海爾集團—內(nèi)部環(huán)境分析小組成員：李青青18李王麗19李煜20陸姝21內(nèi)部環(huán)境分析的意義內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部與戰(zhàn)略有重要關聯(lián)的因素，是企業(yè)經(jīng)營的根底，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。在<<孫子兵法·謀攻篇>>中，孫子曰：“故曰：知己知彼,百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆〞。因此，企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定及戰(zhàn)略選擇既要知彼又要知己，其中“知己〞便是要分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境或條件，認清企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析目的在于掌握企業(yè)歷史和目前的狀況，明確企業(yè)所具有的優(yōu)勢和劣勢。它有助于企業(yè)制定有針對性的戰(zhàn)略，有效地利用自身資源，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢；同時防止企業(yè)的劣勢，或采取積極的態(tài)度改進企業(yè)劣勢。揚長避短，更有助于百戰(zhàn)不殆。

主要分析內(nèi)容組織結構企業(yè)文化制度與流程人力資源開展戰(zhàn)略治理機制優(yōu)勢、劣勢分析企業(yè)的組織結構海爾集團組織能力非常強大,“快速反響、馬上行動〞的觀念深入海爾人心,企業(yè)各環(huán)節(jié)“無縫〞連接,整體配合協(xié)調(diào)、流暢。對于問題,常常在集體中展開大討論,找出癥結;對于錯誤,互不推諉責任,以“80/20〞的原那么處理,即管理人員與員工責任分配分別為80/20,管理人員對于下屬的錯誤要負80%的責任。因此,工作中的過失、問題,上級管理人員總是要與下屬共同研究、糾正、解決,逐漸強化了各層員工的組織觀念。此外,在企業(yè)內(nèi)部實施市場化運作的“市場鏈〞,更是將企業(yè)運行各環(huán)節(jié)緊緊連成一體。海爾員工都清楚地意識到自己的工作只是整個鏈條中的一環(huán),在工作時都要時刻考慮自己的產(chǎn)出質(zhì)量能否令下一環(huán)節(jié)員工滿意以及最終能否為讓顧客滿意。因此,員工之間、部門之間相互協(xié)作的團隊意識非常強烈,使海爾具有了極為強大的組織能力優(yōu)勢.海爾集團的組織管理1984年海爾集團只是一個擁有280人的手工作坊式的企業(yè)，歷經(jīng)16年的開展，已經(jīng)成為擁有2萬3千多名員工的國際化企業(yè)。伴隨著海爾集團組織規(guī)模的擴大，并與海爾集團經(jīng)營領域多元化和地域領域國際化相適應，海爾集團的組織結構也歷經(jīng)了屢次變革，以下圖反映了海爾集團組織結構的演進變化。專業(yè)化職能式多元化職能式國際化事業(yè)部制本部制流程化19841992199619972007組織規(guī)模大小1.領導危機1.在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展2.自立危機2.在指導下發(fā)展3.在授權下發(fā)展3.控制危機4.在協(xié)調(diào)下發(fā)展4.官僚主義危機5.在合作下發(fā)展組織的年齡成熟年輕演變階段變革階段組織結構圖企業(yè)文化海爾的企業(yè)文化表現(xiàn)在:1,驅(qū)動核心:海爾前期樹立了一個"真誠到永遠"的核心價值觀,以質(zhì)量某生存的經(jīng)營理念,走出國門的奮斗目標.2,執(zhí)行保障:海爾的OEC管理法保障了產(chǎn)品的質(zhì)量與產(chǎn)量,以及保證了整個企業(yè)的秩序運作海爾文化的核心是創(chuàng)新海爾文化分三個層次：物質(zhì)文化、制度行為文化、精神文化。這個目標使海爾的開展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。海爾文化不但得到國內(nèi)專家和輿論的高度評價，還被美國哈佛大學等世界著名學府收入MBA案例庫。

企業(yè)文化和企業(yè)理念創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)文化的靈魂，企業(yè)文化是一種力量，亦可以稱它為企業(yè)文化力，它具有凝聚力、向心力、導向力、鼓勵力、約束力、紐帶力的功能。所有成功的企業(yè)都有非常燦爛的企業(yè)文化，企業(yè)文化就是企業(yè)精神，就是企業(yè)靈魂，企業(yè)靈魂永遠不衰那么企業(yè)生命力永遠旺盛。青島海爾經(jīng)過17年市場的磨練，隨著海爾的開展壯大，在實踐中逐漸形成了一個統(tǒng)一企業(yè)員工思想、意志、行為，符合本企業(yè)特點，廣闊員工認同的海爾企業(yè)文化。形成了“敬業(yè)報國，追求卓越〞的海爾價值觀和海爾精神；錘煉出“迅速反響，馬上行動〞的海爾作風；形成了“公平競爭，人盡其才，積極向上〞的文化氣氛；樹立了“工作創(chuàng)最正確，創(chuàng)新無止境，效勞重信譽，真誠到永遠〞的海爾形象。科學管理制度

企業(yè)的科學管理使產(chǎn)品質(zhì)量保持恒久，這是企業(yè)決勝市場應具備的根本功。海爾的管理開展經(jīng)歷了三個平臺，第一個管理平臺是包括“十三條〞管理規(guī)那么的最根底的管理內(nèi)容。隨著企業(yè)的開展，海爾努力構筑了以強化質(zhì)量管理為內(nèi)容的第二個平臺，海爾從質(zhì)量管理入手，以人本管理為中心，形成了全方位動態(tài)優(yōu)化管理即“日事日畢，日清日高〞的OEC管理法。實行分權事業(yè)部制在上世紀80年代，海爾同其他企業(yè)一樣實行的是縱向一體化的“工廠制〞。集團成立后，海爾企業(yè)改造的做法是組織結構扁平化，組成“聯(lián)合艦隊〞，包括四個層次：集團總部、集團事業(yè)本部、事業(yè)部和生產(chǎn)工廠。集團總部是旗艦，是投資決策中心，各事業(yè)本部是經(jīng)營決策中心，各事業(yè)部是利潤中心，生產(chǎn)工廠為本錢控制中心。各個層次各負其責，允許各自為戰(zhàn)但不許各自為政。海爾對兼并的企業(yè)，實行內(nèi)部五級質(zhì)量認證，通過認證才能打“海爾〞品牌。這樣既壯大了整個集團的力量，又不至于使品牌的含金量下降。集團內(nèi)部業(yè)務流程改造實行內(nèi)部市場鏈把外部市場競爭效應內(nèi)部化。市場是每個人的上級，下道工序是上道工序的市場，每個人、每道工序都對市場負責。市場鏈的操作采取“兩索一跳〞模式，即索酬、索賠、跳閘。索酬就是通過建立市場鏈為效勞對象服好務，從市場中取得報酬；索賠表達出市場管理流程中部門與部門，上道工序與下道工序間互為咬合的關系，如果不能履約，就要被索賠。如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳“閘〞，就是發(fā)揮閘口的作用“閘〞出問題來。市場鏈的實行大大激發(fā)了員工的活力和創(chuàng)造精神。海爾集團組織結構流程改造隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，海爾集團原有的組織結構模式阻礙了其在新時期的進一步開展。海爾集團在1999年末提出了集團組織結構的流程化改造的方案，一時之間立刻拆散了各部門之間的界限，依據(jù)工作流程來重新組織企業(yè)的活動。原有結構問題企業(yè)內(nèi)部官僚主義作風對外部市場反響日益緩慢內(nèi)部銷售/采購渠道混亂不利于企業(yè)迅速擴張外部競爭壓力改革目標創(chuàng)造鼓勵創(chuàng)新的氣氛強化顧客導向和市場反響取消不必要和重復的活動加強彈性和靈活性設置障礙設計思路把滿足客戶需求作為一切工作的起點，逆向組織企業(yè)的營銷、生產(chǎn)和科研開發(fā)活動，以市場價值鏈創(chuàng)造的方式貫穿整個企業(yè)的經(jīng)營活動，并以此確定相應的報酬鼓勵制度。以流程為導向的方法創(chuàng)造出集團自身的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的活力海爾集團組織流程改造設計特點員工表現(xiàn)流程設計技術應用

組織結構設計最重要的在于調(diào)動人的積極性。海爾集團通過建立員工的負債經(jīng)營制度，把員工的能力/技術、績效評估確定下來，并通過各種渠道〔海爾大學、企業(yè)文化中心、幫主班組例會等〕為流程改造而進行必要的文化培育和行為鼓勵首先，組織結構在設立了商流、物流、海外和資金流推進本部，改變了原有產(chǎn)品事業(yè)部條塊分割的局面。更重要的在于理清了集團內(nèi)部滿足客戶需求、創(chuàng)造新的需求、產(chǎn)品和效勞開發(fā)，客戶關系管理等企業(yè)活動的流程由于技術的作用不斷擴展，使得流程創(chuàng)新以及新的組織和工作方式成為可能。海爾集團設計了基于Internet和Intranet的管理系統(tǒng)，如電子商務平臺、效勞中心等大大提高了管理效率和對市場的反響速度海爾集團組織流程管理特點企業(yè)內(nèi)部市場企業(yè)外部市場信息開發(fā)制造銷售售前市場售后市場鏈：海爾集團外部面對的是一個產(chǎn)品和效勞交換的市場，同樣企業(yè)內(nèi)部也是一個市場。在企業(yè)內(nèi)部這個市場表現(xiàn)為一個從銷售－信息－開發(fā)－制造一個周而復始的過程。下一個環(huán)節(jié)就是上一個環(huán)節(jié)的市場，各個環(huán)節(jié)通過以市場運作的方式組織起來。內(nèi)部訂單制：海爾集團內(nèi)部采用內(nèi)部訂單制，部門之間相互簽訂內(nèi)部合同，而商流推進本部與市場簽訂合同。市場作為衡量公司績效的最終標準。為保證流程正常運行，海爾集團設計了SST制度〔索賠、索酬、跳閘〕。公司內(nèi)部每一個部門即有“上游供給商〞，又要效勞“市場客戶〞。充分發(fā)揮了企業(yè)各個部門的靈活性和創(chuàng)造性，也促使整個企業(yè)管理水平的提高。海爾集團人力資源根本情況工人62％科技人員28％其他管理人員10％高中學歷中學學歷52％4％21％23％技校學歷其他大專以上學歷高中學歷中專學歷78％15%7%海爾集團人員構成目前海爾集團的員工總數(shù)為2萬3千多人，海爾的員工平均年齡30歲。工人占總數(shù)的62％，科技人員占總數(shù)的28％，其他管理人員占10％其中，工人平均年齡31歲，高中學歷占52％，中學學歷占21％，技校學歷占4％，其他學歷占23％；管理人員平均年齡26歲，科技人員占管理人員74％，其中科技人員中大專以上學歷的占78％，高中學歷15％。中專學歷占7％。總體看海爾集團的人員結構十分年輕。常務副總裁只有35歲，本部長級干部普遍30歲左右海爾集團人力資源開發(fā)策略人，始終是海爾管理的第一要素搭建競爭平臺抓關鍵的少數(shù)源頭活水論人才資源論從小變?yōu)榇笕肆Y源：聘用機制考核機制鼓勵機制培訓機制1.聘用機制企業(yè)實行管理人員公開招聘，競爭上崗，每月由干部管理部門公布空崗情況和招聘條件，經(jīng)過筆試面試和實績考核，進行選拔上崗或進入人才儲藏庫。上崗干部由人才庫提供信息和建議，經(jīng)公司黨政聯(lián)席會議決定總裁同意后生效。2.考核機制對已經(jīng)在崗的干部進行控制，每月要考評一次，根據(jù)考評結果進行選拔上崗或淘汰降職；實行三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換的用工制度，即設置優(yōu)秀員工、合格員工、適用員工三個等級，依據(jù)考核標準有升有降，每年必須有一定比例的員工被淘汰，以保持企業(yè)人員的活力；按實際完成值，目標值和上期完成值比照，給予ABC三個等級的評價，月末按照考核成績計算出該崗位的工資金額。3.鼓勵機制海爾的工資分檔次發(fā)放，計效聯(lián)酬，為管理人員設置了海爾金銀銅獎，為工人設置了海爾希望獎，合理化建議獎，信得過班組、自主管理班組獎，根據(jù)考核績效，給予突出員工以獎勵。4.培訓機制海爾有上崗前培訓、適應性培訓、提高再培訓幾種，培訓內(nèi)容根據(jù)具體崗位而定。工人接受入廠培訓，中級工培訓等。管理員工實行繼續(xù)教育，科研開發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，可根據(jù)需要參加短期培訓和出國培訓。海爾集團整體戰(zhàn)略海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術成立的青島電冰箱總廠根底上開展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短16年的時間，海爾集團從一個虧空47萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌。創(chuàng)業(yè)期經(jīng)受挑戰(zhàn)期國際開展期奠定根底期1984--19921992--19971997--20072007--2023張瑞敏出任廠長“質(zhì)量高于利潤〞的名牌戰(zhàn)略OEC管理法形成實現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)向商品生產(chǎn)的戰(zhàn)略調(diào)整琴島海爾集團正式成立更名為海爾集團青島海爾電冰箱股份股票上市“聯(lián)合艦隊〞的集團運作模式“吃休克魚〞的資本運營模式海爾工業(yè)園建成海爾信息園建成進入全部家電領域，并積極開拓信息家電在美國投資建廠并運作良好在美國、歐洲、東南亞及中東海外銷售成功組織流程再造3個1/3市場競爭戰(zhàn)略家電占集團銷售的1/3;信息行業(yè)占1/2;生物工程占1/6拓展貿(mào)易金融領域進入世界500強

1.海爾集團經(jīng)營領域進入策略電冰箱制冷家電白色家電全家電家居業(yè)米色家電高低相關度經(jīng)營領域中技術市場海爾集團多元化途徑技術市場經(jīng)營領域進入策略

技術關聯(lián)度和市場關聯(lián)度是企業(yè)選擇進入新的業(yè)務領域兩個關鍵決策因素。一般來說，相關程度高，成功率高；相關程度低，成功率低。海爾集團的多元化根據(jù)技術關聯(lián)度和市場〔用戶、渠道和效勞〕關聯(lián)度衡量，其關系如左圖所示。經(jīng)歷了從高度相關，到中度相關，再到低度相關的過程。對于海爾進入黑色家電領域之前，很清楚海爾集團憑借并充分利用了技術和市場上的較高的相關度，進行了有效的經(jīng)營領域擴展。之后那么存在其他因素，來支撐海爾的領域進入決策。青島多地全國跨國全球經(jīng)營地域電冰箱制冷家電白色家電全家電家居業(yè)經(jīng)營領域84959296979899米色家電海爾集團成長示意圖2.海爾集團業(yè)務領域開展戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略可由經(jīng)營地域和經(jīng)營領域兩個方面來描述，經(jīng)營地域可分為國內(nèi)經(jīng)營、跨國經(jīng)營，經(jīng)營領域可分為專業(yè)化。多元化經(jīng)營，由此可構成“企業(yè)戰(zhàn)略地圖〞。左圖是海爾集團自1984年開始到目前的企業(yè)成長戰(zhàn)略地圖。海爾集團戰(zhàn)略選擇的進程又如以下圖所示：本地專業(yè)化本地多元化多地多元化跨國多元化海爾集團開展業(yè)務領域的戰(zhàn)略決策思路：立足點：為客戶創(chuàng)造新的價值海爾集團采用的是顧客需求導向，而不是競爭導向，這突出地表現(xiàn)在海爾集團從不參與“價格戰(zhàn)〞。海爾立足開發(fā)迎合市場需求的產(chǎn)品，例如，創(chuàng)造各種營銷理念三個方向：改變產(chǎn)品、改變流程、改組產(chǎn)業(yè)當海爾集團某產(chǎn)品市場占有率超過35％，將放棄進一步開拓市場的努力，尋求新的市場開展時機海爾集團正在進行大規(guī)模的流程再造活動，通過加強市場渠道和供貨渠道建設，拓展了企業(yè)營銷的能力，從而對產(chǎn)品生產(chǎn)能力的要求降低〔技術相關的要求隨之減弱，為企業(yè)開展新的業(yè)務領域提供營銷保證；另一個動向是海爾集團不斷擴展售后效勞渠道并提高渠道管理水平未來客戶尋求的是一體化的家電效勞，信息化的開展要求家電的相互配套和兼容，完整的產(chǎn)品線能夠滿足這種需求；產(chǎn)業(yè)的開展有融合，兼業(yè)的趨勢，海爾集團憑借長期積累形成扎實的根底管理和獨特的企業(yè)文化，可以進入新的領域，并創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢基于以上業(yè)務領域開展戰(zhàn)略思路，海爾集團逐步進入了黑色家電，生物醫(yī)藥、家居業(yè)以及米色家電領域，更著重于考慮“做大〞，而不是尋求投資的高額回報。海爾的品牌戰(zhàn)略

●寧可犧牲速度、利益，也要保證質(zhì)量、保證名牌。

●打價格戰(zhàn)，一定要保住利潤，無論如何不能出局。

●一方面不放棄品牌，并盡力使利潤的減少降到最低，但絕不打價格戰(zhàn)。其實，無論你選擇哪種做法，或者另外的任何做法都不能簡單的說是對是錯，但是最適合你的企業(yè)的當時情形的做法卻只有一種。海爾成功的原因，也許就是因為它選擇最適合它當時情形的做法。靠效勞提升品牌價值海爾的售后效勞14個字：帶走客戶的煩惱，留下海爾的真誠。海爾效勞的四個步驟：

●24小時接聽———消除客戶的煩惱。海爾品牌管理品牌定位品牌利益品牌策略品牌傳播海爾品牌管理“海爾〞品牌定位于中國市場上的、高水準的第一家電品牌海爾一般不參與價格戰(zhàn)，海爾電器的價格要高于競爭品牌水平。海爾強調(diào)以差異化的高質(zhì)量、高效勞水平、領先一步的產(chǎn)品開發(fā)來實現(xiàn)該定位，其所有工作都是圍繞這一定位展開的。品牌定位品牌利益品牌策略海爾品牌采用較為常見的母子品牌策略海爾所有產(chǎn)品〔醫(yī)藥、局部三產(chǎn)除外〕均共享“海爾〞品牌。但不同類別的產(chǎn)品均附屬使用自己的品牌后綴。王子系列：冰箱元帥系列：空調(diào)其他：如小小神童、大地瓜品牌傳播品牌定位品牌利益品牌策略品牌傳播海爾品牌將其利益點集中于高水平、人性化的效勞上家電行業(yè)其實是個裝配性行業(yè)，并沒有什么技術含量，企業(yè)間的競爭事實上是效勞的競爭〔張銳敏語〕海爾提供的效勞不僅解除了顧客的顧客的后顧之憂，而且，通過其專業(yè)化、精細化的效勞，顧客得到了情感上的滿足，得到一種受尊重感，這就是海爾提供的情感利益電話中心售后服務品牌強化品牌忠誠文化凝練公關造勢品牌報道、研究品牌美譽口碑傳播廣告品牌擴散品牌知名品牌定位品牌利益品牌策略品牌傳播海爾品牌傳播模式市場戰(zhàn)略HaierH@ie

HaierandHigherH@ier網(wǎng)絡家電InternetandIntranetHaier世界品牌－－加速信息增值－－加速與全球用戶的零距離為了迎合信息時代的到來，海爾集團創(chuàng)造了網(wǎng)絡家電的概念，并利用自身橫跨白色家電、黑色家電和米色家電的優(yōu)勢，創(chuàng)造一體化的家電系統(tǒng)，并逐步轉(zhuǎn)向信息產(chǎn)業(yè)領域，建立電子商務平臺，海爾未來10年業(yè)務領域開展的戰(zhàn)略景框是：電器行業(yè)銷售收入占集團總銷售收人的1/3;信息行業(yè)占1/2，生物工程行業(yè)占1/6貿(mào)易方面，要向綜合商社方向開展，開展電子商務金融方面，要有自己的期貨代理公司、證券公司、保險公司、財務咨詢公司1.高速擴張策略目標具體做法成績原因在全國所有市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立銷售網(wǎng)點。專柜、店中店等：主要是以海爾強大的實力和銷售業(yè)績?yōu)橘Y本與各地商場展開態(tài)度強硬的談判，爭取以極低的本錢〔不用付商場占地費等費用〕進駐商場，并獲得最好的陳列條件。專賣店：詳細做法沒有透露，可能的做法有：利用二、三級城市商場在附近地區(qū)的分支機構進行拓展。通過給予獎勵的方式鼓勵原有特許經(jīng)營者開展新的特許對象。利用商流10000人的巨大人力在全國同時鋪開。

2.“做蛋糕〞戰(zhàn)略海爾消費者感受到的利益消費者感受到的價格如左圖所示海爾集團的價格定位高于同行業(yè)同類產(chǎn)品的水平，在市場穩(wěn)定的情況下，行業(yè)所有競爭者處于同一條等直線上。為了維持這種均衡，海爾集團需要使消費者感受到比競爭對手更多的利益，海爾集團的策略在于強化品牌形象和提供可靠的售后效勞(這兩者很容易被消費者所感知〕，通過“做好蛋糕〞的方式使消費者感受到的價格和利益相匹配。價格高，自然獲得消費者剩余的空間也大。價格戰(zhàn)：海爾不參與價格競爭，對于價格戰(zhàn)其競爭策略也是“不去分蛋糕，而是做蛋糕〞。削價競爭會使消費者產(chǎn)生感受到的價格高于利益的形態(tài)〔買漲不買跌現(xiàn)象〕，海爾集團不參與的行為防止了這種價值平衡的波動。另一方面，海爾集團卻可能是市場價格戰(zhàn)的真正發(fā)動者，海爾集團經(jīng)常推出新概念產(chǎn)品，從而提升了消費者感受到的利益，而價格水平大致不變，如上圖所示使得等值線向右移動，低端的競爭者在無法提供附加利益的前提下，只能通