第三章市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略知識(shí)目標(biāo)：營(yíng)銷戰(zhàn)略業(yè)務(wù)構(gòu)成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略顧客滿意戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略知識(shí)重點(diǎn)：四象限法九象限法顧客讓渡價(jià)值波特五力模型科特勒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論13.1企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略概況一、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的基本概念市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略：是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)思想的指導(dǎo)下，通過對(duì)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件的分析，確定市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)，對(duì)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷諸要素進(jìn)行最佳組合，并制定出為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的長(zhǎng)遠(yuǎn)方針、策略。特征：全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、綱領(lǐng)性2戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別戰(zhàn)略：企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所作的全盤考慮和統(tǒng)籌安排。戰(zhàn)術(shù)：是指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的具體行動(dòng)。逆向營(yíng)銷：戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配戰(zhàn)略，然后戰(zhàn)略推動(dòng)戰(zhàn)術(shù)。3三、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理的意義有利于激勵(lì)員工積極主動(dòng)地尋找高效率地完成任務(wù)的途徑有利于培養(yǎng)員工的整體觀念有利于高層管理部門對(duì)資源的使用效率進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)有利于企業(yè)主動(dòng)適應(yīng)營(yíng)銷環(huán)境的變化有利于企業(yè)長(zhǎng)期利益，特別是社會(huì)利益的實(shí)現(xiàn)4戰(zhàn)略計(jì)劃過程第一步第二步第三步第四步

規(guī)定企業(yè)使命

確定企業(yè)目標(biāo)

安排業(yè)務(wù)組合

制定新業(yè)務(wù)計(jì)劃5小米產(chǎn)品一類是自家的核心產(chǎn)品（手機(jī)、電視、路由器），是親兒子；一類是生態(tài)鏈投資的產(chǎn)品，比如手環(huán)、體重秤，是干兒子；一類是純貼牌的產(chǎn)品，沒有投資關(guān)系，比如小米自拍桿，是隔壁老王的兒子。6截止4月8日23點(diǎn)，2015年米粉節(jié)以20.8億元的總支付金額正式落下帷幕，小米電視2以3.86萬臺(tái)、總支付金額1.37億元的成績(jī)成功刷新去年在天貓雙十一上所創(chuàng)造的紀(jì)錄。7一、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位界定（具備下列條件）：是一項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體；對(duì)企業(yè)負(fù)有不同的使命；有自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而具有獨(dú)立存在的意義；掌握一定的資源，能有效地制定自身的發(fā)展規(guī)劃；有相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)工作。3.2基于企業(yè)SUB的營(yíng)銷戰(zhàn)略8二、業(yè)務(wù)構(gòu)成戰(zhàn)略又稱企業(yè)產(chǎn)品投資組合戰(zhàn)略，是指選擇對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展最有利的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)組合，以確定企業(yè)的投資方向的戰(zhàn)略。9縱向：市場(chǎng)增長(zhǎng)率，反映產(chǎn)品在市場(chǎng)上的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展前途。

銷售增長(zhǎng)率=橫向：相對(duì)市場(chǎng)占有率，表示企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力大小。

相對(duì)市場(chǎng)占有率=本年銷售量/額-上年銷售量/額上年銷售量/額>10%高=10%臨界點(diǎn)<10%低

業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)占有率同行業(yè)最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率>1.0高=1.0臨界點(diǎn)<1.0低波士頓(BCG)矩陣10波士頓(BCG)矩陣市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率高低高低野貓cat明星star金牛cashcaw瘦狗dog1234567810%010.511（1）明星類：具有良好的發(fā)展前景，企業(yè)須投入大量投資，以支持其快速發(fā)展，未來的金牛業(yè)務(wù)。（2）金牛類：企業(yè)的主要利潤(rùn)來源，不需大量資源投入，為其他業(yè)務(wù)單位的發(fā)展提供財(cái)力支持，企業(yè)應(yīng)大量培植金牛類業(yè)務(wù)，盡量延長(zhǎng)其生命期。（3）問題類：現(xiàn)金需求量大，市場(chǎng)占有率低，存在各種問題，前景未卜，需慎重考慮、認(rèn)真篩選，一部分進(jìn)行必要的投資促使其成為“明星”產(chǎn)品，對(duì)于沒有前景的或無法解決問題的應(yīng)堅(jiān)決淘汰。（4）瘦狗類：該類業(yè)務(wù)多處于成熟后期或衰退期，通常是微利、保本甚至虧損，一般應(yīng)放棄，但在少數(shù)情況下，經(jīng)過努力可發(fā)展成為金牛業(yè)務(wù)。

波士頓(BCG)矩陣12分析：企業(yè)共8個(gè)業(yè)務(wù)單位或產(chǎn)品，其中問題產(chǎn)品3個(gè)，明星產(chǎn)品2個(gè)，金牛產(chǎn)品1個(gè)，瘦狗產(chǎn)品2個(gè)，問題產(chǎn)品、瘦狗產(chǎn)品偏多，所以企業(yè)發(fā)展后勁不足，企業(yè)實(shí)力較差。制定業(yè)務(wù)組合或產(chǎn)品計(jì)劃、確定各業(yè)務(wù)單位或產(chǎn)品的投資策略：發(fā)展策略：大力投資，適于明星類和有發(fā)展前途的問題類產(chǎn)品維持策略：維持現(xiàn)狀，適于金牛類產(chǎn)品縮減策略：縮減投資，主要適用于問題類和瘦狗類產(chǎn)品放棄策略：清理處理，主要適用于沒有前途和虧損的問題和瘦狗類產(chǎn)品。

波士頓(BCG)矩陣13多因素矩陣分析法（GE法）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位

高

中

低戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域吸引力高中低投資/增強(qiáng)選擇/維持收割/撤資（二）通用電氣公司的九象限法14縱軸：行業(yè)吸引力，具體包括：市場(chǎng)規(guī)模：市場(chǎng)規(guī)模越大，行業(yè)吸引力越大市場(chǎng)增長(zhǎng)率：市場(chǎng)增長(zhǎng)率愈高，則吸引力愈大利潤(rùn)率：利潤(rùn)率愈高，吸引力愈大競(jìng)爭(zhēng)程度：競(jìng)爭(zhēng)愈激烈，吸引力愈小周期性：受經(jīng)濟(jì)周期影響愈小，吸引力愈大季節(jié)性：受季節(jié)性影響愈小，吸引力愈大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益：規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益愈好，吸引力愈大學(xué)習(xí)曲線：即單位產(chǎn)品成本隨經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的增加而降低的行業(yè)，吸引力愈大，反之，則吸引力小。多因素矩陣分析法（GE法）15橫軸：業(yè)務(wù)力量，具體包括：相對(duì)市場(chǎng)占有率：相對(duì)市場(chǎng)占有率越高，業(yè)務(wù)力量越強(qiáng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力：價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力愈強(qiáng)，業(yè)務(wù)力量越強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量顧客了解度推銷效率地理優(yōu)勢(shì)多因素矩陣分析法（GE法）16對(duì)兩大類因素的各具體項(xiàng)目進(jìn)行分析——評(píng)估打分，再按各因素重要性加權(quán)合計(jì)，將行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)力量分為3等進(jìn)行組合：1、2、4–第一區(qū)：行業(yè)吸引力大，業(yè)務(wù)力量強(qiáng)，最佳區(qū)域3、5、7–第二區(qū)：行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)力量中等，中等區(qū)域6、8、9–第三區(qū)：行業(yè)吸引力低，業(yè)務(wù)力量低投資策略發(fā)展策略：第一區(qū)維持策略：第二區(qū)收縮放棄策略：第三區(qū)多因素矩陣分析法（GE法）17多樣化戰(zhàn)略（風(fēng)險(xiǎn)大的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，新技術(shù)新同盟可以提供良好基礎(chǔ)）市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略（發(fā)現(xiàn)有利的新市場(chǎng)激動(dòng)人心）新市場(chǎng)1.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（要通過數(shù)據(jù)分析是否還有滲透的余地）現(xiàn)有市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（注意新產(chǎn)品上市戰(zhàn)略。其內(nèi)容主要有：定位、銷量目標(biāo)、價(jià)格、預(yù)算分配和未來的營(yíng)銷組合。）新產(chǎn)品三、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略矩陣（安索夫矩陣）18企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略計(jì)劃缺口1050時(shí)間（年）期望銷售量一體化成長(zhǎng)密集性成長(zhǎng)當(dāng)前銷售量多樣化成長(zhǎng)銷售19公司的發(fā)展戰(zhàn)略類型密集性發(fā)展一體化發(fā)展多角化發(fā)展（1）市場(chǎng)滲透（1）后向一體化（1）同心多角化（2）市場(chǎng)開發(fā)（2）前向一體化（2）橫向多角化（3）產(chǎn)品開發(fā)（3）橫向一體化（3）綜合多角化公司發(fā)展戰(zhàn)略是在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)的基礎(chǔ)上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的一種總體戰(zhàn)略類型20密集性發(fā)展戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透市場(chǎng)滲透：更加積極有效的市場(chǎng)營(yíng)銷措施。市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)：積極開拓新市場(chǎng)。產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)：不斷開發(fā)新產(chǎn)品，擴(kuò)大產(chǎn)品差異。密集性發(fā)展戰(zhàn)略，是指某一特定市場(chǎng)上存在尚未被充分滿足的需求，企業(yè)可以利用現(xiàn)有的生產(chǎn)，在現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。21一體化發(fā)展戰(zhàn)略后向一體化向后控制供應(yīng)商或由自己供應(yīng)，實(shí)現(xiàn)供產(chǎn)結(jié)合前向一體化向前控制分銷系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷結(jié)合或?qū)a(chǎn)品進(jìn)一步深加工。橫向一體化兼并或控制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或企業(yè)，或合資經(jīng)營(yíng)。一體化發(fā)展戰(zhàn)略：指企業(yè)通過把自己的業(yè)務(wù)活動(dòng)伸展到供產(chǎn)銷不同環(huán)節(jié)或與同類企業(yè)聯(lián)合起來謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。Case：青島啤酒發(fā)展戰(zhàn)略1998年，青島啤酒實(shí)施“大名牌發(fā)展戰(zhàn)略”，率先在全國(guó)開展大規(guī)模兼并擴(kuò)張，截至2007年9月，已在全國(guó)18個(gè)省市擁有或者絕對(duì)控股71家分公司。22多元化發(fā)展戰(zhàn)略同心多角化指以現(xiàn)有的業(yè)務(wù)為中心向外擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，開發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品門類和品種，尋求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。橫向多角化指針對(duì)現(xiàn)有顧客的其他需求，開發(fā)新產(chǎn)品滿足其需求，從而擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍。綜合多角化指通過投資或兼并等方式擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)范圍，跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，組成混合性企業(yè)集團(tuán)。多元化發(fā)展戰(zhàn)略：指多樣化或多元化，指向本行業(yè)外發(fā)展，跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。23百勝餐飲集團(tuán)百勝餐飲集團(tuán)是全球最大的餐飲集團(tuán)，在全球110多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過35,000家連鎖餐廳和100多萬名員工。其旗下包括肯德基、必勝客、小肥羊、東方既白、塔可鐘、A&W及LongJohnSilver's(LJS)，分別在烹雞、比薩、火鍋、中式快餐、墨西哥風(fēng)味食品及海鮮連鎖餐飲領(lǐng)域名列全球第一。2007年百勝全球營(yíng)業(yè)額達(dá)100億美元，其中包括直營(yíng)和加盟費(fèi)收入。2425品客（Pringles）是由美國(guó)寶潔公司在1970年首創(chuàng)發(fā)明的薯片品牌，2011年4月被DiamondFoodsInc(DMND)收購（23.5億美元）

。從1998年起至今，品客（Pringles）薯片的銷售量一直維持著市場(chǎng)第一品牌的地位。

26討論：企業(yè)是要專業(yè)化還是要多元化？羅曼斯特認(rèn)為，那些堅(jiān)持把多元化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)限制在自己的中心技能或能力范圍之內(nèi)的企業(yè)，其利潤(rùn)率和成長(zhǎng)率都高于其他類型的企業(yè)，具體來說，約束型多元化企業(yè)的績(jī)效最好；單業(yè)務(wù)公司或連接型多元化公司的績(jī)效處于中游水平；而非相關(guān)型多元化的企業(yè)績(jī)效最差。波特對(duì)1956－1986年間美國(guó)33家大企業(yè)經(jīng)營(yíng)歷程統(tǒng)計(jì)結(jié)果：通過混合兼并進(jìn)行的無相關(guān)的失敗率最高，那些收購非本行業(yè)企業(yè)的活動(dòng)有74％以虧本再出售告終。27產(chǎn)業(yè)拓展多元化判斷的五條標(biāo)準(zhǔn)1、快速成長(zhǎng)時(shí)期不能多元化。2、市場(chǎng)集中度。若企業(yè)的主業(yè)為市場(chǎng)領(lǐng)先者，則需考慮其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，若距離很近則不可多元化，若距離很遠(yuǎn)，即遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過你的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則可以多元化。若企業(yè)為第三或以后位次則不可多元化。3、管理隊(duì)伍的成熟度。若管理團(tuán)隊(duì)很成熟穩(wěn)定則可以考慮多元化，否則不可以。4、技術(shù)的相關(guān)度。替代性相關(guān)或互補(bǔ)性相關(guān)，可以考慮。沒有相關(guān)，則不能考慮。5、企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)不能以追求利潤(rùn)目標(biāo)來實(shí)施多元化，而應(yīng)圍繞打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)生能力的角度來考慮多元化。28第三節(jié)基于顧客滿意的營(yíng)銷戰(zhàn)略一、顧客滿意（一）顧客滿意的涵義顧客滿意（CustomerSatisfaction）戰(zhàn)略是指顧客通過購買或消費(fèi)產(chǎn)品可感知的實(shí)際效果（或結(jié)果）與他們的期望值相比較之后所形成的感覺狀態(tài)。CS戰(zhàn)略創(chuàng)始于20世紀(jì)80年代。29（二）顧客滿意的重要性1、通過增加現(xiàn)有顧客忠誠(chéng)度增加盈利2、通過降低現(xiàn)有顧客的價(jià)格彈性來增加盈利3、通過降低交易成本增加盈利4、通過減少失敗成本來增加盈利5、通過提升企業(yè)總體聲譽(yù)來增加盈利30（三）提升顧客滿意水平的途徑1、轉(zhuǎn)變企業(yè)營(yíng)銷觀念，樹立顧客滿意的觀念2、識(shí)別顧客需求，滿足顧客關(guān)鍵需要3、產(chǎn)品和服務(wù)要永遠(yuǎn)超前于顧客對(duì)它的預(yù)期4、鼓勵(lì)顧客投訴，建立顧客反饋信息的長(zhǎng)效機(jī)制31二、顧客讓渡價(jià)值顧客讓渡價(jià)值，是指顧客從給定產(chǎn)品和服務(wù)中所期望得到的全部整體利益即總價(jià)值，這包括產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值和形象價(jià)值，去掉顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)所耗費(fèi)的總的成本而獲得的價(jià)值。32顧客讓渡價(jià)值的內(nèi)涵

顧客讓渡價(jià)值

=顧客總價(jià)值-顧客總成本33（一）顧客購買的總體價(jià)值

是指顧客購買商品所期望獲得的一組利益。包括：（1）產(chǎn)品價(jià)值。產(chǎn)品的功能、特性、品質(zhì)、樣式等，顧客需要的核心內(nèi)容。（2）服務(wù)價(jià)值。隨產(chǎn)品出售提供的附加價(jià)值。如介紹、送貨、安裝、修理。（3）人員價(jià)值。指產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的素質(zhì)和能力，影響到產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值。（4）形象價(jià)值。指產(chǎn)品品牌和企業(yè)形象。3435（二）顧客購買的總成本

是指顧客購買某商品所耗費(fèi)的所有支出。包括：（1）貨幣成本。支付的金錢。（2）時(shí)間成本。購買商品所花費(fèi)的時(shí)間。（3）體力成本。購買商品所消耗的體力。（4）精神成本。購買商品所花費(fèi)的精神。36三、顧客滿意的營(yíng)銷戰(zhàn)略（一）塑造“以客為尊”的經(jīng)營(yíng)理念（二）市場(chǎng)調(diào)查（三）打造完善的服務(wù)系統(tǒng)（四）以價(jià)格為紐帶37第四節(jié)基于競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略邁克爾·波特（MichaelE.Porter，1947—）他是哈佛商學(xué)院的終身教授（UniversityProfessor，是哈佛大學(xué)的最高榮譽(yù)，是該校歷史上第四位獲得此項(xiàng)殊榮的教授）。邁克爾·波特在世界管理思想界可謂是“活著的傳奇”，他是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，是商業(yè)管理界公認(rèn)的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”，在2005年世界管理思想家50強(qiáng)排行榜上，他位居第一。邁克爾·波特博士獲得的崇高地位緣于他所提出的“五種競(jìng)爭(zhēng)力量”和“三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”的理論觀點(diǎn)。38支持活動(dòng)基本活動(dòng)價(jià)值鏈分析邊際收益邊際收益企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購管理服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷&銷售發(fā)貨后勤生產(chǎn)或運(yùn)營(yíng)進(jìn)料后勤

幫助確定哪些資源和能力才能增加價(jià)值39價(jià)值鏈理論是把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)。企業(yè)要保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。運(yùn)用價(jià)值鏈的分析方法來確定核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析的目的在于分析公司運(yùn)行的哪個(gè)環(huán)節(jié)可以提高客戶價(jià)值或降低生產(chǎn)成本。40以下是各種品牌空調(diào)價(jià)格分析，選擇各個(gè)品牌產(chǎn)品系列中處于同一地位的一個(gè)型號(hào)空調(diào)機(jī)進(jìn)行對(duì)比。品牌成本價(jià)出廠價(jià)（廠商利潤(rùn)）批發(fā)價(jià)（批發(fā)商利潤(rùn)）零售商（零售商利潤(rùn)）格力17003200（1500）3325（125）

3610（285）美的17002240（540）

2390（150）

2530（140）海爾17502250（500）2530（180）

2616（86）志高14501700（250）1950（250）

2180（230）蘇寧14501600（150）

1600（0）

2000（400）41一、邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論

（一）波特五力模型42（二）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)基本戰(zhàn)略1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overallcostleadership）成本領(lǐng)先要求堅(jiān)決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。43沃爾瑪?shù)某杀究刂?4成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用條件45差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)名牌形象、技術(shù)上的獨(dú)特、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨(dú)特性。最理想的情況是公司在幾個(gè)方面都有其差別化特點(diǎn)。46差異化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)途徑產(chǎn)品差異化服務(wù)差異化人員差異化營(yíng)銷渠道差異化形象差異化47集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)。正如差別化戰(zhàn)略一樣，專一化戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一中心思想。4880后餐廳492012年11月17日，湖北武漢，武漢首家80后主題餐廳——8號(hào)學(xué)苑。餐廳的墻壁上擺放著80年代的收音機(jī)、熱水壺，搪瓷缸等生活用品，還有藍(lán)精靈、變形金剛等玩偶；墻上還涂有80后的小學(xué)語文、數(shù)學(xué)課本。餐廳整體布局是課堂風(fēng)格，餐桌是課桌，餐具是搪瓷缸、搪瓷盤，“課堂”上還要稱服務(wù)員為老師，吃飯前要喊“上課！起立！老師好！”據(jù)了解，餐廳是會(huì)員制，預(yù)訂叫“上課”，無預(yù)約是無法進(jìn)入用餐的，而且用餐是有時(shí)間限制的，兩節(jié)課時(shí)長(zhǎng)，中間還會(huì)有“課間休息”。一切都是80后的回憶，此時(shí)，餐廳就像一個(gè)大課堂，播著熟悉的背景音樂。課堂上允許小聲交頭接耳，但不許大聲喧嘩，只不過“學(xué)生們”是在討論吃的話題。

50二、科特勒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論市場(chǎng)主導(dǎo)者戰(zhàn)略提高市場(chǎng)占有率發(fā)現(xiàn)新用戶擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量開辟新用途增加使用量保持市場(chǎng)占有率陣地防御側(cè)翼防御以攻為守以靜制動(dòng)引起反壟斷活動(dòng)的可能性為提高市場(chǎng)占有率所付出的成本爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率所采用的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略反擊防御運(yùn)動(dòng)防御收縮防御51市場(chǎng)主導(dǎo)者戰(zhàn)略一、擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量（一）發(fā)現(xiàn)新用戶：美國(guó)強(qiáng)生公司的成功市場(chǎng)開發(fā)（二）開辟新用途（三）增加使用量二、保護(hù)市場(chǎng)占有率——防御競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)攻的戰(zhàn)略（一）陣地防御——靜地防御——市場(chǎng)營(yíng)銷近視（二）側(cè)翼防御：含義、例子（三）先發(fā)制人：含義、具體做法。（四）反攻防御：含義、具體做法52

（五）運(yùn)動(dòng)防御——市場(chǎng)擴(kuò)展（市場(chǎng)擴(kuò)大化、市場(chǎng)多