公司業(yè)務流程重組（BPRBusinessProcessReengineering)BPR(BusinessProcessReengineering)公司流程再造、業(yè)務流程重組)BPR(BusinessProcessReengineering)公司流程再造、業(yè)務流程重組)：就是對公司的業(yè)務流程（Process）進行根本性（Fundamental）的再思考和徹底性（Radical）的再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面的戲劇性（Dramatic）的改善。作為強化公司管理，提高公司整體水平和競爭力的一種新的管理概念，BPR是1990年于美國提出的。其核心是面對激烈的市場競爭，公司要加強過程控制，要不停對原有的業(yè)務流程進行根本性的思考和徹底重組，以適應市場競爭的需求。BPR也是公司實施管理信息系統(tǒng)，特別是ERP系統(tǒng)的前提和基礎。

業(yè)務流程重組BPR(BusinessProcessReengineering)是二十世紀90年代得到快速發(fā)展并被廣泛實施的一種新的管理思想，最初于1990年由美國的MichaelHammer提出，在上世紀90年代中期初次引入中國學術界，而后隨著我國ERP應用熱潮的興起而逐步被國內公司所熟悉。根據哈默的定義，“BPR就是對公司的業(yè)務流程（Process）進行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性地（Dramatic）改善”。顯然，BPR強調以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目的、對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，運用先進的制造技術、信息技術以及當代化的管理手段、最大程度地實現(xiàn)技術上的功效集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織構造(Function-Organization)，建立全新的過程型組織構造（Process-OrientedOrganization），從而實現(xiàn)公司經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織構造、使公司能適應信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合公司員工參加公司管理、實現(xiàn)公司內部上下左右的有效溝通、含有較強的應變能力和較大的靈活性。由于流程重組過程處在管理學的心臟地位，因此BPR與并行工程、敏捷制造同樣特別強調過程，即如何將公司的各部門、各環(huán)節(jié)通過過程的重建構成一種有機的整體,使之成為一種含有共同目的的系統(tǒng)，實現(xiàn)資源共享以及各部門之間的高度協(xié)調。從定義能夠看出，要成功的實施BPR必須做好兩方面的工作，首先重新設計組織構造框架、管理體系、業(yè)務流程等硬性因素；另首先轉變領導行為、組織文化、溝通方式等軟性因素。

業(yè)務流程重組的重要作用

BPR對公司的改造是全方面的、徹底的，大部分的現(xiàn)行體制將被打破、重組。公司只有重視顧客、關心流程、運行效率高的公司，才干生存在此后的市場中。業(yè)務流程是一組為客戶發(fā)明價值的有關的活動，它的重要特性是協(xié)同，而不是按職級次序。流程式管理強調管理面對業(yè)務流程，流程決定機構；管理以流程為中心，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方；在業(yè)務流程中建立控制程序，壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，以提高管理效率。作為一種極其前衛(wèi)的管理思想，業(yè)務流程重組含有管理理念更新、管理思想解放和流程模式創(chuàng)新的意義。

（1）能極大地調動員工主動性

BPR能充足調動公司員工的主動性，讓那些需要得到流程產出的人員能自己執(zhí)行流程。過去由于專業(yè)化精密分工，公司的各個專業(yè)化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要某些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨品然后付款，最后會計部才干得到所需的鉛筆。其工程瑣碎冗長，效率低下，員工工作疲乏，績效不高。BPR使當代公司的職能部門數(shù)量及級別大大壓縮，公司的組織機構不再是“多級管理”，而是呈現(xiàn)“扁平化”趨勢。以專業(yè)技術組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界”大大淡化。部門經理權力傾向發(fā)生質變，普通只是制訂戰(zhàn)略、培訓及管理人員，員工直接服務對象是顧客，而不是“上司”。在運作中，員工將分為含有領導及溝通能力的“流程領導者”和各類應用專家，每個人能夠根據本身特點選擇自己的發(fā)展方向，這樣只要認真努力，自然會擁有名義及地位。如在微軟公司的項目組中，一種級別較低的PM（項目經理）能夠領導一種技術級別等同于比爾"蓋茨的技術專家。在此狀況下，每個人追求的將不再是各級“經理”或“處長”等，而是多個“專家”。

（2）能合理地運用信息技術

信息技術的巨大飛躍是業(yè)務流程重組的物質基礎和增進條件。由于數(shù)據庫、通信、網絡技術的巨大成就，人們能夠快速、方便、實時地共享信息，理解以往潛藏在公司各個文獻柜中的數(shù)據，從而在物質上確保了能夠打破勞動分工，進行業(yè)務流程重組，發(fā)明更高的生產效率。重組活動要重視信息技術的力量，運用最新的信息技術來重塑含有競爭優(yōu)勢的新的業(yè)務流程。但值得注意的是，信息技術僅僅是基礎。

（3）實現(xiàn)了人力資源的當代管理

能使公司堅持以人為本的團體式管理。在以流程為中心的公司里，團體是指動態(tài)結合在一起的，含有多個技能，并能完畢多項任務的一組人。它普通是以生產作業(yè)流程為基礎組織起來的，在打破公司內部傳統(tǒng)的功效部門、等級界限的基礎上進行，面對的不再是單一職能，而是綜合性任務。讓人們從“要我做”變?yōu)椤拔乙觥保@是公司業(yè)務流程重組的最高境界，也是堅持團體式管理的精髓所在。

（4）促成以流程為中心、以顧客為導向、以市場為為基礎的競爭格局。

業(yè)務流程重組同亞當"斯密的“分工”理論反其道而行之，提出了“合工”的思想，其要點就在于憑借信息技術．以公司業(yè)務流程重組為突破口，進而帶動組織、人員、公司的重組。因此在實施過程中，公司不應將精力全部集中在狹小的任務上，而應是徹底突破公司內組織部門間的界限，打破傳統(tǒng)的思考方式，圍繞工作過程組織開展工作，爭取將原分散在各個功效部門的作業(yè)整合成單一流程。正如某些觀點所說，組織構造應當以產出為中心，而不是以任務為中心。

當今的市場競爭決定了公司必須充足滿足顧客的需求，堅持以顧客為導向。因此，公司必須建立能夠快速理解顧客需求、獲得顧客反饋的組織構造，使流程中每一環(huán)節(jié)的員工都能夠獲取最新的資料，理解本身工作對顧客、對整個流程的奉獻。變化過去那種職能林立、各自為陣的構造，員工的業(yè)績也不應當按照其本職工作完畢的成果，而是應當放在整個流程的運行中來評價。要通過組織、制度來引導員工從顧客的角度出發(fā)看待自己的工作，以顧客的滿意為評價原則。首先，要減少管理的層次，促使組織構造扁平化，減少信息傳遞的距離和時延，加緊對顧客意見的反饋速度；另首先，增進信息的橫向交流，信息傳遞不再需要沿著“金字塔”上下流動，而是應當按照流程的需要在部門之間橫向地平行傳遞。打破傳統(tǒng)的樹狀機構，以網狀的多向互聯(lián)的新型的組織構造取而代之，通過數(shù)據共享，電子化直接傳遞，減少不必要的重復的監(jiān)督、檢查和核對等工作。

總之，業(yè)務流程重組與并行工程、敏捷制造同樣特別強調過程，即如何將公司的各部門、各環(huán)節(jié)通過過程的重建構成一種有機的整體，使之成為一種含有共同目的的系統(tǒng)，實現(xiàn)資源共享以及各部門之間的高度協(xié)調。變化管理的方式及其所選的辦法的適宜性，對人們進行變化管理的過程及其變革的成果有非常重要的意義。業(yè)務流程重組強調以業(yè)務流程為改造對象、以關心客戶的需求和滿意度為目的，對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，運用先進的制造技術、信息技術以及當代化的管理手段、最大程度地實現(xiàn)技術的功效集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織構造，建立全新的過程型組織構造，從而實現(xiàn)公司經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。

BPR終究是什么？按照BPR創(chuàng)始人美國哈佛大學博士MichaelHammer專家的定義，BPR是“追求業(yè)務流程變革的根本性和徹底性，但愿獲得成本、質量、服務和速度方面的明顯性改善”，后來通過了不同窗者的補充、完善，這種比較激進的管理理念逐步變得內涵豐富?，F(xiàn)在BPR的基本內涵是以流程運作為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工的束縛，倡導面對客戶、組織變通、員工授權及對的地運用信息技術，達成快速適應市場變化的目的，涉及不同程度的業(yè)務提高、業(yè)務優(yōu)化、業(yè)務改造BPR是業(yè)務流程重組BusinessProcessReengineering的縮寫。它的定義有幾個，其中廣為人知的是它的奠基人MichaelHammer和JamesChampy的定義：“BPR是對公司的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面獲得明顯的改善，使得公司能最大程度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特性的當代公司經營環(huán)境”。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“明顯性”是應關注的核心內

BPR的幾個典型辦法

對于一種公司來說，BPR是一種重大而復雜的系統(tǒng)工程，在項目實施過程中涉及到多方面的活動和工作。參加公司信息化的組員在整個BPR過程中，不僅應當懂得如何進行BPR，由誰來進行BPR，并且還需要理解某些進行BPR的辦法和工具。參加BPR的組員們如果能夠有效地運用當代的BPR工具，就能夠更有效地對公司中的問題流程進行改造，將BPR的各個階段的工作有機地協(xié)調起來。

在BPR中能夠用到的技術和辦法有諸多。下面介紹某些慣用的手法。

頭腦風暴法和德爾菲法：在討論公司戰(zhàn)略遠景規(guī)劃、決定公司再造時機過程中，頭腦風暴法和德爾菲法是兩種有用的辦法。在運用頭腦風暴法進行討論時，激勵與會者提出盡量大膽的構想，同時不允許對別人提出的觀點進行批評。運用頭腦風暴法有助于我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有公司流程中的弊病，提出根本性的改造構想。某些軟件工具也能夠用來支持這種討論，與會者能夠同時和匿名地對討論議題提出他們的建議和意見，根據核心字來進行存儲、檢索、注釋、分類和評價。德爾菲法則經慣用來論證公司再造方案的可行性。能夠將初步的再造方案發(fā)給若干事先選定的信息系統(tǒng)專家，征求他們的意見。然后將各位專家的反饋意見通過整頓和分析后，第2次再發(fā)給專家，讓他們考慮其它專家的見解，對有分歧的地方進行更進一步的思考。這樣，通過幾輪征集，最后可獲得比較一致的意見。這對于減少BPR的風險、設立對的的信息化戰(zhàn)略是十分有用的。

價值鏈分析法在對公司的流程進行分析并選擇被改造流程時，能夠采用哈佛大學波特專家提出的價值鏈分析法。價值鏈分析法是分辨某種“價值活動”與否能給本公司帶來競爭力的辦法，這一理論最早發(fā)表在波特的一篇有關如何將價值鏈分析與信息技術結合起來的論文中，后來被發(fā)展成為公司戰(zhàn)略分析的重要手段，對公司信息化建設也有很重要的應用價值。波特認為：在一種公司中，能夠將公司的活動分為重要活動與輔助活動兩種。重要活動涉及采購物流、生產制造、發(fā)貨品流、市場營銷、售后服務等，輔助活動涉及高層管理、人事勞務、技術開發(fā)、后勤供應等方面的活動。以上各項活動因公司或行業(yè)不同而具體形式各異，但全部的公司都是從這些活動的鏈接和價值的積累中產生了面對顧客的最后價值。因此，將一種公司的活動分解開來，并分析每一種鏈條上的活動的價值，就能夠發(fā)現(xiàn)終究哪些活動是需要改造的。例如，能夠按照某項業(yè)務將有關的活動細分為幾個范疇(如將產品銷售分解成市場管理+廣告+銷售人員管理+……)，從中發(fā)現(xiàn)能夠實現(xiàn)差別化和產生成本優(yōu)勢的活動。

ABC成本法又稱作業(yè)成本分析法重要用于對現(xiàn)有流程的描述和成本分析。作業(yè)成本分析法和上述價值鏈分析法有某種程度的類似，都是將現(xiàn)有的業(yè)務進行分解，找出基本活動。但作業(yè)成本分析法著重分析各個活動的成本，特別是活動中所消耗的人工、資源等。

標桿瞄準法標桿瞄準法可用在設立改革的目的和遠景、擬定流程再造的基準等方面。在許多行業(yè)都有某些成功的公司，這些公司的做法可覺得行業(yè)中的其它公司所效仿，因此，也能夠將這些公司的某些具體的指標作為其它公司的標桿。豐田汽車的投資回報率（ROI）曾被作為日本汽車行業(yè)的標桿。當天產公司發(fā)現(xiàn)自己的投資回報率還不到豐田的二分之一時，他們就意識到問題的嚴重性。通過分析自己的業(yè)務流程，他們最后決定關閉了這間工廠。

流程建模和仿真對公司現(xiàn)有業(yè)務流程的分析并提出改造的方案能夠用計算機軟件的辦法來進行，這就是公司信息流程建?！，F(xiàn)在已有許多公司信息流程建模辦法和對應的軟件系統(tǒng)問世。ARIS（集成化信息系統(tǒng)架構）辦法和工具是由德國薩爾大學公司管理研究所所長及IDS-Scheer公司總裁WilhelmScheer專家所提出。其設計理念是但愿提出一種整合性的框架，將描述一種公司流程的重要觀念盡量納入到模型之中。IDEF0辦法是ICAMDEFinitionMethod的簡稱，是美國空軍在上個世紀70年代末80年代初在ICAM(IntegratedComputerAidedManufacturing)基礎上采用SADT等辦法發(fā)展起來的一套建模和分析辦法。

1990早期，IDEF顧客協(xié)會與美國國標與技術學會合作，建立了IDEF0原則，并在1993年公布為美國信息解決原則。現(xiàn)在IDEF是多個國際組織所承認的原則。為了減少項目的復雜性，使項目得以順利進展，項目實施小組能夠運用基于計算機軟件的建模分析工具，如BPWIN等來建模。使用這些辦法對公司業(yè)務流程建模后，不僅描述公司現(xiàn)行流程，進行流程診療和設計新流程，還能夠對公司業(yè)務流程進行有關成本、效益等方面的模擬和分析。

在上述的這些辦法中，頭腦風暴、德爾菲法、價值鏈分析和競爭力分析都是典型的管理辦法和技術，而ABC成本法、標桿瞄準法、流程建模和仿真則是比較新的辦法、特別是流程建模和仿真，為BPR項目提供了有力的工具。將上面這些的辦法和技術綜合在一起，就為BPR團體提供了一整套有力的工具，能夠在整個業(yè)務流程再造過程中運用。業(yè)務流程重組引入新概念.劉德三...中國商報網站（連鎖超市導報2月28日報道）隨著零售公司經營規(guī)模、經營業(yè)務的不停擴大，經營管理的不停進一步，對應的業(yè)務流程也由簡樸的“串行”向更有功效的“并行”方式發(fā)展，同時逐步完善了業(yè)務流程，進一步增進了管理的先進性和科學性。

對公司業(yè)務流程提出新規(guī)定國內外公司搞電子商務的實踐告訴我們，電子商務的發(fā)展對公司業(yè)務流程提出了新的規(guī)定。

這些規(guī)定體現(xiàn)在下列幾個方面：

第一，在公司內部，電子商務的應用將使公司的各職能部門有機地結合起來，如營銷部門設計顧客的訂單，即能夠通過內部網絡把顧客需求快速傳遞給設計開發(fā)、生產設計、原材料供應，財務核算、倉儲管理及各個環(huán)節(jié)，取代了傳統(tǒng)的通過大量會議協(xié)調的運作方式，既提高了效率又減少了開支。零售公司的業(yè)務流程同樣需要進行重組。

第二，在公司外部，公司與公司通過電子化的貿易手段把貿易各方連接到一起，既使得多個傳統(tǒng)的紙質商貿單證被無紙化的“電子數(shù)據流”所取代，使公司之間，公司與消費者之間的聯(lián)系更加便捷，客戶將更加主動地參加到公司的運作過程中來。

第三，公司的商務活動中的“商流”、“信息流”及“資金流”將重要通過網絡來完畢，“物流”過程中的有關信息也將借助于網絡。網絡將成為公司生產經營活動的生命線。

重組業(yè)務流程公司必須圍繞電子商務的發(fā)展規(guī)定，對傳統(tǒng)的業(yè)務流程進行重組，建立起以信息化、網絡化和知識化為基礎，以市場為導向，以含有發(fā)明性的合作關系為紐帶，以效率和效益為核心，對客戶的需求能做出快速反映，對公司內外資源能進行快捷組織的新型業(yè)務流程。重組后的業(yè)務流程應當做到：

第一，以顧客為導向，以顧客利益為中心。這意味著公司的流程優(yōu)化將站在客戶的角度考慮一切。以客戶的利益為根本利益，以客戶的原則為根本原則。公司的核心價值是為客戶發(fā)明價值。而客戶的價值實現(xiàn)是公司價值實現(xiàn)的源泉。由此成功的流程運行與流程管理，必將為公司發(fā)明最核心的價值。以提高效率、市場占有率和公司的經濟效益為最后目的，變化過去把完整的業(yè)務流程分成若干任務而造成的無視顧客需求的做法。

第二，以流程為中心。一種流程是一系列有關職能部門配合完畢的，多出的部門及重疊的流程將被合并，以期為顧客發(fā)明有效服務，業(yè)務流程重組就是一種流程，改善后的流程應能提高效率，消除浪費，縮短時間，提高顧客滿意度和公司競爭能力，并減少整個流程成本。

第三，經營快速、靈活、高效，能快速對市場需求的變化做出反映。在當今商界，誰對市場、對顧客需求反映快，誰眼光獨特，誰就能把握先機。

第四，通過網絡的連接，使公司內部和合作伙伴之間做到信息共享和資源整合。優(yōu)化供應鏈，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，增強公司的競爭優(yōu)勢。

第五，為公司員工提供和發(fā)明發(fā)展的空間。公司流程重組是面對流程管理進行合理的人力資源配備，將成為流程重組的重點、難點之一。人的因素第一，人力資本是第一資源，它將成為流程重構成功與否的核心。由于只有通過為員工發(fā)明愉悅的工作環(huán)境和堅實的職業(yè)發(fā)展道路，最大程度地實現(xiàn)員工個人價值，發(fā)揮職工的主動性和發(fā)明性，提供職工發(fā)揮潛能的空間，形成新的以員工為中心的團體工作模式，多個生產要素得到優(yōu)化組合，特別是人力資本和技術創(chuàng)新的結合，才可能產生巨大的效益，才可能真正實現(xiàn)減少成本，提高客戶滿意度，增強公司核心競爭力。

第六，建立扁平化、精干高效組織機構。重組公司的組織構造，建立以人為本的流程化“有機組織”建立起靈活多樣的正式組織和非正式組織，徹底變化傳統(tǒng)的以大量中層管理人員為特色的金字塔型的組織構造，使其成為扁平化、小型化、彈性化、虛擬化、網絡化的新型組織構造。充足發(fā)揚個人在整個業(yè)務流程中的作用。

第七，為股民發(fā)明價值，增強公司發(fā)展的后勁。公司的發(fā)展來自于公司股東的穩(wěn)定和信任，支持公司為股東發(fā)明價值，是增強股東信心的核心，而公司發(fā)明價值是來自公司經營流程的現(xiàn)金流量，業(yè)務流程優(yōu)化設計將不同程度地提高客戶響應速度及客戶滿意度，提高經營流程效益，提高公司經營業(yè)績。因此BPR不僅能夠為公司發(fā)明價值，也應當能夠為股東發(fā)明價值。增強股民的凝聚力、向心力為公司帶來“人氣”。

第八，實現(xiàn)公司流程原則化（SPR）是真正實現(xiàn)業(yè)務流程便捷、暢通、快速、高效的重要確保之一。我國搞ERP和BPR實施起來之因此難度大、風險大，就是由于我國缺少統(tǒng)一的合乎國際規(guī)定的原則化，不原則、不規(guī)范現(xiàn)象嚴重影響和制約著我國公司信