PAGEi中國石油大學（北京）現(xiàn)代遠程教育畢業(yè)設計（論文）PAGEXVA公司人才流失問題研究摘要企業(yè)為了保持可持續(xù)發(fā)展，其首要資源為人力資源，如果人才流失的話，企業(yè)將會損失嚴重，每流失一個人才，一般會帶動更大的人員流動，進而對企業(yè)帶來無法預計的損失，因此預防人才流失以及合理地激勵人才是現(xiàn)階段存在的關鍵問題。本文以A公司為研究對象，對人才流失現(xiàn)狀加以分析，在分析其原因的前提下，闡述有關的處理措施。本文通過調查問卷形式，調查和分析該企業(yè)人才流失內外部影響因素，同時將A公司的自身條件作為起點，針對降低企業(yè)人才流失率的問題，為其制定合理的解決措施。最后可以在同類型企業(yè)中應用這些方法，將這些研究成果作為理論依據(jù)提供給其他企業(yè)。關鍵詞：A公司；人才流失；原因3目錄第一章前言 11.1研究背景及意義 11.2本文研究的主要內容 1第二章心理契約理論概述 32.1人才流失的概念 32.2人才流失理論基礎 32.2.1激勵理論 32.2.2績效管理理論 4第三章A公司概況及人才流失現(xiàn)狀與問題調查 53.1A公司簡介 53.2A公司人才流失現(xiàn)狀 53.2.1人才流失年度分布 53.2.2人才流失年齡分布情況 53.2.3人才流失原因分布情況 63.2.4人才流失崗位分布情況 63.3A公司人才流失問題調查 73.3.1績效考核情況 73.3.2薪酬管理情況 83.3.3人才職業(yè)發(fā)展情況 83.3.4企業(yè)文化建設情況 9第四章A公司人才流失原因分析 104.1績效考核缺乏合理性 104.1.1績效考核機制不完善 104.1.2績效考核標準模糊不清 104.1.3績效考核執(zhí)行不夠到位 104.2薪酬管理缺乏公平度 104.2.1薪酬存在內部不公平性 104.2.2薪酬缺乏層次性 104.2.3薪酬缺乏行業(yè)競爭力 114.3人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不足 114.3.1企業(yè)人才晉升存在不足 114.3.2人才選拔制度不合理 114.3.3企業(yè)人才培訓缺乏科學性 124.4企業(yè)文化建設缺少有效性 124.4.1企業(yè)文化存在口號化現(xiàn)象 124.4.2企業(yè)文化個性特征不明顯 12第五章A公司控制人才流失的對策及建議 135.1實施立體多元的績效考核評價體系 135.1.1考核內容 135.1.2考核方法 135.1.3考核結果運用 135.2建立更加完善的薪酬及福利體系 145.2.1薪酬體系應當化解公司內部的公平性問題 145.2.2薪酬應當同員工的績效和貢獻程度直接關聯(lián)起來 145.2.3健全公司福利制度 155.3建立良好的人才職業(yè)生涯規(guī)劃 155.3.1創(chuàng)新人才內部競爭機制 155.3.2建立良好的人才選拔和競爭機制 155.3.3完善公司的人才培訓機制 165.4建立良好的企業(yè)文化制度 17第六章結論 18參考文獻 19致謝 錯誤!未定義書簽。附錄 錯誤!未定義書簽。PAGE18第一章前言1.1研究背景及意義黨的十九大報告中強調：在企業(yè)新一輪的改革中，為了不斷提升其效率與效益，降低人力資源成本，部分企業(yè)盲目地落實減員增效的措施，在落實裁員模式與戰(zhàn)略的過程中，缺少一定的嚴謹性，僅僅從簡單層面上削減人力，尚未有效解決企業(yè)的本質問題，造成人才流失與員工抵觸的現(xiàn)象。在發(fā)展我國國民經(jīng)濟的過程中，企業(yè)的發(fā)展扮演重要的作用，這在我國發(fā)展歷史上具有特殊的社會地位，所以企業(yè)的成功與失敗對于每位員工都有很大的影響[1]。因此，深入分析企業(yè)的人才流失情況，找出其主要原因，進而在分析和研究的前提下，制定合理的解決措施并輔助付諸落實，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有極為重要的作用。本文以A公司為研究對象，對人才流失現(xiàn)狀加以分析，在分析其原因的前提下，闡述有關的處理措施。本文通過調查問卷形式，調查和分析該企業(yè)人才流失內外部影響因素，同時將A公司的自身條件作為起點，針對降低企業(yè)人才流失率的問題，為其制定合理的解決措施。最后可以在同類型企業(yè)中應用這些方法，將這些研究成果作為理論依據(jù)提供給其他企業(yè)。1.2本文研究的主要內容本文通過結構化思維，系統(tǒng)的針對A公司人才流失的現(xiàn)狀及原因進行了調查研究，主要分為六個部分：第一部分為緒論，交代課題研究的背景及意義、國內外研究現(xiàn)狀以及本文研究的主要內容；第二部分主要是針對本文需要的理論及概念進行論述，此章作為本文的理論基礎；第三部分對A公司人才流失狀況進行調查，通過問卷調查的方式深入分析了A公司的人才流失的原因，進而確定A公司的人才流失的問題提出；第四部分結合該公司的實際情況，通過問卷調查提出的人才流失問題，對人才流失原因進行分析；第五部分針對人才流失的原因探討控制人才流失的對策與建議；第六部分作為本文的結論及亮點總結。

第二章心理契約理論概述2.1人才流失的概念人才流失主要是指在企業(yè)發(fā)展當中，一些對企業(yè)發(fā)展具有重要作用人員的流失，這種流失并不是企業(yè)所愿意看到的。人才流失主要包括兩種類型，顯性流失、隱形流失[2]。其中顯性流失主要是指人才因各種原因離開公司，到其它公司進行就職，導致公司人才損失，利益受損。隱性流失主要是指人才并未離開公司，但是由于公司自身管理不當，激勵措施不健全，導致人才無法充分發(fā)揮應有的作用，造成人才浪費，影響公司利益提升[3]。2.2人才流失理論基礎2.2.1激勵理論馬斯洛的需求層次論：馬斯洛的人本主義心理學思想，主要載于他1954年出版的《動機與個性》一書。在馬斯洛看來，人類價值體系存在兩類不同的需要，一類是沿生物譜系上升方向逐漸變弱的本能或沖動，稱為低級需要和生理需要；一類是隨生物進化而逐漸顯現(xiàn)的潛能或需要，稱為高級需要。馬斯洛在該書中，將動機視為由多種不同性質的需求所組成，故而稱為需求層次論(need-hierarchytheory)。1954年他在書中將動機分為5層[4]：生理需求(physiologicalneeds)、安全需求(safetyneeds)、愛與歸屬的需求(loveandbelongingneeds)、尊重需求(esteemneeds)、自我實現(xiàn)的需求(self-actualizationneeds)。雙因素理論：讓員工感到較為滿意的大多是工作自身、工作內容等，一般被稱為激勵因素；讓他們感到不太滿意的，大都是工作環(huán)境、工作關系等，一般被稱為保健因素[5]。保健因素涉及的內容比較多，諸如公司的規(guī)章制度、管理模式、工作環(huán)境、薪資待遇以及人際關系等。激勵因素是指能夠帶給員工積極、滿意以及激勵效用的因素，也就是會幫助個體滿足自我實現(xiàn)需要的一些因素，諸如成就感、得到認可與肯定、接受具有挑戰(zhàn)性的工作以及發(fā)展機會等。公平理論：其指出人們在日常工作中會和其他人進行比較，對自身得到的報酬比較關注，并會注意與他人間的差距。將個人的投入（如努力、經(jīng)驗、能力、受教育水平）與產(chǎn)出（如工資、加薪、認可或其他因素）進行比較，但他們覺得不公平時，就會出現(xiàn)緊張感，這在很大程度上對他們的行為改變提供了動力[6]。因此，由某種層面說，行為改變的基礎就是公平與否，如果員工覺得不公，他們會改變工作方式，積極或消極工作，一旦他們覺得嚴重不公時，就會產(chǎn)生辭職的意向。該理論是研究員工滿意度、離職情況的常用理論。2.2.2績效管理理論績效管理的含義是公司領導和員工為更好的完成工作目標，協(xié)同制定績效計劃、考評、反饋溝通、結果運用以及提升目標的一個循環(huán)過程。企業(yè)實施績效管理的三個方面[7]：一是保證企業(yè)愿景目標的實現(xiàn)。公司在進行人力資源管理的過程中，績效管理是一項比較重要的工作。公司的人資部門需要對員工以及部門的工作成績展開考核，并根據(jù)結果進行獎懲，以此來激發(fā)員工工作的積極性，提升他們的工作成績與部門的工作業(yè)績，進而促進公司發(fā)展目標的實現(xiàn)。二是促進組織和個人績效改善的途徑。公司人資管理部門會制定標準化的關鍵績效和目標，及時和員工進行溝通交流，對他們的工作績效進行考核，提升公司高管人員的管理能力，提高被考核對象的工作成效，進而從整體上提高公司的整體工作方法與業(yè)績。三是作為員工利益分配的評判標準。公司定期對員工的工作成績進行考核，并將結果作為獎懲的依據(jù)，對他們展開物質獎勵，諸如獎金、漲薪等，同時考核結果也能夠當作他們晉升、崗位調整的參考。

第三章A公司概況及人才流失現(xiàn)狀與問題調查3.1A公司簡介A公司是一個國有煤炭企業(yè)，2001年9月，經(jīng)省人民政府批準，對其實施公司制改造，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，成立為有限責任公司。目前，公司是國有獨資公司，通過了有關部門的審批授權，能夠對國有資產(chǎn)進行運營管理。公司成立至今，始終致力于健全現(xiàn)有的公司制度，進一步提高產(chǎn)業(yè)結構調整的力度，積極轉變運營管理機制，經(jīng)過多年的發(fā)展，公司的規(guī)模以及經(jīng)濟實力都得到了很大程度的提升，已轉變成一家綜合型企業(yè)，為國家經(jīng)濟建設和地方發(fā)展做出了巨大貢獻。3.2A公司人才流失現(xiàn)狀3.2.1人才流失年度分布近些年，產(chǎn)銷公司在國內快速興起和壯大，對有關專業(yè)人才的需要規(guī)模持續(xù)擴大，這也是造成A公司人才大批流失的重要原因，近3年該公司人才的流失率表現(xiàn)出顯著的提高趨勢。公司2016年的人才流失率達到9.1%，而2017年甚至達到16.3%，至2018年因為各種因素的綜合影響，使得整個年度公司流失人才數(shù)量達到264人，流失率突破21.6%，特別是核心人才的流失大概占到20%。具體情況如表3-1所示：表3-1A公司2016-2018年人才流失情況公司企業(yè)人才離職的工齡分布方面也存在規(guī)律性，A公司人才流失的首個高峰階段為人才進入公司服務滿6個月，第二個流失高峰階段發(fā)生在公司人員服務公司有1-3年期間，第三個流失高峰階段為公司人才工作年限滿3-5年；其中工作年限大概為2年的公司人才流失最嚴重。并且，科研、生產(chǎn)兩大部門屬于公司人才流失率最高的部門。3.2.2人才流失年齡分布情況針對人才流失的年齡分布狀況展開探析，人才流失最多的為30-35歲階段的員工，占到總流失人數(shù)的51％；然后是35-40歲階段的員工，占到35％；此年齡段的公司人才大部分為公司服務多年，擁有大量的實踐經(jīng)驗，人脈資源豐富；而不到30歲的公司人才通常充滿活力，極易尋找到新工作，達到8％;而40歲以上的企業(yè)人才一般滿于現(xiàn)狀不會輕易跳槽,只有6%，具體情況如圖3-1所示：圖3-1A公司人才流失年齡分布圖3.2.3人才流失原因分布情況通過對問卷調查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計A公司的人才流失原因分布如下，科研機構與子公司等單位成為流失的集中點，設計、研究類人才在此類型單位中聚集度很高，這是造成人才流失嚴重且大部分聚集在這類單位的緣由，而根本上造成人才流失的因素具體涉及以下七點：薪酬福利、工作環(huán)境、工作壓力、人際關系、職業(yè)發(fā)展、個人原因、企業(yè)制度。通過統(tǒng)計得出2016年-2018年三年內的離職原因分布如下，具體情況如圖3-2所示：圖3-22016年-2018年A公司人才流失原因分布情況3.2.4人才流失崗位分布情況A公司的儲備人才與基層管理者流失率表現(xiàn)出顯著提高的態(tài)勢。2016年公司總計有100人離職，當中65%屬于儲備人才，達到65人；31%屬于基層管理者，達到31人；4%屬于中層及以上管理者，達到4人。2017年公司總計有195人離職，當中59%屬于儲備人才，達到115人；37.4%屬于基層管理者，達到73人；3.6%屬于中層及以上管理者，達到7人。2018年公司總計有264人離職，當中62.5%屬于儲備人才，達到165人；29.2%屬于基層管理者，占77人；中層及以上管理人員22人，占8.3%。具體情況如表3-2所示：表3-2A公司2016-2018年人才離職崗位統(tǒng)計表3.3A公司人才流失問題調查為了更準確的分析、確認A公司人才流失的原因，本人制作了專門的調查問卷，借助網(wǎng)絡調查與訪談等不同形式，針對A公司內部在人才流失問題上擁有發(fā)言權的人員展開了問卷調研。并針對前期已掌握的可能是A公司人才流失的原因，進行了進一步的確認。本次問卷調查的目的是通過問卷調查的方式統(tǒng)計A公司人才流失的原因。問卷主要由三部分組成：第一部分主要為調查對象的基本信息，包括：被調查者的性別、年齡、工作年限、學歷層次、離職前的崗位等；第二部分主要從個人原因、職業(yè)發(fā)展、工作原因、人際關系、薪酬與福利、企業(yè)制度管理等六個方面設計具體選項，對可能造成人才流失的原因進行描述；第三個部分為補充部分，由于問卷設計無法完全包含全部的因素，因此設置了開放性問題，使調查對象能夠結合自身的認知來表達自身的想法，可自愿填答。（問卷見附錄）本次調研針對人員流失因素以描述性形式呈現(xiàn)，有利于掌握該公司人才流失的本質因素，讓調研結果擁有更強的參考價值。詳細內容如下：3.3.1績效考核情況績效考核是依據(jù)企業(yè)員工崗位說明書，針對員工平時的工作行為與業(yè)績情況展開考評[8]。其不但是公司管理人力資源的關鍵方式，還是公司實施獎懲的關鍵根據(jù)。對該原因進行問卷調查后得出數(shù)據(jù)如下表3-3，3-4：表3-3對績效考核辦法滿意程度所占比例統(tǒng)計表3-4對績效考核不滿意原因所占比例統(tǒng)計從上表3-3可以看出，A公司中參與問卷調查的人才對績效考核辦法的不滿意程度已經(jīng)達到了53%，其中非常不滿意程度為6%，不滿意程度為47%，這表示大部分員工對公司的績效考核辦法不滿意。那么在具體原因的分析可以通過表3-4看出，考核機制不完善、考核標準不清晰、執(zhí)行情況不到位這三方面占主要原因，都達到了50%以上。這可以證明績效考核的不合理性是影響人才流失的主要原因之一。3.3.2薪酬管理情況薪酬是員工為企業(yè)付出勞動所得合法合理的實質性回報，也是員工為企業(yè)工作的最直接動力，更是多數(shù)情況下企業(yè)員工選擇去與留的直接影響原因。對該原因進行問卷調查后得出數(shù)據(jù)如下表3-5、3-6、3-7：表3-5對薪酬及福利待遇方面滿意程度所占比例統(tǒng)計表3-6薪酬方面是否低于同行所占比例統(tǒng)計表3-7薪酬方面是否存在不公平性所占比例統(tǒng)計從上表3-5可以看出，A公司中參與問卷調查的人才對薪酬福利待遇方面的不滿意程度達到53%，而對于滿意程度低至23%。那么從薪酬方面的發(fā)放是否低于同行及公平性兩方面進行調查，可以從表3-6、3-7中統(tǒng)計得到數(shù)據(jù)，可以看出A公司的薪酬方面是低于同行其他企業(yè)的，對于薪酬方面的公平性可以看出認為不公平的人才達到了61%，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計這可以證明薪酬福利方面也是影響人才流失的主要原因之一。3.3.3人才職業(yè)發(fā)展情況對于一家處在迅速壯大階段的煤礦公司而言，若要對人才流失加以控制，便應當主動給員工構建積極的發(fā)展環(huán)境。好工作不僅要考慮其薪資待遇，還要考慮其日后的職業(yè)前景。對該原因進行問卷調查后得出數(shù)據(jù)如下表3-8、3-9、3-10：表3-8對公司晉升滿意程度所占比例統(tǒng)計表3-9對公司人才選拔方面滿意程度所占比例統(tǒng)計表3-10對人才培養(yǎng)機制滿意程度所占比例統(tǒng)計從上表3-8、3-9、3-10可以分析出，公司在人才的晉升滿意程度上的調查分布，不滿意度高達56%，而滿意度為23%；而對于人才選拔及人才培養(yǎng)方面的滿意程度也是非常不樂觀的，不滿意程度都是遠遠高于滿意程度，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計這可以證明人才職業(yè)發(fā)展方面也是影響人才流失的主要原因之一。3.3.4企業(yè)文化建設情況公司文化建設屬于現(xiàn)代公司管理領域中不能欠缺的部分[9]。其不但反映出公司的特色，還反映出公司人員共同的價值理念。構建優(yōu)良的公司文化屬于公司戰(zhàn)略性發(fā)展的要求，在公司管理運營期間倘若發(fā)生文化缺失問題，極易造成人員失去對公司的認同感，人員凝聚力無法產(chǎn)生。對該原因進行問卷調查后得出數(shù)據(jù)如下表3-11：表3-11對企業(yè)文化建設滿意程度所占比例統(tǒng)計從上表3-11可以看出，公司的人才對于企業(yè)文化建設的滿意程度是非常低的，對于問卷調查的144人中，只有16個人滿意，而不滿意的比例高達66%，所以，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計這可以證明企業(yè)文化建設方面也是影響人才流失的主要原因之一。

第四章A公司人才流失原因分析4.1績效考核缺乏合理性經(jīng)調研可知，A公司在績效考評方面依然出現(xiàn)各種問題，集中反映在：4.1.1績效考核機制不完善公司在面向人才展開績效考評期間，沒有設置清晰的考評目標、項目，同時權重設置不夠合理，考評帶有很大的隨意性，造成很多公司人才沒有辦法由此取得應有的利益，員工對公司考評的權威性有所質疑。4.1.2績效考核標準模糊不清A公司在推行考評期間并未設立明確的標準，依然有些同專業(yè)技能無關的考評標準，使得考評對象沒有辦法信服，該公司欠缺一系列健全、科學且量化的標準來實施績效考評。4.1.3績效考核執(zhí)行不夠到位考評的科學管理屬于公司革新和發(fā)展期間不能欠缺的工具[10]。倘若考評沒有實施到位，流程太過形式化，勢必會造成考評結論不夠客觀，員工的能力沒有辦法充分發(fā)揮，造成公司生產(chǎn)效率不高。4.2薪酬管理缺乏公平度現(xiàn)在A公司在管理薪酬方面明顯存在以下幾點問題：4.2.1薪酬存在內部不公平性在公司內部人才的自我價值實現(xiàn)提升之后，取得的薪酬同其實際工作能力和價值之間無法實現(xiàn)平衡的情況下，人才自然極易流失。個人能力與付出無法利用收入得以反映，勞動差別也沒有辦法利用公司內的收入差異得以體現(xiàn)，公司人才在收入方面同別的員工之間相對比，并未反映出其價值，此種情況下員工更傾向于去薪酬更優(yōu)厚的公司工作。4.2.2薪酬缺乏層次性經(jīng)調研可知，A公司一些職位有著嚴重的同工同酬問題，沒有顯著展現(xiàn)出學歷薪資的差距。結合該公司人資部給予的信息可知，此公司本、?？茊T工的薪酬相同，擁有研究生文憑也僅較?？茖W歷人員多150元。職位薪資與資歷相關聯(lián)，造成擁有高文憑的人員極易流走。4.2.3薪酬缺乏行業(yè)競爭力通過激勵理論分析，讓員工覺得滿意的均是來自于工作自身或者工作內容；讓員工覺得不滿的，均是來自于工作關系或是工作環(huán)境。這便屬于激勵因素。目前煤礦公司提供的薪酬在本地比較高，但是A公司同業(yè)內均值水平相對比，其真實薪酬水平處在中下等。A公司試圖將福利打造成激勵因素，顯然效果不理想。員工的薪酬變相減少，沒有辦法實現(xiàn)最佳的薪酬平衡點，員工的薪酬需求無法獲得實現(xiàn)，自然會產(chǎn)生離職傾向。福利屬于薪酬系統(tǒng)中關鍵的構成內容，若無改進措施將使得該公司的薪酬在市場中失去競爭優(yōu)勢。4.3人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不足根據(jù)調研結果展開研究可知，員工沒有足夠的升職與培訓機會，工作缺乏挑戰(zhàn)性是A公司人才流失的另一個方面原因，具體如下：4.3.1企業(yè)人才晉升存在不足企業(yè)要想控制人才的流失，若要讓公司人才的發(fā)展需求得以滿足，可以通過給公司人才設計合理的職業(yè)晉升路徑與足夠的發(fā)展空間，可以給公司人才提供培訓和深造的機會。由于“官本位”觀念給國內管理者帶來的影響，大部分公司人才會把升職視作能力優(yōu)劣的反映?？涩F(xiàn)實卻是一些公司依然使用傳統(tǒng)人事管理方式，沒有給予人才充分的重視，在選拔人才上，往往存在“論資排輩”的問題。一些擁有高文憑、高素養(yǎng)的年輕人才常常由于缺乏經(jīng)驗而沒有辦法獲得重用，升職可能性不大。4.3.2人才選拔制度不合理在對A公司人力資源現(xiàn)狀進行分析后，該公司在選拔人才制度方面同樣有著不合理的地方?；鶎庸芾碚叩纳毣臼鞘褂霉緝绕郊壵{動方式，將資歷、經(jīng)驗以及上級推薦當作考評內容，并未全方位推行內部競聘晉升制度。并且結合有關數(shù)據(jù)可知，該公司的中層管理者相當穩(wěn)定，近3年離職率均值還不到4％，由此來說，公司人員升職渠道不夠多樣化，人才沒有辦法由公司取得更多的發(fā)展機會，使得人才因為職業(yè)發(fā)展空間有限而跳槽。4.3.3企業(yè)人才培訓缺乏科學性經(jīng)過調研可知，該公司常常是因為特定部門的發(fā)展需求，或是部分職位原有人員離職才會開展人才選聘工作。為了推動公司人才進一步適應工作，公司會結合本身的實際需求，對剛入職人員展開綜合性的培訓，但是在現(xiàn)實培訓期間，公司對于人才培訓欠缺規(guī)劃、培訓沒有實現(xiàn)系統(tǒng)化與綜合性。4.4企業(yè)文化建設缺少有效性經(jīng)過調研可知，A公司在文化建設上依然有些欠缺，反映在：4.4.1企業(yè)文化存在口號化現(xiàn)象一家公司應當擁有自身個性化的價值理念、思維方式以及團隊思想。公司文化并非一句口號，其屬于公司同其員工間形成的心理契約，屬于公司維持長效運作和發(fā)展的驅動力量。在公司沒有構建完善的文化時，員工便會喪失認同感。在全新的工作機會出現(xiàn)時，員工極易出現(xiàn)離職傾向，導致公司人才流失。伴隨A公司持續(xù)壯大，其員工對公司文化有著日益多樣化的要求，但是現(xiàn)在該公司僅可以利用規(guī)章制度來反映公司文化，如此的公司文化建設屬于不完善的。4.4.2企業(yè)文化個性特征不明顯信賴屬于優(yōu)良公司文化建設的前提，只要員工對公司喪失信賴，便極易產(chǎn)生離職問題。A公司應當依據(jù)公司本身的特征，構建出有別于其他煤炭公司、帶有自身個性化的公司文化。

第五章A公司控制人才流失的對策及建議5.1實施立體多元的績效考核評價體系應當深層次擴充健全考評方法，完善考評管理機制。因為A公司擁有大量員工，職位類別多，所以在制定績效評價體系期間，應當結合各個職位的特征，使用對應的考評方式，進而確?？荚u結果的科學、公正、可靠。針對A公司而言，不僅要依循“任務、責任以及實踐”這一要求，面向單位與各個部門推行三臺階考評，然后讓單位與各個部門針對下屬員工開展個人績效考評，還應當由公司層面直接面向個人開展績效考評，結合人才類型差別，確立對應的考評標準，開展多樣化的評價。5.1.1考核內容分為工作績效、工作能力和工作作風三個方面。工作績效側重對個人實現(xiàn)“任務、責任以及實踐”這一目標的情況、公司績效情況等展開考評；工作能力側重對履職所需的專業(yè)技能、管理以及規(guī)劃協(xié)調等方面的能力加以考評；工作作風側重對工作責任感、集體理念、工作態(tài)度以及紀律等情況加以考評。對于運營管理者，工作績效所占權值應當超過70%；對于專業(yè)技術類員工，其績效權重所占比例應當超過60%；對于操作類員工，其績效權重所占比例應當超過50%。5.1.2考核方法面向員工個人的績效考評應當實施平時考評和年度考評相綜合的模式，平時考評應當同公司的“任務、責任以及實踐”考評之間實現(xiàn)對接，推行月考評。年度考評可結合關鍵績效指標、BSC以及360度測評等手段，面向考評對象完成“任務、責任以及實踐”這一目標的情況展開將業(yè)績評估作為主要內容的綜合性考評。待考評完成之后，考評對象應當針對自身實現(xiàn)“任務、責任以及實踐”這一目標的具體情況展開自我評價與反思；直屬領導依據(jù)有關流程要求，結合考評標準與績效目標，針對考評對象展開評估。5.1.3考核結果運用年度考核結果分為“較好”（A檔）、“合格”（B檔）、“較差”（C檔）三個檔次，考核結果為A檔的員工比例為被考核員工總數(shù)的20%，B檔為70%，C檔為10%。把考評結果同薪資層級與職位調動相關聯(lián)，結合績效考評結果，對人員職位實施科學調動，同時借助培訓與轉崗等形式，讓人員素養(yǎng)技能同工作之間相符合。同職位晉升相關聯(lián)，對于運營管理、技術與操作類員工的升職，其年度考評分數(shù)應當在B檔及以上。同員工評優(yōu)和培訓相關聯(lián)，考評結果應當在A檔，優(yōu)先考評選派參加進修或領導組織的各種評優(yōu)和培訓活動。5.2建立更加完善的薪酬及福利體系在探究薪酬體系期間，利用對各個階層人員展開抽樣調研，掌握人才流失的去向，對公司的薪酬體系加以改進，為保留住公司關鍵人才提供保障。以往的薪酬制度相當關注薪資，但并未實現(xiàn)人員激勵的作用。為了完成人才激勵目的，公司應當由根本上更改以往的薪酬設計思想：5.2.1薪酬體系應當化解公司內部的公平性問題“內部公平”可以有效解決管理層同一般員工間的公平問題，而“外部公平”需要結合市場的平均價值，強化公司的外部競爭優(yōu)勢。在市場持續(xù)改變與公司不斷壯大期間，應當有效優(yōu)化薪酬體系。為了對員工福利費加以科學、有效的運用，準確體現(xiàn)公司的經(jīng)濟活動，應當對員工福利費加強管理，依據(jù)公司推行的薪酬制度革新，完善人工成本管理制度的優(yōu)化與完善，不斷把員工福利費當作經(jīng)常性項目歸進員工薪酬體系中，增加收入的公開性，盡可能防止各家公司之間由于員工福利費差距太明顯而造成分配失公，保證常規(guī)收入分配的科學性。5.2.2薪酬應當同員工的績效和貢獻程度直接關聯(lián)起來考慮到公司過去所面臨的不同問題，諸如福利制度不完善、分配有失公允以及薪酬待遇不高等。本文在對以往研究者成果加以梳理和歸納的基礎上，為進一步化解上述問題，給出以下幾種措施：績效薪酬制：公司應當推行績效薪酬，將薪酬同績效高效融合，借助收益分配與業(yè)務獎金的形式，推動不同級別管理者更積極的工作，實現(xiàn)最大程度的激勵功效，創(chuàng)造更優(yōu)的公司績效。諸如針對項目當中負責技術工作的人員，可根據(jù)其給公司創(chuàng)造的效益，結合市場行情，對其薪酬加以明確。協(xié)議薪酬制：公司針對運營管理人員，應當按照預期利潤狀況與人才的真實業(yè)績和能力，同其進行有關薪酬協(xié)議的簽署。針對獎金額度加以明確。同時讓公司確定考評目標與標準，還可通過雙方協(xié)商確定薪酬。5.2.3健全公司福利制度除了科學的薪酬體系以外，健全的福利制度對于優(yōu)化員工滿意感、忠誠性以及穩(wěn)固人才方面同樣有著不可忽視的作用。A公司僅為員工提供了五險一金，并未設置別的福利政策。因而，可借鑒與引用發(fā)達國家的“全面薪酬制度”，不僅提供薪酬與保險，同時享有企業(yè)年金等福利；還應當構建優(yōu)良的公司環(huán)境與文化，同時給員工創(chuàng)造不同的外出培訓機會，讓他們全方位體會到受重視的感覺。提議公司在未來工作期間，應當對福利展開重點設計。例如設計科學的培訓方案，提高員工餐飲標準，為他們提供更好的生活環(huán)境。把精神與物質兩個層面的獎勵關聯(lián)起來，讓員工形成歸屬感，可以有效感受到來自公司的關懷。5.3建立良好的人才職業(yè)生涯規(guī)劃5.3.1創(chuàng)新人才內部競爭機制公司的不斷發(fā)展屬于所有人員協(xié)同努力的目標。但是每一位員工同樣期望可以得到公司的肯定與自身的成功，期望公司可以給自己創(chuàng)建一個可以全方位展現(xiàn)自身的才能，擁有更多發(fā)展機會的平臺。因此，為了進一步保留住人才，公司便需要構建人才競爭與選拔制度，給人才構建優(yōu)良的晉升通道，讓他們擁有可預見的優(yōu)良發(fā)展前景，可以為完成公司與個人目標而持續(xù)奮斗。5.3.2建立良好的人才選拔和競爭機制科學的人才選拔與競制度應當依循公平、公正以及優(yōu)勝劣汰等原則，推動他們大膽創(chuàng)新與努力奮斗。讓所有積極工作的員工均擁有公平競爭的機會，讓人才的危機意識與緊迫感得到提升。在改善公司人力資源結構的過程中，把員工的自主性盡可能的激發(fā)出來，發(fā)掘與施展他們的潛在能力，可以進一步為公司服務。并且還應當使員工形成科學的預期，實現(xiàn)心理層面的平衡，同時促使公司構建起優(yōu)良的競爭氛圍。A公司可利用多種方式與流程，構建起更為平等與公正的人才選拔與競爭制度。例如，公司可以利用不同渠道進行競聘崗位信息的發(fā)布，諸如借助公司官網(wǎng)，面向整個公司內部公開招聘職位的名稱、薪酬以及此職位對資質方面的要求等。5.3.3完善公司的人才培訓機制A公司應當先確立人才培訓目標，明確詳細的培訓內容與流程，因而應當特別重視下面幾點：1.建立針對不同崗位，不同層次的素質模型結合各個職位對素養(yǎng)能力的需求，把應當擁有的對應資質逐一列明，據(jù)此來挑選培訓內容，為培訓內容的設計與具體實行提供根據(jù)。第一，強化新技術知識的培訓，安排人員參與新技術知識方面的學習，讓員工的知識體系實現(xiàn)不斷更新；第二，開展能力發(fā)展與專業(yè)技能方面的培訓，公司應當安排一些有關特殊管理方法與專業(yè)技能方面內容的培訓；第三，升職崗前培訓，為了讓升職人員對于新職位的有關信息與技能形成更全面深入的認識，對其開展崗前培訓，培育其優(yōu)良的心態(tài)，讓其可以更適應其職位。2.選擇合適的培訓內容A公司應當結合自身與人才的發(fā)展需求來籌劃和實施培訓，側重由下面幾點入手：第一，以A公司自身的戰(zhàn)略目標作為核心實施培訓工作。通過培訓強化人才的運營意識，使人才可以進一步了解和運用國際化資本運營與國際化運營思想。第二，員工培訓工作應當以公司長效發(fā)展計劃作為核心。與國內外名校聯(lián)合開展相關人才的培育工作，提高對公司儲備人才的選拔和培育力度。合作實施有關煤炭營銷等方面的培訓活動。職業(yè)學校應當為公司實施培訓工作提供足夠的支持力量，緊密配合煤炭資源開發(fā)和利用工作，開展煤炭公司運營培訓精英班，幫助該公司完成核心人才的儲備。以該公司目前的營