全面預(yù)算管理培訓(xùn)化戰(zhàn)略為行動11/20/2023為什么要推行全面預(yù)算管理做什么誰做怎么做做什么了做了怎樣常見問題提綱09年預(yù)算怎么編11/20/2023全面預(yù)算管理在太保2002年借鑒國際先進經(jīng)驗、同業(yè)先進做法基礎(chǔ)上引進全面預(yù)算管理規(guī)模大：人壽保險業(yè)務(wù)在中國人壽保險市場排名第三，財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)市場排名第二，投資資產(chǎn)總額在中國保險行業(yè)排名第三。機構(gòu)多有69家分公司及5,279家中心支公司、支公司及營銷服務(wù)部人員多185,000名壽險保險營銷員、18,400名員工層次復(fù)雜：集團、總公司、分公司、中心支公司、支公司、鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點11/20/2023壽險業(yè)務(wù)長期虧損歷史包袱重競爭主體爆炸式增長決定性因素：盈利模式11/20/2023統(tǒng)一目標核心價值觀：誠信天下、穩(wěn)健一生、追求卓越發(fā)展目標：可持續(xù)價值增長發(fā)展策略：專注保險業(yè)務(wù)發(fā)展指南（個人業(yè)務(wù)、團體業(yè)務(wù)、銀行保險業(yè)務(wù)、續(xù)期業(yè)務(wù)）市場環(huán)境同業(yè)競爭態(tài)勢SOWT分析目標區(qū)域策略人力組織訓(xùn)練產(chǎn)品配套政策、資源財務(wù)支持政策、條線資源(日常營運、人力費用、系統(tǒng)維護、專項投入）風險控制集中、再集中層層考核等級考評、新酬政策11/20/2023太平洋保險集團實施全面預(yù)算管理后的兩個成果：國際團隊、共同語言2005年美國凱雷集團和美國保德信公司以大約人民幣32億元的價格購入太平洋保險集團旗下太平洋人壽24.9%股份。2007年首家以集團整體上市方式登陸Ａ股。發(fā)行規(guī)模為１０億股達300億元。透明度提高信任度11/20/2023首次公開發(fā)行股票（A股）招股說明書

在全面預(yù)算管理方面，本公司根據(jù)不同層級經(jīng)營機構(gòu)的特點劃分預(yù)算管理責任和權(quán)限，著手制定資產(chǎn)購置、費用開支的標準和預(yù)算審批流程，構(gòu)建從預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析調(diào)整和考核的完整管理體系。通過由下到上、自上而下制定預(yù)算目標、分解預(yù)算指標，落實保障預(yù)算實現(xiàn)的管控手段。通過完善預(yù)算考核措施，將預(yù)算管理貫徹公司的全部經(jīng)營活動，以促進增長方式的不斷轉(zhuǎn)變，資源配置的進一步優(yōu)化和資本回報的穩(wěn)步提高11/20/2023全面預(yù)算管理始于20世紀20年代的美國，一些大型生產(chǎn)制造集團公司率先采用這一方法，并取得驚人的績效。在現(xiàn)代公司管理中，以財富500強為代表國外大公司無一例外地將預(yù)算管理作為公司正常運轉(zhuǎn)的框架，根據(jù)不同組織機構(gòu)自身的特點和責任，促使其關(guān)注預(yù)算管理的全過程，幫助上市公司形成良好的預(yù)算管理文化，達到以預(yù)算管理促使公司價值增長的根本性目標?！秶Y委、上市公司對全面預(yù)算管理軟件需求最大》http://

2008年08月25

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11/20/2023澳大利亞99%的企業(yè)采用全面預(yù)算，86%的企業(yè)運用CVP（本量利分析），東歐轉(zhuǎn)型經(jīng)濟國家波蘭自20世紀90年代早期開始使用管理會計技術(shù)，至今47%的企業(yè)使用BEP分析，50%以上的企業(yè)進行成本與財務(wù)預(yù)算。相關(guān)資料表明，美國在1996年已經(jīng)或計劃采納ABC法（作業(yè)成本法）的企業(yè)為74%，1994年英國達到69%，比利時達70%.1998年澳大利亞ABC使用程度達56%，BSC（平衡記分卡）達88%，LCC（產(chǎn)品生命周期成本法）達70%。11/20/2023國貿(mào)集團公司現(xiàn)狀：國有獨資公司、企業(yè)500強153位、服務(wù)業(yè)５００強第49位、省國有控股集團規(guī)模、利潤名列前茅二級控股子公司（含實質(zhì)性相對控股公司）18家，有國有資產(chǎn)覆蓋的各級公司180家。下屬企業(yè)通過不同形式的改制，實現(xiàn)了國有股控股或相對控股、職工參股的多元化股權(quán)形式經(jīng)營范圍涉及對外貿(mào)易、經(jīng)濟合作、房地產(chǎn)、實業(yè)投資、貿(mào)易服務(wù)、金融證券，進出口貿(mào)易。11/20/2023危機感不足、變革動力缺乏人力資源有待加強、專業(yè)人才不足集團層級多、架構(gòu)不實、運營成本高成員企業(yè)文化差異大產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜、整合難度大業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一、品牌缺乏、業(yè)務(wù)員主導(dǎo)模式－復(fù)旦大學(xué)企業(yè)發(fā)展與管理創(chuàng)新研究中心11/20/2023預(yù)算管理對于一個多元化集團企業(yè)尤顯重要，如果沒有預(yù)算，集團將難以預(yù)計下一個年度乃至今后幾年能夠達到什么樣的目標，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規(guī)劃。－復(fù)旦大學(xué)企業(yè)發(fā)展與管理創(chuàng)新研究中心11/20/2023全面預(yù)算管理對于我們意義：明確目標與升級轉(zhuǎn)型；面對困境與化危為機；資源配置與瘦身強體；考核牽引與綜合平衡。11/20/2023為什么要推行全面預(yù)算管理做什么誰做怎么做做什么了做了怎樣常見問題提綱09年預(yù)算怎么編11/20/2023全面預(yù)算管理是指在公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標引領(lǐng)下，從預(yù)算單位實際擁有的資源出發(fā)，將未來收入支出、現(xiàn)金流量和財務(wù)狀況進行數(shù)量化，進而對未來經(jīng)營活動作出的系統(tǒng)預(yù)期。其目的是進一步明確經(jīng)營職責、強化資源配置、提升集團整體經(jīng)營決策的執(zhí)行力，促進集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。11/20/2023預(yù)算與戰(zhàn)略沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒有方向的預(yù)算；戰(zhàn)略：描述預(yù)算：衡量行動：管理11/20/2023全面預(yù)算管理是一個完整的管控流程預(yù)算組織公司戰(zhàn)略業(yè)績薪酬預(yù)算目標預(yù)算編制預(yù)算考評預(yù)算反饋報告預(yù)算監(jiān)控11/20/2023戰(zhàn)略構(gòu)成要素-平衡計分卡思考問題的方式法規(guī)與社會流程環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)財務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部構(gòu)面

學(xué)習與成長構(gòu)面成長策略長期股東價值改善成本架構(gòu)增加資産利用率強化顧客價值擴張營收機會顧客價值主張産品/服務(wù)特性

形象

關(guān)係價格品質(zhì)可用服務(wù)功能合作夥伴品牌選擇生産力策略人力資本營運管理流程創(chuàng)新管理流程供應(yīng)生産分銷風險管理顧客管理流程選擇獲得保留增長機會識別R&D組合設(shè)計/開發(fā)上市資訊資本組織資本股東要求的顧客需要的部門要做的領(lǐng)導(dǎo)考慮的11/20/2023預(yù)算在戰(zhàn)略中的位置

浙江糧油案例戰(zhàn)略目標平衡計分卡行動計劃預(yù)算財務(wù)結(jié)果流程目標指標指標值行動方案預(yù)算財務(wù)層面：力爭達到2008實績水平規(guī)模穩(wěn)定確保利潤營業(yè)收入進出口出口利潤35億3億2.6億3000萬營業(yè)收入成本費用利潤資產(chǎn)投資負債籌資權(quán)益現(xiàn)金流客戶層面：以合同為中心轉(zhuǎn)為以客戶為中心，有核心競爭力的客戶供應(yīng)商產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售全方位服務(wù)紹興酒：市場占有率活豬：自有、收購豬源、合作伙伴三結(jié)合基地x2紹興酒：中高檔市場開發(fā)德清外貿(mào)豬場浦江外貿(mào)豬場x1100萬元1100萬元內(nèi)部層面：升級經(jīng)營模式；貿(mào)易開發(fā)；投資結(jié)構(gòu)完善；風險控制；活豬：一頭在外改為內(nèi)控豬源、外包運輸、內(nèi)外銷市場結(jié)合紹興酒：品牌經(jīng)營鋼鐵：擴大合作國內(nèi)貿(mào)易：整合綠豐家禽：擴大探索實業(yè)投資：撤、退、并。出口信用險控制履約與結(jié)匯風險供港、內(nèi)銷數(shù)紹興酒網(wǎng)絡(luò)個數(shù)紹興酒生產(chǎn)基地合作商紹興酒、熊貓煉乳、塑料杯水果罐頭銷售配送范圍與配送量實體個數(shù)投保范圍賬款額度xx11xxxxx紹興酒：網(wǎng)絡(luò)、維護、終端控制改造塔牌酒廠改擴建縱橫鋼鐵合作帕爾瑪投產(chǎn)保費支出x5000萬元10億6000噸冷庫x學(xué)習成長面：引人、育人、留人、用人提高收入人均收入x修訂內(nèi)部考核辦法4500萬元11/20/2023價值增長－戰(zhàn)略目標核心問題從長遠企業(yè)的發(fā)展來看。僅單一考察獲利能力不能全面反映子公司的業(yè)務(wù)類型、發(fā)展階段、過程能力、資源水平等組織績效長遠價值的資源及能力評價標準。復(fù)旦大學(xué)企業(yè)發(fā)展與管理創(chuàng)新研究中心11/20/2023價值增長－戰(zhàn)略目標核心問題追求可持續(xù)價值增長增長：一個企業(yè)沒有一定的發(fā)展速度，沒有一定的市場份額，就沒有一定的市場地位。從財務(wù)角度分析，一定的經(jīng)營規(guī)模是企業(yè)盈虧臨界點和獲利水平的基礎(chǔ)，是企業(yè)安全邊際的前提；從投資者偏好分析，無論是公眾公司還是私營企業(yè)，都不會滿足于主要通過削減成本而獲取收益，投資者還是最希望公司從收入增長中獲取盈利的增加；從資本市場上來看，過低的增長率必然制約公司價值創(chuàng)造的潛力，也會導(dǎo)致公司成為視覺敏銳的收購者的目標獵物；從公司文化的角度，“如果你的企業(yè)不是正在增長，你就不能留住和吸引你需要的人才——那些充滿信心的、滿懷熱情的、胸懷抱負的、富有想像力的人才。他們會去尋找那些擁有更廣闊視野的公司工作”。11/20/2023價值：企業(yè)預(yù)期自由現(xiàn)金流以其加權(quán)平均資本成本為貼現(xiàn)率折現(xiàn)的現(xiàn)值，體現(xiàn)了企業(yè)資金的時間價值、風險以及持續(xù)發(fā)展能力。

注冊資本為10億元的信托公司，可能“值”20億元11/20/2023企業(yè)價值決定企業(yè)的股票價值。

股票價值決定股票價格。

機構(gòu)估值：中金公司：45.30～52.07元安信證券：23～27元招商證券：26～31元國都證券：21.68～25.29元瑞銀證券：42.2～55.9元平安證券：40～50元

東方證券：47元海通證券：42.55元11/20/20232007年IPO凍結(jié)資金排名代碼股票名稱凍結(jié)資金

(萬億元)募資規(guī)模

(億元)發(fā)行價上市日期上市首日漲幅1601390中國中鐵3.383224.44.812月3日68.54%2601857中國石油3.366816.711月5日163.23%3601601中國太保2.83003012月25日60.57%4601088中國神華2.67665.8236.9910月9日87.35%5601939建設(shè)銀行2.260580.5006.459月25日32.25%6601808中海油服2.1767.413.489月28日195.99%7601169北京銀行1.890150.00012.509月19日81.44%8601919中國遠洋1.629151.2728.486月26日93.16%9601328交通銀行1.450252.0387.905月15日78.61%10601998中信銀行1.402133.5125.804月27日96.03%中金在線整理(12月18日)11/20/20232007年IPO公司發(fā)行價對比代碼股票名稱凍結(jié)資金

(萬億元)募資規(guī)模

(億元)發(fā)行價業(yè)務(wù)規(guī)模利潤總額3601601中國太保2.830030930.0884.435601939建設(shè)銀行2.260580.5006.452194.591008.167601169北京銀行1.890150.00012.5076.4246.299601328交通銀行1.450252.0387.90623.22310.3810601998中信銀行1.402133.5125.80278.38131.40中金在線整理(12月18日)11/20/2023利潤不能反映資本成本。傳統(tǒng)會計利潤的計量方法存在缺陷。

會計利潤的大小容易被企業(yè)管理者操縱。

11/20/2023可持續(xù)風險控制不能是犧牲未來的增長11/20/2023哪種國際貿(mào)易盈利模式更具價值純傭金收入（代理）純貿(mào)易差價（自營）生產(chǎn)制造＋純貿(mào)易差價（貿(mào)工、房地產(chǎn)）售前服務(wù)增值＋純貿(mào)易差價或純貿(mào)易差價＋售后服務(wù)增值（勞務(wù)輸出……）純貿(mào)易差價＋售前服務(wù)增值＋售后服務(wù)增值（機電）金融＋純貿(mào)易差價＋售前服務(wù)增值＋售后服務(wù)增值價值鏈的深度與廣度決定瘦身強體的方向11/20/2023規(guī)模盈利風控公司戰(zhàn)略與預(yù)算三維平衡觀11/20/20232007年萬科的主題詞“大道當然·精細致遠”

——將堅持既定方針，繼續(xù)聚焦以珠三角、長三角和環(huán)渤海區(qū)域為核心的城市圈。堅持普通住宅為主的開發(fā)方向，進一步完善客戶導(dǎo)向的經(jīng)營管理體系，推進產(chǎn)業(yè)化進程，實施精細化管理。

——2007年萬科將全面推進裝修房的實施，提高裝修房的比重。

——2007年計劃開工面積約700萬平方米，竣工面積約600萬平方米，增加1000萬平方米左右的項目資源。

——2007年探索融資方式創(chuàng)新和公開增發(fā)不超過總股本20%的A股。

——繼續(xù)推進組織管理結(jié)構(gòu)調(diào)整，完善內(nèi)審與風控體系建設(shè)。11/20/20232006年年浙江物產(chǎn)的全面預(yù)算要以流通產(chǎn)業(yè)化為方向，以轉(zhuǎn)型增長期階段目標為依據(jù)，使目標數(shù)字化、內(nèi)部運行計劃化和政策導(dǎo)向具體化。2006年集團經(jīng)營規(guī)模預(yù)算目標為545億元（其中主業(yè)經(jīng)營530億元），利潤總額5.5億元。集團公司合并報表主營業(yè)務(wù)收入.418.65億元，進出口總額13.52億美元（其中進口10.52億美元），利潤總額5.006億元，銷售利潤率1.2%，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率4.26次，流轉(zhuǎn)費用水平3%凈資產(chǎn)收益率11.7%，資產(chǎn)負債率75.91%11/20/2023XYZ股份公司2007年發(fā)展戰(zhàn)略：認真貫徹黨的十六屆六中全會和中央、全省經(jīng)濟工作會議精神、以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)攬全局，積極推進實施新戰(zhàn)略；加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，全力提高發(fā)展質(zhì)量和效益，實現(xiàn)由生產(chǎn)導(dǎo)向型向市場客戶導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變；突出結(jié)構(gòu)調(diào)整，大力開發(fā)高附加值、高技術(shù)含量的新產(chǎn)品，努力提高產(chǎn)品盈利能力；以經(jīng)濟效益為中心、以成本控制為基礎(chǔ)，實施財務(wù)預(yù)算管理，實現(xiàn)全方位、全流程的成本控制和利潤控制；提升公司質(zhì)量，利用資本市場做優(yōu)做強，開創(chuàng)全流通時代公司新局面。11/20/20232009年國貿(mào)集團目標：戰(zhàn)略目標：“國內(nèi)一流的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)大企業(yè)集團”經(jīng)營目標：營業(yè)收入300億，利潤總額7.64億；奮斗目標：力爭2009年主要經(jīng)營指標達到或超過2008年實績水平，全面出口比2008年力爭增長9％。11/20/2023量化的戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標國貿(mào)物產(chǎn)杭鋼增長營業(yè)額、進出口、出口、進口規(guī)模、主業(yè)經(jīng)營、進出口額、進口額銷售收入、生產(chǎn)獲利利潤額、凈資產(chǎn)收益率利潤、銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率、流轉(zhuǎn)費用水平利潤、成本、現(xiàn)金流可持續(xù)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率產(chǎn)銷率、貨款回籠率11/20/2023為什么要推行全面預(yù)算管理做什么誰做怎么做做什么了做了怎樣常見問題提綱09年預(yù)算怎么編11/20/2023全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

11/20/2023全面預(yù)算管理體制組織名稱地位職能決策層董事會董事會成員最高決策機構(gòu)確定公司年度預(yù)算目標，審議年度預(yù)算及其調(diào)整方案，審批預(yù)算管理制度領(lǐng)導(dǎo)層預(yù)算委員會經(jīng)營班子成員及各部門主要負責人董事會的一個專門委員會擬定公司全面預(yù)算編制與管理的原則和目標；擬定公司全面預(yù)算管理的制度和方法；審議公司全面預(yù)算方案和全面預(yù)算調(diào)整方案；研究制定實現(xiàn)全面預(yù)算目標的重要措施，并安排落實；協(xié)調(diào)解決公司全面預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題；定期檢查和分析預(yù)算執(zhí)行情況，聽取預(yù)算管理機構(gòu)的匯報，提出改進意見，督促預(yù)算管理目標的實現(xiàn)；根據(jù)全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果提出考核和獎懲意見。管理層管理機構(gòu)公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)營銷部門、貿(mào)易管理部門、倉儲運輸部門、資產(chǎn)投資部門、人力資源部門、財務(wù)審計等部門預(yù)算委員會日常工作機構(gòu)組織公司全面預(yù)算的布置、編制、審核、匯總及報送工作；監(jiān)督、分析公司全面預(yù)算執(zhí)行情況，并向預(yù)算委員會報告；擬訂公司全面預(yù)算調(diào)整方案，并提交預(yù)算委員會；協(xié)調(diào)解決公司全面預(yù)算編制和執(zhí)行中的有關(guān)問題；評價、考核各預(yù)算執(zhí)行單位全面預(yù)算完成情況。執(zhí)行層實體、部門與個人各成員公司公司、各職能部室和、全體員工負責本部門或本公司全面預(yù)算編制和上報工作；負責將本部門或本公司全面預(yù)算指標層層分解，落實到各責任主體、各環(huán)節(jié)和各崗位；按照授權(quán)審批程序嚴格執(zhí)行各項預(yù)算，及時分析預(yù)算執(zhí)行差異原因，解決全面預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出預(yù)算調(diào)整建議；及時總結(jié)分析本部門或本公司全面預(yù)算編制和執(zhí)行情況，并組織實施考核和獎懲工作。11/20/2023決策層領(lǐng)導(dǎo)層管理層執(zhí)行層A部門B部門C部門A公司B公司C公司縱向到底橫向到邊11/20/2023為什么要推行全面預(yù)算管理做什么誰做怎么做做什么了做了怎樣常見問題提綱09年預(yù)算怎么編11/20/2023全面預(yù)算管理其實也不難戰(zhàn)略目標經(jīng)營方針預(yù)算指引重大舉措時間進度工作計劃業(yè)務(wù)收入預(yù)算業(yè)務(wù)支出預(yù)算費用支出預(yù)算利潤預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算結(jié)果結(jié)果資產(chǎn)與負債預(yù)算人力資源等專項預(yù)算預(yù)算綱要

預(yù)算內(nèi)容項目活動項目活動項目項目活動項目活動結(jié)果改善活動控制活動11/20/2023獲利營業(yè)額價值管理利潤表資產(chǎn)負債表

現(xiàn)金流量表風險控制規(guī)模增長進出口業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算關(guān)注點KPI利潤額活動財務(wù)結(jié)果預(yù)算及預(yù)計財務(wù)報表凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負債率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率戰(zhàn)略規(guī)劃籌資預(yù)算11/20/2023怎么做編制程序：到部門、到人簡單匯總？自上而下、自下而上、上下溝通？11/20/2023編什么：與指標體系對接：規(guī)模、獲利、可持續(xù)11/20/2023收入成本費用利潤投資融資董事會總裁√√√√√√貿(mào)管部√√√√投資部√√√財務(wù)部√√辦公室√分支公司√√√√√√誰編：預(yù)算編制的“歸口分級”管理誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算誰管事、管什么事、編什么預(yù)算11/20/2023怎么編：

全面預(yù)算編制流程由七個環(huán)節(jié)組成，分別為：信息收集、形成目標、下達指標、編制上報、預(yù)算初審、審議批準、下達執(zhí)行。信息收集形成目標下達指標編制上報預(yù)算初審審議批準下達執(zhí)行11/20/2023信息收集預(yù)算管理機構(gòu)負責收集主營業(yè)務(wù)總體變化趨勢和相關(guān)行業(yè)先進水平的信息，分析研究宏觀經(jīng)濟形勢對企業(yè)經(jīng)營未來變動的影響；收集集團總部和各成員公司下一年度大額資本性支出及配套資金計劃、下一年度大額增量籌資計劃、下一年度大額股權(quán)轉(zhuǎn)讓計劃。大額一般指資金發(fā)生額在人民幣5000萬元以上。信息收集工作應(yīng)于9月底完成。11/20/2023形成目標

在預(yù)算管理機構(gòu)信息收集的基礎(chǔ)上，預(yù)算委員會在10月上旬組織召開預(yù)算啟動會議，由各職能部門在分析國家宏觀政策、總體經(jīng)濟形勢、行業(yè)和市場環(huán)境及大額信息收集的基礎(chǔ)上，提交書面報告說明歸口管理的預(yù)算指標、業(yè)務(wù)計劃建議和意見，經(jīng)預(yù)算委員會討論通過后，確定次年的總體預(yù)算目標方案。11/20/2023下達指標各職能部門根據(jù)總體預(yù)算目標和預(yù)算委員會的審查意見對歸口管理的預(yù)算指標、業(yè)務(wù)計劃的編制指導(dǎo)意見進行再修改補充，并提交預(yù)算委員會；預(yù)算委員會將各職能部門歸口管理業(yè)務(wù)計劃的初審意見進行討論后，交由預(yù)算管理機構(gòu)編制年度預(yù)算大綱，形成預(yù)算編制建議書經(jīng)預(yù)算委員會審核后于10月下旬向各成員公司下達。11/20/2023編制上報各成員公司根據(jù)集團預(yù)算委員會分解下達的預(yù)算編制建議書所確定的年度目標、結(jié)合上年經(jīng)營實績，在充分分析預(yù)算年度各種影響預(yù)算編制的因素后，根據(jù)自身的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，采用彈性預(yù)算或零基預(yù)算與增量預(yù)算相結(jié)合的編制方法，遵循“先經(jīng)營預(yù)算、資本性支出預(yù)算、其他相關(guān)預(yù)算后財務(wù)預(yù)算”的原則，按照預(yù)算管理的要求對所屬子公司實行縱向到底的方法，分級編制、逐級審核匯總，編制出詳細的全面預(yù)算草案，上報集團。編制上報工作應(yīng)于11月中旬完成11/20/2023預(yù)算初審預(yù)算管理機構(gòu)對各成員公司上報的全面預(yù)算草案進行審核，然后編制集團總預(yù)算草案報預(yù)算委員會初審，并將初審意見反饋給有關(guān)成員公司予以調(diào)整修改。各成員公司應(yīng)在11月底前將修改后的全面預(yù)算初稿再次上報集團。11/20/2023審議批準預(yù)算管理機構(gòu)應(yīng)在12月上旬會同相關(guān)職能部門將各成員公司修改后上報的全面預(yù)算初稿進行審核、匯總、平衡，形成集團全面預(yù)算初稿，經(jīng)預(yù)算委員會審查后提交董事會審議批準。11/20/2023預(yù)算委員會將董事會審議批準的全面預(yù)算(包括集團與各成員公司的全面預(yù)算)，下達各成員公司執(zhí)行。11/20/2023時間管理要點具體內(nèi)容10月上旬召開預(yù)算委員會專題會議（1）分析當前市場及生產(chǎn)經(jīng)營情況；（2）剖析預(yù)算管理中存在的問題；（3）預(yù)算委員會提出預(yù)算編制的重點和要求。10月中旬銷售及生產(chǎn)預(yù)算的編制與平衡，技術(shù)經(jīng)濟指標預(yù)算的編制（1）公司營銷部門編制銷售數(shù)量及收入預(yù)算；（2）生產(chǎn)主管部門編制生產(chǎn)預(yù)算；（3）技術(shù)、質(zhì)量部門編制技術(shù)及質(zhì)量指標預(yù)算；（4）預(yù)算委員會或總經(jīng)理專題會議協(xié)調(diào)平衡；（5）修訂未達標預(yù)算。10月下旬銷售收入、成本及利潤目標的預(yù)測（1）財務(wù)部編制預(yù)計損益表，提出經(jīng)營目標報預(yù)算委員審核；（2）預(yù)算委員會確定經(jīng)營目標；（3）財務(wù)部修訂未達標預(yù)算；（4）布置編制分項預(yù)算。11月上中旬匯總分項預(yù)算，編制總預(yù)算（1）11月上旬各預(yù)算責任單位編制分項預(yù)算并報預(yù)算成本科；（2）11月中旬財務(wù)部審核、匯總編制總預(yù)算；（3）預(yù)算責任單位修訂未達標分項預(yù)算；（4）財務(wù)部進一步平衡后，將總預(yù)算報預(yù)算委員會審核。11月下旬預(yù)算委員會審核總預(yù)算（1）審核后返回財務(wù)部進一步修訂未達標預(yù)算，再報預(yù)算委員會審核；（2）預(yù)算委員會審核同意后報公司董事會審批。12月上旬公司董事會審核批準公司董事會召開預(yù)算管理專題會議討論預(yù)算方案，作出批準或返回修改。12月中旬預(yù)算指標分解落實財務(wù)部將經(jīng)公司董事會批準的預(yù)算方案，按指標分解程序分解落實到各預(yù)算責任主體。什么時候編：杭鋼11/20/202311/20/2023用什么方法編：彈性預(yù)算又稱變動預(yù)算或滑動預(yù)算指以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的依存關(guān)系為依據(jù)，以預(yù)算期可預(yù)見的各種業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)，編制能夠適應(yīng)多種情況預(yù)算的一種方法。如根據(jù)凈資產(chǎn)收益率同總資產(chǎn)收益率和權(quán)益乘數(shù)關(guān)系、總資產(chǎn)收益率同銷售凈利潤率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率關(guān)系、利潤總額同企業(yè)銷售毛利額和費用總額關(guān)系以及利潤增長率同毛利率和費用水平關(guān)系等等多種變化編制特定預(yù)算的方法。11/20/2023零基預(yù)算又稱零底預(yù)算在編制成本費用預(yù)算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是將所有的預(yù)算支出均以零為出發(fā)點，一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算的一種方法。一般適用于產(chǎn)出較難辨認的服務(wù)性部門如職能部室的費用預(yù)算編制。11/20/2023增量預(yù)算又稱調(diào)整預(yù)算方法以基期成本費用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來變動情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費用項目而編制預(yù)算的一種方法。11/20/2023預(yù)算調(diào)整怎么辦？各全面預(yù)算執(zhí)行單位如在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)以下情形之一，導(dǎo)致預(yù)算編制基本假設(shè)發(fā)生重大變化的，可予以調(diào)整：1、自然災(zāi)害等不可抗力因素；2、市場環(huán)境發(fā)生重大變化；3、國家經(jīng)濟政策發(fā)生重大調(diào)整；4、企業(yè)發(fā)生分立、合并等重大資產(chǎn)重組行為。5、在全面預(yù)算執(zhí)行半年后，發(fā)現(xiàn)預(yù)算指標偏離度超過±10%的，應(yīng)調(diào)整全面預(yù)算并說明原因。11/20/2023全面預(yù)算調(diào)整流程由三個環(huán)節(jié)組成，分別為：申請調(diào)整、審議批準、下達執(zhí)行。申請調(diào)整審議批準下達執(zhí)行11/20/2023申請調(diào)整

成員公司根據(jù)上半年預(yù)算執(zhí)行情況及其它重大原因，7月初向集團歸口管理部門提出預(yù)算指標、業(yè)務(wù)計劃的調(diào)整申請，申請應(yīng)詳細說明要求調(diào)整的原因、項目、額度、時間以及對原預(yù)算的影響額等。11/20/2023審議批準歸口管理部門會同財務(wù)部對申請調(diào)整事項進行初審、協(xié)調(diào)和平衡后，提出預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算委員會審查后報董事會審批。11/20/2023下達執(zhí)行

預(yù)算調(diào)整方案經(jīng)董事會批準后下達成員公司，并相應(yīng)調(diào)整集團和成員公司預(yù)算。預(yù)算調(diào)整后各預(yù)算執(zhí)行單位按調(diào)整后的預(yù)算執(zhí)行。11/20/2023調(diào)整預(yù)算項目、不調(diào)整關(guān)鍵指標不調(diào)整預(yù)算項目、調(diào)整關(guān)鍵指標既調(diào)整預(yù)算項目、又調(diào)整關(guān)鍵指標11/20/2023為什么要推行全面預(yù)算管理做什么誰做怎么做做什么了做了怎樣常見問題提綱09年預(yù)算怎么編11/20/2023做什么了：分析、監(jiān)控、反饋11/20/2023預(yù)算反饋報告體系當企業(yè)未預(yù)料到的、嚴重影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的責任事故發(fā)生后，按非常規(guī)的程序向上級單位報送的報告各責任單位定期地按常規(guī)的上報程序向上級單位報送的預(yù)算報告影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的重點事項單獨披露的報告，它是對常規(guī)預(yù)算報告的補充說明常規(guī)預(yù)算報告重點事項獨立披露報告突發(fā)事件緊急報告預(yù)算報告制度預(yù)算例會制度紅綠燈預(yù)警制度針對月度、季度、年度常規(guī)預(yù)算報告中主要預(yù)算項目報告而設(shè)計的預(yù)警制度總部對各單位關(guān)鍵業(yè)績指標實施的預(yù)警制度主要預(yù)算項目報告紅綠燈制度關(guān)鍵業(yè)績指標預(yù)警紅綠燈制度月度預(yù)算例會年度預(yù)算考評例會11/20/2023

西門子的“紅綠燈”

(21世紀經(jīng)濟報道2005-09-07)

“traffic

light

system”(信號燈制度,紅、綠、黃燈的制度)。哪些是我們要繼續(xù)的，哪些是我們要改善的，哪些是有比較大的問題，我們需要做大的努力的。在西門子建立成一種績效的文化，按照這項制度，西門子的最高管理團隊基本上會在每個季度財報出來之后對不同的業(yè)務(wù)集團進行評判。盡管不是唯一的評判標準，但是利潤率是其中最為重要的依據(jù)。剛剛過去的三季度，對于達到預(yù)定目標的集團被放入綠燈的行列。對于這些集團，他們只要保持目前的增長速度，按部就班地進行業(yè)務(wù)的開展就可以了。對于亮黃燈的集團，則必須采用西門子運用得較為好的方法進行整改..

對于亮紅燈的部門，表示情況已經(jīng)非常緊急，需要采取非常的措施，甚至要考慮戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)人的調(diào)整。11/20/2023保險公司的會議經(jīng)營系統(tǒng)視頻會議月度分析報告總部分析點評11/20/2023分支機構(gòu)200801預(yù)警200802預(yù)警200803預(yù)警200804預(yù)警200805預(yù)警200806預(yù)警200807預(yù)警當月賠付率%上年度賠付率%

全國VVVVIVIVIV22.6921.97

北京VIIIIIIIIIIIIIIIIII22.2014.90

天津VVVVIIIIIIIII20.0915.56

河北IVIVIVIVIVIVIV33.3731.94

山西IVIVIVIVIVIVIV27.1626.82

內(nèi)蒙古－－－－VVV0.000.00

遼寧IVIVIIIIIIIVIVIII38.2030.38

大連IVIVIVIVIVIVIV28.3836.58

吉林省IVIVIVIVIVIVIV28.8331.05

黑龍江IVIVIVIVIVIVV22.1931.06

上海VVVVVVV19.2617.39短期意外險賠付率預(yù)警

本系統(tǒng)于2008年8月8日取自壽險綜合查詢系統(tǒng)11/20/2023分級預(yù)警對象Ⅰ級(黑色)Ⅱ級(紅色)Ⅲ級(橙色)Ⅳ級(黃色)Ⅴ級(綠色)全司Ｒ＞100％Ｒ＞80％Ｒ＞全司賠付率理想值（35%）Ｒ＞全司上年度賠付率Ｒ≤全司上年度賠付率分公司Ｒ＞100％Ｒ＞80％Ｒ>分公司上年度賠付率+3%Ｒ>同期全司平均賠付率Ｒ≤同期全司平均賠付率預(yù)警分級：賠付率11/20/2023為什么要推行全面預(yù)算管理做什么誰做怎么做做什么了做了怎樣常見問題提綱09年預(yù)算編制事項說明11/20/2023做了怎樣？建立業(yè)績評估與考核體系11/20/2023全面預(yù)算整合企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效管理

11/20/20231.實施綜合考評，落實平衡發(fā)展2.密切聯(lián)系預(yù)算目標，對經(jīng)營業(yè)績（財務(wù)業(yè)績）采取KPI主導(dǎo)考核方式，并確定不同KPI指標的考核權(quán)重；3.預(yù)算標桿值以批準調(diào)整后的水平為基準4.實際經(jīng)營（財務(wù)）業(yè)績水平以經(jīng)審計后的數(shù)據(jù)為準11/20/2023KPI指標體系－權(quán)數(shù)資金周轉(zhuǎn)率處理不良資產(chǎn)凈利潤KPI指標任務(wù)市場占有率考核權(quán)數(shù)60%15%或10%20%或25%5%40%獎金比重60%經(jīng)營任務(wù)主營業(yè)務(wù)收入11/20/2023經(jīng)營管理等級評定考核指標及權(quán)重一覽表類別權(quán)重考核指標權(quán)重計算公式I-1業(yè)務(wù)發(fā)展50%I-1.1保費貢獻率30%＝標準保費貢獻率×90%＋續(xù)期保費貢獻率×10%I-1.2標準保費增長率20%＝(當年標準保費－前三個年度平均標準保費)/前三個年度平均標準保費×100%II-2經(jīng)營效益50%II-2.1效益指數(shù)貢獻率30%＝本公司效益指數(shù)/全司效益指數(shù)×100%II-2.2效益指數(shù)增長率20%＝(本年效益指數(shù)－上年效益指數(shù))/上年效益指數(shù)×100%III-3風險管控主要考核五方面的內(nèi)容：1、內(nèi)控機制建設(shè)情況；2、監(jiān)管查處情況；3、風險資產(chǎn)的清收化解情況及高風險、高利率業(yè)務(wù)的清退情況；4、長期險賠付情況；5、業(yè)務(wù)品質(zhì)情況。11/20/2023內(nèi)控機制建設(shè)情況考核指標一覽表序號考核指標總分考核部門1對分支機構(gòu)總體管控情況11辦公室稽核部2承保管理情況8核保核賠中心3理賠管理情況8核保核賠中心4保全管理情況6客戶服務(wù)部5客戶服務(wù)管理情況3客戶服務(wù)部6單證管理情況6計劃財務(wù)部客戶服務(wù)部7預(yù)算管理情況8計劃財務(wù)部8賬戶資金管理情況6計劃財務(wù)部9財務(wù)及會計基礎(chǔ)工作管理情況10計劃財務(wù)部10統(tǒng)計管理情況3計劃財務(wù)部11精算管理情況5精算部12中介機構(gòu)管理情況3銀行保險部團險部13個險營銷隊伍管理情況10個險部14團險直銷隊伍管理情況3團險部15信息技術(shù)管理情況10信息技術(shù)部11/20/2023等級劃分將分公司各項考核指標的分值與該指標的權(quán)重相乘，得出分公司各項指標的得分，然后將分公司各項指標的得分相加，得出分公司在評定考核中的總分。將各分公司在評定考核中的總分，從高到低排列，依次劃分AAA級、AA級、A級、BBB級、BB級和B級。11/20/2023評定考核的組織領(lǐng)導(dǎo)總公司成立評定考核委員會，負責對分公司的經(jīng)營管理水平進行考核，并負責審定分公司的評定等級。各分公司負責對轄內(nèi)中心支公司及以下機構(gòu)的經(jīng)營管理水平進行考核，并將考核結(jié)果報備總公司。評定和考核工作每年進行一次11/20/2023為什么要推行全面預(yù)算管理做什么誰做怎么做做什么了做了怎樣常見問題提綱09年預(yù)算編制事項說明11/20/20231、預(yù)算管理純屬計財部內(nèi)部事務(wù)？

從預(yù)算管理的流程來看，每一個環(huán)節(jié)都不是計財部所能包辦的。就以預(yù)算編制為例，它涉及業(yè)務(wù)預(yù)算、費用預(yù)算、資本支出預(yù)算，范圍覆蓋所有部門，因此預(yù)算必須要求“全員參與”。計劃財務(wù)部在預(yù)算管理中的作用是，通過成本分析和風險分析，參與制定各項考核指標，監(jiān)控業(yè)務(wù)財務(wù)運作流程，分析并反饋業(yè)務(wù)績效，協(xié)助總經(jīng)理室優(yōu)化資源配置，達成各項經(jīng)營目標。11/20/20232、由于無法準確預(yù)測全年的情況，年初編制的預(yù)算不具有可操作性，沒有意義，因此編制預(yù)算純屬浪費資源？

管理人員不是神仙或算命先生，當然無法未卜先知。但預(yù)算編制并不要求很高的準確性，只要在數(shù)據(jù)分析時有個相對客觀的參照系，進而通過分析查找原因，并對相關(guān)政策、人事進行及時必要的調(diào)整，持續(xù)地改進經(jīng)營績效。當然，如果當初是很隨意地編制預(yù)算，而沒有正當?shù)睦碛芍蔚卦?，這個預(yù)算是沒有效用的，而且給上級機構(gòu)以錯誤信息，這樣編制預(yù)算，既浪費資源，又誤導(dǎo)上級，還不如不編！11/20/20233、現(xiàn)在的貿(mào)易模式，業(yè)務(wù)員很難控制，只要有錢賺，他們會做業(yè)務(wù)的，不需要預(yù)算原因：業(yè)務(wù)員掌控模式公司有考核辦法人才成長的經(jīng)驗因素：首年度留存率：香港68％、馬來72％。最大因素是選才。3年及以內(nèi)留存率：訓(xùn)練、輔導(dǎo)、陪同、演練4－5年留存率：工作動機、獎勵與上司關(guān)系5年以上：個人利益獲得客戶的經(jīng)驗因素：25個客戶名單－20個接觸機會－7個約到機會－5個保持約訪機會－4個需求面談機會－3個促成面談－1個成交銷售成功的驅(qū)動力是活動活動是如何追蹤的？11/20/2023類似與保險公司的人力組織架構(gòu)：業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)室、業(yè)務(wù)部、督導(dǎo)、行政領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)與人力發(fā)展雙相考核人力有效的人力新人－訓(xùn)練－正式人力－訓(xùn)練－有效的人力持續(xù)不斷的訓(xùn)練、追蹤、職業(yè)規(guī)劃達成有效人力的條件：業(yè)務(wù)量并維持達成績優(yōu)人力的條件：更高的業(yè)務(wù)量并維持人力是重要的驅(qū)動因素人力×活動率×平均創(chuàng)匯＝USD11/20/2023紡織品、醫(yī)保的團隊經(jīng)營經(jīng)驗。選才：什么樣的的人、多大年齡、需要多長時間、需要什么？保險公司人才：26個名單－8個面談－7個測試－3個深入面談－2個準備考試－1個報批

有效的人組織的人成長需求裂變可以復(fù)制11/20/20234、預(yù)算管理是領(lǐng)導(dǎo)們的事情，與我們“老百姓”無關(guān)？

我個人認為這個責任在于領(lǐng)導(dǎo)。首先，未將指標——“責權(quán)利”層層分解，各級員工未感受到預(yù)算指標的“壓力”；其次，未很好地宣導(dǎo)預(yù)算管理理念，也未將員工薪酬與公司績效掛鉤；再次，群眾的力量是無窮的，領(lǐng)導(dǎo)們能很好地發(fā)動群眾，集思廣議，共同提高公司的經(jīng)營績效。11/20/20235、既然已經(jīng)給我下達費用額度了，那在費用額度內(nèi)，我想怎么花就怎么花？

費用管控有兩個層面，一個是量，一個是質(zhì)。下達費用額度僅是在量方面的管控。質(zhì)指費用使用的質(zhì)量，即效率，質(zhì)的管控主要通過“先預(yù)算、后審批、再動支”的流程進行，需要計財部或相關(guān)部門把關(guān)。因此以上說法是錯誤的。預(yù)算管理不同于包干政策。預(yù)算管理是精細化管理，包干政策是粗放式管理。以上說法把兩者混淆了。11/20/2023為什么要推行全面預(yù)算管理做什么誰做怎么做做什么了做了怎樣常見問題提綱09年預(yù)算怎么編11/20/202309年預(yù)算編制事項說明準備階段：數(shù)據(jù)整理：至少前三年指標數(shù)據(jù)指標營業(yè)收入、營業(yè)成本、毛利（收入－成本－稅金）利潤、主營業(yè)務(wù)利潤、投資收益三項費用率凈資產(chǎn)收益率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、負債周轉(zhuǎn)率收集整理標準：人均（元/人）、場次（場/次）、收費標準、協(xié)議標準細分分公司、部門、人員11/20/2023擬采用數(shù)據(jù)的基本判斷：數(shù)據(jù)、標準09年可用否？劃分習性？變動成本、收益：彈性預(yù)算法固定成本、收益：零基預(yù)算法無關(guān)聯(lián)、標準、難以判斷：增量預(yù)算法11/20/2023部門分工、協(xié)同：區(qū)分責任誰編更清楚11/20/2023各部門預(yù)算編制工作分工工作項目表辦公室黨委辦公室紀檢監(jiān)察室人力資源部貿(mào)易管理部財務(wù)部審計部資產(chǎn)經(jīng)營部投資發(fā)展部1、商品銷售收入與成本

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2、租賃收入●

3、資本支出-投資及收益

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●●4、資本支出-固定資產(chǎn)●

5、資本支出-在建工程、無形資產(chǎn)及長期待攤費用●

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6、對外融資

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7、差旅費●●●●●●●●●8、出國費

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9、業(yè)務(wù)招待費●●●●●●●●●10、辦公費●

11、修理費●

12、展覽費

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13、會議費●●●●●●●●●14、郵電通訊費●

15、職工教育費

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16、汽車費●

17、大樓維護及物管費●

18、聘請兩師費、咨詢費●●●●●●●●●19、訴訟費●

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●●20、董事會費●

21、租賃費●

22、其他●●●●●●●●●23、公益性捐贈●●

24、人力成本

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25、擔保情況

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11/20/2023設(shè)計底稿：目的：幫助并不了解財務(wù)報表的人數(shù)據(jù)怎么來的表的橫向構(gòu)稽關(guān)系執(zhí)行預(yù)算依據(jù)11/20/2023底稿要求：根據(jù)預(yù)算科目的內(nèi)容便于部門分工習性（變動、固定）變動：按率取數(shù)固定：按項目（預(yù)算項目表）損益、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流兼顧可以相互取數(shù)時間概念：確定收支的實際數(shù)11/20/2023應(yīng)收賬款類：過去的銷售收入