PMC面試常問的30個(gè)問題一PMC的提問問問題是雙刃劍，招聘公司對(duì)應(yīng)可以知道您的關(guān)注點(diǎn)和短板，有些會(huì)給你印象減分。但是如果你真在意，找工作是雙向的，提前避坑，也是好事。1、PMC目前人員組織架構(gòu)是怎樣的，可以看出來公司對(duì)PMC是否重視，及是否齊全，因?yàn)橛泻芏喙九R時(shí)成立的PMC，做起來，可以累死你的。另外因?yàn)榍懊鏇]有死過人，老板沒有參考標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)玩極限壓榨，明明知道做不到，也給你定目標(biāo)。2、公司是否有ERP系統(tǒng)，是否打算上MRP，隨著現(xiàn)在年輕人的學(xué)歷提高，用ERP是不少PMC的習(xí)慣了。3、薪資結(jié)構(gòu)，稅后薪資那些是固定可以到手，那些范圍的，范圍是由啥決定的；是否包食宿，有些公司招聘要求里面沒有寫的，不包餐，是否有餐補(bǔ)，餐補(bǔ)是單獨(dú)算，還是已經(jīng)包含在薪資里面，有些公司肚量小，你談10K，有餐補(bǔ)500一個(gè)月，做一段時(shí)間后，他告訴你10K已經(jīng)包含餐補(bǔ)；類似的還有全勤獎(jiǎng)，年終獎(jiǎng)，績(jī)效定義。4、上一任為啥離職5、工資發(fā)放是否準(zhǔn)時(shí)，之前遇到過幾家發(fā)工資嚴(yán)重拖欠的。6、加班情況----大部分PMC其實(shí)是責(zé)任制，義務(wù)加班的。7、是否有年假------大部分企業(yè)是一年以后再說年假的事。8、公司一年是否有調(diào)薪機(jī)制？9、我的簡(jiǎn)歷是否給用人單位負(fù)責(zé)看過，是否符合要求，如果是主管或者經(jīng)理，上面匯報(bào)人是誰？有沒有過目簡(jiǎn)歷10、有沒有什么裙帶關(guān)系-----這個(gè)問題會(huì)讓公司感覺你人際關(guān)系處理能力是短板。二面試官問題：1簡(jiǎn)歷確認(rèn)1.1經(jīng)歷了解，細(xì)節(jié)詢問（工作時(shí)間，部門分布，負(fù)責(zé)的工作，如何劃分）1.2PMC是由你做的嗎1.3主要工序有哪些，注塑，SMT，組裝，主要分為，成品還是散件，散件分為哪些1.4注塑機(jī)，貼片機(jī)，回流焊機(jī)有了解嗎，2個(gè)人規(guī)劃2.1離職原因，你的職業(yè)規(guī)劃怎樣的2.2感覺原公司怎么樣2.3初創(chuàng)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)你怎么看，公司成員比較年輕比較有激情，是否是你向往的工作2.4PMC做為企業(yè)的大腦和CPU，這種情況都不能提前規(guī)避和處理的嗎，這種情況的底層邏輯是什么？解決方法是什么？你的抓手在哪里？如何證明你已經(jīng)處理了這個(gè)問題？你這個(gè)職級(jí)和崗位，不是找出問題就可以的，我是希望你能夠拼一把。思考是否沉淀了一套可復(fù)用的方法論？形成核心競(jìng)爭(zhēng)力？我希望看到你的思考，而不僅僅是被動(dòng)應(yīng)付。提醒你一下，目前你的作用是有些單薄的，和同級(jí)相比，是不夠的。-------------要是按這些說完了PMC是不是應(yīng)該主動(dòng)把這口鍋背上2.5你對(duì)我們家公司有什么了解?2.6你核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?3專業(yè)問題3.1個(gè)人技能3.1.1常用的軟件有哪些，ERP，第三方還是自己的，入庫(kù)出庫(kù)3.1.2管理技能3.1.2.1你如何管理你部門員工在正常上班時(shí)間內(nèi)完成工作？3.1.2.2你如何規(guī)避你部門員工的流失率？3.1.2.3你如何建設(shè)你部門的部門文化？3.2基礎(chǔ)理論3.2.1什么是物控?什么是PMC？什么是生管？什么是計(jì)劃?3.2.2.如何做好一名物控專員?3.2.3當(dāng)有新項(xiàng)目上線你應(yīng)該如何做好準(zhǔn)備?你應(yīng)該了解那些事情?3.2.4作為一個(gè)計(jì)劃員應(yīng)該具備什么樣的素養(yǎng)?3.2.5有一個(gè)新項(xiàng)目上線，你應(yīng)該如何幫助他?你從中扮演什么角色?3.2.6（PMC）英文解釋是什么？PC與MC的職能是什么？3.2.7生產(chǎn)與物控是企業(yè)的總調(diào)度，整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)與物料運(yùn)作都是圍繞著這個(gè)部門運(yùn)轉(zhuǎn)的，PMC部門計(jì)劃能力、控制能力與協(xié)調(diào)能力對(duì)企業(yè)的運(yùn)作有非常重要的影響。企業(yè)要建立良好的生產(chǎn)與物控管理，應(yīng)做到考哪些？（不低于7條）3.2.8PMC的計(jì)劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成什么現(xiàn)象？3.3交付3.3.1交付如何保證，有的物料貨期比較久，如何安排交期，催促采購(gòu)交貨。3.3.2和生產(chǎn)談交期，車間生產(chǎn)計(jì)劃，牽涉嗎，如何計(jì)算車間負(fù)荷，車間產(chǎn)能審核3.3.3許多公司有生產(chǎn)混亂的現(xiàn)象,如客戶天天催貨，計(jì)劃部門頻頻更改出貨計(jì)劃，生產(chǎn)部門時(shí)而待料，時(shí)而通宵加班，品質(zhì)老是上不去，生產(chǎn)效率極低下等，主要原因有哪些？3.3.4怎么去了解生產(chǎn)的進(jìn)度？怎么跟蹤產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度，生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？3.3.5兩家vip客戶都急要貨，產(chǎn)能滿足不了，怎么處理3.3.6業(yè)務(wù)有插單，急交貨，你怎么處理3.3.7遇上異常，滿足不了交期，你怎么處理？3.3.8PC應(yīng)該怎么排計(jì)劃，排計(jì)劃時(shí)應(yīng)該注意什么?3.3.9月出貨計(jì)劃與月生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)如何協(xié)調(diào)？3.4物料供應(yīng)及呆滯3.4.1物料如何備安全庫(kù)存3.4.2出現(xiàn)過供不上貨而導(dǎo)致生產(chǎn)受到影響的情況嗎3.4.3當(dāng)疫情來臨，你是如何讓物料順利進(jìn)廠?3.4.4當(dāng)庫(kù)存呆滯了，你要怎么處理?-----提報(bào)呆滯物料信息，讓技術(shù)部門提供消化方案，代用或再加工處理滿足另外一款物料要求2.于采購(gòu)協(xié)商低價(jià)變賣處理3.4.5你是如何降低庫(kù)存?如何提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率?庫(kù)存周轉(zhuǎn)率(天數(shù))如何計(jì)算?3.4.6你是如何做庫(kù)存管理?3.4.7當(dāng)某個(gè)原材料斷供了，你應(yīng)該怎么辦?3.4.8如何提前識(shí)別斷料風(fēng)險(xiǎn)?3.4.9MC物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良怎么辦？3.4.10半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉(cāng)大量堆積材料和半成品又怎么處理？3.4.11供應(yīng)商如何審核，實(shí)地會(huì)考察么

PMC常見的問題解答壹、常見問題問：物料超負(fù)荷積存在倉(cāng)，但生產(chǎn)線卻時(shí)常停拉待料，物控起不到作用，因?yàn)樨浳锏幕亓掀诳刂圃诓少?gòu)員的手中，而采購(gòu)部又是老板直接控制。我想這應(yīng)該是企業(yè)管理不善造成的。針對(duì)這種情況，不知有什么好的建議呢？可否支兩招？答：如果您有足夠的時(shí)間和精力，可將每月/周進(jìn)、出物料做個(gè)詳細(xì)的匯總，并說明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放過久造成資金積壓。并說明哪些積壓是可以避免的，要如何改進(jìn)工作方式，與供應(yīng)商進(jìn)行溝通解決。這樣多幾次向老板提供每個(gè)月（或每周）浪費(fèi)的資金數(shù)額以及合理的解決方案，讓他知道他的錢是否花得合理。當(dāng)然，有的老板對(duì)這種做法也不以為然，你可試著利用自己的能力與相關(guān)部門溝通取得配合，例如：人力資源部、采購(gòu)部門及生產(chǎn)部、PMC或WH部等。如果這些做好了，你的能力將會(huì)有大的提升，并協(xié)助企業(yè)向上邁一個(gè)很大的臺(tái)階。

要知道，企業(yè)發(fā)展壯大了，對(duì)每個(gè)人都有好處；企業(yè)停滯不前，對(duì)每個(gè)人來說，都是件很痛苦的事。貳、常見問題問：我公司是一家私營(yíng)小企業(yè)，現(xiàn)在的問題是：業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定，經(jīng)常性插急單，PMC沒有職權(quán)小，很多事情受到老板的控制，無法有效的推行計(jì)劃。針對(duì)這種情況不知道有什么好的建議？答：其實(shí)這個(gè)問題是很多企業(yè)都會(huì)遇到的，畢竟小企業(yè)還是占大多數(shù)的嘛！再正規(guī)的廠也會(huì)出現(xiàn)插急單的事情。針對(duì)您的問題，已經(jīng)不是怎么做事的問題了，而是要考慮如何應(yīng)用戰(zhàn)術(shù)了。您可以試試以下方法：

1）首先將您現(xiàn)在的流程中出現(xiàn)的關(guān)鍵問題找出來，并制訂一個(gè)解決方案，這個(gè)方案中一定要注明每個(gè)人現(xiàn)在扮演的是什么角色，應(yīng)該扮演什么樣的角色；現(xiàn)在這樣的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；現(xiàn)在這樣做的代價(jià)是什么，改革后的代價(jià)又是什么。一定要有鮮明的對(duì)比。這個(gè)方案完成后，一定要與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，不要存在漏洞。經(jīng)多方溝通后，覺得這樣做確實(shí)可行時(shí)，請(qǐng)將你的方案先給您老板看看，征求他的高見。

2）其次，做任何事都不能簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單停留在“想要”上，而是讓別人感覺到你“一定要”。決心至關(guān)重要。你要讓你身邊的人感覺到你一定要改變這種不合理的現(xiàn)狀的決心，這樣你才可以體現(xiàn)出你做大事的動(dòng)向，老板看到你這樣認(rèn)真，說不定真給你機(jī)會(huì)讓你好好去試試呢。

3）業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定的原因料想您比我還清楚，要想使訂單穩(wěn)定下來，交期是一定要努力改善的，您必須設(shè)法與客戶和生產(chǎn)部門以及老板平衡這些問題。有時(shí)候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相當(dāng)困難和辛苦。但你的工作就是這樣，你必須努力面對(duì)。另外，任何一個(gè)企業(yè)要想改變一種現(xiàn)行的行為模式都是相當(dāng)困難的，您除了良好的方案和決心外，尋求相應(yīng)的支持后盾也至關(guān)重要。新的理念和思維總是會(huì)受到抵觸的，你必須要有準(zhǔn)備多次失敗的心理準(zhǔn)備。成功者與失敗者之間沒有明顯的界定，就是看誰能堅(jiān)持到最后。相信您一定能取得成功的。叁、常見問題問：在我認(rèn)為，PMC部門應(yīng)該是一個(gè)單獨(dú)部門，但我司現(xiàn)在放在采購(gòu)部，如何發(fā)揮PMC的作用？我剛剛接觸PMC這個(gè)工作，對(duì)工廠的很多產(chǎn)品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知從哪開始展開，而老板也只給了我一個(gè)月的時(shí)間，壓力很大。針對(duì)這個(gè)情況，不知有什么好的建議呢，可否支兩招？答：首先講一下對(duì)物料的了解。凡是從事PMC管理的，對(duì)物料的了解是必修課。你可以通過以下方式了解物料。

1）通過公司現(xiàn)有的物料清單（BOM）；

2）通過公司現(xiàn)有的工程資料；

3）通過開發(fā)部的相關(guān)資料；

4）如果公司有完善的ERR系統(tǒng)，ERP里會(huì)有相應(yīng)的更詳細(xì)的資料；

5）到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)或倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)去了解；

6）方便的時(shí)候常去樣板室或展廳；

7）如果有條件，也可自己拍攝些圖片資料，但拍圖片資料前須征得公司高層人士的認(rèn)可，否則可能會(huì)吃官司；

8）查看以前同仁留下的PMC相關(guān)資料。從你上面所說的，老板給你一個(gè)月的時(shí)間，看樣子公司不是很大，你會(huì)有更多的自主權(quán)，這就需要你先和相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人、班組長(zhǎng)搞好關(guān)系，在很多中小型企業(yè)，與其說做事，倒不如說做人更好些，你把人際關(guān)系全都理順了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了關(guān)系，其他一切都不在話下了。

對(duì)于做PMC管理的，你還必須要對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品類型、新產(chǎn)品的投入程度、現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備、工人、產(chǎn)品成熟程度、品質(zhì)保證等有個(gè)全面的了解。如果您想做好PMC的話，還要在IE工程和采購(gòu)工程、品質(zhì)工程上下些功夫。肆、常見問題問：我司是一家剛成立不久的公司，在標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制作這一塊還未健全，所以計(jì)算產(chǎn)能不準(zhǔn)確，試問在現(xiàn)今的情況下計(jì)算產(chǎn)線產(chǎn)能有沒有一些好的技巧？如蒙賜教，不勝感激！答：做標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算，大些的企業(yè)里有專門的IE工程師，您如果有條件的話，可以找些IE工程方面的書來看看。這里我先大概講一下，因?yàn)槲易鯥E工程師也才一年多一點(diǎn)的歷史，這方面經(jīng)驗(yàn)不太足，僅供參考。

我這里講個(gè)比較原始的方法：已經(jīng)生產(chǎn)得比較成熟的產(chǎn)品，可以將每個(gè)工序的生產(chǎn)周期記錄下來，最好多記錄段時(shí)間。例如：加工100個(gè)電子元件，用時(shí)2分鐘上，那么，單個(gè)的時(shí)間就是1.2秒。計(jì)算工時(shí)的時(shí)間最好用秒為單位。用以上方法將一條流水線的所有工位、工序全部測(cè)完后，把所有的單獨(dú)工時(shí)加起來（千萬不要加人數(shù)）。例如：加工一個(gè)電子元件用1.2秒，一條流水線有100個(gè)電子元件需要加工，那么用時(shí)就是120秒；插件100個(gè)工序，用時(shí)200秒，其他工序總用時(shí)300秒，那么這個(gè)流水線從頭到尾總用時(shí)就是600秒。之后用一小時(shí)3600秒去除以總用時(shí)600秒，那么這個(gè)產(chǎn)品一個(gè)小時(shí)可以生產(chǎn)5個(gè)，按IE工程人休工程學(xué)理論，再X85%，最后得到的結(jié)果是5X0.85＝4.25個(gè)。即在正常情況下這個(gè)產(chǎn)品一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)量為4.25個(gè)。

接下來計(jì)算一下這個(gè)流水線有多少個(gè)人，假如就有45個(gè)人，那就是4.25X35＝148.75個(gè)。要求不高的企業(yè)，可以只保留整數(shù)，媽148個(gè)。工作中，你只需要有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，即那個(gè)4.25就行了，因?yàn)槊看紊a(chǎn)的人數(shù)都是不一定的。你在做PMC的生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，只需用相應(yīng)的人數(shù)X工時(shí)就可知道一天能生產(chǎn)多少了。

這種方法比較簡(jiǎn)單，僅需要一個(gè)秒表和一個(gè)計(jì)算機(jī)就可以搞定了，不需要太多的專業(yè)知識(shí)，對(duì)于那85%是指一個(gè)小時(shí)中有85%的時(shí)間這個(gè)人不能從事生產(chǎn)工作，例如上洗手間、喝水等?，F(xiàn)在很多中小型企業(yè)的IE工程師還用這種方法。伍、常見問題問：我是一家工廠的PMC主管，我在這家公司已工作了快5年，我們公司是接單型生產(chǎn)的企業(yè)，而且是少量多樣，換模非常頻繁，一臺(tái)機(jī)器經(jīng)常1天要換3-4副模具。95%的生產(chǎn)量是接到訂單才生產(chǎn)，只有少部份才計(jì)劃性生產(chǎn)，因?yàn)橛?jì)劃生產(chǎn)有一定的風(fēng)險(xiǎn)。正因?yàn)槭巧倭慷鄻?，又是接單性生產(chǎn)，所以當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)的不良率偏高的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)訂單量不足，需要補(bǔ)數(shù)再上機(jī)生產(chǎn)，非常浪費(fèi)；如果不良率偏低時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生多的庫(kù)存品，因此在我們公司就形成了，補(bǔ)數(shù)多，成品庫(kù)存多！對(duì)此種生產(chǎn)型態(tài)，請(qǐng)支一下何高招？答：對(duì)于這種問題，很多廠都會(huì)遇到，尤其是很多小型企業(yè)，更是普遍。要想徹底解決這個(gè)問題，就是做流程再造，改進(jìn)接單方式，選擇更好更利于管理的客戶，這是所有做PMC的人都知道的，但決定權(quán)不在于你，而在于老板，我們給別人打工的，也是想和公司一起發(fā)展壯大，到年底你可以在會(huì)議上給老板些建議，對(duì)那些其實(shí)根本就不贏利的客戶進(jìn)行逐步淘汰制。當(dāng)然這是對(duì)外的，所有的事情發(fā)生都有內(nèi)因和外因兩種因素。您可根據(jù)自己的特長(zhǎng)和公司的特性和老板在這方面達(dá)到一致，要不然，即使解決了一時(shí)的問題，也不能最終變得高效。第二方面就是內(nèi)部改制。對(duì)內(nèi)部機(jī)器進(jìn)行承包制（細(xì)則您可以參考海爾的SBU，您可先看看），用我們自己容易理解的話來說就是獨(dú)立核算。員工們會(huì)自己按訂單去生產(chǎn)，也會(huì)自己自發(fā)地安排相應(yīng)的訂單，您只需要對(duì)其進(jìn)行緊盯管理就可以了（您如果有條件可參考一下余世維的“贏在執(zhí)行”第二講中的方案），就您目前的職務(wù)來說，不一定要凡事親力親為，您公司的特殊性決定了非計(jì)劃性，您只需要設(shè)法改進(jìn)機(jī)制，讓員工不要生產(chǎn)不良品，不生產(chǎn)庫(kù)存產(chǎn)品，你就算贏了。陸、常見問題問：關(guān)于“物料進(jìn)度跟進(jìn)”，我該怎么做才能把物料在上線之前催到工廠來呢？答：物料不是靠催出來的，您要做好各方面的溝通工作，一切做到盡在計(jì)劃中，加上您自己企業(yè)內(nèi)部的不斷優(yōu)化與改制，不斷淘汰不合格的供應(yīng)商，開發(fā)新的符合要求的供應(yīng)商才能行。有空查一查沃爾瑪物流，就知道他們是怎么實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)產(chǎn)品到貨的了。柒常見問題問：我公司主生產(chǎn)計(jì)劃以天排產(chǎn)，生產(chǎn)周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于物料請(qǐng)購(gòu)周期，幾乎接單就生產(chǎn)，而生產(chǎn)物料全部根據(jù)營(yíng)銷預(yù)測(cè)為主請(qǐng)購(gòu)！請(qǐng)問怎么合理安排調(diào)度生產(chǎn)計(jì)劃和處理車間均衡？能否舉一案例？答：如果條件允許，最好搞獨(dú)立核算方案，每個(gè)部門通過獨(dú)立核算后由現(xiàn)在的受人控制部門變成了獨(dú)立和運(yùn)算主體，每個(gè)部門的每個(gè)人都直接面對(duì)市場(chǎng)，所有問題都會(huì)變現(xiàn)在的被動(dòng)為主動(dòng)，我公司現(xiàn)在正在試行SBU獨(dú)立核算，目前運(yùn)行效果還不錯(cuò)，您可以說服您公司高層領(lǐng)導(dǎo)采用這種方式.捌、常見問題問：我是一個(gè)剛從學(xué)校出來從事PMC工作一年多，在公司做PC的工作，但是現(xiàn)在我又到了一家公司做MC的工作，就是物料損耗不知道怎樣控制才好，請(qǐng)指導(dǎo)！答：在物流損耗的控制上，您可先制做物料需求計(jì)劃，根據(jù)此計(jì)劃給生產(chǎn)提供相應(yīng)的物料，如果相應(yīng)的部門的物料在實(shí)際使用過程中超過了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就由他們自行負(fù)責(zé)。說起來很簡(jiǎn)單，但要真正落實(shí)與運(yùn)作，要看您的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是不是一個(gè)有用的人，如果他沒用，再好的方案都形同虛設(shè)。

剛剛出來工作的人，有一個(gè)好的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)比什么都重要。如果他（她）不行，就離開他（她），尋找一個(gè)在工作上能培訓(xùn)您，幫助您提升，并能實(shí)實(shí)在在地為您的工作解決些問題的領(lǐng)導(dǎo)。關(guān)于MC的管理工作，您可以參考供應(yīng)鏈、市場(chǎng)鏈與價(jià)值鏈的些資料來看看，也可請(qǐng)教您的上司，如果您上司在這些方面都講不出個(gè)所以然，最好就換一家公司。要知道，最先的工作學(xué)習(xí)知識(shí)是相當(dāng)重要的。玖、常見問題問：我在一家韓資企業(yè)任PMC管理，從2006年開始投產(chǎn)至今，目前只有一家客戶，是摩托羅拉的鍵盤供應(yīng)商。我現(xiàn)在遇到一些比較麻煩的問題，很希望得到您的指教，謝謝！一、

也許是新成立的公司，現(xiàn)在訂單比較少，做新樣品比較多。產(chǎn)品的原材料90%是從韓國(guó)過來，由采購(gòu)部跟進(jìn)，現(xiàn)在業(yè)務(wù)部的出貨計(jì)劃下來后就由采購(gòu)部確認(rèn)物料的交期，然后根據(jù)物料交期我部PMC回復(fù)業(yè)務(wù)出貨日期?，F(xiàn)在有這樣的情況，采購(gòu)的物料交期經(jīng)常性的變更，有時(shí)候今天告訴我明天的來料計(jì)劃有變，而業(yè)務(wù)部又馬上要我根據(jù)新的物料交期回復(fù)新的出貨日期，如果回復(fù)的出貨日期達(dá)不到，又馬上再與采購(gòu)協(xié)商來料計(jì)劃。像這種狀況近來天天如此，我被搞得焦頭爛額，幾乎一整天的時(shí)間都在確認(rèn)物料與出貨，而其它生產(chǎn)上的事就沒多少時(shí)間管理。還有一個(gè)就是業(yè)務(wù)答應(yīng)本周的出貨計(jì)劃不變，但是現(xiàn)在也做不到了，經(jīng)常性的更改出貨計(jì)劃。我們的出貨主要取決于來料，生產(chǎn)上是沒多大的問題（因?yàn)楣S的產(chǎn)能大于出貨）?，F(xiàn)在來料計(jì)劃有變加上出貨計(jì)劃不穩(wěn)定，請(qǐng)問您，要如何解決此問題，才能使

PMC的工作順利。二、

我們公司的部門：生產(chǎn)部分為PMC部與各生產(chǎn)車間（如：Mold，Print，CNC

等），采購(gòu)部、倉(cāng)庫(kù)、業(yè)務(wù)部各是獨(dú)立的部門。我的工作主要職責(zé)是：1、生產(chǎn)人員的需求與狀況分析;

2、產(chǎn)能的分析;

3、出貨計(jì)劃的審核，生產(chǎn)計(jì)劃的制定；4、物料需求的制定；5、各部門間事務(wù)的溝通、調(diào)配。還有較多的樣品單要生產(chǎn)，現(xiàn)在我想制訂一個(gè)方案，如何來開展PMC的工作，如何來調(diào)配各生產(chǎn)車間（現(xiàn)在是PMC很被動(dòng)），如何協(xié)調(diào)來料與出貨之間的矛盾。三、我還有一個(gè)想法，我想把采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)與PMC劃分到一個(gè)部門，如果這樣，需要如何來規(guī)劃，您能幫我制訂一個(gè)方案嗎？答：第一個(gè)問題：出現(xiàn)問題的原因?qū)?yīng)商沒有進(jìn)行全面考核，原則上生產(chǎn)企業(yè)對(duì)同一種原料的供應(yīng)商應(yīng)考慮5家以上，至少經(jīng)常聯(lián)系的應(yīng)有四家，至少有一家是在開發(fā)中，要不斷淘汰不合格的供應(yīng)商，如果您不淘汰他們，反過來，您的客戶就會(huì)因您不能如期交貨而淘汰您的公司。第二個(gè)問題：出現(xiàn)的問題是您與其他部門的矛盾較難平和解決，這是正常的，各部門都會(huì)以自己部門的利益為前提，在此基礎(chǔ)上能滿足其他部門利益或公司更高利益時(shí)他們才會(huì)有精力去兼顧。您要做好這個(gè)權(quán)衡，一方面需要您對(duì)公司內(nèi)各部門的所有資源（包括人力資源、固定資產(chǎn)、團(tuán)隊(duì)力量、時(shí)間掌控等）有很全面的了解和管理能力，您能將他們每一小時(shí)能做些什么工作都計(jì)劃到位，他們找不到其他借口就會(huì)在一定程度上服從于您的安排。通常，這種方法還需要各部門人員的高素質(zhì)要求，如果每個(gè)部門都以自我為中心，最好的辦法就是開展獨(dú)立核算，計(jì)劃要求沒完成的，您就可以向他們進(jìn)行索賠。第三個(gè)問題：原則上PMC在很多企業(yè)中就是包括生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制在內(nèi)的，我之前從事PMC管理時(shí)，下面的部門更多，包括生產(chǎn)計(jì)劃、物料控制、倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)、生產(chǎn)各車間。您的想法是很合理的，您上面還有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的話，需要通過他的協(xié)助來完成這方面的工作。如果說服不了他，就讓他讀一下杰克.韋爾奇的資料，為了防止“穿四件毛衣”現(xiàn)在出現(xiàn)在我們中間，有兩本韋爾奇的專著供參考《杰克韋爾奇自傳》和《贏》。合并同類項(xiàng)是初中時(shí)就學(xué)過的數(shù)學(xué)公式，現(xiàn)實(shí)中好好應(yīng)用，相信您能取得好成績(jī)的。拾、常見問題問：我在一家臺(tái)資鈕扣廠做PMC，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品，還需要外加工（電鍍，烤漆等）一些工序?，F(xiàn)在我們廠把生產(chǎn)與外加工分開，我是做外加工這部分。就在這出現(xiàn)了問題，生產(chǎn)部門只管在承諾前把產(chǎn)品做出來，不留時(shí)間做外加工，造成我很被動(dòng)，向上反應(yīng)，就要我們催。供應(yīng)商天天幫我們做急單，一些不急的積壓下來，又成了急單。請(qǐng)您幫我解決！謝謝！答：這些不是您的錯(cuò)誤的造成的，公司流程的問題導(dǎo)致很多方面工作低效和痛苦，是中國(guó)中小企業(yè)的通病。這些公司的高層領(lǐng)導(dǎo)都以自己經(jīng)驗(yàn)豐富和蠻干而出名，不和市場(chǎng)鏈掛鉤，做起來所有人都很難受。

我勸您還是先忍耐一下吧，學(xué)得東西多了，自己做老大了，有能力做流程再造了，離開那個(gè)不能給你的團(tuán)隊(duì)未來的企業(yè)，那時(shí)，您會(huì)看到一片藍(lán)藍(lán)的天的。這些流程方面的問題，我真的是心痛但沒有辦法，畢竟那工廠不是我開的！您說呢？十一、常見問題問：物控管理中最高存量公式中用到“一個(gè)生產(chǎn)周期的天數(shù)”是什么意思，我不太理解，請(qǐng)幫忙解答，謝謝！答：不同的企業(yè)對(duì)生產(chǎn)周期有不同的解釋，但總體來說，生產(chǎn)周期的定義都是一樣的。就是指生產(chǎn)這一個(gè)產(chǎn)品，從開始生產(chǎn)到完成生產(chǎn)所用的時(shí)間總合。

例如：生產(chǎn)一個(gè)光盤：

1）預(yù)料每次10萬張以下-1小時(shí)，10萬-100萬-2小時(shí)，100萬以上-3小時(shí)。單張用時(shí)可以忽略不計(jì)。批量生產(chǎn)可按一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算。

2）注塑每模4張，周期為30秒，搬運(yùn)平均10秒，單張用時(shí)10秒。

3）壓模每張用時(shí)1分鐘。

4）印刷四色+專色，每張用時(shí)5分鐘；四色，每張用時(shí)4分鐘；三色，每張用時(shí)3分鐘，兩色，每張用時(shí)2分鐘，單色，每張用時(shí)45秒。

6）包裝每張用時(shí)300秒。

7）其他耗時(shí)每張約100秒。

根據(jù)相關(guān)的要求及標(biāo)準(zhǔn)，把單個(gè)生產(chǎn)時(shí)間計(jì)算出來，再加總，就是單個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，按一天8小時(shí)計(jì)算，是零點(diǎn)多少天就是這個(gè)周期有生產(chǎn)天數(shù)。

十二、常見問題問：我以前是在倉(cāng)庫(kù)管理的，現(xiàn)在想改行去做PMC，平時(shí)看過一些關(guān)于PMC方面的書籍，但我想肯定是不太全面的。就要去復(fù)試了，現(xiàn)在沒有什么把握呀。假如你是面試我的考官，你一般會(huì)問些什么問題？好讓我心里有個(gè)底。謝謝了！答：對(duì)于PMC管理方面，我做得也不是很久，總體感覺就是您如何把公司給您的定單高效的完成，達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)們想要的結(jié)果。當(dāng)然這里面有包括定單評(píng)審、產(chǎn)量分析、資源核算等

4M1E（人、機(jī)、料、法、環(huán)）等方面的問題。不同的管理人員問您的問題不盡相同，我不能以偏概全。進(jìn)入一個(gè)公司做PMC很容易，最難的是您如何處理緊急訂單、資源在不全備的情況下如何保證訂單的準(zhǔn)時(shí)交貨（包括物料需求計(jì)劃、采購(gòu)分析與開發(fā)、生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)跟進(jìn)、異常緊急處理跟進(jìn)、貨柜計(jì)算，有的PMC還要求懂報(bào)關(guān)知識(shí)等）。能做到這一點(diǎn)，才算一個(gè)合格的PMC管理員。十三、常見問題問：我做PMC已有五年，但是關(guān)于機(jī)器駕動(dòng)率如何提高這個(gè)問題一直沒辦法解決，請(qǐng)問要怎么處理才能解決？機(jī)器駕動(dòng)率要如何才能說算得比較標(biāo)準(zhǔn)？我們以前的算法是：IE單個(gè)作業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，而整個(gè)流程只能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的33%左右。答：機(jī)器的駕動(dòng)率要根據(jù)實(shí)際操作情況來定的。假如一臺(tái)機(jī)器一小時(shí)的產(chǎn)量為100，報(bào)廢期限是10年，那么每年這個(gè)機(jī)器的性能就要先降10%，當(dāng)然也可以根據(jù)實(shí)際情況來確定。如果有20臺(tái)機(jī)器，只有10個(gè)人操作，那么駕動(dòng)率只有50%，再假如一天按20小時(shí)計(jì)，實(shí)際產(chǎn)出率只有15小時(shí)，計(jì)算法是：

(15×10)/(20×20)=37.5%，

即[實(shí)際作業(yè)有效時(shí)間(不是上班時(shí)間)*實(shí)際作業(yè)人數(shù)]/(機(jī)器總數(shù)量*每天計(jì)劃有效工作時(shí)間)×100%

PMC常見問題匯總集錦1、問：物料超負(fù)荷積存在倉(cāng)，但生產(chǎn)線卻時(shí)常停拉待料，物控起不到作用，因?yàn)樨浳锏幕亓掀诳刂圃诓少?gòu)員的手中，而采購(gòu)部又是老板直接控制。答：如果您有足夠的時(shí)間和精力，可將每月/周進(jìn)、出物料做個(gè)詳細(xì)的匯總，并說明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放過久造成資金積壓。并說明哪些積壓是可以避免的，要如何改進(jìn)工作方式，與供應(yīng)商進(jìn)行溝通解決。這樣多幾次向老板提供每個(gè)月（或每周）浪費(fèi)的資金數(shù)額以及合理的解決方案，讓他知道他的錢是否花得合理。當(dāng)然，有的老板對(duì)這種做法也不以為然，你可試著利用自己的能力與相關(guān)部門溝通取得配合，例如：人力資源部、采購(gòu)部門及生產(chǎn)部、PMC或WH部等。如果這些做好了，你的能力將會(huì)有大的提升，并協(xié)助企業(yè)向上邁一個(gè)很大的臺(tái)階。要知道，企業(yè)發(fā)展壯大了，對(duì)每個(gè)人都有好處；企業(yè)停滯不前，對(duì)每個(gè)人來說，都是件很痛苦的事。2、問：我公司是一家私營(yíng)小企業(yè)，現(xiàn)在的問題是：業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定，經(jīng)常性插急單，PMC沒有職權(quán)小，很多事情受到老板的控制，無法有效的推行計(jì)劃。答：其實(shí)這個(gè)問題是很多企業(yè)都會(huì)遇到的，畢竟小企業(yè)還是占大多數(shù)的嘛！再正規(guī)的廠也會(huì)出現(xiàn)插急單的事情。針對(duì)您的問題，已經(jīng)不是怎么做事的問題了，而是要考慮如何應(yīng)用戰(zhàn)術(shù)了。您可以試試以下方法：

1）首先將您現(xiàn)在的流程中出現(xiàn)的關(guān)鍵問題找出來，并制訂一個(gè)解決方案，這個(gè)方案中一定要注明每個(gè)人現(xiàn)在扮演的是什么角色，應(yīng)該扮演什么樣的角色；現(xiàn)在這樣的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；現(xiàn)在這樣做的代價(jià)是什么，改革后的代價(jià)又是什么。一定要有鮮明的對(duì)比。這個(gè)方案完成后，一定要與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，不要存在漏洞。經(jīng)多方溝通后，覺得這樣做確實(shí)可行時(shí)，請(qǐng)將你的方案先給您老板看看，征求他的高見。2）其次，做任何事都不能簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單停留在“想要”上，而是讓別人感覺到你“一定要”。決心至關(guān)重要。你要讓你身邊的人感覺到你一定要改變這種不合理的現(xiàn)狀的決心，這樣你才可以體現(xiàn)出你做大事的動(dòng)向。3）業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定的原因料想您比我還清楚，要想使訂單穩(wěn)定下來，交期是一定要努力改善的，您必須設(shè)法與客戶和生產(chǎn)部門以及老板平衡這些問題。有時(shí)候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相當(dāng)困難和辛苦。但你的工作就是這樣，你必須努力面對(duì)。另外，任何一個(gè)企業(yè)要想改變一種現(xiàn)行的行為模式都是相當(dāng)困難的，您除了良好的方案和決心外，尋求相應(yīng)的支持后盾也至關(guān)重要。新的理念和思維總是會(huì)受到抵觸的，你必須要有準(zhǔn)備多次失敗的心理準(zhǔn)備。成功者與失敗者之間沒有明顯的界定，就是看誰能堅(jiān)持到最后。相信您一定能取得成功的。3、問：PMC部門應(yīng)該是一個(gè)單獨(dú)部門，但我司現(xiàn)在放在采購(gòu)部，如何發(fā)揮PMC的作用？答：首先講一下對(duì)物料的了解。凡是從事PMC管理的，對(duì)物料的了解是必修課。你可以通過以下方式了解物料。1）通過公司現(xiàn)有的物料清單（BOM）；2）通過公司現(xiàn)有的工程資料；3）通過開發(fā)部的相關(guān)資料；4）如果公司有完善的ERP系統(tǒng)，ERP里會(huì)有相應(yīng)的更詳細(xì)的資料；5）到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)或倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)去了解；6）方便的時(shí)候常去樣板室或展廳；7）如果有條件，也可自己拍攝些圖片資料，但拍圖片資料前須征得公司高層人士的認(rèn)可，否則可能會(huì)吃官司；8）查看以前同仁留下的PMC相關(guān)資料。對(duì)于做PMC管理的，你還必須要對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品類型、新產(chǎn)品的投入程度、現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備、工人、產(chǎn)品成熟程度、品質(zhì)保證等有個(gè)全面的了解。如果您想做好PMC的話，還要在IE工程和采購(gòu)工程、品質(zhì)工程上下些功夫。4、問：我司是一家剛成立不久的公司，在標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制作這一塊還未健全，所以計(jì)算產(chǎn)能不準(zhǔn)確，試問在現(xiàn)今的情況下計(jì)算產(chǎn)線產(chǎn)能有沒有一些好的技巧？答：做標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算，大些的企業(yè)里有專門的IE工程師。

這里講個(gè)比較原始的方法：已經(jīng)生產(chǎn)得比較成熟的產(chǎn)品，可以將每個(gè)工序的生產(chǎn)周期記錄下來，最好多記錄段時(shí)間。例如：加工100個(gè)電子元件，用時(shí)2分鐘上，那么，單個(gè)的時(shí)間就是1.2秒。計(jì)算工時(shí)的時(shí)間最好用秒為單位。用以上方法將一條流水線的所有工位、工序全部測(cè)完后，把所有的單獨(dú)工時(shí)加起來（千萬不要加人數(shù)）。例如：加工一個(gè)電子元件用1.2秒，一條流水線有100個(gè)電子元件需要加工，那么用時(shí)就是120秒；插件100個(gè)工序，用時(shí)200秒，其他工序總用時(shí)300秒，那么這個(gè)流水線從頭到尾總用時(shí)就是600秒。之后用一小時(shí)3600秒去除以總用時(shí)600秒，那么這個(gè)產(chǎn)品一個(gè)小時(shí)可以生產(chǎn)5個(gè)，按IE工程人休工程學(xué)理論，再X85%，最后得到的結(jié)果是5X0.85＝4.25個(gè)。即在正常情況下這個(gè)產(chǎn)品一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)量為4.25個(gè)。接下來計(jì)算一下這個(gè)流水線有多少個(gè)人，假如就有45個(gè)人，那就是4.25X35＝148.75個(gè)。要求不高的企業(yè)，可以只保留整數(shù)，媽148個(gè)。工作中，你只需要有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，即那個(gè)4.25就行了，因?yàn)槊看紊a(chǎn)的人數(shù)都是不一定的。你在做PMC的生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，只需用相應(yīng)的人數(shù)X工時(shí)就可知道一天能生產(chǎn)多少了。這種方法比較簡(jiǎn)單，僅需要一個(gè)秒表和一個(gè)計(jì)算機(jī)就可以搞定了，不需要太多的專業(yè)知識(shí)，對(duì)于那85%是指一個(gè)小時(shí)中有85%的時(shí)間這個(gè)人不能從事生產(chǎn)工作，例如上洗手間、喝水等?，F(xiàn)在很多中小型企業(yè)的IE工程師還用這種方法。5、問：公司是接單型生產(chǎn)的企業(yè)，而且是少量多樣，換模非常頻繁，一臺(tái)機(jī)器經(jīng)常1天要換3-4副模具。95%的生產(chǎn)量是接到訂單才生產(chǎn)，只有少部份才計(jì)劃性生產(chǎn)，因?yàn)橛?jì)劃生產(chǎn)有一定的風(fēng)險(xiǎn)。正因?yàn)槭巧倭慷鄻?，又是接單性生產(chǎn)，所以當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)的不良率偏高的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)訂單量不足，需要補(bǔ)數(shù)再上機(jī)生產(chǎn)，非常浪費(fèi)；如果不良率偏低時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生多的庫(kù)存品，因此在我們公司就形成了，補(bǔ)數(shù)多，成品庫(kù)存多！答：對(duì)于這種問題，很多廠都會(huì)遇到，尤其是很多小型企業(yè)，更是普遍。要想徹底解決這個(gè)問題，就是做流程再造，改進(jìn)接單方式，選擇更好更利于管理的客戶，這是所有做PMC的人都知道的，但決定權(quán)不在于你，而在于老板，我們給別人打工的，也是想和公司一起發(fā)展壯大，到年底你可以在會(huì)議上給老板些建議，對(duì)那些其實(shí)根本就不贏利的客戶進(jìn)行逐步淘汰制。當(dāng)然這是對(duì)外的，所有的事情發(fā)生都有內(nèi)因和外因兩種因素。您可根據(jù)自己的特長(zhǎng)和公司的特性和老板在這方面達(dá)到一致，要不然，即使解決了一時(shí)的問題，也不能最終變得高效。第二方面就是內(nèi)部改制。對(duì)內(nèi)部機(jī)器進(jìn)行承包制（細(xì)則您可以參考海爾的SBU，您可先看看），用我們自己容易理解的話來說就是獨(dú)立核算。員工們會(huì)自己按訂單去生產(chǎn)，也會(huì)自己自發(fā)地安排相應(yīng)的訂單，您只需要對(duì)其進(jìn)行緊盯管理就可以了（您如果有條件可參考一下余世維的“贏在執(zhí)行”第二講中的方案），就您目前的職務(wù)來說，不一定要凡事親力親為，您公司的特殊性決定了非計(jì)劃性，您只需要設(shè)法改進(jìn)機(jī)制，讓員工不要生產(chǎn)不良品，不生產(chǎn)庫(kù)存產(chǎn)品，你就算贏了。6、問：關(guān)于“物料進(jìn)度跟進(jìn)”，我該怎么做才能把物料在上線之前催到工廠來呢？答：物料不是靠催出來的，您要做好各方面的溝通工作，一切做到盡在計(jì)劃中，加上您自己企業(yè)內(nèi)部的不斷優(yōu)化與改制，不斷淘汰不合格的供應(yīng)商，開發(fā)新的符合要求的供應(yīng)商才能行。有空查一查沃爾瑪物流，就知道他們是怎么實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)產(chǎn)品到貨的了。7、問：公司主生產(chǎn)計(jì)劃以天排產(chǎn)，生產(chǎn)周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于物料請(qǐng)購(gòu)周期，幾乎接單就生產(chǎn)，而生產(chǎn)物料全部根據(jù)營(yíng)銷預(yù)測(cè)為主請(qǐng)購(gòu)！請(qǐng)問怎么合理安排調(diào)度生產(chǎn)計(jì)劃和處理車間均衡？答：如果條件允許，最好搞獨(dú)立核算方案，每個(gè)部門通過獨(dú)立核算后由現(xiàn)在的受人控制部門變成了獨(dú)立和運(yùn)算主體，每個(gè)部門的每個(gè)人都直接面對(duì)市場(chǎng)，所有問題都會(huì)變現(xiàn)在的被動(dòng)為主動(dòng)，我公司現(xiàn)在正在試行SBU獨(dú)立核算，目前運(yùn)行效果還不錯(cuò)，您可以說服您公司高層領(lǐng)導(dǎo)采用這種方式.8、問物料損耗不知道怎樣控制才好？答：在物流損耗的控制上，您可先制做物料需求計(jì)劃，根據(jù)此計(jì)劃給生產(chǎn)提供相應(yīng)的物料，如果相應(yīng)的部門的物料在實(shí)際使用過程中超過了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就由他們自行負(fù)責(zé)。說起來很簡(jiǎn)單，但要真正落實(shí)與運(yùn)作，要看您的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是不是一個(gè)有用的人，如果他沒用，再好的方案都形同虛設(shè)。

剛剛出來工作的人，有一個(gè)好的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)比什么都重要。如果他（她）不行，就離開他（她），尋找一個(gè)在工作上能培訓(xùn)您，幫助您提升，并能實(shí)實(shí)在在地為您的工作解決些問題的領(lǐng)導(dǎo)。關(guān)于MC的管理工作，您可以參考供應(yīng)鏈、市場(chǎng)鏈與價(jià)值鏈的些資料來看看，也可請(qǐng)教您的上司，如果您上司在這些方面都講不出個(gè)所以然，最好就換一家公司。要知道，最先的工作學(xué)習(xí)知識(shí)是相當(dāng)重要的。9、問：一、現(xiàn)在有這樣的情況，采購(gòu)的物料交期經(jīng)常性的變更，有時(shí)候今天告訴明天的來料計(jì)劃有變，而業(yè)務(wù)部又馬上要根據(jù)新的物料交期回復(fù)新的出貨日期，如果回復(fù)的出貨日期達(dá)不到，又馬上再與采購(gòu)協(xié)商來料計(jì)劃。來料計(jì)劃有變加上出貨計(jì)劃不穩(wěn)定二、

我們公司的部門：生產(chǎn)部分為PMC部與各生產(chǎn)車間（如：Mold，Print，CNC等），采購(gòu)部、倉(cāng)庫(kù)、業(yè)務(wù)部各是獨(dú)立的部門。我的工作主要職責(zé)是：1、生產(chǎn)人員的需求與狀況分析;

2、產(chǎn)能的分析;

3、出貨計(jì)劃的審核