工程管理學三、工程管理過程項目啟動1)項目規(guī)劃2)項目實施3)項目控制4)項目收尾5)工程啟動過程需求分析啟動過程工程建議書可行性研究工程評估工程選擇項目規(guī)劃過程工程規(guī)劃過程核心過程范圍規(guī)劃范圍定義活動定義資源規(guī)劃活動排列時間估算費用估算制定進度表制訂工程方案輔助過程質量規(guī)劃組織規(guī)劃溝通方案招聘人員風險識別定性分析定量分析風險應對規(guī)劃采購規(guī)劃詢價規(guī)劃啟動過程控制過程實施過程費用預算工程實施過程實施過程工程實施輔助過程信息發(fā)送質量保證團隊建設范圍核實詢價資源選擇合同管理規(guī)劃過程控制過程控制過程工程控制過程控制過程執(zhí)行過程保證性過程綜合變更控制范圍驗證績效報告范圍變更控制進度控制本錢控制質量控制風險監(jiān)督控制規(guī)劃過程執(zhí)行過程收尾過程工程收尾過程控制過程合同收尾管理收尾工程收尾過程工程啟動工程需求找出使用者建立初步需求撰寫需求草稿取得意見反響修訂、優(yōu)化草稿直到用戶滿意擬定終稿納入需求變動管理系統(tǒng)工程選擇的方法頭腦風暴法會議評審德爾菲方法同行評議要素加權分析法定性與定量的結合獲利能力指標內部收益率投資回收期工程章程的制定發(fā)布工程書明確工程目的建立對工程的理解的根本共識為工程及工程經理提供管理支持建立工程經理的決策和領導權力發(fā)布工程書發(fā)布工程一覽表設置責任矩陣設立溝通方案工程章程的制定發(fā)布工作一覽表〔范圍說明書〕首先建立工作一覽表至少應包括以下內容工程目標 詳細、可量化范圍描述詳細說明什么不在工程范圍之列可交付成果從詳細的產品描述開始本錢及進度估算詳盡描述相關一切范圍變更的處理利益相關人工作一覽表發(fā)布工程書發(fā)布工程一覽表設置責任矩陣設立溝通方案Specific：具體Measurable：可測量Achievable：可實現(xiàn)Relevant：相關性Traceable：可追蹤工程目標：SMART工程目標的層次性工程設想初步質量描述質量要求投資方案進度方案粗略投資估算根本進度設想工程概算及資金流量預測進度方案及初步工作安排工程預算及資金使用方案進度方案及詳細工作方案工程決策層工程管理上層工程管理人員工程實施層工程管理基層Ⅱ工程輪廓Ⅲ工程框架Ⅳ工程主體Ⅴ工程全貌工程發(fā)起者Ⅰ工程萌芽工程手冊及功能描述書工程質量技術要求和標準規(guī)那么的制定和明確設置責任矩陣〔RAM〕列出工程主要活動列出利益相關人定義活動與利益相關人的關系編制責任矩陣發(fā)布工程書發(fā)布工程一覽表設置責任矩陣設立溝通方案工程部責任分配矩陣圖代碼WBS項目經理技術組質檢組器材組預算組安全組111材料采購PCCFJC112設備采購PCCFJC113材料、機械租賃PCCFJC121施工準備PFJCCC122地下部分結構PFJCCC123地上部分結構PFJCCC124裝修工程PFJCCC131安裝準備PFJCCC132管線預埋PFJCCC133設備安裝PFJCCC134專業(yè)調試PFJCCC〔F:負責P:批準C:參與J:監(jiān)督〕工程章程的制定制定溝通方案 溝通方案是指在恰當?shù)臅r候給相關人員以恰當?shù)男畔贤ǖ娜笤敲醇皶r準確信息量恰到好處利益相關人所需信息頻率方法回應高層主管高水平的成本、進度、質量績效控制問題及目標行為每月報告會議三天之內…….樣例發(fā)布工程書發(fā)布工程一覽表設置責任矩陣制定溝通方案工程規(guī)劃工程方案是工程規(guī)劃一系列子過程的結果工程規(guī)劃是構思前景、預測未來、確定預到達目的和取得成果規(guī)劃是反復屢次修改補充完善方案的過程工程規(guī)劃工程規(guī)劃的子過程核心過程范圍規(guī)劃范圍定義活動定義資源規(guī)劃活動排列時間估算費用估算制定進度表制訂工程方案輔助過程質量規(guī)劃組織規(guī)劃溝通方案招聘人員風險識別定性分析定量分析風險應對規(guī)劃采購規(guī)劃詢價規(guī)劃費用預算工程方案書工程使命和章程擬采取的工程管理方法工程范圍說明工程工作分解結構工程費用估算方案開始的日期以及責任分派測量和控制時間進度及費用開支的基準工程進展的歷程碑人員安排方案業(yè)績考核和評價制度工程的主要風險〔包括制約因素、假設前提、風險應對措施〕未解決的問題和尚不能作出的決策輔助資料工程各具體方案未考慮的事項工程規(guī)劃期間新增的文件或資料技術文件〔如業(yè)主要求、技術要求說明書和設計文件〕工程具體領域方案工程規(guī)劃的成果具體領域方案的主要內容范圍方案工作方案人員管理方案資源供給方案進度報告方案本錢方案質量方案變更控制方案文件控制方案風險應對方案支持方案工程方案管理的根本問題WHEN(進度表)WHO(人員使用方案)HOW(技術目標)HOWMUCH(預算)WHAT(工作分解結構圖)誤區(qū)方案趕不上變化，因而不做方案做方案浪費時間只做進度方案，無視質量、本錢和資源方案做了方案便束之高閣方案扭曲成了記錄強調方案的嚴肅性，因而刻板地照方案執(zhí)行編制要求工程經理參加和主持集合團隊集體智慧實際參加工程或活動的人必須參加工程或活動的方案制定工程方案的誤區(qū)與編制要求方案編制過程和輸出示意圖輸入進程輸出修訂工程章程可行性工作范圍建設方法工作范圍分解WBSOBSRBSBOM工作分解時間估算WBSOBSRBSBOM關鍵路徑法購置原材料進度甘特圖采購進度關鍵路徑法方案編制過程和輸出示意圖輸入進程輸出修訂制作原材料進度甘特圖可使用資源資源直方圖預算進度可用資源現(xiàn)金流組織分解結構會議安排溝通方案關鍵路徑法工作分解結構建設方法說明書工程質量方案質量控制方案質量關鍵路徑法溝通工作分解結構風險管理方案風險詳細方案模型方案概要編制工程說明工程風險編制工作分類結構任務序列工作量估算計算初步進度表資源分配預算制定制作產品說明書的材料費用資源約束方法風險管理任務方案詳細方案模型預先方案風險管理第一步工作明細結構圖第二步

任務序列第四步計算初步進度表

第五步資源分配網絡圖關鍵路徑、關鍵事件第三步工作量估算第六步預算制定工程方案所有工程任務進度表職責預算資源預測現(xiàn)實的進度表資源預測無員工本錢所有工程任務工程規(guī)那么范圍和交付成果期間估算設備要求及員工和技能的估算來自項目定義風險管理風險管理框架

新的風險新的風險分析工程以識別風險的來源風險識別風險管理過程風險定義，包括潛在的消極影響計算風險概率找出減少可能發(fā)生損害的策略反響執(zhí)行風險策略繼續(xù)監(jiān)測新的工程風險控制風險風險管理方案 風險管理有三個主要步驟，在工程過程中也許會重復工作分解結構效勞于工程管理的方面工程工作分解結構工程的費用工程的時間工程的質量資源管理采購合同管理監(jiān)督執(zhí)行者可行性研究審批A.可行性研究技術改造項目設計籌資實施安裝完成H.軟件系統(tǒng)設計E.改建籌資G.設備籌資I.改建施工J.設備制造K.軟件編程L.設備安裝M.職工培訓O.試運行D.改建設計F.設備設計B.審批C.設計任務書工程分解結構WBS示意圖檢驗WBS是否完全的6個標準狀態(tài)/完成是可計量的；明確定義了開始/結束事件；活動有一個可交付成果；時間/費用容易估計；活開工期在可接受期限內；工作安排是獨立的。詳細的進度表——單代號網絡圖圖雙代號時標網絡計劃987654321工作日坐標日歷坐標星期坐標101112131415161741112131415171819202123242526272830日二三三三四五六四四五五六六二1324AB568911710CEFIJKNPGDMHL日日工作ABCDEFGHIJKLMNP緊前工作____BBAACEEDFDFHIJJGKLKL持續(xù)時間322323733431343D甘特圖＋時間網絡圖

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勝過長篇大論樣例本錢、質量與工期的關系圖成本質量費用最低質量最高經濟的最適當最佳項目合理工期最短工期工期全面質量管理全員性（全員參與質量管理的特性）全過程性（管理好質量形成的全過程特性）全要素性（管理好質量所涉及的各個要素特性）APCD分析現(xiàn)狀找問題分析產生質量問題的原因找出主要原因制訂對策和措施檢查效果和發(fā)現(xiàn)問題總結檢驗納入標準遺留問題轉入下期執(zhí)行、實施計劃戴明環(huán)——PDCA環(huán)PDCA循環(huán)的步驟和方法工程實施與控制質量控制體系ISO9001質量體系

PDCA

過程控制

責任分配,

工作順序,時間估計質量控制材料實際費用人工實際費用工程執(zhí)行報告計算SV/CV估算EAC工程進度控制工程費用控制工程風險控制工程質量管理信息溝通管理

范圍確認質量驗收資料驗收計劃實施動態(tài)監(jiān)控

掙值分析方案一致執(zhí)行方案方案偏離調整方案甘特圖方案費用分解網絡圖資源配置組織機構工作結構分解里程碑方案工程范圍確定工程總體目標成果進度控制費用控制費用預算目標費用累計曲線你的工作你的工程公司滿意老板滿意業(yè)主滿意員工滿意自己滿意工程方案與控制的可視化全過程應用計算機方案/Plan：明確目的和目標確定成功指標制定方案和工作細節(jié)(內容、順序、時間、資源、責任等)實施/Do：執(zhí)行方案，完成工作應用最正確知識，追求所確定的目的和目標行動/Action：采取措施糾正問題包括調整方案總結經驗和教訓并在以后應用檢查/Check：收集數(shù)據，比照實施結果與方案差異找出差異原因和經驗教訓，以及待進一步解決的問題動態(tài)控制：PDCA循環(huán)(Deming環(huán))動態(tài)控制過程(類似于導彈的發(fā)射)方案過程確定目標和細節(jié)，作為管理和控制的基準控制過程那么保證工程按方案進行或進行必要調整實際軌道控制周期方案軌道所做調整偏差起點目標起點目標變更管理識別變更管理的主題工程管理及工程組產生交付成果利益相關人的審查修改利益相關人的正式接受新工程活動根底工程組評估變更提出建議在變更日志里記錄要求原來的方案變化過程一個典型的變更管理過程質量控制依據工作結果質量管理計劃操作定義檢查表質量控制工具檢查控制圖帕累托圖統(tǒng)計抽樣流程圖趨勢分析質量控制結果質量提高驗收決定返工完成的檢查表過程調整質量控制的依據、工具、結果工程收尾國外許多公司在收尾之際，會增派人手協(xié)助工程經理完成收尾工作。通常而言，工程的結束收尾期間，工程組應完成的工作如下：收集、整理工程結束移交文檔。舉行正式的工程驗收。工程評估。工程組內的工作鑒定。工程組員的遣散。工程結束后的聚會。工程如何結束和收尾？工程結束在即，工程組成員自然地會將注意力轉移，如尋找下一個工程，此時士氣通常會受影響。工程在這個階段〔通常僅有5％的剩余時間〕，進度和預算將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。原因可能有：已經被委任為新工程的小組人員工作可能已心不在焉；長時間的工作和加班，使工程組人員身心疲憊；追求完美的心態(tài)使得一些折衷方案得不到貫徹；小組成員往往不愿在工程結束前成認自己在工程期間所犯的錯誤尚未被發(fā)現(xiàn)工程的結束煩惱？工程移交所涉及的工作隨行業(yè)不同而不同，它包括對工程產品的最終驗收；驗收報告的編寫和移交；以及當提供效勞支持時，為建立效勞提供者和客戶之間聯(lián)系而做的工作。工程移交的效率會影響客戶對最終產品的態(tài)度，移交過程組織良好，順利友好地完成移交將消除客戶可能對產品產生的許多顧慮。幾項具體事物：最終結算、人員培訓等結束收尾過程中的人事管理工程的移交與收尾工程總結報告與交給客戶的移交報告不同，是作為公司內部審核工程的執(zhí)行是否到達預期目標的依據。另外，它還為日后工程的方案和執(zhí)行提供歷史資料和經驗教訓。一個準備充分的總結報告應涉及工程諸多方面。初始的工程目標、本錢、工程進度、技術指標等方面都應作詳細分析，以查看是否到達要求以及如何到達要求。取得的成績連同其原因也應一并列出。工程總結報告文檔工作可能會遇到質疑：浪費時間、無創(chuàng)造性好的工程文檔通常是工程成功的一個重要組成局部工程文檔是工程控制、評估的重要依據工程文檔是協(xié)調工程成員之間工作的重要工具工程文檔是工程維護必不可少的。工程文檔的重要性工程審計工程審計的概念審計機構依據國家的法令和財務制度、企業(yè)的經營方針、管理標準和規(guī)章制度，對工程的活動運用科學的方法和程序進行審核檢查，判斷其是否合法、合理和有效，以發(fā)現(xiàn)錯誤，糾正弊端，防止舞弊，改善管理，保證工程目標順利實現(xiàn)的一種活動。審計具有獨立性、權威性、科學性具有經濟監(jiān)督、經濟評價、經濟鑒證、支持的作用工程審計的范圍按內容：工程質量審計、資金使用審計、合同審計等。按工程周