付出更高的品牌使用費。因此從長期經(jīng)營上看,我們從不建議租賃無形資產,尤其是在承租方需要巨額投入時,除非承租方事先就與出租方就后續(xù)投入的收益分配做出合適的安排。否則承租方將不得不面對美好家今天所必需面對的難題。美好家的困境是前期決策失誤的苦果,這個苦果現(xiàn)在是非吞不可了,因為無論做出怎樣的抉擇,美好家的損失都不可避免。對于美好家而言,面臨著三種可供選擇的方案:逆向收購、另起爐灶、寄人籬下。逆向收購指美好家利用手中的資源優(yōu)勢收購粵清藥業(yè)的控股權或清心露的品牌所有權,一勞永逸地解除頭頂上的達摩克利斯劍,其代價則是一次性付出高昂的價格,從長期上看還是合算的,當然具體的價格需要雙方進行測算。寄人籬下是在粵清藥業(yè)不肯出賣其品牌權利時,增加品牌使用費,美好家繼續(xù)獲得清心露的品牌使用權。畢竟粵清藥業(yè)自身的資源和能力還不足以像美好家那樣大規(guī)模運營清心露飲料,雙方合作失敗對粵清藥業(yè)并沒有明顯的好處。但是這樣做美好家等于進一步勒緊自己的脖子,而且繩子捏在粵清藥業(yè)的手中。所以,這只可能是一個過渡性的方案。另起爐灶面臨著巨大風險。一旦失去清心露品牌的支撐,整個市場可能塌陷,其他競爭品牌會趁機崛起,美好家在固定設備上的巨大投入將會直面巨額虧損,失去銷售支持,營銷網(wǎng)絡也面臨崩潰的危險。但美好家從此可以睡個安穩(wěn)覺了,前提是收購一個新的涼茶品牌,制定合適的傳播策略,確保現(xiàn)有品牌與清心露品牌之間的過渡,從而改變行業(yè)的格局。策略上我們建議美好家首選逆向收購,操作上美好家開始運籌第三種方案,增加自身的談判籌碼。品牌擁有者和租賃者之間永遠存在著利益與成本上的博弈,尤其是在中短期租賃契約的條件下。擁有者希望租賃者最大程度地進行品牌擴張,這樣即可在收取品牌使用費的同時提高自己的品牌資產。然而,租賃者在投入大量人力與資金等成本的同時,也清楚地知道一個矛盾,如果加大投入,品牌的影響力無疑會帶動銷售再上一個臺階,但這最終是幫他人做嫁衣;如果不投入,那么自己花高價錢租回來的品牌能為自己