PAGEPAGE11關(guān)于企業(yè)成本控制策略的研究——以如家快捷酒店為例自從上個世紀(jì)七十年代我國推行改革開發(fā)政策以來，我國酒店行業(yè)已有三十多年發(fā)展歷史，盡管成績顯著，可是當(dāng)前整個行業(yè)發(fā)展不順，不但經(jīng)濟(jì)效益不理想，還將受到國外知名酒店集團(tuán)的擠壓。如今整個行業(yè)同質(zhì)化競爭尤為明顯，所以我國酒店行業(yè)應(yīng)當(dāng)重視產(chǎn)品與服務(wù)的個性化，可是即便推行差異化競爭手段也得立足于有效的成本控制。只有成本得到有效控制，酒店的經(jīng)濟(jì)效益才能提升，在酒店日常經(jīng)營活動中成本控制發(fā)揮著舉足輕重的作用。利用成本控制手段，有利于節(jié)約各項(xiàng)成本支出，將成本控制在預(yù)期范圍內(nèi)，這樣企業(yè)才能壓縮成本，增加經(jīng)濟(jì)效益；而且使企業(yè)經(jīng)營活動完全以相關(guān)法律法規(guī)以及制度為依據(jù)，促使企業(yè)在正確的經(jīng)營方向上前進(jìn)，全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)是酒店業(yè)務(wù)經(jīng)營活動在一定時期內(nèi)所預(yù)期達(dá)到的成果，包括對社會的貢獻(xiàn)目標(biāo)、市場目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和利益目標(biāo)。一、如家快捷酒店成本管理現(xiàn)狀與問題（一）如家快捷酒店概況如家酒店屬于如家酒店集團(tuán)下屬的一個酒店品牌，依托規(guī)范化、簡單、舒服的酒店住宿服務(wù)使大眾商務(wù)與休閑旅游客戶獲得方便舒適的住宿體驗(yàn)。如家酒店是我國范圍內(nèi)商務(wù)酒店品牌中實(shí)力最強(qiáng)的品牌，在我國300多個城市中布局了2000多家酒店。在多年發(fā)展歷程中，如家酒店曾獲得多個榮譽(yù)稱號。如家酒店于2014年憑借4.3億美元的品牌價值躋身我國品牌前100名，位居酒店行業(yè)首位。（二）如家快捷酒店成本管理現(xiàn)狀1.原料采購環(huán)節(jié)成本管理（1）供應(yīng)商渠道角度。供應(yīng)商的確立需經(jīng)過市場詢價，市場核價，部門經(jīng)理定價，總經(jīng)理批價5個程序，審批合格后，由供應(yīng)商提供營業(yè)執(zhí)照、安全衛(wèi)生許可證、稅務(wù)登記證及法人或經(jīng)營者身份證與酒店簽訂供貨合同，確認(rèn)長期合作關(guān)系。（2）采購部自購渠道角度。采購部自購?fù)瑯有杞?jīng)過申購，市場詢價，市場核價，部門經(jīng)理定價，總經(jīng)理批價5個程序，且各部門職責(zé)分離，人員崗位不相容。對于暫時性需要，或是特別緊迫需要的物資材料，同時倉庫中沒有儲備的，通過各個部門向采購部門提出購買申請，填制采購單，采購部門在對市場詢價的基礎(chǔ)上，全面對比多家的價格，由采購部門負(fù)責(zé)人確定采購價格，總經(jīng)理審批通過以后加以執(zhí)行。待物資材料買來后，直撥入各申購部門，采購部人員憑申購單，發(fā)票，及直撥單向財(cái)務(wù)部報(bào)銷。2.庫存驗(yàn)收環(huán)節(jié)成本管理倉庫驗(yàn)收時需2個人同時驗(yàn)收，根據(jù)規(guī)定的數(shù)量，質(zhì)量予以核對。倉庫保管員要妥善保管原料物質(zhì)，并對未過保證期而變質(zhì)毀損的物品與供應(yīng)商協(xié)調(diào)退換，對由于過了保質(zhì)期或人為故意及過失而變質(zhì)毀損的物品及時處置并制作盤盈盤虧表，并對相關(guān)人員予以獎罰措施。倉庫記錄人員與倉庫驗(yàn)收發(fā)出人員崗位不相容，并實(shí)行輪流輪崗制度。部門提出購買申請、倉庫進(jìn)行驗(yàn)收、相關(guān)部門在領(lǐng)取材料時需要填制采購申請單、驗(yàn)收單以及領(lǐng)取材料的單子。如家快捷酒店作為餐飲類企業(yè)每月實(shí)行實(shí)地盤存制，每月月底倉庫人員與財(cái)務(wù)人員對倉庫實(shí)物資料實(shí)行盤存并按部門制作盤存表及成本分析表。3.付款銷售環(huán)節(jié)成本管理（1）付款環(huán)節(jié)。供應(yīng)商每月月底憑倉庫及各部門驗(yàn)收單、直撥單與倉庫對賬，財(cái)務(wù)部需與倉庫匯總的數(shù)字金額予以核對，做到單單相符，才準(zhǔn)予付款，財(cái)務(wù)部須在一定時期內(nèi)將經(jīng)由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字認(rèn)可的貨款匯入供應(yīng)商專門賬戶內(nèi)。自購環(huán)節(jié)中，采購部人員憑申購單，發(fā)票，及領(lǐng)料單向財(cái)務(wù)部報(bào)銷。由于海鮮部屬于“外包”，其負(fù)責(zé)人每月憑客人的訂餐單與財(cái)務(wù)部門的點(diǎn)餐系統(tǒng)內(nèi)的品種數(shù)字核對一致后，申請付款。（2）銷售環(huán)節(jié)。如家快捷酒店已全面啟用前端點(diǎn)餐系統(tǒng)及后端監(jiān)控系統(tǒng)。電腦點(diǎn)餐系統(tǒng)予以點(diǎn)餐，大堂及包房內(nèi)服務(wù)員完成點(diǎn)餐，系統(tǒng)自動將所下訂單與后備資料庫中各部門的菜單相匹配，分流至廚房各部門確認(rèn)下單，同時后端監(jiān)控系統(tǒng)將追蹤數(shù)據(jù)，完成銷售分部門的歸檔錄入。大堂點(diǎn)餐人員一旦完成點(diǎn)餐退出系統(tǒng)后，就無法再次進(jìn)入修改訂單，若遇到客人退單或更改的情況，需要樓面部經(jīng)理才有資格登錄處理，需要特別說明情況，并且電腦系統(tǒng)會特別追蹤這類數(shù)據(jù)，并落實(shí)到個人及部門以便實(shí)行個人懲處制和部門責(zé)任制。（三）如家快捷酒店成本管理存在的主要問題1.成本管理意識淡薄如家快捷酒店對于酒店企業(yè)成本管理和控制不夠重視，在工作人員看來，成本管理屬于管理人員與資金財(cái)務(wù)部的職責(zé)，其余部門的工作人員無需過多關(guān)注成本管理。絕大部分員工的觀點(diǎn)是成本投入的多少與自己并無多大關(guān)系，體會不到市場壓力，主動參與成本管理的積極性與主動性不強(qiáng)，資源和成本浪費(fèi)的現(xiàn)象比較突出。對于酒店企業(yè)而言，尚未形成企業(yè)所有人員全面參與成本管理的局面，造成企業(yè)所有工作人員對成本管理目標(biāo)不重視，企業(yè)難以推行成本管理機(jī)制，成本管理制度形同虛設(shè)。2.企業(yè)內(nèi)部成本管理主體不明在多年發(fā)展歷程中，企業(yè)長期將成本管理看做是少部分人的權(quán)利，一直持有的觀點(diǎn)是企業(yè)成本與經(jīng)濟(jì)效益需要企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)與財(cái)務(wù)部門來把關(guān)，其他部門、班組的員工屬于生產(chǎn)者，多數(shù)員工對于成本控制的對象、方法等并未關(guān)注過，并未形成明確的成本意識。在廣大工作人員看來，企業(yè)經(jīng)營效益是否理想與自己無關(guān)，體會不到來自市場的壓力，進(jìn)行成本管理與控制的主觀能動性十分淡薄，資源浪費(fèi)現(xiàn)場比較突出，企業(yè)的成本管理制度難以真正發(fā)揮作用，效果不明顯。沒有全員性的參與，要想實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)只是空談。3.考核及獎懲制度不健全普遍情況是，酒店企業(yè)成本考核僅限于企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行考核，考核制度脫離了市場基本狀況。酒店企業(yè)的通行做法是以過去一年實(shí)際發(fā)生的成本為基礎(chǔ)，提高一定比重就是下一年度的成本考核指標(biāo)，無法按照市場實(shí)際情況作出改動，造成考核指標(biāo)與現(xiàn)實(shí)狀況存在較大差距。此外，酒店企業(yè)對于最終考核結(jié)果的獎勵與懲罰大打折扣，挫傷了員工的積極性。部分酒店企業(yè)只把部門作為考核對象，并未針對個人進(jìn)行考核，對于考核結(jié)果的激勵與懲罰不夠明確，落實(shí)不到位，因此搭順風(fēng)車以及糊弄過關(guān)的現(xiàn)象比較突出，工作人員都不會積極主動地執(zhí)行企業(yè)成本管理機(jī)制。4.對目前推行實(shí)施的成本會計(jì)系統(tǒng)依賴性較強(qiáng)，與企業(yè)推行全面成本管理制度的需要存在較大差距。目前所推行的成本管理系統(tǒng)并未使用靈活多變的成本管理和控制手段，造成成本管理的目標(biāo)是機(jī)械地為壓縮成本而壓縮成本，難以提供對決策形成支撐的有用信息，難以真實(shí)體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的具體內(nèi)容，而且無法提供所有作業(yè)階段的成本信息，難以清晰體現(xiàn)各個階段產(chǎn)生的結(jié)果聯(lián)系，最終使企業(yè)制定的經(jīng)營戰(zhàn)略與實(shí)際情況出現(xiàn)偏差。5.考核制度存在缺陷，執(zhí)行不到位。主要體現(xiàn)在：只針對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行考核，脫離了市場實(shí)際狀況；僅對企業(yè)設(shè)置的部門進(jìn)行考核，并未擬定針對個人的考核標(biāo)準(zhǔn)；激勵與懲罰手段不給力，難以有效激發(fā)員工的主動性與積極性。以廣州三寓賓館為例，對于酒店內(nèi)部業(yè)績的考核制落實(shí)到部門，可是因?yàn)閿M定考核指標(biāo)沒有以科學(xué)依據(jù)作為支撐，僅僅以過去一年實(shí)際發(fā)生的成本作為基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上提高一定比重就是下年的考核指標(biāo)，而且考核指標(biāo)也不會根據(jù)市場實(shí)際狀況發(fā)生的變化做出相應(yīng)調(diào)整，考核指標(biāo)與實(shí)際狀況嚴(yán)重不符，考核制度形同虛設(shè)。二、如家快捷酒店成本管理問題的原因分析（一）全員成本控制意識薄弱如家快捷酒店員工數(shù)量較多，在他們來來，成本管理屬于少部分人的專利，而自己只是酒店的生產(chǎn)人員，提供相應(yīng)的服務(wù)，并未對成本控制引起足夠重視。酒店對于規(guī)范成本的實(shí)施情況、目標(biāo)成本與實(shí)際執(zhí)行之間的差距以及成本預(yù)算完成的具體情況并未展開科學(xué)的考核，并未根據(jù)分工職責(zé)將成本控制所有環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益與考核結(jié)果相關(guān)聯(lián)，也并未依照所有職能部門考核指標(biāo)的核算結(jié)果，對于各個部門工作人員成本管理工作進(jìn)行科學(xué)評判。（二）酒店未能有效執(zhí)行成本控制管理制度如家快捷酒店成本管理內(nèi)部制約制度缺失，企業(yè)無法對成本控制制度進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，成本控制的內(nèi)部制約平衡制度缺失，一套完整的成本控制體系必須要是全員參與的、全酒店內(nèi)部預(yù)算并且全過程管理的思想，其次是組織系統(tǒng)的建設(shè)，通過解決組織系統(tǒng)，才能權(quán)責(zé)明晰。加大對各個環(huán)節(jié)的管理力度，對成本控制的范圍進(jìn)行細(xì)化，當(dāng)前酒店行業(yè)依舊推行粗放式成本控制制度，不夠科學(xué)和完善。此外，如家酒店管理技術(shù)水平高低對成本管理和控制工作能否順利實(shí)施產(chǎn)生重大影響。酒店加大管理力度將有利益降低酒店成本投入，可是使用此種方式來降低成本是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，為了使成本構(gòu)成與控制手段得到完善和優(yōu)化，酒店管理團(tuán)隊(duì)還需要持續(xù)學(xué)習(xí)和摸索先進(jìn)的酒店管理經(jīng)驗(yàn)與手段。高科技的設(shè)備和理念的運(yùn)用己經(jīng)成為提高酒店競爭力的核心指標(biāo)之一，高科技的運(yùn)用可以結(jié)合酒店內(nèi)部的管理，從而形成一種新的具有競爭力的生產(chǎn)能力。（三）缺乏激勵機(jī)制如家酒店難以激發(fā)經(jīng)營者的積極性和主動性，對應(yīng)的激勵制度也缺失，對成本控制的效果產(chǎn)生不利影響。以親疏關(guān)系來任命企業(yè)的管理人員，個人綜合素質(zhì)與企業(yè)經(jīng)營管理所需要求存在較大差距，難以全面發(fā)揮成本控制的功能。這部分人在經(jīng)營多次中做出的決定缺乏合理的可行性研究論證，而是沒有目標(biāo)的拍拍腦袋就做出的決定，這樣給企業(yè)經(jīng)營造成十分不利的影響。（四）酒店信息化水平制約成本降低酒店信息技術(shù)先進(jìn)與否直接關(guān)系到成本控制的結(jié)果。只利用加大對酒店管理力度使成本得到有效控制的是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，酒店內(nèi)部人員還需使用更多新技術(shù)手段，使酒店信息化水平得到全面提高。如今應(yīng)用高科技手段是酒店提升市場競爭力的有力措施，和酒店與時俱進(jìn)的管理理念互相銜接，為酒店注入更多活力和提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益。絕大多數(shù)管理人員更加看重短期投入，對于回收期限較長的先進(jìn)技術(shù)投入沒有足夠的積極性，通常只看重任期內(nèi)的企業(yè)收益是否理想，而忽視了回報(bào)時間周期較長的信息技術(shù)投入，極大阻礙了企業(yè)對先進(jìn)技術(shù)手段的使用，造成設(shè)備老化與維修成本顯著提高，不但不能使企業(yè)運(yùn)作效率得到提升，而且企業(yè)成本投入也難以得到有效控制。三、改善如家快捷酒店成本管理問題的對策（一）采用先進(jìn)技術(shù)，降低酒店企業(yè)經(jīng)營成本科學(xué)技術(shù)的全面發(fā)展和進(jìn)步不但推動了世界各國旅游企業(yè)迅速發(fā)展，同時促進(jìn)了旅游人員消費(fèi)思想觀念與具體行為做出改變，進(jìn)而旅游業(yè)獲得了實(shí)質(zhì)性發(fā)展。使用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)可以增強(qiáng)酒店的競爭優(yōu)勢，與酒店管理互相結(jié)合能夠產(chǎn)生理想的經(jīng)濟(jì)效益。其不但為在酒店住宿的旅客提供便捷、及時、舒服、差異化的服務(wù)與信息，使當(dāng)今旅客多元化、差異化的要求得到滿足，而且也提高了酒店的信息化水平。使用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，能夠節(jié)約人力資源方面的成本，需要進(jìn)一步提高人力資源的綜合素質(zhì)，提升管理的成效，降低能源成本，特別是在酒店市場營銷、商務(wù)通訊、內(nèi)部管控、設(shè)施智能化控制等領(lǐng)域引發(fā)一場全方位的創(chuàng)新和突破。新經(jīng)濟(jì)時代的到來，使人們的價值取向、工作條件以及生活方式與態(tài)度都發(fā)生了翻天覆地的變化，而酒店行業(yè)是嗅覺最敏銳的行業(yè)，緊跟社會發(fā)展趨勢，借助先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新水平，加大企業(yè)信息化構(gòu)建與管理力度，在提升營運(yùn)效率的基礎(chǔ)上，及時準(zhǔn)確地掌握市場需求動態(tài)，不僅迅速實(shí)現(xiàn)客戶的需求，而且使企業(yè)成本管理得到進(jìn)一步加強(qiáng)，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。（二）改進(jìn)成本核算方法1.餐飲核算方法（1）酒店希望達(dá)到的餐飲成本控制目標(biāo)首先，實(shí)時監(jiān)督控制，可以獲得每個時間節(jié)點(diǎn)所對應(yīng)的監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)，例如，菜品整體成本比例，單個菜品成本比例以及菜品的流動方向。其次，實(shí)時自我控制，廚房內(nèi)部單獨(dú)展開成本核算，將得到的核算結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)成本比例相對比。再次，引入內(nèi)部競爭機(jī)制，廚房擬定內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價格，按照各個部門收入草比呢對內(nèi)部的收益進(jìn)行計(jì)算。最后，以量化的形式進(jìn)行控制，所采購物品的基本庫存情況，周轉(zhuǎn)的內(nèi)在規(guī)律，對庫存規(guī)律進(jìn)行全面補(bǔ)充。（2）餐飲成本改進(jìn)思路把廚房作為收益中心，只對可以控制的成本進(jìn)行核算，不用承擔(dān)不可控的成本。借助規(guī)范的成本卡，實(shí)際銷售表將食品每天的標(biāo)準(zhǔn)使用量進(jìn)行計(jì)算，并得到相應(yīng)結(jié)果。賬面月末剩余數(shù)=上月末盤點(diǎn)數(shù)量+每日領(lǐng)用菜品數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)用量(2—4)用賬面剩余數(shù)與實(shí)際剩余數(shù)相比較，將廚師內(nèi)部收入與工作量等具體指標(biāo)掛鉤，這樣才能讓他們重視成本，全面采取措施降低成本?①把毛利率成本方式方式與標(biāo)準(zhǔn)成本法結(jié)合在一起：只利用毛利率控制手段難以達(dá)到成本最優(yōu)管理，同時使用毛利率法與標(biāo)準(zhǔn)成本卡以及凈料比例的方法，按照不同的毛利率依次核算得到飲食制品的市場售價。銷售價格=總成本/(1-毛利率)(2—5)對月底進(jìn)行考核的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分，改變過去餐飲混合毛利率的考核方式，取而代之的是全方位的考核，圖1標(biāo)明了考核的具體內(nèi)容和事項(xiàng)。圖1食品成本分類圖對上述各個項(xiàng)目依次實(shí)施成本與成本比例計(jì)算，以標(biāo)準(zhǔn)成本卡作為基礎(chǔ)進(jìn)行核算。全面分析和探究大于成本比例的成本事項(xiàng)，同時給出對應(yīng)的完善和改進(jìn)方法。②推行餐飲標(biāo)準(zhǔn)化的成本控制方式，把每月成本改變?yōu)槊咳粘杀具M(jìn)行有效管控，利用標(biāo)準(zhǔn)化的成本控制方式，需要將標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行對比分析為基礎(chǔ)，明確餐飲成本控制方面的缺陷和不足，立足于分析探究得到的結(jié)論，擬定對應(yīng)的完善和優(yōu)化辦法，確保成本比例控制在規(guī)定的范圍內(nèi)。采用標(biāo)準(zhǔn)成本分析法對成本進(jìn)行控制時，最關(guān)鍵的是標(biāo)準(zhǔn)成本卡的制作與實(shí)施；依照標(biāo)準(zhǔn)成本管理流程：運(yùn)用當(dāng)天的銷售菜肴的標(biāo)準(zhǔn)成本卡，立足于當(dāng)天菜肴銷售總量，以銷售量X每一份菜肴所有原料的配比量，對當(dāng)天所有原料的標(biāo)準(zhǔn)消耗進(jìn)行計(jì)算，同時使用購買原材料的價格，在材料消耗的基礎(chǔ)上乘以價格，得到當(dāng)天的標(biāo)準(zhǔn)成本。把當(dāng)天實(shí)際發(fā)生的成本與其進(jìn)行比較，明確存在的差距所在，針對差距比較明顯的原材料，必須找到存在差距的原因，明晰責(zé)任，想方設(shè)法降低實(shí)際所需成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差距，實(shí)現(xiàn)成本高效管理和控制。（3）餐飲成本控制具體對策執(zhí)行每天餐飲食品標(biāo)準(zhǔn)成本控制制度，第一，做到成本卡數(shù)據(jù)與考核同步更新，保證成本卡每天及時更新，在缺乏成本軟件支撐的情況下，使用軟件系統(tǒng)的數(shù)據(jù)與表格來進(jìn)行，對有關(guān)表格做出調(diào)整，使表格更易于操作。第二，整理和完善關(guān)聯(lián)度較高的生熟比例、配料凈重等相關(guān)資料，確保標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)容易操作。①利用表格工具EXCEL，進(jìn)一步完善和調(diào)整成本卡的相關(guān)內(nèi)容，酒店并未安裝成本管理軟件，之前使用的成本卡主要借助excel表格對單個菜品成本卡進(jìn)行核算，對于原材料價格發(fā)生變動的情況，使用人工操作的更新方式，效率較低，難以做到信息傳遞的及時和高效。如表1所示。表1原菜品成本卡可以把之前使用的成本卡細(xì)分為三個相互獨(dú)立的表格，分別是主料卡、輔料卡以及調(diào)料卡。細(xì)分以后需對主料的價格作出調(diào)整，因?yàn)楦淖兞嗽瓉淼闹刃蛞院笮畔⑤斎胄矢?，此外，三個成本卡能夠?qū)Τ杀具M(jìn)行更細(xì)致地管理：主料卡對主要的成本金額進(jìn)行顯示，輔料卡按照市場售價的改變而進(jìn)行變動，調(diào)料卡能夠?qū)φ{(diào)料進(jìn)行更細(xì)致的管理：即按照預(yù)先確定的菜品單就能得到理應(yīng)消耗的調(diào)料的數(shù)量，以銷售數(shù)量為依據(jù)得到調(diào)料的使用量，對調(diào)料使用進(jìn)行有效考核，從而搭建起調(diào)料的標(biāo)注庫存。按照審核軟件中的每天餐飲菜品整理表格上的數(shù)據(jù)，根據(jù)成本卡的數(shù)據(jù)在倉庫軟件系統(tǒng)中進(jìn)行輸入和儲存，系統(tǒng)能夠自動生成出庫單，而且提供標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)。②立足于標(biāo)準(zhǔn)存貨對盤點(diǎn)表進(jìn)行調(diào)整和完善：把盤點(diǎn)表根據(jù)部門作出劃分，而部門以下的根據(jù)采購的食品的種類進(jìn)行劃分，包括海鮮、蔬菜、水果、肉類、食用油等。熱菜/涼菜部：按照廚師所管理的冰箱（因?yàn)椴似氛{(diào)整較為穩(wěn)定，每一個廚師使用的食材不會發(fā)生較大改變，可是到了月底所剩余的量有差異），將冰箱的編號標(biāo)注為冰箱1、2、3...6，在對冰箱做出編號的基礎(chǔ)上，對食品進(jìn)行大的類別劃分，按照上個月底盤點(diǎn)的情況全面整理調(diào)料。2.客房核算方法進(jìn)一步細(xì)化客房的物料用品的管理工作，對服務(wù)員進(jìn)行相應(yīng)的考核，同步實(shí)施客用品消耗與工作量考核的方式，每個月月初服務(wù)員負(fù)責(zé)上報(bào)每一個使用的量（客房部經(jīng)理、二級庫管理人員需要簽字確認(rèn)）。核算方法的改變可以實(shí)現(xiàn)兩點(diǎn)：個人的績效考核；客用品使用量精確化。（三）控制人工成本與調(diào)動員工積極性并重考慮到酒店屬于服務(wù)行業(yè)，需盡量降低人員流動的比例，有效控制人力資源方面的成本，激發(fā)員工積極性與主觀能動性全面參與成本管理和控制。在酒店所有成本構(gòu)成中人力資源成本所占比重較高，需要利用壓縮人員，對編制和崗位進(jìn)行合理確定，切實(shí)降低人力資源成本的投入。如果企業(yè)富余人員較多，將導(dǎo)致人工成本投入不科學(xué)以及效率低下。很多酒店企業(yè)在進(jìn)行成本控制使都需要實(shí)現(xiàn)精簡人員、提高效率的目標(biāo)，通過此種方式使人力資源方面的成本投入得到有效控制。可是從企業(yè)戰(zhàn)略層面來說，對人力資源成本的管理直接關(guān)系到企業(yè)能否在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟和獲得更大發(fā)展，這是因?yàn)槿瞬攀菦Q定企業(yè)發(fā)展的根本因素，而對人力資源成本進(jìn)行管理必將對企業(yè)員工造成影響。站在企業(yè)管理的角度，對人力資源成本進(jìn)行管理直接與人才資源的挖掘有關(guān)，事關(guān)企業(yè)能否增強(qiáng)創(chuàng)造收益的能力，也與企業(yè)總體成本控制所能達(dá)到的效果息息相關(guān)。只有全體員工積極參與，成本控制目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)全員參與，就必須采取相應(yīng)措施，調(diào)動全體員工積極性。提高員工的福利待遇，增加員工的歸屬感與忠誠度，不但能夠降低員工頻繁流動造成的成本大幅上漲，獲得更多客戶支持和認(rèn)可，有效控制服務(wù)成本，同時還能激發(fā)員工的主觀能動性，調(diào)動所有員工實(shí)現(xiàn)對企業(yè)成本的全員控制。（四）通過酒店價值創(chuàng)新，開拓競爭空間如今全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展聯(lián)系日益緊密，雖然酒店企業(yè)最開始參與市場競爭的條件，比如，硬件設(shè)備、服務(wù)水平等，對于提升企業(yè)核心競爭力至關(guān)重要，可是部分新的因素也異軍突起，即創(chuàng)新的理念與技術(shù)手段。按照我國酒店企業(yè)發(fā)展的基本情況與全球酒店行業(yè)未來的發(fā)展形勢，只有盡快推進(jìn)價值創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)對成本投入的有效控制，還能不斷加強(qiáng)自身的核心競爭力。所謂價值創(chuàng)新是酒店企業(yè)基于對現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品和顧客需求的分析，為顧客提供更大的價值，同時降低酒店企業(yè)的成本。最重要的是突破酒店行業(yè)的常規(guī)做法，盡量開發(fā)為客戶創(chuàng)造價值的新途徑和渠道，對于各個細(xì)分市場創(chuàng)造個性化的服務(wù)與產(chǎn)品。酒店企業(yè)進(jìn)行價值創(chuàng)新，可以通過以下方法:第一，打造酒店行業(yè)新的價值曲線。酒店企業(yè)管理人員需對企業(yè)的服務(wù)做出細(xì)致分類：需要取消的服務(wù)與設(shè)施，降低到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下的產(chǎn)品和服務(wù)、應(yīng)當(dāng)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品與服務(wù)、企業(yè)過去從未提供過但是需要借助企業(yè)自身力量去開發(fā)創(chuàng)造的產(chǎn)品和服務(wù)。在此前提下打造酒店全新的價值曲線，時客戶獲得更大的價值。以法國雅高酒店為例，為了突出自己在低端酒店市場中的競爭優(yōu)勢，在全面分析調(diào)查的基礎(chǔ)上，企業(yè)管理層全面突破酒店行業(yè)管理的習(xí)慣做法，對客戶看來無關(guān)緊要的設(shè)施與服務(wù)進(jìn)行取消，譬如，消費(fèi)水平較高的餐廳與休息室被取消，減少房間的面積，僅配置簡單的家具。而且增添部分在客戶看來比較關(guān)注的設(shè)施與服務(wù)，例如，增加床的舒適度，使房間更清潔和安靜，這樣為客戶創(chuàng)造了新的價值。通過這樣的改變，雅高酒店在成本投入方面的競爭力顯著提高，因?yàn)槌杀镜玫接行Э刂?，雅高酒店對客戶比較關(guān)注的服務(wù)進(jìn)行了完善和優(yōu)化，其服務(wù)水平遠(yuǎn)超法國普通的一二星級酒店，可是價格只比星級酒店稍高。結(jié)果其在低端競爭市場大獲全勝，常年保持極高的入住率，獲得極好的經(jīng)濟(jì)效益。我國國內(nèi)較成功的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌包括上海的錦江之星連鎖酒店、北京市的建國客棧等，此類酒店的共同點(diǎn)是外形簡潔，設(shè)施簡單，可是住宿的基本設(shè)施非常完善，價格經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，靠物有所值贏得了市場，全年開房率始終保持在很高的水平，帶來了豐厚的利潤。這類經(jīng)濟(jì)型酒店在低端市場上勢不可擋，正在全國范圍內(nèi)快速擴(kuò)張。第二，建議顧客加入到服務(wù)的各個和環(huán)節(jié)，獲得親身感受和體驗(yàn)。譬如，在酒店推行流水線與自由度較高的入住登記與退房結(jié)賬的過程，對于商務(wù)客房增添傳真機(jī)、國際互聯(lián)網(wǎng)、計(jì)算機(jī)等硬件設(shè)施，讓客戶加入到服務(wù)過程中來。這樣能夠使價值在傳遞中保持一致性，即便員工數(shù)量不足，也能提高服務(wù)項(xiàng)目的數(shù)量，不僅使人工成本得到有效節(jié)約，而且也獲得了客戶的支持和認(rèn)可。在推行價值創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，最重要的是把握住提供服務(wù)的重要環(huán)節(jié)，不僅使酒店運(yùn)營成本得到有效控制，而且客戶也減少了費(fèi)用支出，使客戶得到的服務(wù)與其支付的費(fèi)用高度匹配，提高客戶的滿意度，不斷提升酒店在細(xì)分市場中的核心競爭力。我國酒店行業(yè)面臨重大挑戰(zhàn)和威脅，特別是所占比重較大的國有以及國有控股酒店，為了更好應(yīng)對挑戰(zhàn)，需要從宏觀與經(jīng)營兩大層面入手。在宏觀層面，加