...WD......WD......WD...現(xiàn)代企業(yè)管理綜合案例分析美國(guó)沃爾瑪公司分析第一局部：企業(yè)根本情況介紹美國(guó)沃爾瑪公司是美國(guó)最大的零售業(yè)企業(yè)，同時(shí)也是世界上最大的零售業(yè)企業(yè)。1962年7月2日，山姆·沃爾頓(1918~1992)及其兄弟在阿肯色州的羅杰斯開辦了第一家沃爾瑪折扣店，這是一家龐大的倉(cāng)庫(kù)式商店，旨在以最低的價(jià)格向小城鎮(zhèn)的美國(guó)人銷售各種商品，從服飾到汽車零件以及小型用具等。沃爾瑪是目前世界上最大的零售商，2003年全球銷售額達(dá)2563億美元，連續(xù)三年排名《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)榜首。美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的2008年全球500強(qiáng)排行榜中，沃爾瑪以3787.

99億美元的年銷售額蟬聯(lián)榜首，這是沃爾瑪自2002年以來(lái)第六次位居該榜榜首。公司2008年的營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)和開店數(shù)分別是1968全年的18776倍、21967.

2倍和291.

6倍。2002年和2003年連續(xù)兩年在《財(cái)富》雜志評(píng)選的美國(guó)最受尊敬的企業(yè)中排名第一。同時(shí)，沃爾瑪在全球多個(gè)國(guó)家被評(píng)為最受贊賞的企業(yè)和最適合工作的企業(yè)之一。截至2009年5月，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過(guò)7800家商場(chǎng)，員工總數(shù)200多萬(wàn)人，分布在美國(guó)、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國(guó)、加拿大、中國(guó)、口本、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等16個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩瓦_(dá)1.

76億人次。第二局部：基于五力模型的外部環(huán)境分析沃爾瑪?shù)耐獠凯h(huán)境，我將以五力模型進(jìn)展分析，即同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、供給商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)置者的討價(jià)還價(jià)能力五個(gè)方面進(jìn)展分析。同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力沃爾瑪作為零售業(yè)百貨公司，同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有樂天瑪特、家樂福等公司，作為零售業(yè)來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)手段有價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)產(chǎn)品及增加對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)和保修幾種競(jìng)爭(zhēng)方式。沃爾瑪從價(jià)格上來(lái)說(shuō)，一直保持著天天平價(jià)的銷售價(jià)格，再加之其商場(chǎng)選址，采購(gòu)物流等因素使其可控成本非常充分，具有極大的成本競(jìng)爭(zhēng)力，具備與其他同行業(yè)公司打價(jià)格戰(zhàn)的能力，在廣告上，沃爾瑪?shù)膹V告費(fèi)用常年投入不高，但由于其有良好的自有品牌，且其商品供給商多是經(jīng)過(guò)了嚴(yán)格審核和產(chǎn)品檢測(cè)且同樣擁有良好品牌的企業(yè)，且沃爾瑪常年不吝嗇在慈善事業(yè)上的投入，故其銷售額常年只高不低。在服務(wù)上，沃爾瑪一站式購(gòu)物模式方便了消費(fèi)者，其企業(yè)文化之一：顧客第一，微笑服務(wù)同樣使得沃爾瑪?shù)玫搅讼M(fèi)者一致的認(rèn)可。反觀樂天瑪特在消費(fèi)者服務(wù)方面就稍遜一籌了，而家樂福更是時(shí)常處理不好與開店所在國(guó)家政府的關(guān)系，如早年間，家樂福涉嫌非正當(dāng)途徑進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，向中國(guó)政府抱歉，放慢開店的速度。家樂福采取的方式。從供貨商手里找錢，如向供給商收上架費(fèi)、咨詢服務(wù)費(fèi)甚至條碼費(fèi)等，不太注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和搞好與供給商的關(guān)系。同時(shí)又有國(guó)內(nèi)曾有的抵抗潮的沖擊，使得家樂福開展并不如意。潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入能力應(yīng)該說(shuō)零售業(yè)是一個(gè)入門門檻低的行業(yè)，小到路邊攤也可以算作是零售業(yè)，然而，如果潛在競(jìng)爭(zhēng)者想開展到足夠威脅到沃爾瑪領(lǐng)頭地位的水平，可是難上加難的。而開展到可與沃爾瑪同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的水平的時(shí)候，采購(gòu)成本、物流運(yùn)輸就成了競(jìng)爭(zhēng)中最重要的一局部。首先是采購(gòu)成本，假設(shè)想要盡力降低采購(gòu)成本，大批量采購(gòu)貨物，享受折扣銷售是不二之選，另一種說(shuō)法是，發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，也就是說(shuō)，如果企業(yè)在供給商處訂購(gòu)的產(chǎn)品越多，產(chǎn)品進(jìn)貨價(jià)格就越廉價(jià)，企業(yè)所享受的價(jià)格折扣就越多。而沃爾瑪就是采用的中央采購(gòu)制，統(tǒng)一進(jìn)貨，尤其是在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品,沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定采購(gòu)合同,由于數(shù)量巨大,其價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行,形成他人無(wú)法比較的優(yōu)勢(shì)；買斷進(jìn)貨,并固定時(shí)間結(jié)算。大大降低進(jìn)貨成本,贏得供給商的信賴。其次，沃爾瑪由于采購(gòu)量巨大,一般從工廠直接進(jìn)貨,并同供給商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系,通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng),實(shí)現(xiàn)信息共享,供給商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況,及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。由于效率的提高,供給商成本降低,沃爾瑪也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。同時(shí)也是由于網(wǎng)絡(luò)的原因，使得沃爾瑪有著更合理的補(bǔ)貨周期，這一點(diǎn)的成本也使得沃爾瑪在控制成本方面優(yōu)于其他公司。替代品的替代能力作為一個(gè)大型百貨商場(chǎng)，沃爾瑪?shù)墓┙o商大多是有著自有品牌的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，在商場(chǎng)中本就引人關(guān)注，且由于其是百貨商場(chǎng)，同一種類型的商品不可能只進(jìn)單一企業(yè)的產(chǎn)品，這就使沃爾瑪所提供的商品種類齊全且品牌豐富，這樣一來(lái)幾乎就消除了替代品的外部威脅，反而把這種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系留給了為沃爾瑪供貨的各類品牌供給商們。供給商的討價(jià)還價(jià)能力沃爾瑪作為零售商行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，每年都有龐大的訂單需要，可以說(shuō)是目前市場(chǎng)上一塊含量相當(dāng)高的蛋糕，甚至有的供給商每年主要供給的就是沃爾瑪超市，同時(shí)那些大點(diǎn)的供給商如寶潔等公司也不愿意平白失去這么大的一個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)，所以沃爾瑪與供給商之間討價(jià)還價(jià)的余地很大，可以使進(jìn)貨價(jià)格到達(dá)期望低值，使其采購(gòu)成本可控性非常大。購(gòu)置者的討價(jià)還價(jià)能力由于沃爾瑪超市都是明碼標(biāo)價(jià)，且都是平價(jià)銷售，，而且消費(fèi)者一般在超市購(gòu)置的商品量較小，所以購(gòu)置者討價(jià)還價(jià)能力差，或者說(shuō)，消費(fèi)者沒有必要因?yàn)閹讐K錢去做這件事，這就讓這個(gè)因素對(duì)沃爾瑪公司的影響可以忽略不計(jì)。第三局部：在供給鏈管理環(huán)節(jié)的卓越表現(xiàn)我了解了沃爾瑪公司的一些管理信息之后，充分相信其供給鏈管理局部是最出彩的方面。沃爾瑪公司在上世紀(jì)70年代便建設(shè)了物流的管理信息系統(tǒng)用以處理系統(tǒng)報(bào)表，80年代又與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，其后又建設(shè)了電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)和快速反響機(jī)制。其在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購(gòu)庫(kù)存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔?gòu)物，然后通過(guò)POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)方案、采購(gòu)方案的人員以及供給商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過(guò)信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。簡(jiǎn)單總結(jié)就是在顧客需求管理、供給商關(guān)系管理、物流配送體系管理及供給鏈信息系統(tǒng)管理四方面表達(dá)了其卓越。顧客需求管理沃爾瑪?shù)墓┙o鏈管理是典型的拉動(dòng)式供給鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力，系統(tǒng)集成度較高，信息交換迅速，反響敏捷。2、供給商關(guān)系管理供給商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過(guò)程，與供貨企業(yè)的和諧關(guān)系，使沃爾瑪始終能夠保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的廉價(jià)貨源。物流配送體系管理沃爾瑪?shù)摹安煌Ａ羲拓洝惫┴浵到y(tǒng)共包括四個(gè)局部：高效的配送中心；迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)；先進(jìn)的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)；連鎖經(jīng)營(yíng)的流通組織。供給鏈信息系統(tǒng)管理沃爾瑪是最早使用信息化管理的零售企業(yè)，也是對(duì)信息通信系統(tǒng)投資最大的企業(yè)。沃爾瑪在全球4000多家店面通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。第四局部：核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源（其他企業(yè)難以模仿的核心能力）有了上述描述，顯然，沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力就在于其成本控制與供給鏈管理。這二者的關(guān)系可以說(shuō)是后者造就了前者，沃爾瑪公司供給鏈環(huán)節(jié)的許多因素，如與公司供給商的友好合作、商業(yè)談判，使一次性大批量進(jìn)貨價(jià)格到達(dá)期望低價(jià)格；公司分布在世界各地的配送中心、公司面積龐大的裝貨平臺(tái)使得公司在物流運(yùn)輸方面運(yùn)用的充分，當(dāng)一項(xiàng)運(yùn)輸高效率滿工作量之后，這本就是在節(jié)省成本；沃爾瑪優(yōu)于其他競(jìng)爭(zhēng)公司，其他公司無(wú)可比較的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)不光可以讓公司內(nèi)部看到，同時(shí)其供給商也可以了解自己商品的銷售情況，這就讓其百貨不會(huì)缺貨，且補(bǔ)貨周期控制更加合理，這些都從環(huán)節(jié)上一步一步的降低了沃爾瑪公司的成本，使其盈利空間、定價(jià)空間更大，其先進(jìn)的信息技術(shù)又為其成本控制做了進(jìn)一步的成本控制，百度上顯示光是其電子標(biāo)簽每年都可為其節(jié)省83.5億美元?？梢?，沃爾瑪公司的成本控制及其供給鏈管理的各個(gè)環(huán)節(jié)無(wú)疑就是其核心競(jìng)爭(zhēng)力的存在，是其他公司所無(wú)法模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第五局部：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的未來(lái)開展趨勢(shì)當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的開展趨勢(shì)是，從實(shí)體店轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)虛擬店。由于近十年信息技術(shù)的飛速開展，以及淘寶、京東等購(gòu)物網(wǎng)站的興起，實(shí)體店由于其租地租金等成本的分?jǐn)傇谂c網(wǎng)店的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，同時(shí)其等待購(gòu)置的方式也比不了網(wǎng)店送貨到家的便捷。但零售商作為一種特殊的行業(yè)，我相信其競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)不會(huì)低于網(wǎng)絡(luò)銷售，雖然仍會(huì)受到一定程度的沖擊，但并不會(huì)像奢侈店受到的沖擊一樣大，更何況沃爾瑪這樣的百貨店在一定程度上來(lái)說(shuō)