第4頁(yè)共4頁(yè)北京華恒智信人力資源顧問(wèn)有限公司地址：北京市朝陽(yáng)區(qū)曙光西里甲6號(hào)院時(shí)間國(guó)際H座3層咨詢電話真司網(wǎng)址：郵編：100028如何通過(guò)組織架構(gòu)的調(diào)整，支持設(shè)計(jì)院向工程總承包轉(zhuǎn)型為了適應(yīng)新形勢(shì)下的市場(chǎng)環(huán)境的變化，以及響應(yīng)國(guó)家政策要求，很多電力設(shè)計(jì)院開始進(jìn)行尋求的新的發(fā)展模式，由原先的只承接設(shè)計(jì)或咨詢業(yè)務(wù)，開始轉(zhuǎn)型做工程總承包項(xiàng)目。為了支撐這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，很多公司的組織結(jié)構(gòu)及職能也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整，比如成立了項(xiàng)目管理辦公室，以支持項(xiàng)目管理工作，但是由于原先的管理基礎(chǔ)不扎實(shí)，缺少規(guī)范的管理制度，導(dǎo)致這樣的機(jī)構(gòu)往往沒(méi)有充分發(fā)揮作用，出現(xiàn)了管理混亂，形同虛設(shè)，無(wú)法有效支持項(xiàng)目運(yùn)作，甚至影響到了項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度的問(wèn)題。在此情況下，華恒智信專家老師結(jié)合多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)針對(duì)這類問(wèn)題的產(chǎn)生原因及解決建議進(jìn)行了總結(jié)分析?！締?wèn)題分析】針對(duì)部分設(shè)計(jì)院進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，成立項(xiàng)目管理辦公室，卻沒(méi)有充分發(fā)揮其項(xiàng)目管理支持的作用這一情況，華恒智信專家老師發(fā)現(xiàn)公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持轉(zhuǎn)型時(shí)，往往容易出現(xiàn)以下問(wèn)題：1、原有直線職能制無(wú)法支持實(shí)現(xiàn)靈活的項(xiàng)目管理，臨時(shí)協(xié)調(diào)人員的效率太低部分設(shè)計(jì)院為保持市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，由原先的設(shè)計(jì)專業(yè)轉(zhuǎn)型開始做工程總承包，并為此成立了項(xiàng)目管理辦公室，但是在組織結(jié)構(gòu)上仍然采取了直線職能制的方式，由此一來(lái)，很難實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目管理工作的靈活支持，比如在開展項(xiàng)目管理中，需要各種人員，包括安全員、質(zhì)量員、采購(gòu)員、技術(shù)人員等，這些人員一般從各個(gè)部室去臨時(shí)調(diào)配，但是由于直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理在選擇項(xiàng)目成員時(shí)需要先和這些成員的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通協(xié)調(diào)，再通過(guò)部門領(lǐng)導(dǎo)去協(xié)調(diào)這些人員，再加上國(guó)企管理流程比較長(zhǎng)，而項(xiàng)目本身時(shí)間有限，所需的人員各有不同，一來(lái)一去，浪費(fèi)了大量的時(shí)間，導(dǎo)致協(xié)調(diào)效率比較低。2、項(xiàng)目成員往往面臨多頭管理情況，項(xiàng)目經(jīng)理難以管控項(xiàng)目管理工作是需要由多部門配合完成的，通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多公司在項(xiàng)目管理中存在多頭管理，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理難以橫向管控的問(wèn)題，比如項(xiàng)目管理辦公室的人員要參與項(xiàng)目管理工作，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，而其他項(xiàng)目部的成員可能根據(jù)需要從其他技術(shù)部門選擇組成，來(lái)臨時(shí)支持項(xiàng)目工作，這些臨時(shí)支持項(xiàng)目工作的人員可能不僅要負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的管理工作，還要承擔(dān)來(lái)自部門上級(jí)安排的任務(wù)，這就導(dǎo)致出現(xiàn)了當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理與部門領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)安排任務(wù)時(shí)，員工不知道該選擇哪項(xiàng)任務(wù)，如果選擇完成項(xiàng)目經(jīng)理的工作，可能就會(huì)得罪部門領(lǐng)導(dǎo)，并且由于這些項(xiàng)目成員屬于臨時(shí)性人員，其最終管理者還是原先部門的領(lǐng)導(dǎo)，所以導(dǎo)致一些員工會(huì)選擇優(yōu)先完成部門上級(jí)的任務(wù)，這樣一來(lái)就出現(xiàn)了項(xiàng)目經(jīng)理在指揮時(shí)權(quán)力不夠，指揮不動(dòng)的情況，甚至在臨時(shí)需要人員支持時(shí)，只能靠自己的人際關(guān)系去協(xié)調(diào)，不僅協(xié)作效率比較差，甚至可能影響到項(xiàng)目的質(zhì)量與進(jìn)度。項(xiàng)目管理人員的責(zé)權(quán)范圍不易確定，責(zé)權(quán)利不清目前，部分設(shè)計(jì)院在項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)范圍上沒(méi)有規(guī)定清楚，導(dǎo)致項(xiàng)目管理人員在協(xié)調(diào)時(shí)出現(xiàn)效率比較低的問(wèn)題，比如當(dāng)項(xiàng)目工作需要其他部門或人員支持時(shí)，如果需要支持的部門與項(xiàng)目管理辦公室是同級(jí)，很難協(xié)調(diào)其他部門的資源，就會(huì)出現(xiàn)“你我都是同級(jí)，你憑什么指揮我”的問(wèn)題；如果項(xiàng)目人員的職級(jí)高于其他部門，又會(huì)帶來(lái)內(nèi)部不平衡的問(wèn)題，這樣一來(lái)，項(xiàng)目管理人員的管理權(quán)限受到限制，無(wú)法有效地協(xié)調(diào)各方資源，來(lái)支持項(xiàng)目工作。【解決建議】針對(duì)以上問(wèn)題，華恒智信專家老師總結(jié)外部?jī)?yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合自己的專業(yè)知識(shí)，提出了以下解決建議，幫助公司更好地適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：1、從直線職能制優(yōu)化為矩陣式組織結(jié)構(gòu)，支持項(xiàng)目管理目前，針對(duì)直線職能制部門組織結(jié)構(gòu)無(wú)法有效支持項(xiàng)目管理的問(wèn)題，華恒智信專家老師建議采取矩陣管理的方式。如圖所示，橫軸代表了不同的項(xiàng)目，縱軸代表了需要支持項(xiàng)目的各個(gè)部門，每個(gè)項(xiàng)目的開展，離不開其他部門的支持，而具體支持的事項(xiàng)體現(xiàn)為職責(zé)角色，在矩陣的相交節(jié)點(diǎn)上體現(xiàn)，并進(jìn)行約定。例如安全管理職責(zé)中，各個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)要負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)安全管理、檢查、對(duì)外包單位的安全監(jiān)督等，而安全管理部門要負(fù)責(zé)安全體系的建立、安全信息匯總、安全隱患檢查、安全培訓(xùn)等工作。這些工作通過(guò)矩陣的方式梳理清楚，避免過(guò)去的“部門墻”問(wèn)題，責(zé)權(quán)不清楚導(dǎo)致管理不到位的問(wèn)題。2、增加項(xiàng)目經(jīng)理的考核權(quán)限，引入?yún)f(xié)作計(jì)劃表，協(xié)商用人時(shí)間針對(duì)部分設(shè)計(jì)院存在項(xiàng)目經(jīng)理指揮不動(dòng)項(xiàng)目成員，協(xié)作效率比較低的問(wèn)題，華恒智信專家老師建議增加項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)下屬項(xiàng)目成員的考核權(quán)限，讓項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)利對(duì)項(xiàng)目成員的表現(xiàn)進(jìn)行考核，保證項(xiàng)目經(jīng)理能夠有效指揮項(xiàng)目成員。此外，項(xiàng)目組專家提出：項(xiàng)目用人，用的是這個(gè)人的時(shí)間，提前做好協(xié)作溝通是提高協(xié)作效率的有效手段。因此可以采取建立協(xié)作計(jì)劃表的方式，比如項(xiàng)目經(jīng)理科研根據(jù)項(xiàng)目需要，將需要用到的支持人員，具體支持時(shí)間，需要支持的工作以及需要產(chǎn)出的成果做好規(guī)劃，與各部門領(lǐng)導(dǎo)提前溝通確認(rèn)好，提高協(xié)作效率，避免出現(xiàn)項(xiàng)目成員在支持項(xiàng)目工作的時(shí)候與原部門的工作出現(xiàn)沖突的問(wèn)題。3、明確項(xiàng)目各類角色的責(zé)權(quán)利，由公司領(lǐng)導(dǎo)管理，擴(kuò)大協(xié)調(diào)范圍針對(duì)目前部分設(shè)計(jì)院存在對(duì)項(xiàng)目管理人員責(zé)權(quán)利范圍不明確的問(wèn)題，華恒智信專家老師結(jié)合多年咨詢經(jīng)驗(yàn)及外部?jī)?yōu)秀設(shè)計(jì)院做法，建議提前約定責(zé)權(quán)利，并結(jié)合各公司文化特點(diǎn)采取適當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ?，比如?xiàng)目經(jīng)理直接由公司領(lǐng)導(dǎo)管理，提高項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)地位，在原有的項(xiàng)目經(jīng)理的層級(jí)不變的情況下，擴(kuò)大項(xiàng)目經(jīng)理可協(xié)調(diào)的資源范圍，這樣一來(lái)，能夠充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的管理協(xié)調(diào)作用，通過(guò)調(diào)動(dòng)各方的資源，來(lái)支持項(xiàng)目管理工作?！究偨Y(jié)】許多設(shè)計(jì)院的組織架構(gòu)的設(shè)置會(huì)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)發(fā)展新建立或獨(dú)立的項(xiàng)目管理部門，來(lái)適應(yīng)新的發(fā)展需要。然而，在組織結(jié)構(gòu)改革過(guò)程中，要明確改革重心、通盤考慮，如果沒(méi)有從上層設(shè)計(jì)的角度進(jìn)行整體考慮，就會(huì)導(dǎo)致部門責(zé)權(quán)利不清、協(xié)作效率差等現(xiàn)象的出現(xiàn)。華恒智信專家老師結(jié)合多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，對(duì)公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題進(jìn)行診斷分