某某產品質量、成本關鍵控制點分析及控制措施建議某某公司的運鈔車產品2001年存在較多的質量缺陷01年3BJ-C質量缺陷統(tǒng)計01年生產3BJ-C車82輛，缺陷數(shù)619個，平均每輛車缺陷數(shù)7.5個資料來原：某某公司01年質量統(tǒng)計報表，XX分析1質量缺陷發(fā)生源分析質量缺陷技術開發(fā)設計缺陷標準不統(tǒng)一糾錯不及時制造工藝采購外協(xié)自檢/互檢不嚴工藝紀律差技術標準不全外檢控制不嚴無質量索賠制度工藝脫離實際缺乏高水平的工藝師對設計缺陷的反饋不夠2技術管理薄弱是某某產品慢性質量缺陷的主要發(fā)生源問題點 現(xiàn)狀/原因 實例設計圖標準混亂3只是對英方圖紙進行中文化翻譯，未進行標準轉換，造成制造、外

協(xié)的質量缺陷。約翰遜公司主要是靠工人的技能

保證質量，其設計圖中有較多錯

誤，技術部在圖紙轉換時未進行嚴嚴格審核、修正。對生產過程中發(fā)現(xiàn)的設計缺陷糾錯不及時，造成同一缺陷連續(xù)發(fā)生。外拉門軸英方設計圖要求用

Φ40×5㎜鋼管，但國標是

Φ42×5㎜的標準，外協(xié)廠按國標生產立管，但堵頭卻按原尺寸生產，長期靠補焊加固堵頭長期以來三門異響是最主要的質量缺陷，終檢不合格率70%左右。其原因是鎖桿與配合部間隙過大、懸掛式隔離門底部與滑槽撞擊等設計缺陷所致。糾錯不及時設計缺陷較多注：慢性質量缺陷是指因設計造成的長期性質量問題技術開發(fā)中的質量控制點及措施設計方案評審產品試制關鍵點控制方法行動計劃設計確認市場支持組與開發(fā)試制組共同提出設計方案后，組成評審組對方案進行評審，評審的關鍵點為：-功能規(guī)劃是否滿足合同要求，-方案是否合理-外包方案審定-標準化/模塊化審定-改裝后整體性能評審快速進入高門檻輸出4以設計方案為指導，由設計人員、工藝部人員、高水平技師組成項目組，快速進入試制。-設計+試制=面向生產的設計-通過試制驗證/修改設計圖-在試制過程中形成工藝初案項目組完成設計后，組成評審組對設計輸出進行評審。-設計結果驗證：設計結果試算+樣品試驗-圖面標準化審查3月底以前招聘一名技術管理能力強的總工程師，總體負責技術開發(fā)和工藝開發(fā)工作在總工程師的主持下，4月底以前修正設計評審制度。制造中的過程控制不嚴是突發(fā)性質量缺陷的重要發(fā)生源問題點 現(xiàn)狀/原因實例自檢/互檢缺少制度規(guī)范除對防彈玻璃劃傷實行了互檢外（效果很好），其他項目未制定自檢互檢標準和相應的獎懲措施02年生產3BJ-C車10輛，其中6輛玻

璃膠起泡，原因是操作者未按工藝要求求作好前處理、打膠不均勻造成工藝紀律差對設計缺陷反饋不夠對設計中的缺陷反饋不夠，不按設計要求加工。執(zhí)行工藝不嚴格，工藝脫離實際時，反饋不夠，擅自改動加工工藝軸承裝入后端面無限位固定措施，工人只好在端面打樣沖眼，引起變形固定。（見下圖）打樣沖眼5制造過程中的質量控制點及措施質量問題放大機制根除機制關鍵點控制方法行動計劃將工序間自檢/互檢的檢查項目、檢查要點記入“標準作業(yè)書”，發(fā)現(xiàn)上工序質量問題應立即停止作業(yè)，不允許在廢品上重復加工。品質部嚴格按圖紙及工藝進行檢驗，發(fā)現(xiàn)設計、工藝問題時應停止作業(yè)，協(xié)調相關部門立即解決，問題未解

決前不進行作業(yè)。新成立的工藝部在02年12月前完善所有工序的加工工藝，制定標準作業(yè)書、制定工序

自檢/互檢標準、設計/訂購必需的專用檢測量具。4月15日前，XX協(xié)助制定質量獎懲制度（市場投訴、違反工藝操作等）。不在廢品上重復加工一次曝露徹底根除6召集責任部門立即提出解決方案。將新的方案制度化、標準化，重新修正標準作業(yè)書，所有的生產作業(yè)必須按標準作業(yè)書執(zhí)行。發(fā)現(xiàn)問題、徹底根除是提高某某產品質量的重要手段發(fā)現(xiàn)質量問題停止作業(yè)探明原因解決方案方案制度化恢復作業(yè)臨時措施自檢/互檢按檢驗標準專檢市場反饋立即停止作業(yè)，曝露問題向上工序責任人或責任部門反應責任部門協(xié)調相關人員分析原因最終解決方案出來前可制定臨時措施，經批準后恢復作業(yè)。提出最終解決方案。修改相關標準，將方案制度化，對有關人員進行培訓。嚴格實施新標準。流

程7控制方法 行動計劃品質部在4月底以前修正質量過程控制文件XX在4月15日前協(xié)助品質部制定《質量問題信息反饋流程》采購/外協(xié)部品質量控制不嚴對某某產品質質量產生很大影響問題點 原因 實例對外協(xié)廠質量控制手段偏弱8重點部品外協(xié)廠未完全實行雙軌制，外協(xié)廠對質量問題整改力度不夠。質量索賠制度不充分，也沒真正實施，外協(xié)廠無壓力質量意識不足。外購/外協(xié)部品檢驗不充分外協(xié)/外購部品普遍缺少技術標準，外協(xié)廠交貨隨意性大。外協(xié)/外購部品缺少檢驗標準，受入檢查不充分。噴漆不合格是公司一直未很好解決的質量問題。02年生產

10輛3BJ-C車，不合格達32項其主要原因是噴漆環(huán)境不凈及操作不當引起，但始終得不到解決。外購座椅，沒有什何技術要求，無檢查標準，出現(xiàn)質量問題后

無法向供貨商索賠。采購/外協(xié)中的質量控制點及措施關鍵點控制方法行動計劃02年7月底以前，技術部提出所有外協(xié)/外購部品技術質量標準。02年12月底以前，工藝部完成重點采購部品的檢測標準商務部在02年的采購合同中制定質量索賠條款，目前公司還沒有技術標準的外購/外協(xié)件，可暫時采用供應商或國家標準作為合同附件。品質部在7月份前完成拐臂等重要外購部品的專用檢測量具。對重點部品或質量不穩(wěn)定部品實施兩軌制供貨，供貨量向質優(yōu)者傾斜建立完備的產品技術標準，技術部

自己建立有困難的，可以借鑒供貨商商標準。某某不可能購買所有的檢測設備，

對部份部品可以免檢，但應在采購合合同在訂立質量索賠條款，將質量

標準作為合同附件。每批購入品，均要求供貨商必須出

具自檢或專業(yè)機構的檢驗合格證。選選擇供貨商時加強質保體系認證。在技術標準的基礎上，對重點購入品品建立標驗標。加大質量控制力度健全質檢標準9某某成本控制措施成本較較高采購外協(xié)失敗的產品設計缺陷質量/功能過剩制造財務費費用技術開開發(fā)部件損耗高出料率低采購成本高外協(xié)成本高貸款多庫存大加工困難的設計某某成本控制分析供貨商信用用期短11不能向客戶提供有效價值的設計是最大的的浪費、最大的成本發(fā)生源問題點 現(xiàn)狀/原因實例第一批52輛運鈔車，僅售出1輛輛。今年開發(fā)7個新車型，技術開發(fā)發(fā)瓶頸凸顯外板立筋本只需打40個?6?的孔，因設計錯誤，從開始生產到現(xiàn)在在一直打著80個孔。12不能快速回應客戶戶的需求對客戶需求把握不準，技術開發(fā)與與市場脫節(jié)。設計能力弱，無法即時滿足客戶定定制化需求設計缺陷較多質量/功能過剩加工困難的設計現(xiàn)有車型是在原英方設計基礎上取取消部份功能塊而來。運鈔車的整整體功能與定位已發(fā)生了變化，技技術部未對采用部份的功能、成本本進行全面的審視由于家族企業(yè)的歷史原因，

Johnson公司的設計欠規(guī)范，設計缺陷較多，技術部對引進技術消化、驗證不充分技術部整體開發(fā)能力弱，設計人

員不了解生產實際，沒有從成本、容易加工的角度進行設計。某某在設計中較普遍地存在忽視成本的現(xiàn)象對影0.010.050.10.20.3127654加工3費增長長率加工精度某某運鈔車目前全部采用進口防彈板（9000元/噸），部份客客戶有選用國產防彈板（5000元/噸）的需求，但因某某在設計上沒有為用戶提供這種個性化定制的機會，一定程度上增加了成本（800元/輛）。產品成本的50%是是由設計決定的13四維約翰約在設計中較普遍的存在不注重制造經濟性的現(xiàn)象孔的形狀底部平面需特殊工具削平只用鉆頭加工就可完成切面形狀端面是球形需用成形車刀用普通車刀就可加工軸承套精度要求?15±0.006精度要求過高，而表面精糙度1.6的要求又過低，質量過剩與設計錯誤并存（見上圖）14關鍵點控制方法行動計劃技術開發(fā)人員到市場（組成銷售團

隊），了解客戶需求、引導客戶需

求，在滿足客戶需求的前提下，盡

可能多地利用現(xiàn)有模塊，減少重新設設計。以功能為導向、以價格為導向的多種產品組合，滿足用戶的不同需求XX協(xié)助銷售總監(jiān)在3月底以前完成顧問式銷售模式。4月15日前，XX主導完成銷售售部與技術部、商務部的業(yè)務務/信息流程，顧問式銷售模式制度化。02年4月底以前，在總工程師主持下，完成“設“計方案”、“標標準化”、“工藝”等”評審點設置，完善設計評審。技術開發(fā)中的成本控制措施以市場為導向的技術開發(fā)模式重視成本的設計面向生產的

技術開發(fā)模式式15對設計輸出結果加強標準化審查、

樣品驗證工作，不輸出有缺陷的設計計。對英方設計結果在全面正確性、經

濟性審視的基礎上，結合市場狀況進進行二次開發(fā)。設計與試制并行，在試制中修改設計、工藝。成本較較高采購下協(xié)失敗的產品設計缺陷質量/功能過剩制造財務費費用技術開開發(fā)部件損耗高出料率低采購成本高外協(xié)成本高貸款多庫存大加工困難的設計某某成本控制措施供貨商信用用期短人工費高16制造成本占總成本的72%是成本控制的重點產品成本銷售收入制造費用銷售費用管理費用利潤-646萬占總成本的的72%17占總成本的的2.4%占總成本的14.4%占總成本的的12.7%制造成本構成分析及成本控制措施3BJ-C成本構成單位：元控制措施招標、彈性合同價詢價、比價制度已由自己加工，詳見材料控制詢價、比制度、材料管理定額管理，庫存管理，工藝改善

?優(yōu)化工序結構，改善計酬方式18與供應商組合訂貨，可大幅度降低底盤成本對象特性 控制措施 行動計劃價格高，所占成本比重大，價價格降低的絕對金額大價格與訂貨量關聯(lián)度較大，價價格透明度較高代理商據(jù)銷量享受廠家不同的的價格優(yōu)惠及信用政策可供選擇的代理供應商數(shù)量較較大，代理商間競爭激烈收集底盤廠家對代理商銷售政政策的難度不大19搜集廠家對分銷商的銷售政策，了了解分銷商享受的價格、信用優(yōu)惠惠及條件在充分了解信息的基礎上，與代理理商組合訂貨，共同分享廠家優(yōu)惠惠。供應量相對集中，形成批量優(yōu)勢（（不同底盤也盡可能集中到一家供供應）以量為籌碼，重點關注售價、信用用期兩個點，尋求綜合效益最大化化。在訂貨量前景不明的前提下，與對對方簽定彈性合同價：逐月先按420輛的供貨價結算，年底底再按實際訂貨量所對應的價格清清算。即時了解底盤廠家的價格動態(tài)，相相應調商務部盡快收集底盤家廠的銷售政策。商務部在4月底以前完成成與底盤供應商的商務談判。簽訂與訂貨量關聯(lián)的

彈性合同價，便于測算算在不同銷量前提下

的動態(tài)損益，為營銷策策略提供基礎單車成本降低1.5萬/輛采用比價購買，將有效地控制配套件成本對象特性控制措施 行動計劃定制部品加工的復雜性及無參參照價的特點，造成某某難于于準確估算配套廠真實成本，價格透明度低。不同配套廠因其生產水平、成成本水平不同，配套價格存在在一定差異。按標準報價單，二家以上報價將多家報價資料逐項對比，從

各報價資料中抽出價格最低的各各單項形成部品采購目標價。以采購目標價為基礎選擇質量評審合格的供貨商談價。公章抽出價格最低項項，形成采購目目標價標準報報價單單價格談判4月15日前，XX協(xié)助商務務部制定比價購買制度、制定合同評審流程商務部4月底以前完成配配套廠家調查（二家以上上），在比價的基礎上簽簽訂今年外協(xié)合同。20單車成本降低3000元/輛在更大范圍內選擇多廠家外協(xié)，消除區(qū)域性價格壟斷，降低成本對象特性 控制措施 行動計劃因零件運輸?shù)脑?，對外協(xié)廠區(qū)域性要求高。在區(qū)域內容易形成相對的價格壟斷。價格的可比性較弱。加工價格與加工量有較大相關性。21噴漆為某某剝離出去的加工環(huán)節(jié)，價

格把握應該較準，且外協(xié)廠已有轉讓

的意愿，估計降價空間有限。但噴漆

的最大成本在于材料耗用，不同噴漆

廠的價格差異較大，建議盡快開發(fā)第二二外協(xié)廠或盡早決定是否收回自行噴漆激光切割、儒豪加工，在更大區(qū)域內尋找第二廠家。按不同產量簽訂彈性供貨價4月底以前，商務部完成成外協(xié)廠家調查（二家以以上）。在調查的基礎上盡快決定定噴漆是繼續(xù)外協(xié)或是收收回自已噴漆。單車成本降低2500元/輛22加強庫存管理，分析材料廢損原因，降低生產過程中的損耗關鍵點 控制方法 行動計劃按計劃部門下達的《發(fā)貨計劃》控制部品及材料領用，計劃外領用必須出具報廢單。庫房納入財務部管理。按當期生產量，將所有沖壓/裁料/彎形件計劃下達給庫房（視庫房為加工工序），庫房集中中進行套料優(yōu)化后交相應工序加工，然后收

回所有部件及邊角料。房庫按《發(fā)貨計劃》將板材件發(fā)放各裝配工序。材料消耗定額管理：板材通過工藝改善（AMADA排料軟件）、分析邊角廢料修定目前定額。裝配件、膠、清洗劑通過發(fā)貨計劃進行定額控制。易損工具以舊換新，耐用工具按產量制定定額，節(jié)約歸已，定期修額。工時定額：通過簡易流水線強制性節(jié)拍調整并執(zhí)行工時定額。邊解廢料由庫房管理，就成形材料組織相關人員進行工藝改善或再利用分析，視情況而修定相應工序定額。庫存管理定額管理邊角料/廢品品處理財務部立即接管庫房XX協(xié)助財務部在3月底以前完成中間庫選址及庫存管理流程。生產部4月底以前完成

AMADA排料軟件的采購/安裝生產部3月底以前完成目前材料/工時消耗定額制定工作。嚴控入口分析出口規(guī)范過程單車成本降低2850元/輛王總意見，XX分析加強中間庫管理是降低材料消耗的關鍵生產計劃發(fā)貨計劃套料優(yōu)化下料/彎形中間庫下達計劃裝配線板材套料方案沖壓件沖壓件邊角料邊角料分

析修額/工藝改改善23改善計酬方案，使直接人工費增長率低于產量增長率對象特性 控制措施 行動計劃操作者總收入降低后，會引起情緒波動，引發(fā)潛在的質量和進度隱患裝配型生產以手動時間為主，工時個性化差異大、受生產環(huán)環(huán)境影響大，難以找到合理

的工時標準。目前按計件方式計酬，超過

基本定額后的單車獎勵偏高，產量提升越大、其敝端越明顯因生產引起的質量問題無懲戒措施，容易造成重進度輕質量的現(xiàn)象24生產部在4月15日以前完成目前計件工資方式生產部立即著手調查/分析簡易生產流水線的可行性及方案。建議在建立簡易流水線前，仍

采用計件方式，改善計酬方案，在總體收入不降低的前提下，使使產量增長超過收入的增長。因生產質量而發(fā)生的所有售后費用，由責任部門承擔，在超產獎中扣除。單車成本降低1000元/輛成本過高采購下協(xié)失敗的產品設計缺陷質量/功能過剩制造財務費用技術開發(fā)部件損耗高出料率低采購成本高外協(xié)成本高貸款多庫存大加工困難的設計某某成本控制措施供貨商信用期短25減少預投，有效利用供應商信用，實現(xiàn)采購資金凈流入關鍵點 控制方法 行動計劃采取多種形式獲取訂單，如客戶提供底盤嚴格控制客戶預付款比例應收帳款回收與銷售提成掛鉤，以收回貨款為提成依據(jù)。完善合同法務審查、重視客戶資信調查辟免造成呆帳、壞帳。應收帳款管理供應商信用在庫削減26與供應商談判放帳期，特別關注底盤、噴漆、激光加工等大額處購、外協(xié)廠家商的放帳期?？s短制造周期，加快信用期內的資金周轉。空調、防彈玻璃建立寄售庫3月底以前XX協(xié)助制定，以收回貨款為提成依據(jù)據(jù)的激勵機制。XX協(xié)助商務部在4月15日前制定合同審批程序序及流程XX協(xié)助生產部在4月15日前完成生產計劃流程程、采購計劃流程按訂單下達采購計劃，采購部門按計劃要求的數(shù)量、時間訂貨。除防彈鋼板外，其余材料原則上不作預投。通過上述措施降低成本后，還需以此為基礎制定當期目標成本降低損耗提高出材率降低單車人工費設計/工藝改善降低外協(xié)