第5章基于平衡記分卡的績效考核

1引例——咨詢師講述的故事2003年7月，我在深圳的一家制造型企業(yè)組織管理診斷。在現(xiàn)場調(diào)研活動(dòng)中，我組織召開了一次以企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施為專題的高層溝通會(huì)。在溝通會(huì)上，該公司的執(zhí)行董事告訴我，公司在2OO2年的時(shí)候曾經(jīng)制訂了一個(gè)?企業(yè)開展綱要?，確定了公司使命、價(jià)值觀及愿景，并確定了財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)性戰(zhàn)略目標(biāo)。他還告訴我，公司2OO4的財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤6OOO萬元、銷售收入5O億元；而上述財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)是：公司能否在2O04年成功地進(jìn)行市場轉(zhuǎn)型，即從原來的低端市場(國內(nèi)批發(fā)市場)成功進(jìn)入高端市場(國內(nèi)大客戶市場和國際批發(fā)2市場)。但是經(jīng)過深入的調(diào)研后，我卻發(fā)現(xiàn)該企業(yè)“所做〞的和“所想〞的卻存在很大差距：銷售經(jīng)理所有的工作方案都是圍繞“如何在現(xiàn)有的低端市場中獲得更大的市場份額〞而開展的，他們總是不斷地要求公司降價(jià)，因?yàn)榈投耸袌龅闹匾偁幰厥莾r(jià)格；研發(fā)部門也沒有根據(jù)高端市場的產(chǎn)品需求特點(diǎn)來編制研發(fā)方案，用該企業(yè)執(zhí)行董事的話說“他們總是做一些不切實(shí)際的學(xué)術(shù)性研究與開發(fā)〞；同時(shí)生產(chǎn)部門的質(zhì)量管理也不適應(yīng)高端市場對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，因?yàn)楣镜馁|(zhì)量管理體系及生產(chǎn)能力沒有實(shí)行有方案的提升……3上述的種種現(xiàn)實(shí)使得公司在2004年的高端市場開發(fā)目標(biāo)似乎將要成為泡影。公司的高層已經(jīng)意識(shí)到需要通過績效管理來幫助他們擺脫目前的困境，在2003年4月份的時(shí)候，他們自己引入了績效考核體系。在結(jié)束高層溝通會(huì)后，我特意調(diào)閱了該企業(yè)的?績效考核方法?。我發(fā)現(xiàn)該企業(yè)對(duì)所有員工都從“德、能、勤、績〞四維度進(jìn)行考核，同時(shí)為了確?？己说墓_性，他們結(jié)合了360度評(píng)估的模式，考核的頻率以月度為周期，在每月末經(jīng)理與員工之間互相進(jìn)行考評(píng)。然而，通過問卷調(diào)查我發(fā)現(xiàn)：幾乎95％以上的員工認(rèn)為公司的考核流于形式，而且大4約有70％的經(jīng)理及員工有明顯抵觸情緒。在中基層員工訪談時(shí)，該公司物資設(shè)備部經(jīng)理告訴我們，由于公司考核指標(biāo)沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，所以導(dǎo)致他們很難準(zhǔn)確地評(píng)估；同時(shí)由于在沒有量化標(biāo)準(zhǔn)的條件下采取互評(píng)，同事之間、上下級(jí)之間礙于情面，評(píng)價(jià)結(jié)果都是高分。他還告訴我，由于第一個(gè)月所有員工的考核成績都是優(yōu)秀，人力資源部后來要求他們采取強(qiáng)迫比例分布，即必須要評(píng)出優(yōu)秀和差的員工。但是上有政策，下有對(duì)策，現(xiàn)在他和部門員工商定：大家干脆輪流坐莊，這個(gè)月你優(yōu)秀、他最差，下個(gè)月就是他優(yōu)秀、你最差，這樣童叟無欺……問題：原因在哪？如何解決？5問題原因：未根據(jù)公司戰(zhàn)略、使命、價(jià)值觀及愿景層層分解目標(biāo)，致使戰(zhàn)略目標(biāo)落空；只設(shè)定了公司財(cái)務(wù)目標(biāo)，未考慮支持驅(qū)動(dòng)因素，如客戶市場、公司內(nèi)部運(yùn)作及未來開展；“德、能、勤、績〞籠統(tǒng)，不具體，未根據(jù)崗位工作實(shí)際設(shè)計(jì)分解戰(zhàn)略目標(biāo)成不同導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)；標(biāo)準(zhǔn)可量化、可行為化考慮不到位，致使考核流于形式；制造型企業(yè)每月一次的考核太過頻繁；員工對(duì)績效考核的觀念、意義認(rèn)識(shí)缺乏，人力資源部對(duì)績效考核的培訓(xùn)不夠。目標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方法導(dǎo)入6解決思路：建立戰(zhàn)略制導(dǎo)體系層層分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)至部門、崗位個(gè)人；在財(cái)務(wù)目標(biāo)外，還應(yīng)考慮支持驅(qū)動(dòng)因素，設(shè)定客戶市場目標(biāo)、公司內(nèi)部運(yùn)作目標(biāo)及未來學(xué)習(xí)與開展目標(biāo)，保證戰(zhàn)略的可實(shí)現(xiàn)、可持續(xù)；廢除“德、能、勤、績〞籠統(tǒng)考核維度，根據(jù)崗位工作實(shí)際和戰(zhàn)略職責(zé)，設(shè)計(jì)不同導(dǎo)向要求的績效考核指標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)必須考慮可量化、可行為化，使考核落到實(shí)處；繼續(xù)實(shí)行360度考核方式，但應(yīng)按信息對(duì)稱原那么，設(shè)計(jì)考核主體及不同主體的考核指標(biāo)與權(quán)重；考核周期調(diào)整為按季度或半年較適宜；人力資源部要針對(duì)績效考核的觀念、意義加大培訓(xùn)力度，幫助提高員工認(rèn)識(shí)。75.1平衡記分卡的理解5.2平衡記分卡的指標(biāo)體系5.3引入平衡記分卡的根本程序5.4平衡記分卡與傳統(tǒng)考核方法的比較5.5個(gè)人平衡記分卡的設(shè)計(jì)5.6運(yùn)用平衡記分卡需要注意的問題5.7平衡記分卡應(yīng)用81.平衡記分卡為什么會(huì)產(chǎn)生？5.1平衡記分卡的理解2.平衡記分卡簡介3.平衡計(jì)分卡小史4.平衡記分卡的結(jié)構(gòu)5.平衡記分卡的機(jī)理6.平衡記分卡的一般構(gòu)成要素7.平衡記分卡的平衡9重視公司績效考核；單一財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)——唯一標(biāo)準(zhǔn)；最好的財(cái)務(wù)體系也無法涵蓋績效的全部動(dòng)態(tài)特點(diǎn)；質(zhì)量認(rèn)證、6σ興起，作為追求的績效目標(biāo)；顧客為中心觀念興起，紛紛建立客戶關(guān)系管理體系〔CRM熱〕，構(gòu)建以市場為中心的組織管理模式；流程再造〔BPR〕興起;人力資源管理〔HRM〕興起。均未能形成產(chǎn)生持續(xù)優(yōu)異業(yè)績，實(shí)現(xiàn)整體、長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系。1.平衡記分卡為什么會(huì)產(chǎn)生？10產(chǎn)生時(shí)間：20世紀(jì)80年代末-90年代初緣由：傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為單一衡量指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營績效，阻礙企業(yè)進(jìn)步指導(dǎo)思想：平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)作經(jīng)營績效評(píng)價(jià)代表人物：羅伯特?S.卡普蘭〔RobertS.Kaplan〕戴維?P.諾頓〔DavidP.Norton〕代表成果：綜合平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系——平衡記分卡〔BSC〕四個(gè)角度：財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、顧客、學(xué)習(xí)與開展視野：對(duì)未來業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素衡量評(píng)價(jià)功能：戰(zhàn)略管理、績效評(píng)價(jià)影響效果：?哈佛商業(yè)評(píng)論?將平衡記分法評(píng)為75年來最具影響力的管理學(xué)說。?幸福?評(píng)選的1000家企業(yè)有60%采用，被稱為是一種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng)。2.平衡記分卡簡介111992年第1/2月號(hào)的?哈佛商業(yè)評(píng)論?上，發(fā)表了羅伯特·卡普蘭(RobertS.Kaplan)與戴維·諾頓(DavidP.Norton)關(guān)于平衡計(jì)分卡〔BalancedScorecard，簡稱BSC〕的第一篇文章?平衡計(jì)分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法?。從此之后，人們不再只從一家企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來判斷它的業(yè)績好壞，而是從包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理以及學(xué)習(xí)與開展四個(gè)方面來考察企業(yè)。1993年9/10月號(hào)的?哈佛商業(yè)評(píng)論?上，他們又發(fā)表了?平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用?(PuttingtheBalancedScorecardtoWork)，文中介紹了多家公司成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的案例。

3.平衡計(jì)分卡小史121996年，關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一本專著?平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)?(TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction)出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。2001年，兩位作者出版新作，?戰(zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的競爭環(huán)境中立于不敗?〔TheStrategyFocusedOrganization:HowBalancedScorecardCompaniesThriveintheNewCompetitiveEnvironment〕,將過去十幾年中平衡計(jì)分卡在各類組織中的應(yīng)用做了一個(gè)盤點(diǎn)。在10年的時(shí)間里，平衡計(jì)分卡在理論方面有了極大的開展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來越多公司的認(rèn)可。13在美孚公司，綜合記分卡已成為討論企業(yè)戰(zhàn)略，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)以及工作表現(xiàn)的不可替代的工具。著眼于未來，我們認(rèn)為綜合記分卡的框架將使公司更注重于根據(jù)戰(zhàn)略目的制訂日常工作?！猂.J.麥克庫爾〔美孚石油公司美洲部促銷和煉油分公司執(zhí)行副總裁〕14卡普蘭和諾頓提出了先進(jìn)的管理觀念，這一觀念可用于把企業(yè)增長戰(zhàn)略化為實(shí)際工作中的條款。這一觀念標(biāo)志著一項(xiàng)全面的，切實(shí)可行的管理理論的開端。——克里斯·阿吉里斯〔哈佛工商管理學(xué)院教育和企業(yè)行為學(xué)教授〕15

CIGNA財(cái)產(chǎn)和傷亡保險(xiǎn)公司在由一個(gè)普通的保險(xiǎn)公司向首屈一指的專門經(jīng)營財(cái)產(chǎn)和傷亡保險(xiǎn)公司過渡的管理過程中使用了綜合記分卡。記分卡的框架幫助我們確定了戰(zhàn)略，并且促使本公司注重把戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

——杰拉德·A．艾瑟姆CIGNA財(cái)產(chǎn)和傷亡保險(xiǎn)公司總裁16圖5-1平衡記分卡的根本框架愿景與戰(zhàn)略顧客角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)內(nèi)部流程角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)4.平衡記分卡的結(jié)構(gòu)17財(cái)務(wù):目標(biāo)/指標(biāo)/行動(dòng)方案平衡記分卡評(píng)價(jià)體系維度的邏輯關(guān)聯(lián)價(jià)值觀/戰(zhàn)略/愿景/使命顧客:目標(biāo)/指標(biāo)/行動(dòng)方案我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？顧客怎樣看我們？我們必須擅長什么？我們怎樣滿足企業(yè)所有者？內(nèi)部流程:目標(biāo)/指標(biāo)/行動(dòng)方案學(xué)習(xí)與開展:目標(biāo)/指標(biāo)/行動(dòng)方案驅(qū)動(dòng)未來績效衡量過去成果關(guān)注內(nèi)部運(yùn)作注意外界衡量5.平衡記分卡的機(jī)理18顧客怎樣看我們？兩層績效評(píng)估指標(biāo)：客戶效勞期望到達(dá)績效，必須完成的各工程標(biāo)；第一層目標(biāo)逐層細(xì)分，選定的具體評(píng)價(jià)指標(biāo)，形成具體的績效評(píng)估量表。顧客19我們必須擅長什么？內(nèi)部流程從價(jià)值鏈上分析內(nèi)部業(yè)務(wù)流程——四種績效屬性：質(zhì)量導(dǎo)向的評(píng)價(jià)基于時(shí)間的評(píng)價(jià)柔性導(dǎo)向評(píng)價(jià)本錢指標(biāo)評(píng)估20我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？學(xué)習(xí)與開展強(qiáng)調(diào)對(duì)未來的投資：設(shè)備改造升級(jí)投資員工系統(tǒng)投資業(yè)務(wù)流程投資21我們怎樣滿足企業(yè)所有者？財(cái)務(wù)因果鏈上的結(jié)果最終歸于：提高財(cái)務(wù)績效22維度表達(dá)了公司戰(zhàn)略的根本關(guān)注點(diǎn),在進(jìn)行公司戰(zhàn)略的利益相關(guān)者分析時(shí)確認(rèn)。(1)維度(2)戰(zhàn)略目標(biāo)6.平衡記分卡的一般構(gòu)成要素(3)指標(biāo)與指標(biāo)值(4)行動(dòng)方案戰(zhàn)略目標(biāo)是從戰(zhàn)略重點(diǎn)分解、細(xì)化出來的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)。一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)至少分解出一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。指標(biāo)由關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)而來，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)有可能對(duì)應(yīng)一個(gè)或多個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)值是指標(biāo)的具體要求和尺度。行動(dòng)方案是支持平衡記分卡每個(gè)指標(biāo)與指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)的具體工程方案，它包含了假設(shè)干個(gè)特定的行動(dòng)。23從財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)角度思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)(1)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)平衡(2)短期與長期平衡7.平衡記分卡的平衡(3)前置與滯后平衡(4)內(nèi)部與外部平衡關(guān)注短期戰(zhàn)略目標(biāo)，也關(guān)注長期戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)注公司過去滯后性指標(biāo)，也關(guān)注反映、預(yù)測未來績效的前置指標(biāo)關(guān)注公司內(nèi)部相關(guān)利益方，也關(guān)注公司外部相關(guān)利益方24利益相關(guān)者可分類所有者和股東管理人員雇員銀行和其他債權(quán)人購置者和顧客工會(huì)供給商廣告商競爭對(duì)手地方及國家政府公眾利益群體政黨及宗教群體媒體251.各項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)間的邏輯關(guān)系角度指標(biāo)學(xué)習(xí)與開展角度內(nèi)部流程角度客戶角度員工培訓(xùn)財(cái)務(wù)角度銷售收入增長客戶滿意度優(yōu)質(zhì)售后效勞5.2平衡記分卡的指標(biāo)體系26財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)體系財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率=凈利潤／凈資產(chǎn)總資產(chǎn)報(bào)酬率=凈利潤／總資產(chǎn)銷售(營業(yè))利潤率=銷售利潤／銷售凈收入本錢費(fèi)用利潤率=利潤總額城本費(fèi)用總額2.常見績效評(píng)估指標(biāo)27衡量資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入／總資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入／流動(dòng)資產(chǎn)平均余額12／累計(jì)月數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率=銷售本錢／存貨平均值應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=賒銷凈銷售額／應(yīng)收賬款平均值

28衡量歸還債務(wù)的指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率=總負(fù)債／總資產(chǎn)流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)總值／流動(dòng)負(fù)債總值速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)／流動(dòng)負(fù)債現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率=現(xiàn)金存款／流動(dòng)負(fù)債長期資產(chǎn)適合率=固定資產(chǎn)／固定負(fù)債自有資本29衡量開展能力的指標(biāo)銷售(營業(yè))增長率=本年度銷售額／上年度銷售額人均銷售增長率=(本年度銷售額／本年度員工數(shù))／(上年度銷售額／上年度員工數(shù)人均利潤增長率=(本年度利潤／本年度員工數(shù))／(上年度利潤／上年度員工數(shù))總資產(chǎn)增長率=本年度總資產(chǎn)／上年度總資產(chǎn)30常用其他財(cái)務(wù)指標(biāo)投資回報(bào)率=資本周轉(zhuǎn)率／銷售利潤率資本保值增值率=期末凈資產(chǎn)／期初凈資產(chǎn)社會(huì)奉獻(xiàn)率=工資+利息+福利保險(xiǎn)+稅收+凈利總資產(chǎn)奉獻(xiàn)率=(利潤+稅金+利息)／平均資產(chǎn)總額12／累計(jì)月數(shù)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=工業(yè)增加值塤工數(shù)12／累計(jì)月數(shù)產(chǎn)品銷售率=銷售產(chǎn)值／生產(chǎn)總產(chǎn)值附加價(jià)值率=附加價(jià)值／總產(chǎn)值31客戶導(dǎo)向型指標(biāo)體系市場占有率(市場份額)特定產(chǎn)品在目標(biāo)市場細(xì)分中，相對(duì)于主要競爭對(duì)手的占有率或?qū)φw市場占有率第一級(jí)顧客占該特定產(chǎn)品業(yè)務(wù)量的百分L以這局部顧客愿意付出合理的價(jià)格但會(huì)要求個(gè)性化、差異化的效勞)32客戶維持率(舊顧客續(xù)約率)舊客戶人數(shù)的增減情況進(jìn)一步了解顧客的忠誠度，即衡量既有顧客的業(yè)務(wù)成長率新客戶開發(fā)率(新顧客成長率)招攬活動(dòng)評(píng)估轉(zhuǎn)變率=新顧客人數(shù)／潛在顧客人數(shù)衡量招來一個(gè)新顧客的平均本錢招攬本錢／新顧客人數(shù)新顧客營收／推銷活動(dòng)次數(shù)新顧客營收／招攬本錢顧客滿意度舊顧客續(xù)約率新顧客成長率效勞水平與態(tài)度指標(biāo)，如對(duì)客戶要求反響速度與品質(zhì)、客戶稱贊次數(shù)、顧客滿意等顧客獲利率33產(chǎn)品和效勞的屬性時(shí)間迅速和正確地回應(yīng)以爭取新顧客并留住舊顧客縮短新產(chǎn)品或效勞上市的前置時(shí)間，以滿足目標(biāo)顧客的期望(即從掌握顧客新需求至開發(fā)新產(chǎn)品或效勞遞交到顧客手中的時(shí)間愈短愈好)品質(zhì)每百萬個(gè)產(chǎn)品的不良率(PPM)效勞保證產(chǎn)品被退回的次數(shù)及比率價(jià)格形象和商譽(yù)34內(nèi)部流程指標(biāo)體系新產(chǎn)品推出能力，如新產(chǎn)品占總銷售額比例、新產(chǎn)品推出速度、五年來總營業(yè)凈利對(duì)研究開展費(fèi)用的比例。設(shè)計(jì)能力，如設(shè)計(jì)水準(zhǔn)、工程水準(zhǔn)、一年內(nèi)設(shè)計(jì)修改次數(shù)。技術(shù)水準(zhǔn)。制造效率，如產(chǎn)品及原材料損耗率、訂單交貨速度、準(zhǔn)時(shí)交貨次數(shù)、單位本錢、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)力。平安性，如意外發(fā)生次數(shù)、受傷次數(shù)。售后效勞指標(biāo)，如顧客滿意度、本錢、品質(zhì)、速度。35學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)員工能力，如員工滿意度、員工流動(dòng)性、員工生產(chǎn)力、勞動(dòng)效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、獎(jiǎng)勵(lì)與員工士氣。信息系統(tǒng)狀況，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)的靈敏度(包括反響時(shí)間、周期、本錢)、信息系統(tǒng)的更新程度。員工提案改善建議次數(shù)、因員工所提建議而節(jié)省本錢的金額、對(duì)員工授權(quán)和分權(quán)程度。新產(chǎn)品數(shù)量、新產(chǎn)品推出速度、新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比例。制造改善情況、廢料降低情況。36某公司財(cái)務(wù)部績效評(píng)估指標(biāo)體系維度目標(biāo)衡量指標(biāo)任務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)及開展內(nèi)部客戶外部客戶預(yù)算管理流程資金收支流程業(yè)績披露流程對(duì)內(nèi)：提高業(yè)務(wù)能力提高管理能力對(duì)外：培養(yǎng)財(cái)務(wù)部門以外的財(cái)務(wù)意識(shí)?總資產(chǎn)回報(bào)率?財(cái)務(wù)分析報(bào)告的接受率?財(cái)務(wù)所提供的專業(yè)理財(cái)意見的采納率?內(nèi)部客戶對(duì)財(cái)務(wù)日常效勞的滿意度?信息披露的完整性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性?預(yù)算完成率?資金平安率?合法性?財(cái)務(wù)經(jīng)理的資格認(rèn)證?經(jīng)理層的培訓(xùn)小時(shí)?一般的財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)小時(shí)?財(cái)務(wù)培訓(xùn)場次(除新員工培訓(xùn))每年36個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)告的反響意見85％無重大錯(cuò)漏98％100％100％100％≥100小時(shí)/人≥50小時(shí)/人3次/年371.說明愿景?說明愿景?達(dá)成共識(shí)2.溝通?溝通與教育?設(shè)定目標(biāo)?把報(bào)酬與績效測評(píng)指標(biāo)聯(lián)系起來4.反響與學(xué)習(xí)?明確對(duì)愿景的共識(shí)?提供戰(zhàn)略反響?促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)3.業(yè)務(wù)規(guī)劃?設(shè)定目標(biāo)?使戰(zhàn)略新舉措保持一致?分配資源?建立標(biāo)尺平衡記分卡5.3引入平衡記分卡的根本程序共同將戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行動(dòng)聯(lián)系起來！38平衡記分卡的實(shí)施步驟審視企業(yè)戰(zhàn)略及競爭目標(biāo)設(shè)立績效指標(biāo)開發(fā)各級(jí)平衡記分卡設(shè)定各級(jí)指標(biāo)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以平衡記分卡進(jìn)行績效評(píng)估分析評(píng)估結(jié)果修正指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)39從戰(zhàn)略到平衡記分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的過渡分解建立因果關(guān)系確定業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素同財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤三原那么特點(diǎn)不斷循環(huán)的過程不斷提高的過程401.說明愿景2A.與中層經(jīng)理進(jìn)行溝通2B.開發(fā)經(jīng)營單位的平衡記分卡3A.取消非戰(zhàn)略投資6A.向全公司闡明平衡記分卡5.重新定義愿景：4.考察各經(jīng)營單位的平衡記分卡3B.提出公司變革方案6B.建立個(gè)人業(yè)績目標(biāo)7.更新長期規(guī)劃和預(yù)算8.進(jìn)行季度和月度考察9.進(jìn)行年度戰(zhàn)略考察10.把每個(gè)人的業(yè)績與平衡記分卡聯(lián)系起來：注釋：第7、8、9、10步是定期執(zhí)行的。平衡記分卡現(xiàn)在成為管理程序中的一個(gè)常規(guī)組成局部平衡記分卡的導(dǎo)入方案415.4平衡記分卡與傳統(tǒng)考核方法的比較優(yōu)勢多角度平衡性：消除了單一財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的局限性多方面綜合性：為增強(qiáng)競爭力看似迥異的應(yīng)辦事項(xiàng)同時(shí)出現(xiàn)多層次戰(zhàn)略性：開展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)評(píng)控統(tǒng)一性：評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)完美結(jié)合整體協(xié)調(diào)性：防止了次優(yōu)化行為42目標(biāo)制定期望建立目標(biāo)執(zhí)行行為過程引導(dǎo)績效評(píng)估績效改進(jìn)前饋控制過程控制同步控制反響控制連續(xù)不斷的反響連續(xù)不斷的控制連續(xù)不斷的績效提升評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)相結(jié)合435.5個(gè)人平衡記分卡的設(shè)計(jì)(個(gè)案)某石油公司探索小組開發(fā)能夠鼓勵(lì)個(gè)人為自己設(shè)定與組織目標(biāo)一致的個(gè)人目標(biāo)可折疊個(gè)人平衡記分卡〔三層信息〕：第一層描述公司目標(biāo)、測評(píng)指標(biāo)和具體目標(biāo)；第二層公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化的各經(jīng)營單位目標(biāo)；第三層個(gè)人、團(tuán)隊(duì)與經(jīng)營單位、公司一致的目標(biāo)及行動(dòng)、測評(píng)指標(biāo)(最多5個(gè))。44公司目標(biāo)□在7年內(nèi)使公司價(jià)值翻番□實(shí)現(xiàn)比資本成本高2％的內(nèi)部報(bào)酬率□以平均每年2％的速度增加□在下個(gè)10年中將產(chǎn)量和儲(chǔ)備提高20％公司具體目標(biāo)平衡記分指標(biāo)經(jīng)營單位具體目標(biāo)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人目標(biāo)與新舉措1995年1996年1997年1998年1999年1995年1996年1997年1998年1999年1財(cái)務(wù)（100萬美元）100120160180250盈余（100萬美元）100450200210225凈現(xiàn)金流2.10085807570間接費(fèi)用和營業(yè)費(fèi)用個(gè)人平衡記分卡〔局部〕業(yè)務(wù)10075737064每桶生產(chǎn)成本（美元）3.10097939082每桶開發(fā)成本（美元）100105108108110年度總產(chǎn)量（萬桶）團(tuán)隊(duì)/個(gè)人測評(píng)指標(biāo)目標(biāo)4.

1.

2.

3.5.

4.

5.……姓名：單位/部門：455.6運(yùn)用平衡記分卡需要注意的問題高層管理者的充分參與和上下溝通實(shí)施平衡記分卡時(shí)，要防止使用目的的單一化要謹(jǐn)慎選擇測評(píng)指標(biāo)要充分重視平衡記分卡工作的連續(xù)性和持久性在實(shí)施過程中要同時(shí)注重財(cái)務(wù)績效和經(jīng)營績效績效指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果要與鼓勵(lì)掛鉤，否那么將無效需要專人不斷關(guān)注與跟進(jìn)績效指標(biāo)的變化應(yīng)用平衡記分卡應(yīng)注意的問題46利用平衡記分卡將績效考核與報(bào)酬相聯(lián)系〔案例〕布恩國民銀行制定的鼓勵(lì)方案的目的是成認(rèn)職員的奉獻(xiàn)，支持和獎(jiǎng)勵(lì)職員為了增強(qiáng)銀行的贏利能力和促進(jìn)銀行的開展而采取的效勞客戶需要的行為方式。該銀行績效改進(jìn)與獎(jiǎng)勵(lì)指導(dǎo)委員會(huì)經(jīng)過考察，認(rèn)為反映企業(yè)復(fù)雜本質(zhì)的最好方法是在各個(gè)考核指標(biāo)之間使用平衡記分卡的方法。其中的一系列考核指標(biāo)是：初始權(quán)益回報(bào)率(銀行的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo))存款增長率(反映銀行的業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r和市場地位的變化)效率比(一套運(yùn)營方面的、已經(jīng)確定的績效指標(biāo))客戶滿意度(根據(jù)用戶滿意度調(diào)查結(jié)果確定)對(duì)每個(gè)家庭的效勞次數(shù)(反映銀行的市場地位、用戶保持率和滿意率)為了便于溝通、顯示和計(jì)算獎(jiǎng)金，指導(dǎo)委員會(huì)設(shè)計(jì)了如下(見圖)的績效記分卡，并利用報(bào)酬比例板的方式清楚地將